银行提升方案

银行提升方案（共9篇）

银行提升方案 篇1

银行服务质量提升方案

银行服务质量提升方案

为进一步提升网点服务品质，深入推动“赢在大堂，胜在网点”转型项目，深化网点6S管理，增强网点营销和服务能力，树立良好服务品牌形象，特制定本方案。

一、总体思路

20XX年全行网点服务品质提升的总体思路是：贯彻新一届党委工作部署，践行“客户至上，始终如一”的服务文化，以客户为中心，以管理为基石，以创新为动力，加强服务管控，强化精细管理，推进队伍建设，提高客户粘度，在固化网点“两个标准”的基础上，推进网点从交易结算型向营销服务型、顾问体验型转变，全面提升网点服务品质和营销能力。

二、工作目标

围绕上述总体思路，20XX年服务品质提升的具体目标为：

(一)员工服务水准明显提高。以客户为中心，落实首问负责制，客户满意度继续提高，网点“神秘人”检查达到优良水平，力争达到90分以上。

(二)员工服务技能持续提升。服务营销团队不断扩大，专业服务能力不断加强，网点营销人员培训500人(次)，零售业务培训师配备。

(三)网点转型项目加快推进。全年转型项目推广完成网点导入超过30%，实施“软”转导入期间，以上网点须同时完成6S管理导入落地。

(四)网点服务投诉明显降低。建立完善的投诉处理机制，做到“及时发现、有效控制”，防止客户投诉升级，客户满意度达到85%以上。

(五)网点标杆创建稳步推进。实现网点示范单位创建和服务明星评选居省内同业前列。

(六)网点服务效率明显提升。加快科技创新，优化网点服务流程，建立预约排队、免填单服务等服务，客户排队等候时间明显降低。

三、工作措施

网点服务品质提升不仅直接关系着网点市场竞争力的提升，更是关系着网点转型的成败和零售业务转型的质量和效率。对此，各行要高度重视，认真采取有力措施，切实做好以下几个方面工作：

(一)强化网点服务管控，提升服务规范化水准。

1。目的：通过日常工作的不断细化，强化网点服务管控，扩大“神秘人”现场检查范围，加大非现场视频检查频次，建立立体化、多层级的服务监控体系;优化整合网点服务检查指标，加大短板指标权重，增设转型评价指标，建立动态化、差异化网点服务检查指标体系;有效运用服务检查结果，强化正向激励，确保全行网点服务品质及客户满意度稳步提升。

2。内容及措施。

营业部：

(1)上半年，制定下发《省分行营业部20XX年网点“两个标准”考核方案》，每周通过视频联网监控系统，对全行网点“两个标准”开展非现场检查，发现问题直接纳入全行年度绩效考核服务品质评价项目，并下发检查整改通知书至各支行，通报频率为每周一次。

(2)2月份，完成“神秘人”检查第三方咨询机构外包前期准备工作，启动“神秘人”现场检查。营业部将分季度组织开展“神秘人”检查，每期至少检查覆盖全部支行及60%营业网点，复查上期85分以下服务落后网点，视频监控检查不少于2次，全年检查覆盖面达到100%。召开“神秘人”检查通报会，主会场为当期分数排名后三名一级支行及相关网点。

(3)4月-5月，积极推进20XX年度“千佳”网点创建工作。准备申报“千佳”的网点要加快环节改造及设施配备，加强团队管理、服务管理及文化建设，提升营销能力与服务品质。

(4)8月底，组织“五星级”服务网点创建，并择优推荐参评中国银行业协会文明规范服务示范单位。

(5)9月底前，在营业部局域网增设服务品质通报专栏，对网点“两个标准”开展非现场检查，发现先进示范典型的给予公开表彰、不规范行为进行公开通报批评。

(6)整合零售业务培训师队伍，建立快速修复团队，可分为晨会组、职业形象组、大堂经理组和柜员组，针对在“神秘人”检查、非现场检查、现场检查中暴露出来的各种问题利用下班时间进行快速导入，避免资源过度集中和浪费。

支行及网点：

(1)各支行要加强对营业网点的日常管理和培训，加大奖罚力度，通过抽调录像、不定期深入网点检查，科学制定弹性排班计划，一级支行做到每周开展一次非现场检查，每月综合检查面不低于100%，且每季检查通报以正式文件抄送营业部。

(2)各网点要充分发挥晨会的作用，重点做好情景演练、新产品学习、6S管理学习、营销话术练习和互动创新。一级支行行长每个月至少参加一次网点晨会，支行分管行长每半个月参加一次晨会、抽查一次录像、开展一次现场督导，相关情况要建立台账。各支行不得对晨会、开门迎客流程自行修改，其他流程有优化必须逐级上报同意后执行。

(3)大堂经理在营业时间内必须全天候在岗，专职大堂经理因事不在岗时，网点应实行大堂经理岗位的轮班制，确保大堂经理100%在岗。网点负责人和大堂经理应承担起监督职责，要按照“6S”标准和“柜员七步曲”要求，督促柜员保持柜面整洁，做到统一举手礼、双手接递和“五声”服务等，做好物品定位准确，严禁私人物品出现在客户视线范围内。

(二)强化营销人员配备，提升整体实战能力。

1。目的：通过加强各岗位特别是营销人员的配备和培训，建立以网点负责人为核心，包括大堂经理、客户经理、理财经理、非现金柜员在内的专业化团队，有效理顺各岗位业务范围，充分发挥渠道分流作用，提升网点服务效率。

(1)依托本条线业务骨干、零售业务培训师团队及第三方培训机构师资，有针对性地设计培训课程，分层次、分岗位、分阶段、集中式组织零售业务团队各重点岗位人员培训，提高重点岗位员工的实战能力。全年力争实现轮训营销类人员达500人(次)以上，导入网点至少培养一名产品讲师(兼职)的目标，提升网点举办客户理财沙龙的能力，增强客户拓展与产品营销水平。1-3月组织“春天行动”营销服务培训班，为期5天。

(2)逐步提高网点营销人员占比。以支行为单位，逐个研究网点劳动组合，采取增机减柜、压高增低、点间调配等措施，结合校园招聘等方式，逐步配齐配强营销人员，确保网点营销人员占比达到50%以上。所有网点至少配备专职大堂经理和非现金柜员各1名，精品网点至少增配1名个人客户经理，理财中心和营业部至少增配1名理财顾问和1名大堂副理，建立与贵宾客户规模、有效管户要求相适应的个人客户经理队伍，切实提升网点营销服务能力。

(3)抓好大堂经理团队建设。各支行要通过内部挖潜和新增员工双管齐下，配齐配强大堂经理队伍。建立大堂经理(大堂副理)的选拔任用机制，严格大堂经理准入标准，在全辖范围内组织公开选聘，切实将沟通能力强、业务能力强、营销能力强、管理能力强的员工选拔到大堂经理岗位。各支行要按照《转发总行关于进一步加强基层管理的意见的通知》要求，落实专职大堂经理进入网点管理团队的岗位职责和待遇，提升大堂经理在网点现场管理中的地位和作用，建立由网点负责人、运营主管、大堂经理组成的管理团队，充分发挥大堂经理现场管控作用，实现网点内外部科学管理、有效联动。

(4)加强零售业务培训师管理。根据总行《关于印发的通知》，落实”二级分行零售业务培训师至少配备2名，支行本部至少配备1名、10个网点以上支行本部配备两名的要求，并建立零售业务培训师工作组，由营业部个人金融部集中管理，从事服务管理、转型推广导入、服务营销技能培训及产品知识宣讲等工作。同时要按照《中国农业银行零售业务培训师管理办法》有关要求，落实培训师网点包挂责任和积分考核管理，督导培训师对挂钩网点进行服务辅导，同时建立积分管理档案，对积分不合格，责任落实不到位的培训师，及时淘汰退出。

(三)强化转型导入和6S管理落地，提升网点综合竞争力。

1。目的：通过开展软转型和“6S”管理的二合一导入工作，有效理顺岗位职责，改进优化营销服务流程，导入全面绩效管理的同时，规范柜员台面定位，物品设施摆放有序，网点精细化管理水平有效提升，促使网点服务文化行为化，推动网点从交易结算型向服务营销型转变。

“二合一推进”由营业部为主导，按照省分行《省分行营业部“赢在大堂，胜在网点”转型项目推广实施方案》，按“121”模式以项目管理方式推进，同时导入“6S”管理。20XX年全辖项目推广的总体目标是完成网点导入30%，精品以上网点全部完成。

(1)1月-3月，组织全辖内训师在营业部营业厅进行试点，探寻行之有效的可复制推广的模式，确定本年度导入网点名单，制定本年度导入方案，并召开软转型项目推广启动会。

(2)4月-11月，结合实际，以零售业务培训师为主力，逐步序时导入，营业部按月跟踪导入情况。

(3)每年定期开展再次对推广的网点进行一次验收，强化对导入工作的督导检查、成效验收及经验总结，每期抽查网点数为当期样板网点打造计划数的50%。

制定出台网点软转型考核办法，明确费用激励政策，组织对各支行转型网点进行抽验，并对样板网点建设进度慢、执行力、推动力不强的支行予以督导，验收结果纳入全行综合绩效考核。

(四)强化主题活动推动，提升服务文化渗透率。

1。目的：通过组织开展多项服务主题活动，强化网点员工服务意识教育，加大服务文化理念在员工中的渗透和固化力度。

(1)开展“服务典型宣讲”活动。组织开展“服务明星”、“微笑大使”评选活动，在此基础上，各支行要认真选拔服务典型，结合重点零售产品“送教下基层”暨“六进”营销宣讲活动，在辖内组织开展服务典型宣讲活动，通过标杆引领，在全行营造良好服务氛围。

(2)开展“服务创意大赛”。各支行要通过开展个人金融营销技能大赛、晨会大赛、征文活动等网点服务竞赛活动，激发网点一线员工的主人翁意识，自觉维护我行服务形象。

(3)开展“服务体验”活动。各支行要组织开展“同业服务体验”活动，安排网点员工到同业先进网点体验服务，发现其服务的优缺点，对照自身，予以检讨，并采取座谈、演讲、辩论、建言献策等方式，因势利导，培养员工积极向上的团队精神。

(4)加强网点服务文化培育。推广“每天进步1%”的网点文化，让每天进步成为可量化、看得到的成效，通过网点图腾、行歌、进步手册等多种工具，激发员工主人翁意识。

(五)强化科技创新支撑，提升服务效率。

1。目的：顺应电子银行发展和互联网金融潮流，运用科技手段完善服务功能，优化服务客户流程，加大系统管理优质客户力度，让服务变得看得到、管得到。

2。内容及措施：

(1)微营销。利用新兴传播媒介，如微信、微博、微电影等新媒体，实现产品与服务推介、品牌传播等全链条整合，有效提升营销水平和服务品质。

(2)加强员工对满意度评价器的使用，在非现场检查中使用频率较低的网点、支行进行通报，定期对辖区支行使用情况进行通报。

(3)充分应用系统，以科技手段识别客户、细分客户、维护营销客户。加大对内部相关系统的培训，最大限度的体现系统的优势，充分发挥系统识别、细分、维护和营销客户的功能，加快客户的统一认定工作，推进贵宾客户服务体系建设。

(六)强化员工服务意识，提升客户满意度水平。

1。目的：增强消费者的理解和认知，切实维护消费者的合法权益，妥善处理纠纷，维护消费者对银行业的信心和信任。

(1)落实首问负责制。各支行要严格推行“首问负责制”，落实“谁接待、谁负责”的要求，热心、及时回应消费者的金融服务需求并采取必要帮助措施。对于客户金融服务需求超出本人工作权限的，要及时报告上级主管，启动突发或应急处置措施;要切实采取措施纠正员工僵化执行制度的做法，教育和引导员工增强服务意识。

(2)重视特殊消费者群体差异化服务。加强对员工的日常培训与教育，增强员工关爱和服务残障客户的意识;在精品以上以及有条件的网点设置无障碍坡道或无障碍服务设施，为残障人士设置爱心窗口，提供优先服务，有条件的网点还配备轮椅、助听器等便民设施，保证残障客户顺利办理业务。对于老弱病残、行动不便的特殊群体，应当开辟金融服务绿色通道，安排专人引导服务，优先安排办理窗口，适当简化服务流程和提高服务效率。对于客户因故确实无法亲自办理业务的情形，提倡主动上门服务，满足客户个性化、特殊化的金融服务需求。

(3)持续开展公众教育活动。按照“持续推动、稳步推进、突出重点、重在长效”的原则，持续深入开展金融宣传和公众教育活动，有效提升社会大众对银行业产品和服务的认知水平，增强银行业消费者的维权意识和维权能力。

(4)高度重视客户投诉，防范声誉风险。各支行可参照省行出台的.客户投诉处理管理办法及流程，制定一套快捷、规范、透明的投诉处理机制，推行标准化服务用语和服务流程，实现接诉流程标准化、纠纷处理标准化、法律审核标准化和对外答复标准化。网点负责人等营销人员要增强危机意识，遇有客户投诉，做好异议处理，有效化解抱怨。网点权限内能解决的问题，要现场解决;不能解决的，要及时向上级主管部门报告。各网点负责人和大堂经理加强值班，确保每天有负责人值守营业现场，确保24小时通讯畅通，并按程序上报有关情况。

三、有关考核政策

(一)网点服务品质评价及软转考核政策。一是对网点服务品质考核办法和网点软转及6S管理推广情况纳入全行综合绩效考核;二是将零售营销人员配备率、专职零售业务培训师配备计划完成率、专职大堂经理配备率等多项指标，纳入全行20XX年零售业务综合考核。

(二)“神秘人”检查奖惩政策。

在总行或省分行检查中，网点得分排名在营业部前五名且当期得分在90分(含)以上的给予奖励。网点年度平均得分均在90分以上且在全辖网点位列前三名的，营业部将授予“两个标准”优秀网点，并给予绩效奖励。网点得分低于85分，扣罚网点绩效工资;得分低于80分的加重扣罚绩效工资。

(三)非现场检查奖惩政策

在省分行与营业部非现场检查中，网点得分低于85分的，扣罚网点绩效;网点得分低于80分的，加重扣罚网点绩效。

(四)示范单位创建奖励政策。

凡获得中国银行业协会的“百佳”、“千佳”及省级示范网点的在上级行奖励的基础上，营业部给予相应的配套奖励。凡获得中银协、农总行、省分行等服务类荣誉称号的个人给予奖励绩效工资。

四、工作要求

各支行要高度重视网点服务品质提升工作，将网点服务品质提升视为生命线工程，切实采取有效措施，全面提升网点服务品质。

(一)高度重视，加强组织领导。营业部成立“网点服务品质提升”活动领导小组，由分管零售业务的部领导担任组长，个人金融部总经理担任副组长，成员由财务会计部、运营管理部、个人金融部、信用卡与电子银行部、信息技术管理部、人力资源部、工委办、监察部等部门主要负责人组成，负责全辖营业网点服务品质提升方案的组织领导工作。领导小组下设办公室，挂靠在个人金融部，负责活动的整体策划、部门协调和部署执行。各支行要相应建立领导小组，统筹规划和协调本行的网点服务品质提升工作，并根据营业部总体方案，制定本行活动方案和执行细则，层层部署落实。

(二)精心部署，加强考核评价。各支行要结合网点服务品质提升内容，合理匹配财务费用资源，加大对网点服务品质提升活动的支持力度。在重点产品宣传、贵宾客户活动及评先评优奖励等方面，给予必要的政策资源保障，提高网点人员服务营销的积极性和主动性，促进各项目标任务顺利完成。要制定详细、具有可操作性的评价验收标准，清晰界定责任，防止职责不清、影响服务品质提升效果。年末营业部将对各行服务品质提升活动开展考核评价，对服务品质提升不力的分、支行将进行责任追究。

(三)强化督导，加大宣传力度。各支行要广泛动员，加大宣传，立足当地特色，与“春天行动”、“激情仲夏”、“赢在金秋”、“金融知识万里行”、“百县千镇”宣讲等综合营销活动相结合，创新活动形式、细化活动方案、有序组织开展，扩大“网点服务品质提升”活动的影响和范围。同时，各支行要建立服务品质提升月报制度，及时上报总结活动开展情况及取得的成效，加大“服务品质提升”的宣传力度，持续营造良好舆论环境，扩大活动效果。

银行提升方案 篇2

Aaker (1990) 基于品牌能力角度认为品牌竞争力就是品牌能够增加企业资产的能力。Keller (1993) 基于顾客角度认为品牌竞争力的基础是品牌忠诚。Philip Kotler (2001) 基于契约角度认为品牌竞争力的本质是建立在企业与消费者之间的一种无形契约。王永贵 (2002) 基于企业能力及市场能力角度认为品牌竞争力是企业竞争能力的市场表现。李光斗 (2004) 基于企业独特能力的视角认为品牌竞争力是企业拥有的区别或领先于其他竞争对手的独特能力。胡大立 (2005) 基于市场竞争视角认为品牌竞争力是品牌在竞争中所表现出来的一种市场力量。许基南 (2005) 基于资源配置视角认为品牌竞争力是对资源的有效配置和利用, 使品牌具备更好满足消费者需求的能力, 从而获得比较竞争优势。

二、品牌竞争力的衡量

目前对于品牌竞争力的衡量研究主要见于国内学者的研究中, 很多学者多建立评价模型, 从不同维度来衡量品牌竞争力。许基南 (2005) 则重点关注品牌的市场能力、品牌管理能力及品牌基础能力。胡大立 (2005) 从市场和顾客两个层面研究品牌竞争力, 其中市场层面包括市场占有率、超值利润率及扩张潜力等, 顾客层面包括品牌知名度、美誉度及忠诚度等。余明阳、罗文军 (2008) 将品牌竞争力分为核心能力、互动过程和顾客三方面来表现。蒋璟萍 (2009) 则将品牌竞争力划分为物质竞争力、文化竞争力及市场竞争力。乔均 (2010) 品牌竞争力构建服务业企业品牌竞争力评价模型, 从盈利能力、营销能力、管理能力、发展潜力、员工能力、品牌形象这六个维度衡量品牌竞争力。

通过对有关文献中衡量品牌竞争力的方法进行梳理, 发现学者研究视角多样化。针对商业银行品牌竞争力提升方案, 认为从服务业角度考虑的评价模型及指标体系比较具有代表性, 本文将参考有关学者研究服务业品牌竞争力的视角来探索商业银行品牌竞争力的提升。

三、基于品牌竞争力提升银行业核心竞争力的方案

中国银行业经过近20年的金融体制改革与持续发展, 已经发生了翻天覆地的变化, 取得了良好的发展业绩, 同时也处于战略转型的重要期, 必须加快体制机制改革和转变发展方式, 努力提升商业银行品牌竞争力。

1. 银行品牌竞争力的基础在于其盈利能力

2008年金融危机及近来愈演愈烈的欧债危机, 使得国际金融巨头转向中国, 去年小微企业的困境使得国家采取一系列金融改革措施。商业银行将面对更加复杂的国际及国内环境, 因此必须首先保证其能盈利。盈利能力直接关乎到商业银行是否能存在或者能存在多久, 商业银行的盈利能力是商业银行品牌竞争力的基础。

2. 商业银行的营销能力是提升其品牌竞争力的重要方法

对于商业银行来说, 目前其产品及服务同质化, 消费者在选择银行时, 除了安全性等考虑因素之外, 也越来越注重银行产品及服务的差异性, 注重银行的品牌效应。营销能力是促进差异性, 产生品牌效应, 提高品牌竞争力的重要手段与方法。

3. 高效的管理能力是提升品牌竞争力的有力保证

目前业界对商业银行的管理层尤其是高级管理层, 往往有很高的学历要求, 这从一个侧面反映出银行对于管理能力的重视。高效的管理能力能够给商业银行带来良好的管理效应、组织效应及团队效应等, 进而能够提升绩效, 绩效的提高往往是竞争力增强的表现。

4. 发展潜力是商业银行品牌竞争力得以持续的主要动力

从企业可持续发展的角度来看, 商业银行可以建立起其品牌竞争力, 但是能否保持并且加强品牌竞争力, 则要看其未来的发展潜力。发展潜力对于商业银行至关重要, 尤其是品牌的建立、延伸及升级, 是一个不断的维持与创新相互协调发展的过程。对于品牌竞争力的维持来说, 一个企业的发展潜力是至关重要的, 商业银行的发展潜力是其品牌竞争力得以持续的主要动力。

5. 员工能力的强化是提升商业银行品牌竞争力的内在需要

企业的员工是企业宝贵的资源, 员工能力尤其是核心能力的保持与持续更新是一个企业获得基业长青的必要保证, 同时也是核心竞争力等能力形成与发展下去的内在需要。商业银行员工能力强化是提升其品牌竞争力的内在需要。对于消费者来说, 银行员工就是其竞争力或者是品牌竞争力的携带者, 员工能力是品牌竞争力的表现。因此强化员工能力对于提升商业银行品牌竞争力, 是内在的迫切需要。

6. 注重品牌形象是提升商业银行品牌竞争力的外部推力

商业银行有其服务业的特性, 消费者卷入程度也很高, 商业银行品牌形象可以具体分为品牌知名度、美誉度、满意度、忠诚度、感知服务质量, 消费者对于银行品牌形象的评价, 对银行的影响至关重要。

摘要：我国银行业目前仍处于体制改革的深化阶段, 亟须战略转型。银行业战略转型的一个重要方面就是加快品牌战略的实施, 努力提升银行业尤其是商业银行的品牌竞争力, 而商业银行品牌竞争力的提升已经成为商业银行核心竞争力提升的重要途径。本文在回顾品牌竞争力文献基础上, 试图找出提升商业银行品牌竞争力的方法。

关键词：品牌竞争力,商业银行

参考文献

[1]David.A.Aaker and Kevin Lane Keller.Consumer Evaluation of Brand Extension[J].Journal of Marketing, January, 1990[1]David.A.Aaker and Kevin Lane Keller.Consumer Evaluation of Brand Extension[J].Journal of Marketing, January, 1990

[2]Kevin Lane Keller.Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity[J].Journal of Marketing, 1993, 57:1-22[2]Kevin Lane Keller.Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity[J].Journal of Marketing, 1993, 57:1-22

[3]王永贵.服务质量.顾客满意与顾客价值的关系剖析[J].武汉理工大学学报 (社会科学版) , 2002 (6) :579-587[3]王永贵.服务质量.顾客满意与顾客价值的关系剖析[J].武汉理工大学学报 (社会科学版) , 2002 (6) :579-587

[4]李光斗.品牌竞争力[M].北京:中国人民大学出版社.2004[4]李光斗.品牌竞争力[M].北京:中国人民大学出版社.2004

[5]胡大立等.品牌竞争力的生成及其贡献要素优势转化机制分析[J].科技进步与对策, 2005 (7) [5]胡大立等.品牌竞争力的生成及其贡献要素优势转化机制分析[J].科技进步与对策, 2005 (7)

[6]余明阳, 罗文军.品牌竞争力[M].武汉:武汉大学出版社, 2008:109-113[6]余明阳, 罗文军.品牌竞争力[M].武汉:武汉大学出版社, 2008:109-113

银行提升方案 篇3

关键词：银行；自助设备；智慧银行；互动接口设计；网络技术；身份识别 文献标识码：A

中图分类号：F832 文章编号：1009-2374（2015）16-0028-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.16.014

1 自助设备与智慧银行概述

银行自助设备一般包括自动取款机（ATM）、自动存款机、循环自动柜员机（CRS）、自助查询机、自助缴费机等银行自助服务设备。提升自助设备服务的一个有效途径就是加强对自助设备的功能创新和安全管理。随着移动互联网和社交媒体应用的兴起，彻底改变了人际社会的交互方式，进一步推动金融业的转型与创新发展。为了在复杂的环境中保持健康成长，国内商业银行需采用新技术手段，洞悉市场最新的变化趋势并做出快速响应，致力建设“智慧银行”。所谓“智慧银行”，是指商业银行运用先进科技成果和经营管理经验，高效配置资源，敏锐洞察引领客户需求，并做出灵活快速反应的一种高度智能化的金融商业形态。

2 提升自助设备服务效能

2.1 组织模式的优化

一是做好宣传，努力提升客户认知度。多种措施开展宣传，通过电子显示屏播放自助设备使用宣传片，在柜台窗口张贴小额存取款到自助设备办理的提示，使客户对自助设备从认知到认可，从不习惯到习惯，使自助设备成为客户办理的首选。二是充分发挥大堂经理的引导作用。强化大堂经理对业务的分流引导，对客户介绍自助设备性能，指导正确使用方法，积极向客户推介自助设备的使用便利，使客户从内心自愿接受自助设备服务，缓解了柜面压力，充分发挥了自助设备应有的作用。三是加强日常维护。各行制定专人负责对自助机具的维护，并强化人员责任意识，通过定期对附行式、离行式进行维护，保持自助设备的内外整洁，表面无污垢，显示器光洁明亮，给客户提供舒适的操作环境。加强自助设备定期通报。按月通报逐台自助设备台均业务量，对低于地区平均台均业务量笔数的支行及网点，进行限期整改，加强分流力度及引导措施，提高自助设备效率。四是采用集中管理模式。自助设备选择集中运管模式，一方面前台柜员可将自助设备的日常维护、加钞清机、错账处理等大量操作性业务交与集中运管专业维护团队处理，前台柜员可释放出大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而提高客户的满意度；另一方面自助设备实施集中运管，平均开机率可由96.76%提高到97.07%，缺钞率可由1.2%下降为0.71%，由两项指标可以看出，选择集中运管模式可以提高设备的使用效率，从而进一步提高自助渠道客户的满意度。

2.2 做好银行自助设备的互动接口设计

互动设计是指设计出互动产品提供人类在日常生活或工作中使用。互动代表的是人与产品或系统之间的使用行为，而人机的互动内容包含四种构成因素：使用者；需要去做一项特定的任务或工作；特定的环境；使用计算机系统，这四要素合称为使用性。互动设计模式重点在于使用者需求与互动模式的建立。

在接口的操作互动上应做到简单易理解、较好信息识别性（例如声音提示与屏幕信息的回复）、良好的操作记忆、操作上视觉传递的明示度（例如按键的大小、数量、编排与提示文字的清晰度）等。另外，使用上能具有更亲近使用者的贴心设计与融入感，这具体包括如下内容：一致性，也即接口设计的一致性让使用者更容易学习和记忆；亲和性，也即接口应该亲切地邀请使用者进一步探索系统；简单明了，也即使用者要能迅速了解界面的架构，开始使用它；谨慎地使用颜色，也即对于传达信息来说，颜色是高度有效的非语言方法，但如果随机使用，颜色则会让使用者转移注意力而感到混淆。

3 互联网时代与智慧银行

3.1 网络技术的应用

随着web 3.0技术的日趋成熟，银行的所有服务都可以通过网络来完成，实体自主设备的所有功能几乎全部可以被web自主设备取代，整个自主设备网络连结也超越现行银行的传统网络架构。云端概念的兴起以及新形态的业务模式渐渐发芽，现有的商业模式也受到空前的挑战，如果银行现行的业务模式不随着新的IT科技趋势而改变，则自身的可持续发展将受到很大的影响。

虽然当前银行实体自主设备仍是最为广泛应用的设备，但由于网络应用的快速普级，近年来银行对于网络自主设备的重视程度也越来越高，而云端服务的流行更是加速了这种发展。云端服务在观念上与公共服务（Utility Services）相同，使用者或消费者根据需求用多少付费多少，无需自己花费大量固定成本，从而可将资产投资转换为费用，借助规模经济的效应关系，使用公共事业服务经济效益较高。由于internet web 3.0的普及IT科技的成熟，IT服务也开始仿效公共事业服务的观念形成了云端服务。对于银行而言，构建自主设备网络需要相关部门的协同作业，自主设备云端服务将大量简化银行自主设备运转与维护工作，云端服务商将提供较为完善的服务。利用云端服务概念及技术，针对银行自主设备服务需求提供云端服务，能够有效利用资源，避免重复投资，发挥经济效益，并满足银行客户的多种需求。在这一基础上，银行只需订购自主设备服务即可，并借助云端服务商的网络，为本行客户提供现金或非现金服务。

3.2 重视身份识别

由于网络交易系统的设计必须考虑到便利性、有效率、亲和性和易进入的特性，从而吸引使用者更好地使用银行的网络自助设备。银行除提供方便的交易环境外，也要保护使用者的信息安全，对使用者的身份加以鉴别。为此，网络自助设备的使用必须考虑个人身份的验证问题。

银行网络自主设备提供客户个别化或标准化的网络应用服务，因此对于使用者身份的辨识，是构建网络自主设备可靠性的相当重要的环节，从而更好地配合使用者的身份，提供相对应的使用权限，提供使用者登入的界面是提供服务的首要阶段，通过身份认证机制以确认提供使用者的服务内容，也可以通过网络自主设备入口启动相对应的网络自主设备，例如启动虚拟主机、网络环境设定、操作系统派送、安全政策设定等，以完成网络自主设备的使用者环境设定。Open ID是目前十分流行的非中心化的认证平台，所有的网站都可以成为受认证端与被认证端，使用者可以使用原本的账号密码完成登入认证的程序，也可以在参加Open ID认证的网站上，使用已注册的账号密码进行身份的认证，对于使用者而言可以提供安全性、便捷性与精简认证程序的

复杂。

验证使用者的身份与提供对应的服务权限，是网络自主设备的第一个步骤。为应对不同的服务需求，部分网络服务可能牵涉到跨平台或跨应用程序之间的身份认证问题，为避免使用者需要重复登入不同的系统或是应用程序，在网络自主设备的平台将会自动将使用者的身份通知到欲使用系统或是应用程序，而避免需要再次登入的步骤。因此在不同的系统或是应用程序之间的转换，必须构建置单一签入机制（SSO），这除了能为使用者提供方便的环境外，也可配合整体的网络自主设备环境，进行使用权限的管理工作。

参考文献

[1] 武德亮.自助银行的业务创新与科学管理[J].中国信用卡，2004，（8）.

[2] 翟红星，姚立新.自助银行管理方案设计与实现[J].中国信用卡，2005，（8）.

作者简介：林森鹏（1960-），男，广东揭阳人，中国建设银行广东省分行政工师。

银行从业考试考前提升技巧 篇4

2、复习时间合理安排，要根据考试内容分值的多少，来合理的分配自己的时间。比如，前四章占60%，要多花些时间，同时注意相关计算的方式方法。

3、考试做题时要有科学的方式方法，所以要合理的分配考试时间，单选和判断相对简单，要尽量做到不失分，争取在这一部分把分数得到差不多，多选要尽量的取分，给单选和判断的分数以有益的补充。

4、因为考试分为通过与不通过，所以考试时尽量不要提前交卷，尽量的多得一些分数，以更有利于考试的通过。

学习建议

1.学习思维路线

▲抓住考题均是客观题的特点，在日常学习过程中，理论联系实际进行理解掌握，不要死记硬背，

备考资料

▲抓住教材的行文逻辑路线，从总体上把握教材框架。

2.学习战略安排

银行提升方案 篇5

课程背景：

随着中国银行业国际化和市场化程度的不断提高，国内银行经营所面临的市场环境也逐渐发生变化，包括利率市场化、互联网金融、民营银行等都使得银行业竞争愈发激烈。“危”与“机”并存。国内银行要把握发展机遇，就要积极实施变革与转型，从而提高核心竞争力。在银行的整体布局规划中，网点是最重要的环节之一，是银行与客户直接交流的第一平台，是银行参与市场竞争的重要资源。但是许多柜员在待客服务过程中存在散漫、随意、服务不规范不专业等种种现象制约银行业务进一步开展，客户投诉居高不下。因此提升银行网点柜员整体服务水平和规范服务流程成为网点建设、创造绩效的关键，进而为提高客户服务感知，提高客户忠诚度，树立银行品牌形象奠定基础。

课程收获：

1、打造网点柜员的阳光心态（1天）

2、网点柜员职业形象与服务行为规范（2天）

3、柜员服务意识与标准化服务流程（2天）

4、柜员巧营销及转介绍（2天）

5、柜员投诉处理应对（2天）

课程时间： 8天，6小时/天 授课对象：银行网点柜员

课程大纲：

第一模块： 柜员阳光心态与服务意识（1天）第一讲：摆正心态“做人”与“做事”

1、摆正心态，左手做人，右手做事

2、心态是成败的基因

小结目标：体验心态对个人成就的重要性

第二讲：结果导向让员工跑起来

1、员工不做结果的根源是什么

2、以结果为导向的训练

3、以结果为导向的训练

4、你为谁而工作

小结目标：培养员工结果意识

第三讲：职场必备的六大阳光心态

1、职场阳光心态之----积极主动心态 1)什么是积极心态?----积极心态的力量!2)心理测评：职场中的我表现是积极还是消极 3)剖析员工不主动的根本原因

4)角度比距离重要：通过三个角度的阐述让你变得积极主动

2、职场阳光心态之----100%责任心态 1)员工不想承担责任背后的真正症结是什么? 2)没有该不该承担责任，只有要不要承担责任 3)自我成就修炼责任的三重解读

3、职场阳光心态之----老板心态 1)定位自己：你在为谁打工 2)打工心态究竟害了谁

3)老板心态与打工心态的不同行为表现 4)树立老板心态，成就自己事业

4、职场阳光心态之----坚持付出心态 1)世界上人生是算总帐的过程 2)付出永远要先于回报 3)付出和回报是绝对成正比的 4)非凡的付出必有非凡的回报 小结目标：

1、评估自我心理状态

2、学会积极、正面思考

3、培养责任意识

4、培养成本意识

5、自动自发工作

6、如何正确平衡付出与回报的关系

第四讲：职场阳光心态修炼----从优秀到卓越

1、职场阳光心态修炼一：把问题当机会

2、职场阳光心态修炼二：拒绝抱怨

3、职场阳光心态修炼三：拒绝浮躁

4、职场阳光心态修炼四：不断修行

5、职场阳光心态修炼六：活到老学到老 小结目标：

1、掌握阳光心态自我修炼六个方法

2、提高自我修养

第五讲：启动阳光心态的驱动力---凡事感恩

1、企业员工为什么要感恩?

2、感恩是人生的一堂必修课

3、感恩的伟大秘密：感恩越多得到越多

4、懂得感恩是圣人，不懂感恩是凡人 1)父母恩—给予生命—回报父母 2)国家恩—给予环境—回报国家 3)企业恩—给予平台—回报企业 4)老板恩—给予机会—回报老板 5)同事恩—给予帮助—回报同事

第二模块： 柜员职业形象与服务行为规范（讲解练习2天）第一讲：关于职业形象的认知

1、职业形象对个人

2、职业形象对企业

3、柜员职业形象特点  亲切  成熟  专业  自信

第二讲：仪容仪表的要素

1、发型

2、面容

3、耳部

4、手部

5、体味

6、着装

7、配饰

8、男员工职业形象标准

9、女员工职业形象标准

第三讲：女士化妆盘发技巧与丝巾搭配

一、化妆的概述

1、化妆是一种积极的生活态度

2、化妆是尊重自己和他人的体现

3、化妆能使五官扬长避短

4、化妆能增添自信和魅力

5、化妆上岗是企业形象的展示

二、化妆技巧（实操演练）

1、面部护肤

 好皮肤才有好妆容  基础护肤与特别护理

2、面部底妆

 完美的底妆等于完美妆容的一半  粉底的颜色选择  粉底的打法  遮瑕笔的用法

3、定妆

 定妆散粉与粉饼的用途  正确的定妆不易脱妆  如何补妆

4、如何修眉画眉  一眉定江山

 脸型与眉型的搭配艺术  修眉技巧  画眉技巧

5、眼部妆容

 眼妆是脸部妆容的灵魂  眼影的打法  眼线的画法  睫毛液的使用

6、腮红

 腮红的颜色选择  不同脸型如何打腮红

7、唇部妆容  护理好唇部  唇膏的选择  唇膏怎么上不易脱妆  唇彩的使用

第四讲：柜员九大服务行为规范

一、表情的规范（微笑、眼神训练）

二、站姿的规范

三、坐姿的规范

四、走姿的规范

五、蹲姿的国防

六、鞠躬的规范

七、签字或阅读指示的规范

八、递送物品的规范

九、电话礼仪的规范

第三模块： 柜员服务意识与标准化服务流程（讲解练习2天）第一讲：唯有服务无法复制

1、银行服务的最高境界  关注规范和流程  关注客户需求  关注客户体验

2、客户体验的最高层次  什么是客户体验

 如何形成良性的客户体验  客户体验的最高层次

第二讲：柜员“多做一点”的智慧

1、什么叫“多做一点”（案例）

2、“多做一点”的智慧和价值（案例）

3、如何做到“多做一点”（案例）

第三讲：柜员服务接待规范

1、开门迎客流程

 开门迎客的含义和重要性?  开门迎客的流程?  开门迎客的注意事项?

2、柜面服务七部曲  招手迎（对应话术） 笑相问（对应话术） 双手接（对应话术） 巧营销（对应话术） 快准办（对应话术） 提醒递（对应话术） 礼相送（对应话术）

第四模块： 柜员巧营销及转介绍（2天）第一讲：柜员营销的心理障碍

1、害怕被拒绝

2、害怕处理不了客户疑虑

3、对产品信心不够，不敢推荐

4、认为销售是求人，不太愿意做

5、怕客户看低你的工作

6、有惰性，没压力懒得开口

第二讲：柜员营销的心理克服之道

1、拒绝是销售的常态

2、熟记买点，个性化推荐

3、不是卖产品而是卖关爱

4、销售能锻炼人也能成就人

5、主动人生成大业

第三讲：联动营销四步骤

1、等候间隙放牌子（案例）

2、处理完业务讲产品（案例）

3、意向客户速转介（案例）

4、潜力客户留电话（案例）

第四讲：有针对性的为客户做产品推荐

一、产品介绍五大乱象：

1、自信不足--客户疑

2、滔滔不绝--客户烦

3、卖点单一--客户躲

4、卖点超多--客户疑

5、夸大其词--客户厌

二、有针对性的为客户做产品推荐

1、罗列卖点

2、罗列客户

3、双向匹配

三、产品销售的SCBC法则

1、总结

2、对象

3、利益

4、案例

四、卖点提炼的“四点合一”

1、兴趣点--客户关注什么

2、利益点--产品可以做什么

3、支撑点--如何证明利益点的真实性

4、差异点--在我这里成交有什么独特之处

五、交易促成

1、客户拒绝的类型  假拒绝  真拒绝  诈拒绝

2、客户产生拒绝的三大原因  惯性排斥  风险忧患  议价筹码  缺少魄力  缺乏实力  精挑细选

3、营销人员方面导致拒绝的原因  品行操守  职业形象  专业水平 服务精神

4、产品方面导致拒绝的原因  收益过低  口碑过差

5、拒绝处理五大错 第一错：气馁 第二错：争论 第三错：嘲讽 第四错：夸大 第五错：揭露

6、应对策略 理性分析：

 对价格偏高的产品采取“围魏救赵”策略  对收益过低的产品采取“偷梁换柱”策略  对有硬伤的产品采取“顺水推舟”策略 感性判断：

 对心有所属者采用“迂回包抄”策略  对惯性拒绝者采用“暗度陈仓”策略  对曾经亏损者采用“金蚕脱壳”策略

7、交易促成三大信号 听 思 问

8、四类客户促成策略

A、犹豫型--缺乏做出决定的勇气

应对策略：假戏真唱--营造成交之后的景象 话术示例

B、光鲜型--缺少达成交易的实力

应对策略：以退为进--顺势推出匹配的产品 话术示例

C、精明型--没有进行纵向比较

应对策略：以理服人--提供理性分析的证据 话术示例

D、贪婪型--渴望增加议价的筹码

应对策略：从无到有--寻找打动客户的利益 话术示例

第五模块： 柜员投诉处理应对（2天）第一讲：主动引导--做好业务办理前的准备工作

一、柜内外联动，提高服务效率  客户未携带身份证要求办理业务  客户需重新填单但不愿离开柜台  客户为了取一笔钱往返银行三趟  客户遭遇诈骗感觉被银行冷落

二、规范叫号管理，稳定服务秩序  客户被插队后情绪激动  客户不取号排队，强行办理业务  客户未听到叫号，过号引起纠纷 第二讲：沟通到位--高效准确地办理业务

一、杜绝操作失误，是一切服务的起点  柜员与客户沟通偏差，导致意外销户  柜员录入错误，导致汇款被退回  柜员不当言辞，导致优质客户流失

二、准确解释业务规程，减少沟通的摩擦  客户投诉银行不予兑换零币  客户不接受银行自动预约转存业务  客户无存折是否能冲账

 客户定存提前支取，签字前又要求取消  大额取款未预约，客户要求取款  客户投诉银行要求办卡才能缴纳违章罚款

三、熟悉产品介绍，避免不必要的误解  产品未到期，客户提前来支取  柜员解释不明，导致客户质疑CA证书  客户投诉柜面的快速营销

第三讲：面对客户不合理要求，多元化应对处理

一、从解决问题角度出发，不直接拒绝客户  客户提出特殊要求，影响了其他客户  客户回单丢失，要求银行赔偿  正常营业前，客户在门外咨询业务

二、在不违反规定的情况下，尽可能为客户多做一点  客户投诉银行处理问题不及时  客户在网点丢失物品，要求银行赔偿

三、投诉一旦升级，运用法律知识来应对

 客户未及时收到信用卡电子账单和短信通知，要求银行赔偿损失  客户理财亏损，与客户经理发生纠纷

第四讲：优化硬件服务，关注服务细节

一、网点硬件故障，造成延误，及时安抚客户情绪  银行没有如期为客户安装POS机  机器设备故障，影响正常服务 运钞车未按时到达，打乱正常营业秩序

二、维护公共环境，保障大多数客户的利益  禁止客户在网点内吸烟，引起纠纷  客户长期来银行不办理业务只泡茶饮水

第五讲：投诉管理五步曲

一、认真倾听

二、仔细询问

三、真诚道歉

四、解决问题

银行提升方案 篇6

课程目标：

1.强化以客户为中心的全新的商业服务理念

2.把企业服务的理念与员工敬业爱岗的行为具体衔接

3.了解掌握商务活动中基本礼仪知识和规范，树立优质的企业形象 4.高效的沟通技巧营造良好的口碑 5.形象的全面塑造与指导，树立优质品牌

课程特色：

数十个不同场景、不同对象下的服务案例，学员拿来即用，用了即有效； 内外兼修，与工作现状紧密结合；

突出听、看、做、练等亲身体验的关键环节，充分激发学员的学习兴趣。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：商业银行客户经理、大堂经理

课程大纲：

第一讲：我们所处的时代

1.致客户行为发生改变的关键因素： 1）自我实现的心理因素 2）科技的创新与普及

2.联网的应用使信息对称度提高，使决定权由商家转向客户 3.率市场化是趋势，也是可怕竞争的开始

4.争对手一直在改变：愿意并竭力改变、创新的银行

第二讲：我们为什么要做好服务，如何做好服务?

一、尊重客户是服务的基础，尊重客户就是尊重人性

二、既要尊重，又要表达

三、影响服务效果的三大要素

1.树立正确的服务理念：客户服务有底线，无上线 2.专业的服务形象让客户更加信赖你

3.提升客户体验是客户再次光顾和口碑传播的基础 4.提升客户体验的四大关键及具体操作： 1）关注业务需求，更要关注情感需求 2）快速办理，准确回应 3）先换位思考，再告知理解

（1）站在对方的角度，走进对方的世界，深入了解对方的内心对话（2）表达“理解”来获得客户的认同（3）避免理性切入，突出对方的利益

4）优化语言习惯—让客户明白我们愿意为他服务，明确地表达可以让其了解我们做事的动机（1）服务用语的基本原则（2）说的方式决定了客户体验

（3）用尊称，称呼对方的姓氏让客户觉得备受重视（4）语调上扬更积极

（5）引导客户用提问，让客户感觉更有主导权

（6）如何用赞美触动客户：赞美就是尊重人性，是心胸，更是情商（7）语气、语调是对待事物的一种态度

第三讲：服务仪态训练—仪态是一种形体语言，是尊重、气质与风度，更是品牌文化与素质

一、客户更相信看到了什么：肢体语言具有特别强的直观性和感染力

二、待客中的仪态标准： 1.鞠躬 2.迎客站姿 3.待客站姿 4.待客走姿 5.交流坐姿 6.整理蹲姿 7.特殊跪姿

8.相由心生：面部表情是人的内心感情的外现 9.手有所指，心有所思：待客手势的应用 10.眼能传神，亦能走神：待客眼神的应用

浅议提升银行服务的三个关键细节 篇7

关键词：银行网点,服务效率,大堂经理,工前准备,操作流程

近年来, 银行网点常出现办业务排队的现象, 引起社会的广泛关注。为解决排队难问题, 各银行纷纷采取增设柜台、人员、加大自助设备投放、实行弹性排班等措施, 在一定程度上缓解了矛盾。但要从根本上解决这一问题, 商业银行还需要改变观念, 在服务操作三个关键细节:大堂经理作用发挥, 工前准备充分、操作流程精细化上下功夫, 才能有效地降低服务差错率和客户流失率, 提高客户再购度和推荐度, 进而提升客户满意度和忠诚度。

一、切实发挥“大堂经理”作用

大堂经理是第一时间接触客户的人, 对客户的信息掌握得最直接。不断提升服务营销的主动性、精准性, 他们是最重要的一个环节。

大堂经理在网点服务环节中占据了重要地位, 他的作用能否充分的发挥出来, 对于减少客户等候时间相当重要。目前一些银行的大堂经理已经发挥较大作用, 但很多方面作用发挥不够充分, 如识别和细分客户, 正确引导填单、指定操作区、自助设备引导、缓解客户焦虑情绪等方面还需加强。如果客户进入网点大厅时大堂经理就及时主动上前接待, 了解客户需求, 识别客户类别和适应的服务窗口, 可以做到简单分区, 小金额的存款、转账、补登折、查询等可以引导到存款机、开放式柜台、自助终端设备工作区, 这样会分流大部分客户, 而不是让客户等了半个小时后才发现白白浪费了时间;对办理特殊业务的客户能指引其正确填单, 审核填单内容, 复印好需要的证件等, 柜台在受理业务时就可以顺利办理, 而不是客户排了半天队被告知所填写的单子不正确需要重填, 这必定引起客户的不满;对持卡客户可引导其到就近的自助设备上办理;在发现客户有焦虑情绪时, 倒杯水问候一下, 能使客户的情绪暂时得到缓解;在有较多人等候时, 主动向客户发放我行电子银行产品的宣传册, 或在电视上播放, 也可以分散客户的注意力, 同时鼓励客户使用自助设备、使用网银、手机银行等产品, 对有兴趣的客户可以引导到体验区进行体验。

二、充分做好网点工前“热身运动”

商业银行网点在管理上要求网点每个工作日做好工前准备, 以便能准时开始营业。工前准备工作要求检查系统设备是否正常、各类凭证及物品是否齐全、到位, 柜员的仪容仪表等。但实际上很多银行网点对工前准备工作并不重视, 在营业中经常出现某个业务的凭条或扎钱的腰条没有, 或者鉴别仪不知放在哪儿等等, 需临时去拿去找, 而这时业务未办完不能给下一位客户办理, 自然, 其他客户等候的时间就增加了。如果每位柜员在每位客户身上因为各种原因多耽误几分钟, 那么就会浪费不少时间, 分摊到其他客户身上就要再多等几分钟, 有的客户焦虑情绪就会上升, 引起不满或投诉。因此, 银行网点应重视工前准备这一细节, 定期整理柜台常用的各类业务凭证、腰条等, 特殊业务用凭证固定柜台分类存放, 每天工前检查及时添加短缺的种类, 工前的几分钟准备可以为客户节省大量时间。

这些看似无关紧要的小细节应是是商业银行健全服务标准中涵盖的内容, 这些细节化的管理要求会对承载在营业网点服务流程中的各项服务内容及质量要求进行系统化和规范化, 从而实现提升网点服务质量、提高客户满意度的效果和效率的目标。

三、员工操作流程精细化

员工为客户提供服务所花费的时间在流程中行走, 高效就是服务的时间在流程中走得快, 这就要求我们的员工要有时间观念。办业务的速度要与流程同步, 不能因为自己的原因让客户的服务在流程中慢下来。

在营业网点, 高柜柜员坐在里面体会不到外面客户等候的心情, 缺少换位思考意识, 在办理业务时速度慢, 不知不觉中浪费了客户的时间。比如, 一笔业务结束后柜员不及时叫号而是先整理自己的凭证, 摆好、夹好, 或者把残损币挑好, 或者做其他的事情, 等都做完了才叫下一个号, 这需要少则两三分钟, 多则五六分钟或更长的时间, 外面的客户是看在眼里急在心里也没办法;还有的柜员遇到熟人办业务时就拉家常, 本来三两分钟就结束的事情, 结果拖了七八分钟;还有的柜员营销产品时不能把握尺度, 营销产品花费时间过长;还有的网点虽然实行弹性排班, 但却出现了有柜台不办业务的现象, 有的柜员看到等候区只有七八个人, 已经有3个柜台在办业务, 每个柜台叫两个号就解决了, 就不叫号, 离开柜台做别的事, 或者与后台人员聊天等, 殊不知, 如果每个柜台都叫号, 客户的等候时间就少了许多;这些服务过程中的操作细节严重影响了客户的等待时间, 因此, 网点应该对操作细节进行规范, 如叫号时间的间隔、简单产品的营销时间、残损币的整理等做仔细的规定, 并加强现场和非现场检查, 强制柜员规范操作。采用更有激励作用的考核制度, 让员工办业务时高效利用时间。

参考文献

[1]黄春铃:《中国内地市场外资银行零售业务的发展模式及其启示》, 《金融与保险》2009年02期。

银行提升方案 篇8

银监会表示，发展村镇银行的主要措施包括：合理把握组建节奏，优先布局中西部及老少边穷地区、农业主产区和小微企业聚集地区；强化有限持牌经营，限定经营区域和业务范围，大力推进“本土化”发展战略，走特色化、差异化的发展道路；加大民间资本引进力度，支持符合条件的机构调整降低发起行持股比例，持续提升民间资本持股比例，加快构建股东本土化、股权民营化的股权结构；强化法人监管责任制，严格实施并表管理，坚决守住不发生系统性、区域性风险底线，不断提高农村金融服务水平和可持续发展能力。

2014年中央一号文件对加快农村金融制度创新，强化金融机构服务“三农”职责作出全面部署，支持由社会资本发起设立服务“三农”的县域中小型银行，并要求积极发展村镇银行，逐步实现县市全覆盖，符合条件的适当调整主发起行与其他股东的持股比例。

银监会相关负责人表示，按照股东本土化和股权多元化原则，鼓励社会资本发起设立农村中小金融机构和参与高风险机构重组改造，稳步提升民间资本股比，努力为民间资本投资创造有利环境。保持农村合作金融机构的民营特色，支持社会资本在农村信用社基础上发起设立农村商业银行，鼓励社会资本参与高风险农村信用社重组，适当放宽高风险信用社的持股比例、甚至允许阶段性控股，以充分调动各方力量，提高社会资本投资的积极性。

对于新设立的村镇银行，严格控制主发起行持股控制，其余股份全部由社会资本出资认缴；引导主发起银行持续优化村镇银行股权结构，逐步减持主发起行持股比例，稳步提升社会资本参与程度。与此同时，按照股东本土化和股权多元化原则，坚定不移实施“本土化”戰略，优先引入当地优质企业和种养大户发起设立农村中小金融机构，促进健全面向“三农”的公司治理运行机制。

截至2013年末，全国共组建村镇银行1071家，其中开业987家，筹建84家。村镇银行遍及全国31个省份，覆盖1083县（市），占县（市）总数的57.6%。直接和间接入股村镇银行的民间资本为472亿元，占股本总额的71%。

商业银行支行行长综合能力提升 篇9

课程背景：

基层营业机构作为商业银行的主要组成单位，其经营业绩水平直接影响商业银行业务。而作为基层支行的管理者，支行行长（网点主任、营业经理）既是贯彻上级政策的“传令官”，更是冲锋在营销市场一线的“先锋官”。在当前的银行改革发展的大背景下，如何进一步适应新的形势，切实有效地发挥支行行长的职能和作用，是一道摆在网点管理者中的重要课题。主要问题如下：

1、精通业务却不善于领导员工

2、在管理中定位模糊

3、不能很好协调上下关系

4、工作不注重成效，执行力不强

5、不善于运用时间，忙而无功

6、不善于搞管理，不善于激励、培养员工

课程收益：

1、系统地更新各方面知识，提升支行行长（网点主任、营业经理）的综合素质；

2、尽享最新金融热点分析，开拓国际视野，提升支行行长（网点主任、营业经理）的银行自身发展与市场的前瞻性

3、深入剖析银行案例，引导支行行长（网点主任、营业经理）反思，并在互动交流中感悟适合自己网点发展的方法与思路

4、掌握客户服务的前沿理念和方法，把握银行业的服务核心竞争力

5、全面了解银行队伍管理的常见问题，了解网点管理者的角色认知与职责 培训对象：商业银行支行行长，营业经理，网点主任及有关基础管理员人员 培训形式：讲授、案例分析、角色扮演、互动游戏、分组讨论，实景训练 课程时间：旗舰版2天、精品版1天（根据客户需求均可调整）

课程大纲：

第一章：银行营业网点发展过程中的常见问题剖析

1、银行营业网点视觉营销体系建设问题呈现、剖析

2、银行营业网点团队管理问题呈现、剖析

3、银行营业网点服务营销问题呈现、剖析

4、银行营业网点战略构建问题呈现、剖析

第二章：银行营业网点管理者的角色认知与职责

1、现代商业银行环境变化下对网点主任提出的挑战

2、网点管理者的管理职能，工作职责，角色认知定位

3、网点管理者常见的观念误区和管理误区，转型中的四大障碍及其应对方法

4、诊断团队管理的“忙累烦乱”现状

5、团队领导角色的调适：专家Vs管理者，优秀领导Vs不合格领导

第三章：营业现场管理与督导

1、银行服务流程的标准化管理 1）现代商业银行服务的意义 2）客户服务的金三角 3）优质服务的各岗位操作规范 4）优质服务各岗位标准服务用语 5）临柜标准化服务运用案例

6）银行网点优质服务管理流程与方法

2、银行营销流程的标准化管理 1）各岗位主动服务营销流程图说明 2）各岗位主动服务营销操作方式

3）各岗位的交叉营销与联动营销模式建设

3、营业厅环境6S标准化管理 1）6S管理的概念与规范 2）营业大厅6S管理要点

3）国内银行6S管理案例分析与点评

4、现场管理标准化 1）晨会组织与经营 2）每日巡检制度 3）神秘客户制度 4）内部巡视制度

第四章：网点营销组织与营销管理 第一节、员工激励与士气管理

1、什么是激励？

2、员工激励的误区 1）员工士气低落的表现 2）员工士气为什么会低落 3）员工激励的常见错误观念

3、员工激励的四个挑战

4、激发员工工作干劲的途径：

1）了解和满足员工合理需求及人格特质分析

2）推行目标管理，帮助员工达成目标（目标设定理论）3）不断强化、肯定、欣赏员工的正面行为（强化理论）4）设计激励工作，丰富工作内容（设计激励工作理论）5）不断给予员工期许和信任（期望理论）

6）消除员工的不满意，提升员工的满意度（双因素理论）第二节、网点发展需要重点把握和关注的问题

1、了解你的客户

2、了解你的产品

1）资产业务的发展举足轻重 2）负债业务是银行业务的基石 3）中间业务是绩效增长的希望所在

3、了解你的竞争力

4、了解你的核心能力

5、了解你的核心人才 第三节、主动服务营销概述

1、营销目标的设定 1）市场定位 2）稀缺资源 3）服务分层

2、单打独斗的模式Vs团队协作配合模式

3、柜面如果实现服务与理财产品的交叉销售，联动营销

4、深刻了解你的客户理财心理，激发客户的潜在需求

5、四种客户类型判断方法与技巧

6、四种不同类型的理财客户心理分析

7、不同客户性格类型，如何采用有针对性的理财销售方式？

8、个人金融产品与服务的“营销卖点”呈现技巧 1）投资理财产品的营销卖点分析及目标客户选择 2）银行卡的营销卖点分析

3）网银、短信产品的营销卖点分析 4）客户开发与产品营销流程 访问准备

接触客户与客户商谈 推荐产品 处理异议 促成交易 售后服务

5）客户维护与客户关系管理

第五章：客户投诉处理与危机管理

1、认识客户抱怨与投诉

2、客户投诉对我们的影响

3、投诉处理流程、步骤、标准 1）投诉处理流程 2）投诉处理流程图说明 3）投诉处理场景情景化应答标准

4、挽留客户流程、步骤、标准 1）挽留客户流程 2）挽留客户流程图说明 3）挽留客户场景情景化应答标准

4）案例分析：一名顾客手持假钞，在营业厅大吵大嚷------

5、银行公共危机事件剖析及预防

第六章：商业银行风险管理理念——“十轻十重”

1、重业务发展、轻风险管理

2、重信用风险、轻操作风险

3、重条线检查、轻全面监测

4、重事后管理、轻事前防范

5、重政策制定、轻执行评价

6、重审计稽核、轻系统管理

7、重柜面操作岗位管理、轻后台岗位管理

8、重阶段排查整改、轻长效机制建设

9、重个案查处、轻系统总结

10、总行重视、基层轻视