制度建设在企业中的重要作用

制度建设在企业中的重要作用（共8篇）

制度建设在企业中的重要作用 篇1

企业制度建设的意义和重要性

班级：工商1201 学号：A20120122 姓名：耿崎峰

摘要：建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。

规章制度在我们的工作当中应该无处不有。小到个人职责，大到公司规章，应该随处可见。特别是我们在工作中如若没有一个规范和标准的话,你的责、权、就没有办法量化，就没有你价值的体现，同样一件事，若有不同的人去做，所做的过程及结果肯定是不一样。所以说任何事都必须有一个标准，让所有的人围绕着一个标准去做，所做的过程及结果都是一样，这才是真正的管理。

企业的规章制度和国家的立法是同样的道理，国家制定的法律再健全，如果人人都有法不依，违法不究，必然会造成国家的混乱，社会的动荡。企业制定的规章制度再好、再规范，如果内部成员都不遵守，相当于没有规章制度。或者说企业的管理层对其内部成员的违章违规行为不照章处罚等于包庇纵容违章者。最终会造成企业内部管理的混乱，降低效能，甚至危及企业的生存与发展，进而演变成违法的问题。因此，每一个企业都要形成良好的规章制度文化，在内部控制中做到有章可循、违章必究。

关键词：企业制度；制度建设；制度完善

一、企业内部规章制度是法律、法规的延伸和具体化。

企业内部规章制度的制定权是法律赋予企业的用人权的重要组成部分。《宪法》规定，遵守劳动纪律是公民的一项义务。《劳动法》规定，用人单位应当依法建立和完善规章制度，劳动者应当遵守劳动纪律。制定和实施内部劳动规章制度，是企业在其自主权限内用规范化、制度化的方法对劳动过程进行组织和管理的行为，是企业行使用工自主权的重要方式之一。因此，规章制度也称为“企业内部法”，是相关法律、法规在企业管理过程中的延伸。对违反规章制度的企业应当追究法律责任。职工与企业因执行规章制度发生争议，应当依法定的劳动争议处理程序处理。

企业制定规章制度主要是规范内部的生产经营和劳动管理，使企业的生产经营和各项活动规范化，提高生产效率，促进生产经营的发展，增强企业在市场上的竞争力。因此，为了保证企业生产或经营的正常秩序，企业有权对违反规章制度的职工采取某些处理措施，从而有利于保证企业有序生产或经营。

企业依法制定的内部规章制度有很多内容都涉及到对职工合法权益的保护，如有关劳动过程中安全生产、技术规程的要求，解除劳动合同的经济补偿，社会保险待遇，员工福利，休息日，年休假，女工产假等内容。因此，企业内部规章制度有利于保护职工的合法权益。

企业制定的各项规章制度，使职工在劳动过程中有了共同的行为规范，对于职工的劳动有了统一的衡量标准，如工资与劳动报酬的确定，工作时间，劳动安全卫生条件和保障措施，员工培训，劳动纪律，岗位职责、职工上岗标准，职工奖惩规定等，有利于避免用人单位对职工的不公平对待【1】。

综上所述，企业规章制度在一个企业中所起到的作用：一是依法制定的规章制度可以保障企业的运作有序化、规范化，将纠纷降低到最低限度，降低企业的经营运作成本，增强企业的竞争实力；二是规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益，我认为对职工来讲服从规章制度，比服从领导任意性的指挥更容易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感需要；三是规章制

度能使员工行为规矩，不偏离企业的发展方向。通过合理的设置权利、义务和责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。

因此，建立和完善企业规章制度是一个企业发展、强大的重要保证。规章制度的建立和完善，不仅对一些具体的和工作中的薄弱环节起到了制度化形式管理和推动，同时进一步挖掘了员工的潜能，调动了员工工作的主动性。

公司要建立一套健全的规章制度，正如一个人要有健全的四肢及协调性，各司其职，按章办事。一个企业更是如此，管理制度是否健全这尤为重要，制度是企业发展之根本，一个企业如果没有健全的制度其发展空间是非常狭隘的，因此，建立一套健全并行之有效的企业管理制度是企业发展的法宝。

二、制度建设过程中存在的问题

现在许多企业已经意识到企业制度化建设的重要性,正所谓是没有规矩不成方圆，但是许多企业还处于有制度却形同虚设的阶段,那么影响企业制度化建设的因素是什么呢？

制度本身可操作性不强。制度的产生源于企业管理的需要，然而企业管理层在出台制度前，往往没有经过深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，重则影响企业健康、有序的发展【2】。

没有统一的制度管理部门。企业内部的各种管理制度往往是由各职能部门起草，这样起草出台的制度会有较强的针对性和操作性，当然也不可避免得具有相对独立性，从而间接影响企业协调发展。

企业培训、导向力度不够。制度是企业管理的基石，是员工的行动指南。企业如果只组织管理人员对新制度进行学习、培训，那么导向面就会比较狭窄，不利于制度的深入贯彻和执行。

因此，为切实规范员工工作行为、量化员工工作业绩，企业必须强化制度建设过程，把握好以下几点：

(一)制度编写人在编写制度前，一定要深入基层调研。本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制定制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。

（二）建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头，协调部门间的管理制度，对其进行统一汇编和梳理，提高管理制度的协调性和指导性。

（三）领导人要高度重视制度化建设工作，经常组织召开管理工作总结和提升研讨会，及时对管理制度进行修订，使其为企业发展更好的保驾护航。

（四）加大宣传和导向力度。在条件许可得情况下，组织全员学习，加强企业宣传报道工作，营造良好的宣传氛围。

三、制度建设流程

首先明确在制度建设过程中要注意以下几个问题。

（一）制度建设必须注意系统性、完整性和可操作性。

制度是指导职工行为的标准性文件，它的建设要有一个完整的体系，每项制度又包含具体完整的内容，各制度在制定过程中，要根据企业管理需要和轻重缓急突出各阶段的建设重点及制度本身的重点，注意制度与制度之间的系统性、关联性。同时，制定的制度需要通过推行来规范管理，如果制度本身不具有可操作

性，那么制度就仅仅成为摆设和累赘。

（二）要注重制度的推行、检查、评估。制度的制定过程本身是对管理过程的规范，由于一项制度从报批到批准有一个过程，在制度报批后，对新制度与原有制度或做法没有原则性冲突的，可按新报批的制度执行起来。待制度正式批准后进行重点的落实、推进，并且不定期地对执行情况进行检查、纠正，逐步使员工对一项制度的遵守变成其自觉行为。

（三）制度制定要符合人本化需要。作为制度规定的执行者，职工是真正制约制度作用的关键因素，是制度作用发挥的核心。因此，制度化管理还须和人本化管理结合起来才能发挥其真正的作用，在制度建设中考虑人性管理的因素，在拟定制度的时候综合考虑职工的人性需求，平衡职工个体需要和企业目标要求，协调激励与约束机制，畅通沟通和信息交流渠道，将职工需要与企业目的有机结合，从制度上体现一定的措施约定来调动职工的情绪，就能够真正调动职工工作的主动性和能动性，增强职工自觉管理工作的行为动力，制度就有可能得到广泛的尊重与遵守【3】。

（四）要注意核心制度的相对稳定性。制度体系在建设初期应集思广益，反复讨论确定制度建设思路和框架，这一阶段的重要因素是领导能否深入其中发挥好带头做作用。制度建设中要体现企业基本管理思想和流程，对这些管理流程要纵向横向充分论证，确保流程在各部门间有效执行，这一阶段的重要因素是管理人员能否深入细则的对业务流程进行分析讨论。制度有了，就需要大力宣贯，明晰考核，以确保制度有效执行。

特别要注意的是，企业基本制度应保持一定的稳定性，不能频繁更换。企业不能今天上一套制度，过几天又换一套制度，应按照企业发展的需要有针对性的去补充完善，而不能动不动就推倒从来，制度没有延续性会不利于基层管理有效推进。

四、制度如何执行

联想集团总裁柳传志说：“好的企业就像一个军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。”当前，执行力问题已经成为现代

业普遍关注的焦点，再好的制度，再好的决策，再好的思路，再好的创想，如果离开了执行力，一切都没有意义。可见，执行力决定着企业的兴衰成败。要想形成斯巴达克方阵，就要有一套行之有效的制度执行体系。

提升执行力，我们要重点做好以下几方面的工作：

（一）不断提高制度的针对性、有效性和可操作性。吉利集团董事长李书福说过：“企业不能没有制度，也不能有太多的制度；不能没有程序，也不能有太多的程序；不能没有规矩，也不能有太多的规矩。关键是就事论事地寻找最简单的方法，用最快捷的速度，最有效地解决问题。一个电话能够解决的问题，不要集中开会；一个工作餐能够沟通的话题，不要集中开会；开小会能够解决的问题，不要开大会；口头能够解决的事情，不要书面；今天能够解决的问题，不要拖到明天；一分钟能完成的工作，不要用二分钟去完成。”大 道至简就是这个道理。

（二）加大宣传教育力度，提高干部职工遵章守纪的意识。职工素质良莠不齐，要职工马上改变以往的不良工作习惯，这是不切实际的。因此，只有不断地对职工进行制度宣传、沟通、教育，了解职工的心态，帮助职工积极转变态度，使职工了解制度建设的目的、内容，从潜意识里形成对制度的遵守，矫正不良行

为，才更有利于制度的执行和落实。我们当务之急必须充分利用各种宣传平台，大力宣传公司的

规章制度，同时要将制度印制成册，广泛组织职工学习。制度、遵守制度、执行制度，使依法办企、按章办事理念深入人心，更加有利于制度的执行和落实。

（三）完善监督考核机制，强化制度执行情况的监督检查。制度建立后，落实过程应当成为一种有效的动态过程，这种过程仅靠自觉遵守是不够的，必须有一套完整的监督检查和考核体系。

（四）加强奖惩和责任兑现。奖罚不明，就会降低制度的权威性，使执行制度的单位和人员“吃亏”，不利于制度的落实。因此，制度应该在“违反了怎么办”方面下功夫，坚决克服制度落实无人管、无人问津和执行好坏一个样的现象。奖罚分明，才能令行禁止。社会学家郑也夫认为，严查不如严惩，其逻辑支点在于，查是查不过来的，不如以严惩治之。对于日益发展壮大的公司，这无疑是一种有效地方法，并且利用内部宣传体系来放大惩罚的力度，变相拓宽严查的 广度更切实际。

总之，制度建设是企业规范化、科学化运作的基础，是企业有效管理的基础。制度好可以增强凝聚力、竞争力，制度不好可能使军心涣散、人浮于事。在今后的工作中，我们必须把制度建设作为一项重要工作来抓，完善制度体系建设，强化监督检查，提高制度执行力，健全信息跟踪反馈机制，对制度进行适时调整与 修订，努力建立行之有效、规范有序的制度体系，推动公司各项事业再上新台阶。

参考注释： 【1】.朱劲松：《红豆探索现代企业制度的时代意义》，《新华日报》，2013 年第 3 期 【2】.周海江：《超越西方：中国特色现代企业制度 》，《中国社会科学报》（515），2013.10.25 【3】.李智礼.我国民营企业文化建设途经研究[J].中国商贸，2011（23）.齐长明.企业文化与企业管理[J].现代企业文化，2010，（12）.

制度建设在企业中的重要作用 篇2

关键词：财务内控制度,作用,企业

1 财务内控制度简介

在企业中,管理是通过一系列有组织、有计划的控制活动对企业的正常运行提供保障。从此可以看出,管理活动是一种有目的的活动,而控制活动也是属于管理活动的一个重要部分。控制有着“掌握住不使任意活动或越出范围”的意思,企业的财务控制就是通过一系列的活动与方法,使得企业的各项财务活动与组织策略能够往有利于企业发展的方向进行发展。企业进行财务内控有助于企业实现高效化、规范化的管理。

内部控制具有对企业财产安全进行维护,降低企业生产成本,避免各种资产损失,为管理决策层提供指导性建议的特征[1]。所以,总的来说内部控制拥有以下的四种功能。第一是保护功能。内部控制的主要目的是保证计划能够顺利实施,企业制定的目标能够得以实现,为了能够实现这些目的,内部控制需要对企业制定的各种计划进行鉴定与分析,并对计划进行改进,使得计划能够更加的正确可靠,更加有利于对管理过程中出现的各种消极因素进行制约。第二是调节功能。内部控制能够对企业中的各种标准的偏差就进行平衡和调节。第三是反馈功能。内部控制一般都是闭环的方式,这种方式能够可以对各种信息进行及时的反馈,能够将管理计划的执行情况、存在的差异等及时的反馈给管理者,能够促进各项计划、政策的贯彻落实。第四是协同管理功能,承担内部控制监督检查职能的部门必须与其他的部门独立开来,这样才有助于掌握企业的管理活动,也能够清楚的了解到经营工作的总体部署、工作重点与企业的一系列的重点措施,从而可以围绕调控中的重点从宏观上出发,微观入手,对企业的各个部门、工作中的各个环节进行协调、管理,让各个部门能够更好的做好自己的本职工作,通过企业运行过程中所发现的各种新问题、新情况进行综合的分析,并提出改进的意见和建议,以此来促使各项制度和措施的进一步完善。

财务控制是企业内部控制的重要组成部分,它在财务管理体系中居于核心地位。一个健全的企业财务控制体系。实际上是完善的法人治理结构的体现。根据我国国情和企业的实际经营状况,在组织及财务管理方面建立适合本企业的内部财务控制制度是十分必要的,这是企业现代化管理的需要,是企业经营和加强内部管理的需要,同时也是控制不良行为的需要。建立财务内部控制需要遵循以下几项原则:合法性原则,成本效益原则,有效适用性原则,相互制约的原则,整体性原则,发展性原则。

2 企业财务内控,可以防范企业运营风险

一套完全适合自身实际情况的、比较完善的财务内控管理体系可以从财务预算、成本管理、报销审批、成本监控等方面帮助企业实现资源的有效节流。从而达到提升企业管理效果,加强企业的市场竞争能力。通过企业的财务内控,可以将企业的预算管理与企业的资金费用管理进行挂钩,为企业实现财务的管控核心目标提供全力的支持,帮助企业从财务预算管理、财务决策、财务风险防范等各个方面进获得提升[2]。

进行财务内控有助于企业的管理决策者明确企业的财务预算管理目标,财务内控要求企业根据成本中心对预算进行详尽的分解与落实。财务管理可以对企业的事前管理和事后监督进行有效的考核,能够让企业上下更好的对预算管理要求进行观察,从而达到降低非计划性费用支出的目的。财务内控可以让财务费用管理变得更加的精细化,有助于实现财务内控与日常管理活动进行结合。

通过财务内控可以加强对预算资金的管理,从而确保资产经营目标的可控、在控。财务内控的实现,可以加强对预算的细化管理,形成一个闭环的管理流程,从而建立起一套完善的成本指标体系,让企业将有限的资金用在该用的地方。在财务内控中必须遵守事前把关、事中控制、事后分析、严格考核的原则,并在这些原则下对各专项财务预算进行追踪、检查、审核,同时在结合对预算情况的分析,可以及时有效的对财务预算进行调整。当某单个项目的金额超过了一定的数值时,就应该对其进行再一次的可行性论证;建立起一套“月预算、周调度、日安排”为主线的资金管理制度,由企业专门的财务部门根据每一个部门的用款计划于急需程度进行统一的灵活安排,对现金的预算管理流程进一步的规范。

企业可以通过财务内部控制达到减低企业内控成本的目的。财务内控可以实现财务预算管理与费用报销操作的自动化、审批过程系统化、分析实时化等功能,从而使得企业在这些功能所进行的花销更少。通过财务内控的信息化化建设,可以有效的建设财务报销流程中的人工处理时间,大大的建设收集、整理、查询、统计等工作的复杂程度与工作量,达到节约管理成本的目的。利用信息系统还可以实现远程报销和异地支付,从而可以减少一些不必要的分支机构以及出差人员的经费报销时间和邮寄费用,使得员工对企业的满意度得到提高。此外,通过系统提供的分析与报表体系,使得财务分析工作能够快速、准确的完成,为企业管理者的经营决策提供数据支持。

3 企业财务内控决定企业的经营成果

企业通过完善财务内控制度可以有效的加强企业的管理。市场经济体制在我国已经实现了多年,其体制也日趋完善。现代企业也因为市场经济体制的逐步完善而已经成为自主经营、独立核算、自负盈亏的实体。在市场经济体制下,企业要在激烈的竞争环境中更好的生存、发展下去,只有加强自身管理水平这一种方法。通过有效的管理可以对劳动者与生产资料的结合方式以及不同生产环境之间的协作关系进行不断的调整,让这些变得更加的合理;通过对生产过程的严格监督,可以保证企业所制定出的科学、合理的规章制度能够落到实处,得到切实的贯彻。财务内控是企业管理中的一个重要环节,企业要使得管理更加的合理有效,就必须重视财务内控。为此企业必须建立起规范、科学的财务活动制度,其中包括了详尽合理的财务计划和财务决算编审工作、对固定和流动资产的严格管理、对企业负责的管理、成本开支等财务活动的规章制度。这些规章制度都必须要能够切实的被执行。只有有效、科学的财务内控制度才可以对企业中的各种腐败和浪费现象进行抑制,才可以最大限度的提高企业资金的利用率和企业的经济效益,让企业在市场竞争中能够占有一定的优势。

建立完善的财务内部控制制度可以帮助企业深化改革、克服还存在的薄弱环节。在以前的计划经济体制下,企业只是一个比较大的“车间”而已,没有自己的经济利益,也不会自负盈亏,只需要按期的接受并完成国家所安排的生产任务,然后将生产出来的产品交给国家的指定部门,因此,也不需要制定出财务核算。所以,当市场经济来临的时候,企业内部存在着许多的问题。随着企业改革的逐步深入,经济体制的改变,企业内部的关系也日趋复杂,如今企业都具备相当的自主权,能够实现自主经营、独立核算、自负盈亏。如今,国家所要做的就是从宏观上对企业进行指导。这时,企业只需要遵从宏观上的国家政策,然后制定出符合自身实际的内部财务管理,可以有效的避免企业出现财务混乱的情况。

企业的财务内控是企业管理的中心环节。企业的运转离不开财务,一旦财务内控出现问题,那么必定会使得企业的运行出现问题。所以想要获得更多的经营成果,就必须要有一套规范的、完善的财务内控制度作为支撑。这是对完善企业内部经营机制的需要,也是企业实现建立现代企业制度的客观需要。我国的企业大多都存在着管理松弛、监督检查不力、有章不循、会计信息严重虚假的现象。这些现象的存在严重的影响到企业的发展,为了能够让企业更加平稳的发展,必须切实的解决这些现象,理清企业的内部财务关系,建立和完善企业的财务内控制度。

4 结语

总之,通过对企业财务内控的完善,可以有效的改善企业的经营活动,提高企业的内部工作效率,帮助企业提高经济效益。是否拥有一套完善的内部控制机制是企业经营能否获得成功的一个关键。企业中拥有许多不同的作业单位,企业想要达到经营目标就必须让这些作业单位能够团结在一起,进行有效的配合,发挥团队的作用。财务内控的建立正是基于这一思想,通过财务内控可以实现综合与控制的双重目的。利用财务内控对企业管理活动的的制约作用,并可以稳定员工的工作情绪,激发他们的工作热情及潜能,从而提高工作效率。

参考文献

[1]闫铭宇.谈企业财务内控制度的建立[J].冶金财会,2010,(2):34-35.

制度建设在企业中的重要作用 篇3

关键词：党政建设 企业发展 重要作用

0.前言

本文针对于党政建设在企业发展中的重要作用主要进行如下几个方面的分析和研究，首先，分析了加強企业党政建设的重要措施。在党政建设中，需要提高企业员工的思想认识，并且加强制度建设。其次，详细的分析和研究了党政建设在企业发展中的作用，通过加强党政建设，有助于加强企业员工思想观念的转变，有助于提高企业员工的积极性和创造性，有助于促进企业内部的和谐。通过对上述2个方面的分析和探讨，进而完成本文要呈现给读者的全部内容，下面就进行具体的分析。

1.加强党政建设的重要途径分析

1.1 提高企业员工的思想认识

在企业党政建设的过程中，首先需要提高企业的思想认识，使员工充分的认识到党政建设的重要性和紧迫性，在实际的工作中，使员工能够自觉的加强自身党政建设，才能够更好的促进员工的长远发展和企业的长远发展。在如今的企业党政建设的过程中，员工在思想认识方面主要存在着以下几个方面的不足。一是，对企业的党政建设重视不够，很多的员工无法在实际的工作中自觉的进行党政建设，无法使思想认识有进一步提高。二是，一些员工对党政建设的理解比较浅，进而导致企业的党政建设水平较低[1]。三是，在企业的党政建设中，还存在着落实不到位的情况，缺乏一定的主动性和自觉性。因此，需要不断的提高企业员工的思想认识，深入的分析形势，端正思想作风，从知识更新速度加快、使命任务要求提高、任务繁重紧迫等方面，引导广大党员自觉紧贴使命任务学习，盯着知识前沿学习，抢占先机主动学习，真正做到政治上认同，理论上认同，感情上认同，行动上认同，促进企业的长远发展[2]。

1.2 加强制度建设

在企业的党政建设中，需要进一步加强制度的建设，从制度上对员工进行约束，提高企业的党政建设水平，促进企业的长远发展。在实际的工作中，需要加强如下三个方面的制度建设。一是，完善制度体系，需要将党组织的学习制度细化，明确的写到纸上，并且进一步贯彻执行力。二是，完善监督机制[3]。在企业的党政建设过程中，还需要进一步完善监督机制，建立科学的考评制度，有助于进一步强化企业的党政建设工作的顺利开展。三是，完善奖惩机制。在党政建设中，会存在着一些积极与不积极的现象，对于在党政建设工作中表现良好的党员需要进行一定的奖励，对在党政建设中表现不好的党员需要进行一定的惩罚，有助于提高企业党政建设的水平。

2.党政建设在企业发展中的重要作用分析

2.1 有助于加强企业员工思想观念的转变

在企业的发展过程中，通过加强党政建设，能够进一步加强企业员工思想观念的转变，使员工能够进一步了解党的方针路线，有助于提高员工的思想政治意识，提高员工的能动性，发挥员工的聪明才智，有助于企业的长远发展[4]。在企业员工思想管理的转变过程中，需要进一步加强对员工党政建设的培训，通过培训的方式，对员工进行再教育，使员工能够更加深刻的认识到党政建设对于企业发展的重要意义，进而促使员工能够在工作中自觉的加强自身的党政建设，提高自身的思想观念，有助于促进企业的发展。

2.2 有助于调动员工工作的积极性

通过加强企业的党政建设，有助于调动员工的工作积极性。在员工的工作中，将党的政策和方针贯彻给员工，使员工在工作中能够了解党的政策方针中的精髓，进一步促进员工积极的工作，尽自己最大的力量为企业的发展努力[5]。通过对员工进行党政建设，能够进一步增强员工的使命感和责任感，并且有助于员工履行劳动义务，提高员工的创造力。另外，还应该积极的开展座谈会以及演讲比赛扽方式，结合党政建设的内容，确定一定时期的党政建设的工作方案，提高企业员工的凝聚力，促进企业的长远发展。

2.3 有助于促进企业内部关系的和谐

通过加强企业的党政建设，有助于促进企业内部关系的和谐，有助于促进企业的长远发展。国家、民族需要思想的主心骨与共同理想才能不断兴旺发达，同样企业也需要一个统一的强有力的精神支柱与信念，才能有统一的意志与自觉行动，增强员工的团结力和向心力[6]。通过对企业加强党政建设，将党的政策方针深深的植根于企业的发展中，能够成为引导员工努力向前的巨大精神力量，培养企业员工树立共产主义的理想，并且为社会主义现代化建设而努力奋斗，加强社会主义核心价值体系建设和八荣八耻的社会主义荣辱观教育，有助于促进企业内部的和谐，提高企业的核心凝聚力，促进员工的长远发展，促进企业的长远发展。

3.结束语

本文针对于党政建设在企业发展中的重要作用进行了具体的分析和研究，通过本文的探讨，我们了解到，在企业中进行党政建设的时候，需要抓住重点，并且充分的调动企业员工的积极性，对其进行良好的教育。另外，企业的党政建设领导人需要不断的加强自身的思想政治素质，更好的领导企业的党员进行党政建设，才能够进一步提高企业党政建设的水平，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]沈亚颖.把政治优势转化为经济优势 增强党组织的凝聚力、渗透力和战斗力[J]. 企业与文化. 2011，（05）.

[2]李刚.国有企业建设学习型党组织的思考[J]. 企业家天地（理论版）. 2011，（05）.

[3]陈富生，朱文兴.创造学习型组织是企业可持续发展的战略选择[J]. 企业经济. 2003（07）.

[4]肖少春.创建学习型企业的认识与思考[J]. 山东省工会管理干部学院学报. 2006（04）.

[5]刘志申，贾志雄.推进企业党政建设，提升高校核心竞争力[J]. 河北建筑科技学院学报（社科版）. 2005（02）.

制度建设在企业中的重要作用 篇4

在工业企业中，政工人员是从事党建、思想政治工作、精神文明建设和企业文化建设等工作的主体。班组是企业生产经营管理中最基础、最基层的组成部分与环节。从表面上看，两者并无重大关联。其实不然，政工人员与班组建设之间存在着密切又重要的关联。政工工作是企业班组建设的重要组成部分，班组建设需要政工人员特别是党支部书记的共同参与与大力支持。在班组建设中，健全组织机构，完善标准制度，编写作业流程等工作固然重要，班组思想建设、队伍建设、文化建设和党的建设等同样不可懈怠。班组建设要取得成效，要体现物质文明和精神文明的协调发展，就离不开政工工作的有效开展，就离不开政工人员的共同参与和大力支部。

一方面，班组是企业最活跃的细胞，是企业最基层的组织，广大党员分布在各个班组之中，党的基层组织如党小组也在班组，企业文化更需要班组来建设。离开了班组，政工工作将无法开展，党的决策部署将无法有效地贯彻落实。另一方面，政工工作相对于行政工作而言，很多人认为，政工工作浮于表面，注重形式，而没有真正的触及到企业最难点、最薄弱的环节，没有沉入最基层、最一线的阵地之中。要改变这一现状，体现出政工工作的作为和成效，就必然要求政工人员要转变工作作风，深入基层，联系班组，使政工工作在班组建设中发挥成效。

由此可见，政工人员在班组建设中并不是无所作为的。恰恰相反，在班组建设的很多工作中，政工人员都可以充分发挥自身的组织优势、思想优势和群众优势，提升班组建设水平，可以在以下五个方面发挥自身的作用。

一、在党建中发挥模范带头作用 在企业中广大的共产党员分布在各个部门、各个基层班组之中，只要有党员，党的活动就要正常开展，以确保党的活力与基层党员的先进性。政工人员抓党的建设，就是要一抓到底，帮助班组开展党的建设工作，健全班组党组织建设，完善班组党建工作机制，充分发挥党小组的灵活性，通过党小组活动，党员责任区活动等发挥班组党员在班组建设的带头作用，在危急险难等工作中的先锋模范作用。同时，要按照党建带工建、团建的要求，健全班组的工会小组、团小组建设，扎实企业党的建设的基础。

二、在思想建设中发挥作用

思想是行动的先导，在班组建设中，班组成员的思想是否统一，决定了班组的行动是否统一，也就意味着班组是否有很强的凝聚力和执行力。因此，要特别发挥政工人员在掌握政策、理论、方针、路线等方面的优势，帮助班组加强政治理论学习，做好班组成员形式任务教育，培养班员良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德。

三、在文化建设中发挥作用

文化提升班组竞争力，对于身处基层一线、工作前沿的班组长和班组成员而言，如何建设合适的班组文化往往是个难题，无从下手。政工人员的优势恰恰在此时得以体现，无论是对企业文化的认识与理解，还是对整个企业文化建设的推进方法等，都要优于班组。政工人员可以指导班组结合工作实际，完善班组制度文化，打造班组特色文化，使班组的文化氛围更加浓厚，文化特征更加明显，文化凝聚力更加强大。

四、在创新建设中发挥作用

创新是企业动力的源泉，对于班组而言同样如此，我认为，政工人员在班组创新建设中的着力点可以放在学习型班组的的创建上。为此，我所带领的党支部各班组争先开展了“创造学习型班组，争做知识型员工”活动，班组成员积极提出合理化建议和小改小革，并有一名员工的建议被命名为酒钢集团公司先进操作法，受到表彰奖励和技术应用推广。

五、在民主建设中发挥作用

众所周知，班组的明珠管理是企业民主管理的基础。员工的主人翁意识和地位要在班组员工中得以体现，员工参与企业民主管理的积极性和创造性也要在班组员工中得以体现。

综上所述，企业思想政治工作实质上是一种以人为本，充分发挥政工人员的先进模范带头作用，调动基层班组工作热情的发展思路。政工人员与基层班组共建先进楷模是企业创新中的一种管理方式。以人为中心，政工人员深入基层班组，重视激活员工的潜力，提高员工的自身素质，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，增强企业的凝聚力。政工人员深入班组，多了解职工，多和职工交流，把职工群众的切身利益作为思想政治工作中的出发点，对职工工作、生活等方面关心。这样既搞活了政治工作，又提高了班组的凝聚力，提高了职工对企业的关注程度，同时也为企业发展提供了良好的基础。

张占海

制度建设在企业中的重要作用 篇5

常行为，使得学校能够正常运转，保持正常教学生活秩序的一套基础制度。在制定制度的过程中，必须坚持走群众路线的工作方法。从群众中来，到群众中去，密切联系群众，集思广益，发挥集体智慧，群策群力，民主协商，共同参与。在充分酝酿讨论的基础上，制定出一套符合本校实际情况的制度。实际上，制度制定的过程，也是教师们自我教育，自我管理的过程，对进一步提高广大教师执行制度的自觉性起到良好的作用。我们在实际工作中，建立健全了各项制度，出台了适合我校的《教师考勤制度》《教师综合评估制度》《教学过程评价制度》《学校卫生体育检查评比制度》《教学质量评估制度》《教学环节规范制度》《班主任工作制度》《学校安全制度》《一日常规百分赛制度》《教师工作奖惩制度》《目标量化管理制度》等制度。这些制度的建立规范了师生日常行为。为公平合理评价每一位教师，每一个班级奠定了良好的基础。为学校各项工作考评提供了依据。制度的建立，使管理工作有章可循，有制可遵，有据可依，有度可评，为逐步实现学校工作管理科学化，规范化，制度化，提供了可靠的保证。

学校管理不仅是建立健全制度的过程，而且是执行落实制度的过程。建立了一套好的制度，而在管理中不去严格执行，落实或管理不到位，制度就会形同虚设，就会成为一纸空文。从这个意义上讲，管理过程也是制度建设，完善的过程。制度执行落实的过程也是管理的过程。制度在管理过程中不断修改完善，逐步建立健全；管理在制度建设中不断走向科学化，规范化，制度化。没有制度建设就谈不上管理，没有管理，更谈不上制度建设。制度建设在管理过程中起着举足轻重的作用，管理和制度建设相辅相依，杂糅相容的。

管理是刀，制度是刃，用好刀，更要把钢用在刀刃上。那么，在工作中，如何管理，如何搞好制度建设并落到实处呢？第一，提高管理水平，办好一所学校，关键是要有一个好的领导班子，特别是要有一个好的校长。实践证明，一个好校长就是一所好学校。因此，首先要加强领导班子建设，领导班子成员要不断加强对教育法规，政策理论的学习，坚持以人为本，注重素质提高，并能用科学发展的观点和方法指导工作。研究教育工作的新情况，解决新问题，促进学校工作的健康和谐发展。其次，加强业务学习，不断提高管理水平。领导班子成员不但要善于学习管理方面的理论书籍，而且还要学习科学文化知识，做一个既懂业务又懂管理；既能应付千变万化，错综复杂的事情，又能驾驭全盘的德才兼备的行家里手。其三，打铁需要自身硬，改变作风自先行；外树形象强内功，身为标杆旗自红。领导班子要廉洁自律，塑好形象，树好威信，增强凝聚力和战斗力。孔子云：其身正，不令则行；其身不正，虽令不行。桃李不言，下自成蹊。学校领导要以身作则，率先垂范。既是制度的坚强执行者，又是制度的忠实遵守者，这样才能凝心聚力，形成强有力的领导管理核心，激发广大教师自觉遵章守制的积极性。第四，制度面前人人平等。不任人唯亲，不搞小圈子。敢于坚持原则，主持正义，明察秋毫，伸张正气，铁面无私，一视同仁。教育广大教师自我管理，做到既有严肃的工作态度，严谨的治学精神，又能够自我约束，举止有素，言行一致，表里如一。第五，防止计划多，落实少；制度多，执行少；布置多，督查少；制度上墙装门面，材料入档走过场。常规检查与不定期检查相结合，集中检查与分散检查相结合，每次检查有评估，有记录，有总结，真正使检查成为促进制度落实的催化剂。第六，坚持制度创新。制度不是一成不变的，制度建设要在管理中不断修改完善，创新，适应新形势的发展需要，常规管理制度的创新是教育管理与持续发展的灵魂和不竭动力。逐步建立一种功能齐全，结构合理，运转协调，灵活高效的科学管理体制，并真正使各项制度落到实处。第七，以管理为龙头，建立激励机制，为制度落实，营造良好的氛围。我们对工作进行了量化，实行了目标管理，对总目标进行分解，并逐步落实到人，形成千斤重担人人挑，人人肩上有指标的格局。解决了分工不明，责任不清，管理不善，相互推诿及干与不干一个样，干好干坏一个样的问题。把抽象的使命化作具体的责任，把满腔的豪情化作前进的动力，形成群英云集，争相竞技的良好氛围。第八，实行领导集团化，决策民主化，管理科学化，制度规范化，将个人愿望与学校目标达成一致，把学校的发展需要变成学校和自己的共同需要，变成自己的自觉追求，从而使学校与教师在共同利益的基础上实现自我管理，自我发展。

制度建设在企业中的重要作用 篇6

文/张鹏

周明明

2百丽事业部宿州计划组

摘要：一个企业的整体运营绩效,与企业设定的目标,制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处,并保持与员工进行有效的沟通,推动员工的潜能开发与能力提升,这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,并在实现员工成长的同时促进企业发展。

关键词：人力资源 企业 绩效考核 对策

1企业绩效管理的重要意义

1.1绩效管理能够有效推进企业战略目标实施

绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合,提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程,是企业实施战略管理的重要载体。1.2绩效管理能够提高各级管理者的管理水平

绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程,能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励,不断提高管理工作水平。1.3绩效管理能够充分发掘员工潜力

通过绩效管理,发现工作中的问题,扬长避短,提升员工工作能力,促使员工不断进步。

2企业绩效管理存在的主要问题

2.1缺乏完整的绩效管理思想

没有建立一套系统完整的绩效管理体系,没有理清绩效管理的流程,只抓住了绩效管理的一个环节,即绩效考核,把绩效考核等同于绩效管理,将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作,而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。2.2绩效管理定位不准

绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄,往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上,忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高,导致绩效管理的真正目的无法实现,从而大大降低了绩效管理的功能和作用。2.3员工主动参与度低

认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作,各级管理者和职工的参与度不够,成为绩效管理的被动接受者。人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工,组织和协调各部门的工作,员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。2.4绩效指标设计不当

绩效指标与企业战略目标脱节,二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工,导致绩效管理流于形式。2.5绩效考核标准不规范

考核标准模糊,没有做到对具体岗位进行具体分析,定性化指标太多,难以准确量化,考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主,通常根据自己对被考核者的主观印象来进行,以致考核不公正、考核结果指导性不强,影响了绩效考核的科学性。

3构建有效的绩效管理体系 企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区,实现从绩效考核向绩效管理的提升,按照现代企业管理思想,建立起完整科学的绩效管理体系,不断提升企业的绩效水平,推动实现企业的战略目标。

绩效管理是人力资源管理的重要职能，企业实行绩效考核，是企业实现经济效益和社会效益，提高企业竞争力和市场份额的重要手段，有利于企业奖勤罚懒，扬优抑劣，将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来，以实现企业的发展战略，促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区，主要反映在如下方面：

（1）对绩效考核的作用认识不足，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。

（2）过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。

（3）制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。

（4）看数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常开展的问题。

3.1加强宣传培训,确保绩效管理实施

企业绩效管理之所以出现上述问题,其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训,努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言,需要更新绩效管理观念,提升绩效管理能力,充分理解绩效管理方案,组织员工实施绩效管理。对基层员工而言,通过绩效管理,要及时了解自己工作中存在的问题和不足,明确改进的方向和目标,从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。3.2准确定位绩效管理,提升绩效管理水平

绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点,兼顾未来绩效改进与战略目标的实现,其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效,最终实现企业目标。因此,企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理,努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

3.3科学设计绩效指标,客观制定考核标准

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,将企业的各项指标由企业到部门,由部门到个人,层层分解下去。首先要根据个人的工作目标,结合岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

3.4有效运行绩效循环,建立完整绩效体系

一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标,设计考核体系,确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段,要帮助员工不断改进工作方法和技能,随时纠正员工行为与目标的偏离,并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正,并及时反馈,使员工了解自己的绩效状况,明确下一步的奋斗目标。完成考核后,要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中,同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等,形成有效的绩效激励体系。

3.5绩效管理与激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。3.6提升绩效管理水平的措施

(1)人尽其才，才尽其用。运用人才考评系统，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的工作，使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

(2)发展企业文化，平时多激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在一些企业，员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念，而没有意识到是为了自己的生存而工作，努力工作不是为了其他的人或他人的利益，而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

(3)各级领导和行政管理部门以身作则，避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火，不许百姓点灯”，甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊，就容易导致一线员工阳奉阴违，难以充分提高其工作积极性，难以提高工作效率。

(4)建立科学考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”、“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的中国培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。(7)全员参与，实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。

4效绩考核在人力资源管理中的价值

4.1绩效考核是选人、用人的重要依据

人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点,近而分析其适合何种职位,必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质,知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境,能否在新的岗位上做出优良的绩效,以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质,尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说,绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

4.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。4.3绩效考核是薪酬分配的重要依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前,很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制,也就说在员工的工资中,有一部分是浮动工资,这部分工资与员工的绩效考核结果和岗位直接挂钩,绩效考核为优秀或考核积分达到一分者,可以晋升一薪岗位薪级工资;绩效考核为不合格者,则降低岗位薪点工资;员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此,没有绩效考核,报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬,就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

4.4绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出经营计划及投资计划,在此基础上制定企业经营目标。企业管理者将公司的经营目标向各个部门分解就成为部门的业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

4.5绩效考核是平等竞争的前提,是提高企业竞争力的手段

在企业内部,由于某种原因,可能存在高岗低能或者低岗高能的现象;而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别,而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争,实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配,提高各自的绩效。因此,企业必须建立有效的绩效考核制度,只有进行公平、公正的绩效考核,才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台,让员工尽情施展自己的才华,实现个人的最大价值,同时也提高了企业的竞争力。5提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施

5.1制订科学的动态绩效考核体系

不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地,另一方面应该逐步调整,使得指标体系的设定紧跟企业的发展,一般来讲,绩效考核体系应具有以下特征:(1)业绩期望与考核标准,考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。(2)公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工,也可以让管理者更好地了解自己,发现自身努力的方向,所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。

5.2绩效目标的制定与分解要合理

谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境：一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方而,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而,我们常常忽略了一个问题,那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

5.3激励和奖励员工,并在不断变化的市场和组织环境中分配资源

首先,激励和奖励员工,这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时,容易监控;人力资源及智力是不可控的,管理的难度增加,激励变得尤其重要;只有通过考核,才有激励和奖励员工的依据,通过一个增强的环路回馈,使高绩效员工保持高绩效,令后进者向往和主动改善绩效。其次,为了在高度竞争的环境中生存,企业需要发掘高绩效的员工或团队,以便将更好的组织资源倾斜分配,才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配,势必造成资源浪费或低效益回报。5.4培训和发展员工,并给予员工有关工作情况的反馈

首先,通过考核了解员工的“短板”所在,从而有针对性地设计实施培训改善计划,帮助员工的成长和发展。同时,通过考核,了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次,我们考核不是为了考核而考核,而是为了改善,绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈,才有可能探讨改进之道。

6结束语

为了在激烈的市场竞争中得以生存和发展,企业的绩效考核应该逐步规范化。因此,企业家对绩效考核工作投入大量精力的同时,应能清楚地知道当今绩效考核所存在问题的根源。只有正确的了解绩效考核的实质,才能真正走出传统绩效考核的误区,充分发挥绩效考核在企业经济效益,员工激励机制,企业文化体系,企业核心竞争力等方面的巨大作用。

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标,有助于提高企业的竞争力,所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。如何正确认识和实践绩效管理,增强企业科学发展能力,已成为企业管理的重要内容。

参考文献：

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制度建设在企业中的重要作用 篇7

本文以下内容主要结合企业财务治理理论, 对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较, 阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。

一、企业财务预算管理的涵义

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中, 将财务预算管理界定为:

利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义:预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为:财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

因此, 可以将财务预算管理定义为:财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见, 财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

二、企业财务预算管理的特征

财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面:

1. 全面性。

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门, 需要全员参与, 共同完成, 任何环节出现问题, 都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节, 表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2. 机制性。

财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理, 使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导, 全面考虑市场机制 (供求机制、竞争机制、价格机制等) ;预算管理是一种权力控制管理, 是一种机制安排, 权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立, 以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3. 战略性。

财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用, 是企业战略目标的具体实施规划。

4. 系统性。

具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系, 上下环节紧密相连, 共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的, 某部门的预算目标未完成, 会影响其他部门的预算执行, 必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5. 科学性。

与传统的企业计划相比, 全面预算建立在更科学的基础上, 主要表现为:基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

三、企业全面预算的编制内容及管理框架

全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看, 四类预算相互支撑、相互依赖, 构成完整而紧密的系统体系。

财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列, 相互联系, 涵盖了财务预算管理的各个方面, 从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。

四、财务预算管理与财务治理及其重要作用

1. 组织结构与财务治理。

财务治理结构是财务治理的基础, 是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排, 通过财务治理结构安排, 对企业财权进行合理分配, 以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施, 需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下, 对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督, 将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中, 预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层, 由企业各业务单位和部门组成。

2. 财权安排与财务治理。

“财权流”理论认为, “财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权, 包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”, 体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程, 实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系, 从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位, 是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为:“企业财务治理, 应该是一种企业财权的安排机制, 通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”, “企业财务治理作为企业治理的一个重要方面, 其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分, 包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见, 财务治理的实质是一种财务权限划分, 并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。

3. 财权约束机制与财务治理。

委托代理关系理论认为:由于两权分离, 财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托代理关系, 这些委托代理关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在, 容易引发机会主义行为。因而, 客观上需要建立一种激励约束机制, 在满足个人利益的同时, 实现企业利益的最大化。

企业财务治理的复杂性, 形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征, 其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见, 财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排, 而且是一套决策程序, 一种约束制衡机制。建立财权安排机制, 其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。

建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施, 该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为, 以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范, 形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。

4. 激励机制与财务治理。

企业治理理论认为, “企业治理以现代企业为主要对象, 以监督与激励为核心内容”, “企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用, 也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性, 从而维护企业多方面利害相关者的利益”。财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者, 高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制, 以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此, 委托方要适当考虑代理方的财务利益, 并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定, 这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容, 是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提, 奖惩是手段, 财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立, 将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来, 形成科学有效的激励相容机制, 才能达到治理目的。综上所述, 财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制, 财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排, 通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节, 实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置, 各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制, 并充分激励和约束财务主体的财务治理行为, 形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制, 已成为实现企业财务治理的有效途径。

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制, 特别是财务预算的编制, 应该与会计核算的体系相一致, 采取相同的分配基础和方法。其次, 考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外, 还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制, 目的之一是建立有效的预算预警系统, 通过该系统作用的发生, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。

五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力

预算管理既然是一个全员参与的过程, 那么就不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核, 可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价, 充分发挥预算管理的激励机制, 按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析, 在结合客观因素的影响, 确定一个百分比, 作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度, 有力调动职工参与预算管理的积极性, 预算控制的意识深入人心。

要完善财务的预算管理, 就要加快改革和完善预算管理体系, 一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系, 将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中, 坚持量入为出的原则, 认真落实, 责任到人;二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系, 以保证预算的有效实施。

总之, 企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识, 才能有效实施全面预算管理, 最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具, 从而保证企业战略的进一步落实, 降低企业经营风险, 提高企业管理效率与经营效益, 实现企业价值最大化。

参考文献

[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南:湖南人民出版社, 2001 (10)

[2]徐国华:管理学.清华大学出版社, 1998

[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社, 2000

[4]余绪缨:管理会计学.北京:中国人民大学出版社, 1999 (8)

制度建设在企业中的重要作用 篇8

关键词：企业文化；“大学校”；核心竞争力；独具个性

中图分类号：F270；D412.7 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）06-0225-01

一、企业文化是企业成功的核心竞争力

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。那么企业文化缺失的企业有什么风险呢？他们主要表现在企业的文化价值观方面的缺失，就会使文化价值观表现的固执、保守、谨慎和胆怯，企业信息沟通方面的缺失就会减少沟通的渠道和数量，企业行为自发性方面的缺失就是生产不考虑顾客需求，只重视规则和强制规范等，企业挑战失败，缺失正确的态度易于滋生害怕失败、过度谨慎的官僚主义，企业上下员工的互助关系缺失将导致企业上下左右没有信任，固守本位主义，企业员工对企业忠诚度方面的缺失，员工总是设法跳槽或等着“裁员”，企业员工自我价值实现方面的缺失，员工只做最小限度的工作，个人成就感非常低。因此这样死气沉沉的企业成功是偶然的，失败是必然的！相反，拥有完善企业文化的企业员工富有挑战精神和富有进取心，上下左右的沟通顺畅良好，他们在自发性方面自由曠达，反应快速和脑力激荡等，有活力的企业文化不怕失败相互信赖，上下级关系融洽，员工有归属感，把企业组织的荣辱兴衰与个人的荣辱兴衰联系起来，员工个人成就感极大，对企业有“家”一样的信任归属感。

当然企业的成功只是拥有企业文化中的共性还不够，还要培育自己独具个性的企业文化！要做到这一点需要从以下几个地方全力提升，首先是以中华民族特色为基础建设个性化企业文化，建设中国特色的企业文化，必须继承中华民族文化的优秀遗产，坚持民族文化的独特性，强调集体精神的精华、去除原有的压抑个性封闭保守的糟粕，借鉴儒家“和为贵”的思想建立和谐的人与人之间的关系，以爱国主义精神凝聚企业向心力，高高举起民族工业的大旗，创出享誉世界的国际名牌。其次以社会主义特色为基础建设个性化企业文化，中国发展的是有中国特色社会主义市场经济，各种所有制并存，因此企业文化建设体现在党、政、工各方面齐抓共管。发挥基层党组织、工会在企业文化建设中的带头作用。企业一定要树立以人为本，树立企业核心竞争力的关键就是发现人才、培育人才、重用人才的重要思想，人才的标准首先是有道德讲信誉，然后企业相对于角色的要求而把人才分为三种类型：第一种人可以独当一面；第二中人能够带领一群人做事；第三种人能够制定战略。而这样的人才是在工作中在不同的岗位轮换，并且通过专家的培训，一些爱学习、肯钻研、有魄力的年轻人脱颖而出，成为了企业的重用领导。

二、工人文化宫在企业文化中的作用

1.根据企业的现实需求，在新乡市总工会的领导下，市工人文化宫密切联系企业职能部门，全力配合管理咨询机构人员深入企业，运用科学方法，进行定量和现有论据的定性分析，找出主要问题，提出切实可行的改善方案。在文化建设方面存在的问题进行调查研究形成方案进行推广，并且请来专家教授培训企业的干部职工，提高他们进行职工文化建设的实际能力，使企业文化作为一种有形和无形的感知力量，在企业这个特定的群体中构成了一种氛围，使得进入企业者，无论其能力强弱、个性同异，都会多多少少地受到影响而有所改变。将人做为企业文化的主导力量，更能统一、内化某种认同感、归属感和工作热情，这比单一的企业文化和人力资源管理更有竞争力。首先，企业凝聚力倍增，企业文化是一种粘合剂，是企业全体成员的内在认同。企业一旦将人作为企业文化的主导因素，在企业建立、发展、改革、完善的过程中成员之间的人际关系得到很大改善，彼此之间互相关心、帮助，亲密相处，使企业成员对企业产生一种依恋之情，久而久之就形成了一种心理积淀。正是在全体员工中形成的认同感、荣誉感、归属感，使企业产生了强大的磁石效应，形成了巨大的向心了和凝聚力。

其次，激励机制得到更好的发挥。由于企业文化整合的特点，可以形成自身的发展机制，并产生激励效应，这种激励效应表现在企业文化建可以促使让与企业之间的协调。

最后，能使约束作用在无形中产生。企业的规章制度实现了对人的直接约束，但这种方法缺乏灵活性。而以人我主导的企业文化氛围，则实现了企业文化间接的约束功能。这种间接约束谁是无形的，但它一旦形成，在一定意义上比直接约束作用更大。这种以发现人才、培育人才、重用人才为核心竞争力的企业在竞争中会以鲜明的独具特色的核心竞争力取得成功。

2.展开系列化的职工文体活动：一是在市总工会主办的各类节庆假日文化活动中起到具体组织者的作用。对工会业务干部举办了“秧歌、腰鼓、戏曲、声乐培训班”，我们举办的大型展览“破除封建迷信，崇尚科学文明”受到了人们的欢迎，许许多多的人看完以后又领着亲朋好友来看展览，为什么会出现这么好的局面呢？因为这次展览的内容是揭露批判以李洪志为首的反党反人民小集团，抱着卑鄙邪恶的野心，以“法轮功”为幌子，宣扬什么练“法轮功”有病不用看不用吃药，如果心诚则可以在自己的身体里出现“法轮”，就可以成神成仙永无灾祸，李洪志欺骗蒙蔽了这些善良的群众，有的群众剖腹看自己的“法轮”死于非命、有的出现幻觉杀死了自己的亲人、有的自焚而死、有的病了不去医治结果耽误了治疗不治身亡，结果李洪志这个邪教头头用骗来的钱住豪宅、开名车、住高级病房。通过这次展览，广大职工群众不但看到了李洪志等人的丑恶嘴脸，而且也看到了“伪气功”和“下大神”等骗人的鬼把戏，这次“破除封建迷信，崇尚科学文明”的展览，及时的消除了残留在人们头脑里的封建迷信思想，提高了人们辨别假、丑、恶的能力，得到了真、善、美的熏陶。在职工成员中形成的认同感、荣誉感、归属感、依恋之情使企业凝聚力倍增，形成了巨大的向心力和凝聚力。

参考资料：

[1]《如何进行企业文化建设》 2004年4月徐震宇编著.