办公用品管理制度(中型企业)

办公用品管理制度(中型企业)（精选8篇）

办公用品管理制度(中型企业) 篇1

办公室规章制度处罚条例

为了加强公司办公室管理，维护公司良好形象，明确公司管理职责，使管理工作更加标准化，制度化和规范化，结合实际情况特制订本制度。

1.工作时间无故离岗、串岗、闲聊、吃零食。任一项，一次罚款当事人 10

元。

2.工作日迟到、早退。任一项,一次罚款当事人 10元。

3.每位员工在每天的工作时间开始前和工作时间结束后整理好个人工作区内的卫生、保洁工作，保持物品整洁、桌面清洁，包括电脑及主机。任一项违规，一次处罚当事人 10元。

4.不服从上级的合理工作安排，一次处罚 20元。

5.查岗不认真，出现差错，一次罚款 20元。

6.没有按要求及时完成统计工作，财务不清晰，帐货不相符，任一项一次罚

款 20元。

7.不准在办公室冲自己手机电池，电动车电瓶，任一项一次处罚 50元。

8.严格执行请假制度，认真填写休息签到表，先申请后批准，凡未经批准私

自休息按旷工处理，一次罚款 50元。

9.工作时间离岗、办私事，一次处罚 200元。

10.上与工作无关的网或者玩游戏，任一项一次处罚500元。

办公室 2012年3元21日

办公用品管理制度(中型企业) 篇2

一、中型企业全面预算管理存在的问题

加强全面预算管理已成为我国中型企业管理的重要方面, 然而由于外部环境的制约以及自身条件限制等因素, 当前中型企业的全面预算管理尚存在许多问题。

1、在观念与认识上不够重视。

与大型集团企业相比, 当前中型企业在经济效益、规模以及薪水报酬等多方面仍处于一定的劣势, 许多具有专业知识水平的高级管理人才不愿选择到中型企业就业发展, 从而导致中型企业缺少先进的管理理念, 再加之不少中型企业仍采用家庭式的管理方式, 在企业各项费用支出以及重大决策上多是通过拍脑门下命令, 甚至不知预算管理是何物。即便有些企业实行了预算管理, 但对于预算管理的作用仍缺乏全面的认识与足够的重视。例如将预算仅仅看作是企业高层管理者与财务人员的事情, 未能认识到开展全面预算管理的重要性, 缺少整合思想与总预算理念。这种管理观念和认识上的落后势必会造成全面预算管理作用的弱化。

2、组织机构不健全。

由于自身经营规模较小, 中型企业的组织结构往往不尽合理, 岗位缺位或者一人身兼数职等现象普遍存在, 更有些企业甚至还雇用兼职的财务人员, 在这种情况下, 不少中型企业没有设置专门预算管理机构, 而仅仅是由管理部门编制生产建设预算, 财务部门来编制财务预算, 由管理者来执行对预算的审查等。因此, 在当前中型企业预算的实际编制中, 大多是以企业的财务企管部门为主, 而负责预算具体执行的企业其他专业管理人员以及基层的工程技术人员等却未能很好地参与进来, 往往造成基层单位被动执行预算指标的局面。

3、现行预算编制方法不够完善。

当前中型企业预算管理的实施, 多是采取增量预算的编制方法——“水平法”, 即主要是结合企业上一年度的成本水平以及预算年度的基本工作计划, 来编制企业在预算年度的预算, 然后在各预算责任中心进行分解落实。这种预算编制方法下, 企业对各部门费用控制的要求仅仅是在历史数据基础上建立的笼统的费用指标, 而没能真正建立起成本预算定额体系, 企业所做的预算工作仅是全面预算管理的一部分, 因而不能满足企业生产经营发展的需要。

4、预算考评简单化以及激励约束机制的不完善。

通常来说, 对企业开展预算考评的作用往往在于两方面:一是参照预算责任目标, 结合责任评价, 以掌握预算的具体运行状况、效果以及存在的问题和环节, 并通过责任辨析分析和查找问题产生的根源, 从而为堵塞漏洞、协调矛盾和纠正偏差提供思路;二是通过责任辨析和业绩评价活动, 明确各责任人、责任单位的责任目标以及不同责任人或责任单位对总预算目标所负责任的差异, 进而为进行奖罚提供依据。当前大多中型企业或没将预算考核纳入企业的业绩考核体系, 即使纳入的也缺乏有效、科学的考核体系, 主要是利用静态考评指标, 对预算项目的执行进行事后评价, 而忽视了动态评价指标的过程控制作用, 导致指标的动态管理能力比较弱, 不利于有效降低预算执行风险。

此外, 不少中型企业还尚未建立起完善的对各预算执行部门的激励约束机制, 因而预算管理很难充分调动各预算责任人的工作积极性, 以致经常出现执行过程流于形式、预算约束软化等现象, 进而导致预算管理的预期效果很难实现。

二、改善中型企业全面预算管理的措施

针对当前中型企业全面预算管理存在的上述问题, 笔者特提出如下建议。

1、明确企业全面预算管理的目标。

通常来说, 传统意义上的预算多是对未来收入和费用的计划及预估值, 故传统的预算管理模式大多是以企业在过去的经验收支水平为基础来降低或者提高, 在这种模式下企业进行支出预算的汇总数字往往逐年增加。因而, 企业应当充分运用和发挥各级目标对其预算管理的导向作用来对企业现行的预算管理模式进行完善和改良。具体而言, 就是根据企业行动计划和各生产经营活动来明确企业全面预算的目标, 并确保企业所有预算内容的编制都是以设定的目标为导向。

2、建立全面预算管理的新理念。

中型企业在推行预算管理之前, 应对市场及资源进行充分的调研与分析, 明确企业的长期发展目标, 在此基础上来编制各期的预算, 确保各期预算能够前后衔接, 规避和降低预算的盲目性。中型企业应当面向市场来搞预算, 以保证预算指标能够经得起市场的检验。通常来说, 企业进行总预算时应当将起点定位在对市场预测和分析基础之上的销售预算, 只有将预算期的销售额确定了, 企业才能将该时期的采购预算、预算损益表以及预算现金流量表等最终确定下来。中型企业所制定的预算指标值应当具有一定程度的弹性与余地, 以规避和减少预算刚性可能给企业全面预算管理所带来的风险。此外, 中型企业还应当建立企业考核奖惩机制, 以保证企业的预算管理落实到位。

3、完善企业预算编制方法。

由于企业现行预算编制存在许多缺陷, 为了确保全面预算的可靠性, 中型企业应当结合自身特点有效地选择其预算编制方法。

(1) 采用零基预算挖掘管理潜力。

所谓零基预算法指的是在预算编制时, 把每一项业务都看成是一项决策方案, 以零为起点和基础对其重新进行评估。由此可见, 该种预算方法并不是在历史基础上的修修补补, 而是从零出发, 重新分析。然而仅仅将零基预算简单的理解为一切从零开始也是不恰当的, 在大多情况下, 企业的项目都是在以往基础之上的继续运作, 这里仅仅是在分析上将零作为起点而己, 因此中型企业在采用零基预算这种编制方法时, 应当重点关注其效率和效益的评估。

(2) 采用滚动预算把握企业未来。

滚动预算法是指通过连续进行预算编制将预算期一直保持在一个固定的期限 (通常为一年) 的方法。采用该种方法编制的理论依据是:企业的生产经营活动在持续不间断地进行, 且企业的生产经营活动及其所处的市场环境始终是复杂多变的, 故作为企业控制依据的预算也应当与此符合, 既在保持连续性的同时又能适应各种情况的变化, 以便企业在编制预算时能够就这种生产经营与市场环境的复杂性和变化及时做出相应的安排。

4、建立实行全面预算管理的原则

(1) 管理意识的目标一致性原则。

在中型企业内部应确保从管理层到基层预算执行单位与人员, 对企业开展和加强全面预算管理的必要性的理解和认识是一致的。即预算不仅是控制企业支出的工具, 更是提高企业生产效率与经济效益, 优化资源配置的重要手段。

(2) 预算执行的责权利相结合的原则。

全面预算管理是企业在将来一定时期和阶段的行动指南, 其有效开展需要全体人员的参与。所以, 企业要充分调动各单位所有人员关心成本和参与预算的积极性, 同时做到奖惩分明, 这对企业积极向上的企业成本文化的形成是非常重要的。

(3) 成本控制的精细化管理原则。

加强成本控制的精细化管理已逐渐成为现代企业科学管理的一项重要内容。中型企业应当把成本控制拓展到企业生产经营的各个阶段, 只有这样才能发现导致成本发生的驱动因素以及控制点。

5、完善预算考评与激励约束机制。

建立关键业绩考核体系, 将全面预算目标层层分解, 与各预算执行单位签订目标责任书, 将动态考核与静态考核有机结合, 将各部门、各岗位的薪酬与关键业绩指标挂钩, 充分调动各级员工的积极性, 最终使全面预算落实到实处。

三、结束语

全面预算管理是西方发达国家积累多年来的先进管理经验和管理方法, 对企业的生存和发展发挥着重要的作用。在当前中型企业的管理实践中, 经济关系更加复杂, 企业管理者只有不断采用和更新现代管理理念, 充分认识到全面预算管理的重要作用, 并充分发挥其积极功能, 才能促使中型企业的一切业务和行动都经过彻底的分析和研究, 科学规划出应当采取的基本方案或政策, 并培养员工的成本意识, 以避免浪费, 促进资源被充分有效的运用。同时, 通过实施全面预算管理还能促进各部门间相互支持和协调, 促使决策得以符合企业的整体目标和计划, 并通过企业整体规划, 引导物力、人力、财力等资源得到最有效的运用, 从而实现中型企业经济效益的不断提高, 促使自身真正成长为现代企业。

参考文献

[1]、王道侠.浅谈加强企业全面预算管理.科技信息, 2011年3期

[2]、余海永.浅议完善企业全面预算管理的途径.社科纵横, 2011年3期

[3]、吕伟.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及优化措施.中国集体经济, 2011年3期

办公用品管理制度(中型企业) 篇3

关键词：国有企业；目标；战略管理；人力资源

一、企业目标

国有大中型企业的目标一般分为年初目标和年末目标。

年初目标的制定需要考虑很多因素。（1）要考虑的就是所要考核的单位在这一年之中的工作计划；（2）在中长期阶段内企业所规划的目标也要列入其中；（3）年度考核时企业所处的经营环境也是因素之一；（4）在最近几年内企业的经营状况以及一些固定的程序，这些都影响着企业年初目标的制定。而具体的程序有以下四条：首先，必须要管理机构进行通知；其次，所要考核的单位需要上交相关的材料，主要有目标自报书、企业在这一年度里所做的工作计划和预计报表、在下一年里的发展计划以及年度进行的全方面的预算等；除此之外，工作机构还需要制定一个关于年度目标的方案，而且是要依据所要考核的单位之前所上报的材料以及关于管理制度体系中所规定的来制定；最后，需要管理机构进行批准且执行。

年末目标则与年初目标不同，它的确定要取决于所要考核的单位的实际经营状况。以下是确定年末目标的具体程序：（1）通过所要考核的单位对年度的总结以及所定目标的实现状态的自我评价，将相关的资料完整地上报给相应的工作机构，其中资料包括财务和审计报告以及经营情况等等。所要考核的单位必须有两手准备，一是此单位的自我评价需要由自己组织评测，二是它还需要为有关机构的考核提前做好极其充分的准备。所要考核的单位不仅要保证其自我评价的报告有完整的底稿，而且该企业必须毫无错误地提供全面的资料，并且企业需要对提供的所有内容的真实性承担该有的责任。如果企业所提供的某些数据是不真实的，从而使考核结论变得虚假，这样就要由企业里负责这方面的有关人员进行负责。（2）管理以及工作机构合作共同安排考核工作。（3）工作机构的职责是对所有考核的单位进行考核，并且需要向管理机构上交有关此次考核的报告。（4）依据工作机构所上交的考核报告，管理机构进行审理其结果一并实施。

二、企业的战略管理

对国有大中型企业来说，其管理的重要部分当属人力资源管理。就加强此方面的能力，以下提出几点对策：

1.适时确定企业的管理方案，且需要体现出管理观念上的完完全全的“以人为本”。只有崇尚一个思想，国有大中型企业才能在社会中稳定的生存及发展，那就是企业的首要资源就是人力资源。以人为本的含义是企业需要尊重知识，而且更要尊重人才，视企业里最为重要的便是人才，在平时的工作中，时刻为他们的成长着想，最好的体现出他们的利益。

2.通过企业对员工的激励，使他们的创造性得到充分发挥。在人力资源管理中，激励体系是其中一个极其重要的环节。（1）要在物质上加强对员工们的激励。想要做到如此，一定不可以实施平均分配，而是要通过长期的这种方式以及建立保障机制。（2）要在精神上加强对员工们的激励。企业需要对员工们进行多种多样的认定以及褒奖，让他们产生一种成就感，而且通过对他们的尊重以及每个企业的精神使员工们得到鼓励，从而发挥出作用。（3）要在情感上加强对员工们的激励。这种激励方式是通过个人之间以及与组织的情感进行激励，这种激励的实现需要通过调整人的情绪。（4）要在职业生涯上加强对员工们的激励。需要完完全全地了解员工们的想法，清楚他们要的是什么以及对职业发展的想法，了解之后给他们提供理想的条件，从而使他们以及企业的发展的结合更加充分，他们才能够不留余力地将自己的力量贡献出来，使自己与组织之间的伙伴关系更加巩固。

3.通过建立对成绩及效率进行考核的体系，从而使企业管理的开展更加充分。此体系称为绩效考核体系，而且企业管理中最重要的任务之一便是绩效考核，此工作的进行有两点要求：首先，所要考核的指标应该是在实际中可观察到的，并且考核应该以简洁为主；其次，企业不仅要明确所要考核的内容，还要顾及到企业的实际情况，从而建立对企业本身最有利的体系。在此项工作进行的过程中，企业需要让所有员工都明确自己的目标，这些考核必须是连续的，而且也要通过其结果对员工们进行奖惩处理；在考核后，企业应该重视与员工们的沟通，并且根据他们的意见进行改正。

4.根据企业的发展，进行适当的人力资源培训。必须要时刻重视对员工的培训。要以“全员培训，终身培训”为理念，企业能够一直经营下去很大程度上取决于员工培训，它是企业发展源源不断的动力。很多事实已经说明了一点，在企业中员工的忠诚随着企业对员工培训的重视的程度而不同，当然这也同时影响着员工们对企业的回报率。找准正确的方式进行培训。能够使对员工进行的培训得到好成效最主要就是取决于培训方式。其中方法有很多种，而具体要用哪一种方式还要因人和目标而异。建立一个关于培训员工的评估体系。根据各个企业在实际中的状态，企业应该找到一个适合企业本身的标准，通过科学可信的评估方法，使在培训下的全过程实行动态评估，以此来提高对员工培训进行评估的真实性以及有效性。

参考文献：

[1]潘永明 米冠旭：战略人力资源管理：为组织赢得竞争优势[J].江西社会科学，2009.

办公用品管理制度(中型企业) 篇4

企业市场竞争的实践证明，企业之间的竞争，实质上是人力资源的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人力资源，并能高效地加以利用，哪个企业就能开发、引进、采用新技术、研制、开发出新的高质量产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在市场竞争中取胜。近年来，西方企业高层管理者之所以日益重视人力资源管理，其根本原因就在于，人力资源管理对企业提高市场竞争力起着至关重要的作用，强化人力资源管理是企业在国内外市场竞争中取得优势的必要条件。我国国有大中型企业是国民经济的支柱，搞活国有大中型企业是当务之急。搞活国有大中型企业必须要更新、拓宽并完善人力资源管理职能，排除履行人力资源管理职能的障碍，提高人力资源管理水平。

一、国有大中型企业现存的人力资源管理职能分析

现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。人力资源管理虽以经营性职能为起点，但随着各种经营环境的变化，其战略职能的重要性与日俱增。从战略职能的角度看，人力资源管理的重要理念之一，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，只要对人力资源实施有效的开发与管理，就能使之成为增强企业盈利能力的重要推动力。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等，人力资源经理必须及时向企业总经理汇报战略性职能的执行情况，并将总经理的经营思想和创意落实到人力资源规划中来。人力资源的经营性职能多属于战术性和行政性的工作，主要负责处理人力资源管理方面的日常事务，侧重于短期目标的制定和实施，工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。

当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态，虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门，但职能仍然没有转变，没有真正开展起现代企业的人力资源管理。国有大中型企业

人力资源部门（或仍称为人事部门）的管理职能狭窄，所起的作用非常有限，主要是由以下几个方面的原因造成的：①不少国企对人力资源的战略性职能重视不够，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾；②只是部分履行了人力资源管理的经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能；③履行培训与开发职能时遇到的困难和阻力很大，培训与开发活动难以开展；④有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。国企的人力资源管理活动难以调动员工的积极性、主动性和创造性，人力资源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、强化国有大中型企业人力资源管理职能的方法探讨

1.合并有关职能部门，建立一个精干、合理的人力资源管理部门

要想正确、高效地履行人力资源管理职能，必须科学、合理地设置人力资源管理机构。人力资源管理的各项职能并不是孤立存在的，它们之间存在着紧密的联系，彼此相互作用，相互影响。譬如，一家企业虽然重视员工的培训与开发，但是却忽视了为其提供公平合理的薪酬，这样即使通过培训提高了员工的知识与技能，生产效率也不会提高。薪酬体系不够公平合理会导致员工滋生不满情绪，任其发展下去，消极怠工、跳槽走人等现象就难以避免，最终生产效率不但不会提高，反而会下降，企业员工培训这种重要的人力资本投资的收益率是负值。不能将人力资源管理的各项职能随意割裂开来，人力资源管理的战略性职能和各种经营性职能应由人力资源部门集中统一执行。目前在不少国有大中型企业，尚不存在完整的人力资源管理部门，往往人事部门（人事处或人事科）负责员工的招聘、甄选、调配和企业薪酬体系的设计，教育部门（教育处或教育科）主管员工的教育和培训，并且人事部门和教育部门是处于企业内部同一等级层次的平行部门，员工的福利和生产安全分别由工会和安全部门负责管理。人力资源管理的各项具体职能分散在若干个部门，各部门之间的联系比较松散，部门之间的合作协调性差。职能分裂所造成的后果是职权、职责不清晰，权力相互交叉，各部门出台的有关人力资源管理方面的政策、措施难以协调一

致，常常存在相互冲突的成份，部门之间相互制约，不能良性运作，工作效率低下，管理不规范不科学。国有大中型企业这种机构设置及职能分工状况已不能适应现代企业人力资源管理的要求，必须进行脱胎换骨的整改才行。

国有大中型企业可合并人事、教育等相关职能机构，设立人力资源部，并把有关人力资源管理事务集中起来，交给人力资源部统一管理，人力资源部下面应设立培训与开发、薪酬和福利、招聘、劳动关系等部门。

2.人力资源部应高度重视并切实履行人力资源战略规划职能

人力资源战略规划是指根据企业的总体发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，是为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。由于企业人力资源战略规划是为企业总体战略的实施提供人力资源这一关键性支撑要素，因此，它是实施企业总体发展战略的基础性条件。在实践中，人力资源战略规划必须配合企业市场竞争的总体战略，为企业的总体战略服务。

人力资源规划的任务是：预测企业未来的人力资源供求状况，制定实施供求均衡的措施；其次，应对企业员工的招聘、解聘和甄选，薪酬与福利以及员工的教育和培训，企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、任务、实施步骤和资金预算，在时间上作出详细的计划与安排。人力资源规划是企业人力资源各项管理工作的依据，具有战略性和先导性。在人力资源管理的各种职能中，人力资源部门必须先履行战略规划职能，否则企业人力资源管理活动会带有很大的盲目性。

在传统计划经济体制下，国家作为用工主体，统包统配人力资源。企业人员定额、招工计划，完全由上级下达指令，企业主管部门直接给企业分配劳动力，企业则系非用工主体，无用工自主权，企业不能根据自身生产经营的实际需要确定人员规模，不能自行招聘，也无权解雇不称职的员工。在国家作为用工主体的情况下，实际上是由各级政府部门替企业行使了人力资源战略规划职能。由于政府部门大包大揽，企业人事管理简单化，企业无须作出科学的人力资源规划，即使制定了规划，也无用武之地，因而企业也缺乏制定人力资源规划的动力。

当前在向市场经济体制转轨的过程中，企业虽已拥有用工自主权，但国有大中型企业的经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上，还没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工

作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，企业人力资源不能适应长期发展需要。有些企业管理人员现在还不具备从事人力资源规划工作所需的知识与技能，缺乏制定人力资源规划的能力。多数企业的人力资源规划还停留在口头上，没有成文的人力资源规划方案。少数企业虽制定了人力资源规划，但显得零乱、不系统、不科学，主要表现在以下几个方面：①人力资源规划与企业实际情况相脱节；②人力资源规划与企业其它计划不匹配；③与政府的有关政策法规相抵触。

随着国有企业现代企业制度的建立和完善，企业人力资源管理必须引进新思想、新观念和新方法，必须建立新的、科学的人力资源管理体系，应制定长期的、战略性的人力资源管理规划。制定人力资源规划应做到：①与其它计划相协调。人力资源规划应当与企业研究与开发计划、生产计划、销售计划、行政管理计划相协调，为企业各项活动提供所需人力。②尊重政府政策法规的权威性。由于各种需要，政府会制订、修订一些政策法规，进而会影响到企业的人力资源规划，这些必须予以考虑。如政府制定的有关外来人员的用工制度，工资最低限度，员工的保障制度等。③对企业的实际情况作深入全面的分析。必须在摸清企业的生产、技术、营销、资金的实际情况以及企业人员规模和结构的基础上，制定人力资源规划。

三、排除履行培训与开发职能的障碍，加强员工的培训与开发

目前国有大中型企业的培训部门在履行员工培训与开发职能时存在着很大的困难，原因是多方面的，归纳起来主要有：①企业经营者观念转变滞后。企业的自主经营是在经营者的组织下进行的，经营者的观念和行为在很大程度上影响甚至决定着企业职工培训的发展趋势。在计划经济年代，绝大多数企业只重视物质资本的投入，而未曾意识到人力资本投资的重要性，这种“重物轻人”的传统落后思想观念时至今日对部分国企经营者仍有很深的影响，致使其观念转变滞后。②部分国有大中型企业经营者短期经济行为膨胀。国有大中型企业经营者大多实行任期制，而职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在其任期内完全发挥作用，任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就使得追求短期收益最大化的国企经营者往往不愿进行教育和培训投资，而将所有的人力、物力、财力都投入到生产中去。③国企面临人才流

失的困扰。由于国有企业经济不景气，亏损严重，与外资企业或其他非国有企业相比，员工收入水平低，加上其它因素的影响，造成国企人才流失严重。企业花了很大的人力、物力、财力培养教育员工，而员工知识与技能提高后却一走了之，国企成了其他企业的“培训基地”，这极大地挫伤了国企办教育和培训的积极性。④国企效益低本身也严重削弱了企业在培训上的投资能力。

在企业经营活动中，要想占领市场，必须先有人才，也只有拥有一流的人才群，才能造就一流的企业。国有大中型企业经营者必须树立“教育优先，以人为本”的观念，高瞻远瞩、身体力行，抓职工培训，抓人才开发与培养，提高企业在市场竞争中的生存和发展能力。在国企改革中，可考虑在经营者的薪酬体系中引入远期收入制，如股票和期权等，或者直接根据经营者的经营绩效给其配置一定数额的股份，并规定不能转让，促使经营者从自身利益的角度对企业经营进行长时段的思考，使其重视企业的长远发展，重视职工的培训和开发，力争消除经营者的短期行为。在企业生产经营面临困难时，应广开融资渠道，可通过企业自筹、银行贷款、社会集资等多种渠道筹措教育资金，增加企业在培训与开发上的投入。不管企业盈与亏，在员工培训与开发上的投入必须保证，并要保持逐年增加的趋势。为防止员工接受培训后流失，使企业利益受损，在培训前企业可与员工签定有关服务期规定的协议，并在其中列入员工毁约后应交培训补偿金的条款，并请公证处公证。

办公用品管理制度(中型企业) 篇5

一、总则

为规范公司办公用品的申购、入库、保管、发放、使用、报废、盘存、交接程序，使之管理有序，责任明确，节俭节约，避免浪费，特制订本制度。

二、办公用品的分类

1.办公物品

办公物品属于公司日常办公用品，可分为消耗品和管制品两种：

1)消耗品：签字笔、圆珠笔、铅笔、刀片、胶水、胶带、曲别针、订书

针、复印纸、打印纸、便签纸、橡皮擦、笔芯、长尾夹、白板笔、双面胶、记事本等。

2)管制品：剪刀、钉书机、计算器、文件夹、裁纸刀、印泥等

2.办公设备

办公设备属于公司固定资产，包括但不限于电脑、打印机、复印机、传真机、文件柜、空调、投影仪、电话、办公桌椅、厨具等。

三、办公用品的采购

1.办公用品的采购本着物美价廉、质量可靠、经济适用的原则。

2.项目综合室负责日常办公物品的采购工作。

3.常用办公用品应保障日常库存量，提前统计办公用品采购数量，并填写《办

公用品采购申请单》，经项目负责人签字批准后，方可实施采购。

4.综合室应当做好供应商的建档工作，编制出常用办公用品的价格表，把握

好办公用品的价格行情，做好供应商的比较、甑选工作，尽最大可能控制好办公用品的采购成本。

5.对于办公设备的采购，各部门根据实际需求提出申请，并填写《固定资产

购置申请表》，报项目负责人审核批准即可；单价超过500元的设备采购须同时报给总部办公室审核，总经理批准后，方可实施采购。

6.购买办公用品应索取正式发票及相应单据、资料，留作报销凭证。

四、办公用品的入库

1.综合室对采购的办公用品进行查验同时办理入库手续。

2.办公用品在未办理正式入库手续前不允许出库，入库的办公用品应按种类

整齐码放，以便发放和清点。

3.综合室定时或不定时对办公用品库存进行盘查，对余量不足的物品及时补

充。

4.对于购置的办公设备，综合室负责进行固定资产登记，更新《办公设备统

计表》并传真至总部办公室。

五、办公用品的出库

1.办公用品的领用需填写《办公用品领用单》，按领用情况随时进行登记。

2.综合室建立《办公用品管理表格》，在采购、发放、回收、盘点各个环节

进行登记，确保实物与登记帐相符。

六、办公设备的领用和借用

员工根据公司规定及工作需要，领用或借用所需办公设备时，须分别填写《公司固定资产领用登记表》、《设备借用单》。

易耗用品使用应本着按需领用、勤俭节约的原则。

七、员工离职时办公用品回收

企业办公室管理制度 篇6

(1)衣着要求：

进入办公室必须着装整洁。

在周一至周五的工作时间男士应衣着规范，切忌花哨，不得着短裤凉鞋;女士请不要穿无袖衣裙、超短裙、露背装和时装拖鞋。

(2)电话要求：

电话铃声响过第三遍，必须有人接听，接电话时，请首先说“您好，中恒宏远投资管理公司”，然后在礼貌询问与解答。若对方找的人不在或出差，则请说明事由，记下备忘。不要忘了：接电话要记下对方的电话，传真，姓氏，公司，一边联系。

(3)接待要求：

对待客人(客户和企业关系者)均应保持和谐态度。微笑，是员工最起码应有的表情，不宜使客人等久，无论当时能否解决，均应问清何人何事，并作出高效率处理，给客人留下良好印象。

(4)注意事项：

1、在办公室自觉讲普通话，禁止喧哗、打闹，说粗话、脏话。

2、不说、不做任何不利于公司、有损公司、有害公司形象的事。

3、爱护办公室的各项设施，随时保持办公室干净、整洁、营造一个良好的工作环境。

4、不得利用办公室聚会、不得在办公室吐痰;不得在办公室吸烟。违者罚款50元。

5、办公室工作由办公室人员全面负责，其他部门予以配合。

6、办公室大门人在门开，人走门关。

(二)卫生管理

1、清洁区域包括：办公区域、会议室、地板及其他纳入在内的区域。

2、行政部要不定时对清洁卫生进行维护，保证地面整洁，茶水供应，洗手间的整洁等工作。

办公用品管理制度(中型企业) 篇7

一、成本管理系统简要描述

该系统主要由财务部门负责日常使用和维护。该系统要达到的管理目标:

(一) 归纳成本特征

能在庞大、复杂而无序的信息系统中通过搜索、提炼和整理, 归纳出带有共性的成本规律, 反映成本特征, 作为指导成本工作的目标和工具。

(二) 成本明细分析

主要从各类定额控制及相应采购价格两方面进行分析。

(三) 快速反映成本

能够准确、快速、自动收集各管理系统中的成本信息并进行相应的计算、反映。

(四) 成本实时监控

能够运用成本监控功能严控成本的变化, 对异常成本变动实现自动报警。

(五) 异常及时反馈

能将分析或监控系统形成的异常信息, 根据分类管理的原则及时反馈给其它管理系统, 形成统一管理口径。

(六) 提供成本目标

能自动调用历史最好的各类定额为目标定额, 作为工厂下一阶段的成本标准。

二、成本管理系统功能模块

各个模块之间及本系统同外界系统应直接集成, 数据相互共享。

(一) 信息系统模块

该系统模块主要负责从采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统、制造管理系统、财务管理系统中采集成本数据。

1、采购管理系统。

主要由采购部门使用和维护。从中采集的数据主要有:原材料合同价、外购件及外协件合同价、零星物资采购价格、模具价格、刀具价格等信息。

2、销售管理系统。

主要由销售部门使用和维护。从中采集的数据主要有:销售订单、销售单、零售单、售后服务及三包配件等信息。

3、库存管理系统。

主要由仓储部门及检验部门使用和维护。从中采集的数据主要有:各类物资入库数、退库数和出库数;仓库收发存报表、物资盘点表等信息。

4、制造管理系统。

主要由技术工艺部门、生产部门和检验部门使用和维护。技术工艺部门提供产品物料清单 (BOM表) 、材料定额、工时定额、燃料动力定额、变动制造费用定额、各种产品的可比产品、产品净重、各类产品重量公差范围等信息。生产部门提供机器设备查询, 人机系数、材料定额、工时定额、模具查询、刀具查询等。检验部门应对车间各机器设备上生产产品进行及时检验, 确定合格品与不合格数。

5、财务管理系统。

主要由财务部门使用和维护。从中采集的数据主要有:固定资产折旧, 无形资产摊销, 租赁费, 电费, 销售费用, 管理费用, 财务费用等所有涉及成本的资料。

(二) 分析系统模块

1、成本规律管理。

(1) 市场成本规律。 (1) 市场价格特征系数:是指为估算某类产品价格, 从市场上同行业可比企业中找出相同或相似类型的产品及其价格, 并对影响该类产品价格的主要特征进行分析, 找出该类产品的计算价格系数, 从而估算该类产品价格 (简称:指导价) 的计算方法。同行业可比企业的确定:主要是产品质量上具有可比性。比如:钱江摩托的产品和广东大长江产品及其采购的配件。相同或相似类型的产品:是指该产品材质、加工工艺及表面处理等都具有可比性。比如:钱江五羊后轮叉与大长江五羊后轮叉。 (2) 适用范围:作为外购件、外协件洽谈定价的标准;作为考核外购件、外协件定价部门定价合理性的标准之一;作为考核自制件生产工厂成本控制好与不好的标准之一。 (3) 价格特征分析方法:主要从以下几方面:Ⅰ.价值流分析:即是对一种产品从原材料状态加工成产成品的一整套操作过程进行明细分析, 进而得出产品的价值。一般公式如下:价格=料+工+费+利润=材料定额×材料价+工时定额× (单位工价+单位费用率) +预计利润=材料定额× (材料价+单位费用率) +工时定额×单位工价+预计利润。Ⅱ.加工工艺方面分析:比如从材质、重量、加工类型、表面处理等方面。Ⅲ.行业分析:比如塑料件行业、冲压件行业等。通过行业分析可以确定该行业的利润率、该行业的技术先进性等。成本管理系统可采集调用大量数据, 通过价值流分析, 不断归纳、总结各类产品市场价格特征。 (2) 自制成本规律 (1) 定义描述:是指在既定工艺和正常、高效率运转情况下制造某产品所需要的成本, 反映是生产系统在正常情况下合理的投入产出关系, 而不是实际生产发生的成本。 (2) 适用范围:自制件的成本核算、分析、考核;部分外购件、外协件可参照核算。 (3) 标准成本核算方法:标准成本和实际成本核算在成本项目、算法及功能是一样的。只是在数据采集上不同, 标准成本管理运用的是标准成本数据, 而实际成本核算运用的是实际消耗成本数据。标准成本的制订, 通常从材料定额、工时定额、燃料动力定额和变动制造费用定额四方面 (即四大定额) 着手进行。而标准成本的计算就是四大定额乘以相应的价格 (或费用率) 相加得到。Ⅰ.标准材料定额:直接与产品挂钩。制定时要同时考虑工艺性消耗和非工艺性消耗。Ⅱ.标准工时定额:直接与产品挂钩。每个产品都应该有一个标准工时表, 包括以下内容:产品类别、产品型号、工时测定人员、原计工时、目前工时、操作工序编号、操作名称及说明等。根据原计工时和目前工时的不断变化, 标准工时表要经常进行更改的。Ⅲ.标准燃料动力定额:直接与产品挂钩。即单位产品消耗电、煤、柴油等。Ⅳ.标准变动制造费用定额:直接与产品挂钩。即单位产品消耗低值易耗等定额。如果初次生产制定的标准定额不准确, 也可以用以后生产过程中的实际定额来修正标准定额。成本管理系统会自动调用历史最好的各类定额作为标准定额, 作为工厂生产经营的目标, 并以此作为成本分析、考核。

2、差异分析管理。

(1) 指导价差异分析。外购件外协件差异分析:若合同价与指导价差异突破某个范围, 系统自动预警定价部门, 定价部门要分析原因。自制件差异分析:若自制件变动成本超过指导价, 系统自动预警自制工厂, 自制工厂要分析原因, 是工艺落后造成还是定额浪费造。 (2) 自制成本差异分析。自制成本差异分析是建立在标准成本及实际成本核算的基础上进行的, 通过对标准成本与实际成本的对比进行分析。

(三) 监控系统模块

成本差异监控是在成本差异分析的基础上, 运用成本差异监控规则, 对成本的差异进行实时监控。

1、监控规则:

(1) 设置差异变动范围。当差异变动超出了管理层对各项成本允许变化的比率 (如小于-5%, 大于5%) 时, 系统自动将该项差异列入监控范围。 (2) 差异不符合正常变化规律。如大宗原材料的价格降低, 而产品材料成本却上升;或加工自动化的程度上升, 成本中的人工成本却上升等, 系统自动将该项差异列入监控范围。 (3) 其他监控规则。

2、外购件、外协件价格监控。

实行双重监控。 (1) 指导价监控:合同价与指导价差异突破监控规则设定的范围, 系统自动预警定价部门, 定价部门要分析原因。若既不是量少因素, 也不是国内独家供应, 总之分析的理由不充分, 财务应将相关数据传递给相关部门或领导, 直至釆取财务方面的控制手段等待上级领导的直接指令。 (2) 内外对比监控:如果采购的外购件、外协件与公司内部工厂生产的产品相同或相似, 则应设置对比监控。

3、自制件成本监控。

实行双重监控。 (1) 指导价监控:若自制件变动成本超过指导价, 系统自动预警自制工厂, 自制工厂要分析原因。 (2) 标准成本监控:特别是定额监控, 对实际运行的数据与原定额指标的差异, 要进行实地调查分析, 要找出原因。

4、协同系统监控。

(1) 车间存制系数监控:根据制订的各工厂“最大车间存制系数一览表”, 成本管理系统调用制造管理系统的数据对车间在制品进行实时监控。 (2) 仓库呆滞品监控:调用存货管理系统的数据, 对仓库入库超过90天的超储备积压物资进行实时监控。 (3) 其他协同监控。

(四) 反馈系统模块

反馈系统模块是闭环信息通道的系统。将分析或监控系统的后果或信息, 分类及时地反馈给各个部门, 形成统一管理口径。如果是由于单个部门的生产行为, 导致本部门消耗或生产成本的提高, 应将分析、监控信息和报告反馈给此部门, 帮助该部门查找原因, 提出解决方案;如果是由于单个部门的生产行为, 导致别部门消耗或生产成本的提高, 则应将分析、监控信息和报告反馈给相关部门, 并召开由上级部门主管主持的协调会议, 查找原因, 提出解决方案, 从而形成统一管理口径。

大中型企业投资战略研究 篇8

关键词：大中型企业；投资战略；组合策略

一、 企业投资战略的内涵

企业的投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，并具体规定企业资金投入的方向、重点以及投入资金的多少。

显然，企业的投资战略作为企业的分战略，应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。因为，企业的投资战略制定的依据是企业的总体战略。投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行企业投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投入资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。而且企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的具体分解和落实。事实上，企业的投资战略还受到企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面具体战略的制约和影响。

企业投资战略可分为发展型投资战略、稳定型投资战略与退却型投资战略。

1． 发展型投资战略。发展型投资战略是企业在现有水平上向高一级迈进的战略，在国民经济高速发展的时期及企业经营状况良好的情况下，推行这一战略会收到良好的效果。这一战略的特点增加对企业设备、原材料、人力资源等的投资，以扩大企业生产规模，提高产品市场占有率。

2． 稳定型投资战略。稳定型投资战略适用于稳定或下降行业中的企业。这些企业的市场规模已很难扩大，因此，这种战略的特点是，在投资方向上不再将本企业的老产品作为重点，不再追加设备投资。而是努力寻找新的投资机会，不再扩大现有企业规模，但尽可能地保持市场占有率，降低成本和改善企业的现金流量，以尽可能多地获取现有产品的利润，积聚资金为将来的发展作准备。企业推行这一战略的要点是，企业决策者要切实把握企业的优劣势，选准新的产品为投资对象。

3． 退却型投资战略。这一战略多用于经济不景气、资源紧张，企业内部存在着重大问题，产品滞销，财务状况不恶化，政府对某种产品开始限限制以及企业规模不当，无法占领一个有利的经营角度等情况，其实施的对象可以是企业、也可以是事业部、生产线或一些特定的产品、工艺。这种投资战略的特点是，从原先经营领域撤出资金，减少产量，削减研究和销售人员。这种退却型战略是企业家最不愿意采用且可能扭转败局的战略。企业采用这战略的关键是把握住时机，以退为进，不要错过良机。

二、 企业投资战略在企业战略体系中的地位和作用

1． 导向性。企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问题，而企业内部资源的配置正是通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向作用。

2．保证性。企业投资战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其它职能战略的基础。同时，投资战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。

3． 超前性。企业总体战略一经确定，首先就需要通过投资战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因此，相比其它职能战略企业投资战略具有一定超能性。

4． 风险性。由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，就需要通过各种投资组合来分散风险。

三、 大中型企业投资方式组合策略

企业在进行投资管理的时候，随时需要根据企业的战略部署，对投资项目进行监管，以保证企业的人力、财力、物力等资源集中到企业急需发展的关键产业上去。

1．企业投资方式类型。企业投资的方式主要有三种：实业投资、金融投资和产权投资。

（1）实业投资也称为生产经营型投资，即以挖掘企业的内部潜力、提高现有资源的利用率和企业盈利的投资为重点，投资活动主要国围绕强化物资本和产品开发来进行的，在现有资本结构下通过对内部资源的整合，不断开发内部潜力，保持和发展企业竞争优势，培育和巩固企业的核心能力。根据投资方向在产品的投入、产出、销售不同环节上的侧重，又可细分为：①资源开发型。这种类型的投资战略侧重于对企业内部资源的开发，包括原材料资源、人力资源和企业的文化建设。②技术开发型。在这种类型中，企业投资侧重于产品的设计水平和生产技术水平的提高，包括为提高产品质量增加品种、提高生产率和降低成本而开发技术。③销售开发型。一是对原有产品市场的深度和广度进行开发；二是对新产品市场进行开发。

实业（生产经营）资本一旦形成，其变现能力就随之降低，实业资本的经营一般是通过变换资本的物质形态来取得收益的，最典型的方式是根据市场需求加工即定的产品。当实定资本的经营不能带来满意的效果时，可通过租赁、拍卖等形式，将其变现，转化为价值形态的资本。

（2）金融商品投资是为获得收入和资本增值而购买金事商品的活动，其结果是企业所获得的金融资本的增加。

（3）产权投资，是指以产权为对象的投资，旨在资本扩张，即通过吸纳外部资源调整企业的业资本结构，促进增量结构的优化、存量结构的重组升级，为企业吸纳和发展新的核心能力。产权投资的主要形式有兼并、收购、股份制与上市、参股、控股、租赁等。产权投资由于投资方式和数量不同，形成的资本形式也是不同的。当企业收购的股权达不到控股的要求时，企业获得的资本可以视为金融资本，当企业达到控股权后，企业就有权对资包括实业资本、无形资本等进行经营活动。

企业这三种投资方式并非独立的，而是相互关联和相互促进的。实业（生产经营）性投资在一定程度上要通过金融商品投资和产权投资来实现；而金融商品投资要为（生产经营）投资、产权投资服务；产权投资可以通过金融商品投资来实现，例如，可以通过以上市公司的收购来实现产权投资。三种投资方式的综合有效运用，可以突破否决性企业增长限制线，即特定产品的技术寿命限制线和特定企业的市场容量限制线和特定企业的资本结构限制线，使企业长期可持续发展。

2． 我国企业长期可持续展。由于资本市场和企业战略体制的不完善，我国很多企业资本结构不合理，表现为资本流动性不强、呆滞；配置结构比例关系不合理，存在着某些瓶颈因素，以致于整体效率差；原有的使用方向不合理等等，很多企业都存在资金短缺和存量资本闲置并存的问题。还有些企业颠倒三种投资方式之间的关系，错把金融资本投资、产权投资当目的，热衷于在资本市场上运作，忽视企业的基础生产力、产品开发、市场开拓，没有把这两种投资的成果及时转化到企业生产经营中去。例如，有些企业通过发行股票筹集到资金后，没有将其及时用于企业的技术改造和产品更新，而是将资金分散投资到有价证券、房地产上。针对这些问题，提出一些建议：

（1）促进资本的流动。资本在流动中增值，流动是增值的条件、前提，促进资本流动是企业投资方式组合策略的重点。从企业经营的角度考虑，赋予资本流动性的努力可以通过产品的适销对路实现资本循环周转；也可以通过对企业产权的转让包括整体性的企业产权转让和部分的产权转让实现加速的流动。流动包括两层含义，一是注入增量，指的是包括“投资——生产——交换——消费”或“货币——生产——商品——货币资本”的纵向流动；二是盘活资产存量，资产重组、结构调整、兼并、收购等的横向流动，这是重点。其次，资本要流向效益高的产业、部门。再次，除了强调资本流动外，还要科学经营管理资本，把资本流动和经营有效地结合起来。

（2）在提高理财能力的基础上，有效运用投资组合方式。如何制定投资方式组合策略，要考虑三个方面：首先要提高企业对既有资本原配置能力，也就是理财的能力。倘若从企业财务帐户出发，既有的资本在企业财务帐房上都表现为一定的价值量（资金数量），它由于分解到企业运营的各个环节，反映到各种不同的占用投向。因此，既有的存量资产的配置是否达到最优结构和比例关系，需要有资本运营的意识和眼光去评价。比如，自有资金与借入资金的量的比例关系，固定资金与流动资金的关系等，需要根据产品特点、市场竞争态势和融资能力等加以科学配置，从而会使既有资本达到最优配置，这是投资方式组合策略最基本的内容。正是在这种能力得以形成并不断巩固的基础上，才有如何迅速扩张企业的资本能力，更多地筹集生产发展所需的资金，通过运用金融投资与产权投资方式诸如发行股票、可转换债券、或运用租赁、抵押，兼并收购等手段迅速扩张企业资本实力和企业规模，使企业迅速发展。这是企业实行投资组合策略的第二方面的内容，但它必须以企业拥有较强的理财能力为基础。第三，企业在实际的投放资本从而进行资本运营过程中，是采取何种产权投资方式，是选择独资方式还是合资；在联合投资兴办企业或经营中是选择控股还是参股，这是一个值得注意的问题。一般来说，是否控制企业，取决于自身经营能力强弱。当自己控股时，资本的回报权能力高，必然掌握控股权；否则，应选择他人控股，也就是说，掌握控股权的投资主体必须具备较强的生产管理、技术开发、市场营销的能力。

（3）注重新增投资后的整合工作。如前所述真正能够建立企业长期竞争优势的能力是企业核心能力。企业的核心能力可以通过三种方法获得：①自我发展建立内在的核心能力；②与拥有互补优势的企业形成战略联盟；③收购拥有某些企业所需专长的企业。通过内部发展建立核心能力是比较慢的，因为受到内部资源的约束和传统观念的束缚。通过吸收“外来”资源，则有可能在较短时间内获得必要的核心能力。对于一个企业来说，应该对企业现状和行业前景作出分析，准确确立自己的核心能力，按照其发展战略，通过资本运行来增加内部资源存量，通过资源重组，积累并巩固起更强大的核心能力，建立竞争优势，使企业可持续发展。

参考文献：

1．徐二明，张初愚．企业战略管理卷．北京：中国人民大学出版社，1998．

2．黄正新．我国企业投资战略模式的转变与对策．企业经济，2001，（9）．

3．吉利，张建国．企业投资战略选择的“三契合”原则．现代企业，2005，（1）．

作者简介：李露，泰州师范高等专科学校讲师，苏州大学商学院硕士生。