离职面谈的程序

离职面谈的程序（通用13篇）

离职面谈的程序 篇1

离职面谈全记录

(二)离职面谈问题汇总

员工离职面谈问题汇总

要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。

1．明确谈话目的。

针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。

2．了解离职人员的背景信息。

要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。

3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。

有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权 第2 部分 / 共5 部分

附：离职面谈可能问到的问题列表：

姓 名： 入职日期：

1、你对公司总体的感觉如何？

2、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因

3、是什么您是通过什么渠道了解到本公司？

4、是什么促使您当初选择加入本公司？

5、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？

6、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么

7、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？

8、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。

9、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？

10、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？

11、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？

12、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？

13、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？

14、你在工作中得到了足够的培训么？

15、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？

16、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？

17、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？

18、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？

19、你在工作中的表现是否得到了上司的及时反馈？ 20、您心目中的上司是什么样的？

21、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是

22、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？

23、你的工作是否让你个人性格得到了成长？

24、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？

25、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？

26、您选择工作最看重的是什么？

27、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？

28、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？

29、你介意告知您未来的去向么？

30、是你将要去工作的公司吸纳你，还是你们找上他们？

31、你更看中新岗位能够提供你什么条件？

第2 部分 / 共5 部分

离职面谈的程序 篇2

自1984年Greenhalgh and Rosenblatt提出工作不安全感是“个体在工作受到威胁的环境中, 对于工作能否持续而知觉到的一种无助感”以来, 很多国外学者开始关注以及研究这个概念。2005年以后, 国内也开始有相关研究文献出现。普遍认为, 工作不安全感分为数量工作不安全感和质量工作不安全感。数量工作不安全感指员工对于工作整体的延续性的担忧, 而质量工作不安全感则意味着对保持重要工作特征的忧虑, 如对职业晋升、薪酬增加、人际关系等的无助感。

程序公平是指组织用于做决策的方法是否公平。当人们认为决策过程不公开、不公正时, 员工会降低对组织的承诺, 减少组织公民行为, 高的跳槽倾向以及低绩效行为。员工是企业的核心资源, 也是核心竞争力所在。高离职率不利于组织高效的运作, 甚至达不到预期的基本目标。大量的研究在探讨工作不安全感会给员工带来负面效应, 许多研究者提出应该关注于哪些因素可以调节工作不安全感与消极结果直接的关系。员工感知到的工作不安全感越高, 离职倾向越高。谢义忠等人 (2007) 单独研究了程序公平, 将它组织承诺与员工满意度的前因变量, 认为工作不安全感可以部分中介程序公平对组织承诺和员工满意度的关系。在激烈竞争的经济环境中, 工作场所中的程序公平通过工作不安全感对离职倾向产生作用。高程序公平带来低工作不安全感, 随之产生较低的离职倾向。

一、方法

(一) 样本

本次调研数据包括195份有效问卷, 通过邮件、专业调研网站以及直接发放纸质问卷方式获得问卷, 所有被试匿名填写, 回收问卷216份。面向调研对象是组织或企业在职员工, 来自不同地区。样本数据中, 男女性别各占50%;20岁以下员工占3%, 21~25岁员工有70%, 26~30岁员工占15%, 31~35岁员工和35岁以上员工都占6%;基层员工69%, 基层管理者24%, 中层管理者7%;高中及以下学历15%, 大专学历11%, 本科学历62%, 硕士及以上学历12%;国有企业员工占24%, 事业单位员工占17%, 外资企业员工占8%, 民营企业员工51%。

(二) 测量

程序公平指的是员工对决策程序所产生的公平性知觉。本文采用Moorman (1993) 所编制的量表来测量程序公平, 包含6个项目, 该问卷在国内已经有学者进行验证。量表采用里克特五点计分法, “1”代表“完全不同意”, “5”代表“完全同意”, 分数越高程序公平越高。本次研究中, 该量表的Cronbach’sα=0.872, 可靠性高。

本文采用Hellgren&Severke (1999) 编制的量表测量员工的工作不安全感。国内学者胡三嫚 (2007) 在中国情境下验证了了其信度和效度。该问卷量表一共包含7个题项。3个用来测量工作数量不安全感, 4个用来测量工作质量不安全感。“1”代表“完全不同意”, “5”代表“完全同意”。本研究中, 该量表的Cronbach’sα=0.733, 可靠性较高。在因子分析中, 通过Bartlett球形检验, KMO=0.757。因子区分度良好, 两个因子的累积解释率为68.699%。

关于离职倾向的测量, 主要参考Mitchell (2001) 、Aryee等人 (1992) 开发的量表。最终的量表共计5题, 采用里克特五点计分法, 程度依次递增, 越高代表离职倾向越强。该研究中, 量表的Cronbach’sα=0.812, 可靠性较高。

二、结果

(一) 各变量方差分析和相关关系

由方差检验结果可知, 各变量在性别上没有显著差异;质量工作不安全感在年龄上有差异, 年龄越大, 不安全感越高, 而在程序公平上趋势不是很明显;受教育水平对各变量有显著影响, 总体来说, 受教育水平越高, 工作不安全感越低, 离职倾向越高;国有企业和外资企业员工的质量工作不安全感较高, 民营企业员工对工作质

由相关分析可判定, 自变量、中介变量和因变量两两之间显著相关。程序公平与工作不安全感显著负相关, 工作不安全感与离职倾向显著正相关, 而程序公平与离职倾向显著正相关, 程序公平越高, 离职倾向越低。有了第一步的相关分析, 我们可以继续做中介效应分析。

参考文献

[1]Greenhalgh, L&Rosenblatt, Z.Job insecurity:toward conceptual clarity.Academy of Management Review, 1984, 9 (3) :443-448.

[2]Hellgren.A Two-Dimensional Approach to Job Insecurity:Consequences for Employee Attitudes and Weil-Being.European JournalOf Work and Organization Psychology, 1999, 8, 179-195.

[3]Hellgren, J&Sverke, M.Does job insecurity lead to impaired well-being or vice versa?Estimation of cross-lagged effects using latentvariable modeling.Journal of Organizational Behavior, 2003, 24:215-236.

[4]谢义忠, 萧爱鈴, 任孝鹏, 时勘.程序公平对工作满意度、组织承诺的影响:工作不安全感的中介作用[J].中国临床心理学杂志, 2007, (2) :138-141.

[5]胡三嫚, 佐斌.工作不安全感与离职意愿:工作绩效的调节作用研究[G]//中国心理学会.第十一届全国心理学学术会议论文摘要集, 2007:1.

[6]胡三嫚, 佐斌.组织政治知觉与组织承诺:工作不安全感的调节作用研究[J].心理学探新, 2007, (2) :82-87.

离职面谈的程序 篇3

关键词：离职面谈；管理机制；探讨

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0049-02

随着人才市场机制的建立和发展，人才合理流动为人力资源市场注入活力的同时，过高的人才流动也带来了人才流失等一系列问题。面对外部竞争，正确把握人才流动和人才流失之间的矛盾，有效介入和加强人力资源管理，是摆在企业人力资源部门面前急需研究和解决的课题。

一、离职面谈管理现状分析

综观我国企业人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。一个 优秀人才的流失所带来的损失是方方面面的，而正视员工离职所带来的危机，通过对离职员工进行管理控制，从而更好的从内部管理上遏制这样的损失，已成为许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业工作的热点和难点。

二、离职面谈管理的重要性

离职面谈是一项资源管理事后控制基本职能。离职面谈作为一种管理者与员工直接沟通的有效方式，可以融洽企业与离职员工之间的关系，通过与离职员工面谈，可以充分体现“以人为本”的管理思想，表达了企业对人的尊重和关怀，以尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响，能为企业赢得更高的职业声誉。同时企业可以通过仔细分析离职群体找出原因，就可以采取措施，有效地避免类似的事件重复发生。

通过面谈环节，人力资源部门可达到以下目的：

1.了解员工离职的真正原因，了解员工所在团队和部门发生了什么事情。一般来说离职的主要原因有三个：包括外部因素（社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者因素）；组织内部因素（薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等）；个人因素（家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素）。

2.减轻员工离职对员工本人、在职员工带来的负面心理、及企业形象影响。

3.确保离职流程的顺利执行。

三、如何建立有效的离职面谈管理机制

了解员工离开企业的原因以及离职过程，有的放矢地施行人力资源政策，正确地做好离职的管理工作，将对企业的发展具有十分重要的意义，而企业建立有效的离职面谈管理机制是应把握的有效方法和手段。

本文将从离职面谈准备工作、确定面谈内容以及离职面谈后管理三个过程管理机制进行阐述。

（一）离职面谈准备工作

建立有效的离职面谈管理，最首要的工作便是做好离职面谈准备工作，根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。这一环节需要人力资源管理人员收集全面的信息，确定面谈目标，做好离职面谈方案。

（二）确定面谈内容

建立有效的离职面谈管理，面谈内容的确定也是重要方面。离职的方式有很多种，劳动关系终止、协商解除劳动关系、用人单位解除劳动关系和员工单方解除劳动关系，每一类中又分很多种情况，因此要进行恰当的离职面谈，面谈内容就要与其离职的方式相对应。

本文将面谈内容分为两类，一类是应对员工辞职的面谈，一类是应对员工合同到期离职面谈。根据不同的情况确定面谈内容。

（三）离职面谈后管理

1、离职面谈信息管理

离职面谈后管理是建立有效离职面谈管理关键而又容易忽视的问题，许多企业在重视离职面谈的同时，忽视了信息收集和反馈。离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，如何对离职面谈信息进行有效分析是建立有效离职面谈管理不可或缺的部分。

（1）判断信息效度

面谈结束后，首先应检验离职谈话的效度。将离职谈话中得到信息的真实性和可靠性进行确认，将离职员工所提供的信息与从相关部门及人员所获得的信息进行比对以证明其效力。可以通过360度比对，对直接主管、平行的同事、下属，以及其个人基本资料、培训记录及考核记录全方位进行比对。比如，面谈中的离职原因是工作条件，可以通过对仍在该岗位上工作的员工交谈来核实真伪。比如，面谈中离职原因为薪酬太低，而根据考核的记录该是员工某项技能不足。

（2）信息分析管理

根据离职面谈信息结合公司其它管理工作和人力资源的其它方面工作如绩效管理、职类管理、部门职责、工作任务、职业发展渠道、薪酬等，从而列出以离职原因及相关影响因素 “员工流失关键要素”，是企业缺乏人才职业生涯规划、还是薪酬制度不合理、又或者是缺乏良好的工作氛围，通过使用较长时期、基础性的员工离职管理工作得出的数据，运用回归分析法等数学方法来分析出带有较普通规律性的东西，以便在人力资源政策和其它内部管理方面提出决策意见，改善公司内部环境。

（3）汇总离职面谈信息。

人力资源部门应将所有在离职谈话中获取的信息通过分析管理后，在每季度、半年或一年的基础上列成一个统计表，便于进行内部控制管理。

2、离职员工管理

离职面谈延续管理是离职管理的一个难点，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。离职人员管理的核心价值观仍然是以人为本，如何搭建起公司和离职人员的友谊桥梁是离职员工管理的关键。

（1）观念转变

离职员工管理是一个巨大的系统工程，要做好这个工程最重要的是观念上的改变。离职员工管理不是程序化的流程或者是简单的处理，而应该是管理。

（2）管理信息化

离职员工管理需要IT技术的一些支持，需要充分发挥信息化功能。建立离职员工信息库，在离职员工离开公司后，通过不断保持电话、邮件等方面联系，及时跟踪记录离职员工的发展状况，可作为人才储备信息库。同时公司可提供免费培训机会或不定期的聚会，更好的巩固维系双方关系，奠定良好的感情基础，在需要时尽可能得到所需人才。另一方面通过交流与沟通，离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，从中发掘需要的信息，为以后的发展和合作寻找机会。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。例如成功的典范，麦肯锡公司的旧雇员关系管理，把旧雇员当作毕业生，并建立旧雇员数据库，名为“麦肯锡校友录”的花名册，把员工离职称为“毕业离校”；以及摩托罗拉的“回头客”管理，在员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。

（3）管理规范化

完善离职人员的管理就应将其制度化、规范化，通过借鉴国内外成功经验后，制定相应的系列流程和规范，做到有章可依，并在实际运作过程中，不断完善，不断改进，最后形成完全适应本公司发展的管理制度。

离职面谈准备工作、确定面谈内容以及离职面谈后延续管理三个过程，是构建起离职面谈管理有效机制的核心。抓好这三个环节的工作，将为最终减少人事变动和降低员工离职成本提供有力保障，也将为一企业一系列政策、管理制度等方面的改进和提高提供扎实依据，从而最终体现以人为本的企业文化，带来企业的可持续发展。

作者单位：浙江省交通规划设计研究院

参考文献：

[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005,2.

[2]李士兴.用量化法解决员工流失问题[J].人力资源开发与管理,2004,10.

[3]cem sertolu.发现公司前雇员的价值[J].人力资源开发与管理,2003,7.

[4]康斌.伯乐相马－如何招到顶尖员工[M].新华出版社,1999,10.

[5]刘子银.离职面谈[J].企业管理,2000,1.

[6]李洁.坚持以人为本做好离职面谈[J].新疆职业大学学报,2005,8.

[7] BIO.离职管理迷思.中华管理在线,2006,4.

[8]黄一干.HR如何应对员工离职以及进行离职面谈[J].企业管理纵横,2006,71.

2013离职面谈流程 篇4

2.1试用期员工离职：因为试用期为三个月，我会抽调该员工试用期考核表，看其在试用期间的考评分，主管评语，如果是表现一般甚到较差的，面谈时可能就只是了解一下离职的真正原因，或公司需要改善的地方，可以让其离职；如果是表现优秀的试用员工，则要认真面谈，了解员工离职的真正原因，针对原因，可以改善的改善，尽量挽留员工留下来，无法挽留的，也只好顺其自然。

2.2老员工，（通常指在公司工作满一年以上的员工），员工离职需一个月前提出离职申请，其主管可以先进行面谈，当单提交到人力资源部时，HR需及时了解离职人员近年来的考评，同该员工进行面谈，优秀的员工想办法留下，包括调岗或调一点工资，都可以考虑，当然，在离职单交总经理审批之前，也不能让员工把离职作为调薪的筹码。

2.3制作离职原因面谈统计分析报告，包括月、季度、年，通过分析原因，确定公司方面需要改进的方向，达成人性化管理目标，更好地留住人才。

2.4明确责任，员工离职率同部门绩效挂钩，作为部门领导一个考核指标，直接影响到其绩效奖金，会增加各部主管的责任心，关心员工，留住员工成为一种好的习惯。

2.5对于优秀的员工，持术骨干，由于其个原因，家庭原因不得不离职，关注其去向，加强联系，以后碰到这些员工找工作，可以给予再次返聘公司的机会。

员工离职面谈表 篇5

离职面谈表适用于所有离开XXX集团的职员。离职日期必须是最后工作日。

营运单位：

姓名：________________________ 工号：___________________ 部门：_________________________ 职位：__________________ 入职日期：_______________________最后工作日：________________

重新聘用：（）是（）否

离职类别：（）自愿离职（）非自愿离职

公司原因

A、薪金低

B、福利不够

C、工作环境

D、不满意公司的政策和措施

E、没有事业发展机会

F、缺少培训和机会

G、工作量太少和太枯燥

H、工作量太大

I、同事关系不融洽

J、与上司关系不融洽

外部原因

K、找到更好的工作

L、自己经营生意

M、家庭原因

N、回校深造

O、健康原因

P、转换行业

其他原因：

Q、自动离职

R、解聘/开除

离职解释：_______________________

最后联系地址和电话：__________________________

指引：

1、完成《离职交接清单》和《员工调动呈报表》

离职面谈 篇6

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。

面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛!而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。” 人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢?然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。

论绩效反馈面谈中的原则与技巧 篇7

1 绩效反馈面谈中的信息不对称

在实行目标管理 (MBO) 的组织中, 无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定, 往往都需要员工的积极参与, 使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致, 通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中, 尽管实行了员工自我评估, 但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责, 个人努力程度, 劳动输出的了解是比较完全的, 至于主管是否了解员工的实际工作绩效, 绩效目标的达成度, 绩效评价的结果, 员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈, 可以说在实行MBO绩效管理中, 员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形, 以绩效反馈这个时点为分界线, 这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈, 员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容, 甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面, 总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素, 很明显, 员工作为被评估对象, 作为下属在信息不均衡分布的环境里, 是处于劣势的。

根据信息不对称理论, 处于信息优势的一方在双方的交往活动中, 往往处于控制、主导地位。乍一看, 这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足, 常常会做出非理性的行为选择, 破坏与主管达成的绩效契约, 妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布, 对于组织管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称, 提高员工绩效, 实现组织目标, 在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

2 绩效反馈面谈的有效性条件

在绩效反馈中, 主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映, 可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息, 根据员工关注度的不同, 将员工分为三个不同的层次。

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上, 员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献, 我在组织中的位置是什么, 对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次, 该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身:这项工作怎么做, 有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次, 即最低层次, 是任务学习层次, 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。

基于员工关注的层次性, 反馈干涉理论认为, 满足以下五个基本条件, 绩效反馈就能够有效提高员工绩效, 促进员工的发展:

(1) 员工的行为调整, 取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。

(2) 期初的绩效标准是分为不同层次的, 各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。

(3) 员工的注意力是有限的, 只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。

(4) 员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。

(5) 反馈干涉能改变注意力的所在, 引导员工向较高层次努力, 从而影响其行为。

对于层级越高的员工, 对信息反馈的要求高, 接受传递的信息就越快, 他改变自身行为也就越快, 相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果, 所以设法提高员工关注的层次, 既是绩效反馈面谈的一个重要目标, 又是绩效面谈的一个重要结果。

3 反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异, 所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形, 为了不断提升员工关注的层级, 努力实现组织内评估双方的信息均衡分布, 在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的, 并应该遵循这样一个重要的原则, 即SMART原则:

S—Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体, 不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 使员工明白哪些地方做得好, 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方, 向主管进行申辩或解释, 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实, 每一方所做出的选择对另一方才算是公平的, 评估与反馈才是有效的。

M——motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有待改进的地方, 一同制定双方发展、改进的目标。

A——action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实表现, 员工是怎么做的, 采取了哪些行动与措施, 效果如何, 而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据, 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来, 必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑, 且不应将它作为指责的焦点。

R——reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处, 但不需要批评, 而应立足于帮助员工改进不足之处, 指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理, 在反馈中面对批评, 员工马上会做出抵抗反应, 使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手, 分析绩效未达成的种种原因, 并试图给以辅助、建议, 员工是能接受主管的意见甚至批评的, 反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T——truSt相互信任原则。没有信任, 就没有交流, 缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁, 不敢放开说话, 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方, 向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。

4 面谈中的反馈技巧

(1) 对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时, 不是对结果进行判断, 而是要对绩效结果进行描述。例如:你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离, 而不是说你这个工作做得很差, 你工作能力很差之类的判断。

(2) 正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此绝大多数经理人员都是只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性, 以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈:体描述员工存在的不足, 对事而不对人, 描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足, 就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里, 对事不对人, 描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 所以, 在这个时候不要对员工多加指责, 指责只能僵化你与员工之间的关系, 对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下, 例如, 你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时, 员工已经明白了自己的错误, 但碍于面子, 不好当面承认错误, 这时, 你不要一味地追问, 而是可以说你以前做的很好, 这次可能是失误, 我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下, 也会非常感激你。

(3) 要注意聆听员工的声音。从员工的角度, 以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题, 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题, 引导员工参与面谈。

(4) 避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时, 切忌使用极端化评价字眼, 如你不行, 你这个项目做得非常差。

(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面内容。

在面谈的过程, 要注意观察员工的情绪, 适时进行有针对性的调整, 使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后, 一定要和员工形成双方认可的备忘录, 就面谈结果达成共识, 对暂时还有异议没有形成共识的问题, 可以和员工约好下次面谈的时间, 就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈。

怎样与离职员工面谈 篇8

来源：互联网日期： 2006-12-04

通常企业遇到人员流失时，总是急着招聘新员工进来填补空缺，却往往忽略同时也该追本溯源——原来的在职者为什么会离开？人力资源经理当然会听到包罗万象的答案：因为要调养身体、随配偶调职、回乡照顾高龄父母„„

一般来说，这时候人力资源经理是处于一个两面为难的角色。总经理可能已经为这件离职责备过你了，而身为人力资源经理的你又要对这位离职者好言相慰„„

如果我们同意人才是企业最珍贵的资源这个论点，那么揭露员工离职的真实原因，就是促使企业持续创新、进步，并永续经营的原动力，因为如此才能够留住现有人才，及不断吸引更多优秀人才的加入。

目前大多数企业的做法都是在人员离职的前几日或当日进行离职面谈，并且很多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。

由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。离职面谈的受益还包括：可以得到离职员工意见的回馈，一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。这是直接的，难得的访谈资料，有力于公司的改进和提高。

另外，通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的信息，有利于进一步吸引人才。

还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。很多时候，与离职员工保持好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。

一般来说，与离职员工面谈应掌握以下的原则：

一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。

二、面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。

三、安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。

四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能是损失，其实同时也意味着机会。通过有价值的面谈，公司将有所受益。

五、做好面谈记录。面谈时，要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。

不过在通常情况下，当这名离职人员还需要人力资源经理为他写推荐信、或在reference check时为他美言几句的状况下，说话必然有所保留。所以美国有不少专家就建议：不如在人员离职时给他一份已付回邮不具名的问卷，等他觉得时机成熟时再填回；或是在人员离职六个月后再寄出调查问卷，目的无非是希望离职员工能在没有任何心理负担的情况下一吐胸中郁闷。问题的设计最好也采用开放式，例如：

*你决定离开本公司的因素为何？

*哪一项因素的改变可能会让你改变想法，愿意再留下来？

*你认为公司在哪些措施方面可以改善，可能会产生哪些不一样的结果呢？*你认为本公司提供你什么样的成长机会？

员工离职面谈记录表 篇9

一、离职员工情况：

姓名______________部门___________职位____________服务_____________ 时间______________

二、离职原因:

个人原因:公司/工作因素

□找到一份更好的工作□工资待遇低

□自己开创一份事业□福利待遇差(食宿不便)□须停职学习深造□工作环境差

□出国留学或定居□与上司不和

□家中有事需解决□与同事关系不融洽 □个人发展原因□不能适应组织文化 □住所迁往别处□不能适应组织的变化发展 □想换一个环境□对公司政策有异议

□工作任务过于繁重□无升迁机会,发展空间受限 □其他_______________□觉得工作乏味

□ 现职务工作不适合自己

□ 其他____________________

三、对本公司和本部门有何意见或建议:

___________________________________________________________________

四、其他信息

1、如果有机会,愿意再回本公司工作吗?

□愿意□不愿意原因：

2、将前往何处何单位工作？联系方式或电话？

____________________________________________________________________ 注：面谈要求与技巧

§友好、平等、尊重§最佳时间为30分钟左右

§了解问题不可过急§面谈必须一对一

§全公司主管以上人员离职必须进行离职面谈

离职面谈的程序 篇10

一、从器材选用的视角有效整合体育教学目标

从器材运用的视角选择有效整合体育教学目标，关键是要抓住足以构成整堂课教学环节与过程，实现和展开教学主要目标的器材。以这些器材为切口既能较好地整合体育教学目标，又能提炼出优美的教学线条。一般来讲，这种器材的利用率应该是相当高，作为“桥梁”串联起课堂教学;或是在课堂中，足以突出教学的主要内容，通过各种“转换”，变成“不同的器材”，具有一定运用价值与诱人魅力，同时又能直接达成体育课堂教学的目标、并能生成一些辅助目标，当然这给学生的“学”和教师的“教”带来宽阔的拓展空间。这就要求体育教师巧妙地抓住体育课中的器材资源，并贯穿整节课、或整个单元去设计课时计划、单元计划的目标。

（一）案例描述

在“跨越式跳高”一课中，用短竹竿可以贯穿教学环节，同时短竹竿就是有效整合目标的切入点。在准备部分中，用竹竿做“棒操”，可以学跳黎族的“竹竿舞”，还可以练习武术教学内容中的“棍术操”;在基本部分中，用短竹竿进行个人的原地过杆练习，再将短竹竿用周长大一圈的小竹筒连接起来，变成一个长竹竿，小组进行助跑起跳过杆练习，其中两人变成“跳高架”，用手于助跑方向轻轻托住竹竿;在结束部分中，用短竹竿当做“莲湘”进行淮剧的放松，用短竹竿当成“船桨”进行划船放松等等。

（二）目标整合

教学目标中，除了“80%的学生能识记并基本掌握过杆的具体方法和滚动式起跳的动作要领”的主要目标之外，根据实际教学情况，可以有效整合上90%的学生能学会几节简单的轻器械(棒、棍)操，初步了解并识记富有民族特色的“竹竿舞”，以及初步学习几节简单“武术操”，这不会影响到教学重点与教学难点。此外，短竹竿“相连”的过程就是学生能进行有效的合作学习、小组学习的过程，从而能使“在小组团结协作中克服困难、拼搏争先”的情感类目标落到实处。

二、从学习内容的视角有效整合体育教学目标

从学习内容的视角分析，当一个体育教学单元结束后，这个单元的教学内容及其知识与技能并不是学过之后就抛之脑后，必须要不断地复习巩固，此外还要灵活运用到实际的学习与生活中。同时，当初学一个体育教学单元的内容时，可以渗透下一个单元的知识与技能，并以此作为辅助诱导本单元教学的手段与方法。下面以江苏省小学体育教师备课用书《科学的预设艺术的生成》[1]为例，在学完水平一(二年级)《走走跑跑》教学单元时，渗透了后面的《投掷小能手》教学单元;在学到《投掷小能手》教学单元时，复习巩固《走走跑跑》教学单元。

（一）学习《走走跑跑》，渗透《投掷小能手》

1. 目标整合

主要目标是在抛接球、抛跑球以及奔跑游戏等多种活动中，学会多种形式的走跑交替动作和正确的走跑呼吸方法，了解并尝试体验多种姿态的投掷动作。此外的目标有，在发展奔跑能力的同时培养学生上下肢协调用力的能力，体验到并能简单说出完成各种练习后身体上和心理上的感受等。

2. 学练方法

达成目标整合的学练方法是通过抛跑、抛接等游戏，将多种投掷沙包的动作渗透到奔跑教学中。比如2人一组，在各自起跑线后，一人迅速投掷小沙包，另一人快速起动去抓小沙包，看谁能在沙包落地前拿到沙包。

（二）学习《投掷小能手》，复习《走走跑跑》

1. 目标整合

主要目标是初步做出蹬地转体、快速挥臂的侧向投掷动作，在抛球、捡球等多种活动中，提高投掷能力，发展协调及上肢力量等身体素质，并复习巩固站立式起跑的动作。此外的目标有：乐于和同伴积极参与进行各种走、跑与投掷的学练活动，在重复练习中表现出浓厚的兴趣;主动与同伴合作完成走、跑、投掷交替练习;能主动关心和帮助同伴，表现出顽强的毅力等。

2. 学练方法

教师可以捡球的环节诱导学生复习并运用已学的站立式起跑的动作，快速起动捡到自己投出去的球，看谁不但投得远，还能快速捡到球。这样可以改变在投掷结束后，学生出发捡球时不能一起出发和出现“同手同脚”等现象。

另外，体育与健康课程是以身体练习为主要手段、以体育与健康知识和技能为主要学习内容，那么，运动技能的教学是体育教学的主旨所在。《体育心理学》[2]中的运动技能迁移理论告诉我们：运动技能不是孤立的，它们之间存在着“相互迁移”。我们需要有效地整合好“正迁移”的运动技能，同时避开具有“负迁移”的运动技能。因此，我们有必要从学习内容的视角出发，特别关注学生所学的运动技能，有效地整合好体育教学目标。

三、小结

探讨怎样有效整合体育教学目标的空间大、内容多、层次高，而本文仅仅从实际操作的层面中选择一线体育教师经常遇到的两个视角进行“基于案例”的谈论。

参考文献

[1]孟文砚.科学的预设艺术的生成[M].哈尔滨:黑龙江人民出版社, 2007.

离职面谈的程序 篇11

1、了解员工离职的真实原因，以便对公司的管理进行改进

2、建立积极和谐的关系，消除员工对公司的不满意情绪

3、解决员工的疑问

4、确定离职手续流程安排等

二、面谈前准备：

1、地方和准备：安排安静、明亮、轻松的场所或者小会议室，提前和员工安排好时间，尽量避免在其工作繁忙、心情明显不好的时候做面谈。

2、员工资料准备

（1）相关离职文件和协议：离职证明、解除劳动合同通知单、协议书、工作交接清单等各种与离职相关的手续合同，如果之前已经签好可以不用再拿出来

（2）了解员工的岗位工作内容、入职时间、请假情况、考勤、奖金等结算情况

（3）需交接的工作安排、公司财产等各项内容

（4）员工的五险一金缴交情况

3、提前了解员工的特点、精神状态、价值观等

员工个性不一样，面谈的内容和节奏不一样，有些员工希望速战速决，知道公司怎么安排就行，有些员工会问得很细，有些员工会不停倾诉对公司的不满，有些员工会什么都不愿意说，有些员工不会在当场大哭大闹，不管哪种情况，HR都要事先做好准备和了解，在心里列好问题提纲，并对员工各种回复和不满的情绪做好应答准备。

4、提前确认好参加离职面谈的人员，HR要看员工离职情况来定面谈是直接由用人部门来做，还是一起参与，或者单独由HR来做比较合适。例如，如果员工和主管比较熟悉，在HR面前什么话都不说，那么面谈可以让HR单独来做，如果员工对主管意见非常大，那么HR可以先单独做面谈，缓和他们的矛盾等等。如果是公司核心员工或者骨干，公司最好安排高层领导直接做面谈，以显得公司对离职员工的重视。

5、面谈形式

面谈不应拘泥于在公司或者在会议室，也不应拘泥于上班时间，公司HR或者主管可以和员工约好下班后一边吃饭一边随便聊，也可以约员工周末一起逛街打球，甚至可以远程聊天、邮件、信息等各种方式来进行。在公司做离职面谈比较正式，但是不一定能了解到员工的真实想法，而且员工也不一定会配合你的工作，如果员工不愿意，HR可以适当采取其他形式来补充。

6、面谈内容

面谈谈什么，不是HR在面谈时边想边问的，HR应该有结构化的面谈问题，这些问题如果在实际面谈时用的效果不好，HR要根据上一次经验来改善。

三、面谈注意事项：

1、建立积极关系

HR刚开始面谈时，要以友好和亲和的方式切入面试，先寒暄几句，以免一上来就提工作问题，让人觉得压迫感。考虑到面谈时做笔记会给员工造成不好的感觉，HR要做笔记的话需要先问下员工是否可以，如果员工不同意，那么HR就要用脑记了。

2、倾听

在员工说话的时候，不仅不能随便打断，还要相应配合，表示你在倾听，并且在适当的时候回应，让他感受到你的诚意。HR要给离职员工足够的时间去倾诉和表达不满情绪，如果员工表现出来的某些不满情绪或者态度是错误的，HR也不能马上反驳或者否定，更不能批评，应该是在其情绪冷静下来以后，先肯定他的态度中的可取之处，例如说“如果我是你，在这种情况下也会这样想，但是…”,用很平和的语气去解释一些事情，打消员工的疑虑，注意先肯定再引导其往正面走。

3、对事不对人

不仅是公司辞退员工，还是员工主动离职，所有的离职面谈内容，都是围绕工作来谈的，不涉及员工隐私或者人格等问题。特别是在公司辞退员工的情况下，公司更不能因此而否定员工的价值，员工肯定有自己的能力和过人之处，只是不适合现有职位而已，公司要先肯定他们的能力，再谈现在公司的职位安排等，最后给他们的职业做一些建设性的提议，尽量多说赞美的话。

4、如何提问题

问题一般分为封闭式和开放式，封闭式给的是选择题，一般会显得攻击性比较强，开放性问题比较灵活，获得的信息也比较大，在离职面谈时，建议多用开放性问题。例如问员工：“你方便说一下是什么原因吗？”而不是“你是因为工资低走的吗？”或者是针对公司一些管理上的问题，可以问下员工有什么改进建议等。

5、结束面谈

感谢员工在面谈时的配合和解答，对员工提到的一些问题，如果现场没有回复，要告诉员工什么时候能解决或者回复。如果员工已经找到了更好的工作，HR要相应祝福他，并且提出一些自己在职业方面的合理建议，让他能更顺利地做好新的工作，离职面谈也许也能改变员工的想法，让他暂时打消离职的想法，HR一旦发现员工有这个想法，公司也确实想留住他们，那么HR要马上转变说话方式，留人要紧。

三、面谈后工作：

1、通过员工访谈分析员工真正的离职原因，员工提出的请求和疑问要及时处理和解决，消除其不满情绪

2、分析员工离职面谈时提供的信息，并提供给部门主管及上一级领导，有些信息还需进行验证是否属实，例如如果员工提到离职是因为公司某个主管对他不好，那么HR要通过合适的方式去核实。

3、提供报表或者数据分析，HR可以根据离职面谈得到的信息，综合汇总得出离职原因分析报表，并相应提出改进措施。

4、对在职员工进行安抚，例如，某个员工离职，他最好的朋友还在职，但是看到朋友走非常伤心，自己也想走，那么公司就要对在职员工特别关注，把离职员工带来的负面影响降到最低。有些核心员工离职，如果公司担心离职信息发布对在职员工影响太大，担心其带走一批员工，可以和离职员工协商是否对外宣布请假来处理。

5、改进公司管理：这个是离职面谈的最终目的，例如，离职员工反馈公司的工作环境太差，HR就要提出相应的措施来改善工作环境等。

HR不仅要为离职员工做面谈，自己也不可避免会离职，被公司主管邀请做面谈，不管自己对公司有多少不满，在离职面谈时都要理性对待，客观地反映问题，对事不对人，同时也可以从中获取多很多同事平时工作中没有对自己说的真话，也可以对自己做一个更全面的了解，同时也为后续和公司同事保持关系垫下基础，不管是找人面谈，还是被面谈，充分的准备都少不了。

离职面谈的程序 篇12

眼睛一眨一闭一睁，2018已经过了一大半了，估计很多公司里面早已经改朝换代迎进了一大批新人.....每年这个时候，看到焕然一新的公司，作为HR的就只能感叹：风萧萧兮易水寒，员工一离职兮不复还。问HR能有几多愁，还不是看着员工离职眼泪向东流。

不过你以为每年员工提出离职，我们HR就可以功成身退了吗？当然不，还有一项重大的任务等着我们呢，那就是离职员工面谈。可不要小看这次离职面谈，虽然大多数员工提出离职的时候都是心意已定，但是如果能做好这次离职面谈，挽回员工的机会也是能大大增加的。

那么，作为一枚合格的HR，该如何与员工进行这次最后、又最重要的面谈呢？请往下看：

一、明确员工离职的真正原因

一般员工离职，都会在辞职信上写身体原因、家庭原因，或者想要发展之类的话，但如果你相信这就是最真实的理由，那可就大错特错了。

员工离职的原因形形色色：

有的是因为和同事间产生了误会；

有的是因为被其他公司挖墙脚；

还有的就是因为薪酬了。

当然，员工是不会直接告诉你这些原因的，所以还是需要我们HR去深度挖掘。

那我们应该从哪些方面着手发现员工真正的离职原因呢？

（1）从其他员工侧面了解员工真正的离职原因。要想通过这个渠道了解员工就需要HR能够真正深入到员工中去，和其他员工打成一片，这才能保证有人和你说真话。

（2）从员工以往的工作和生活判断员工离职的真正原因。是否在日常工作中与其他同事不和，工作开展是否有难度等等……

（3）离职面谈时，通过话术设计，钓出员工离职的真正原因。比如多次询问员工：是这个原因吗？现在准备离职了，能否给我一些改进工作的建议？诸如这样的话术，能够套出员工离职的真正原因。

二、做好离职准备

上面说了那么多原因，但其实要进入正轨的还得是离职面谈，不过面谈前的准备也是必不可少的，那离职面谈到底应该准备些什么呢？

（1）人。一般离职面谈的主要人员是直接领导和HR，两者可以一起谈，也可以分开谈。不过有时候一起谈可能会给离职员工一种压迫感，有可能会适得其反；但分开谈不仅消耗时间，也容易让员工产生不耐烦，但从侧面来看又能体现公司对自己的重视。所以，具体怎样谈，HR还是需要仔细斟酌的。

（2）资料。在面谈前，不管是直属领导还是HR，都应该再仔细看一遍该员工的详细资料，其中不仅包括该员工的离职申请，也包括他平常的绩效成果、考勤资料等。如果有资料记载不清的，必要的时候可以向周边的人了解情况。

（3）问题。问问题之前你可以大致理一个基本框架，比如说对未来发展的规划，对公司领导及发展的一些建议。

（4）时间。一般正式员工申请离职，都必须要提前一个月申请，通常需要在对方提出申请之后尽快安排离职面谈，这样能够挽回的几率比较大。“有研究发现，下午3—6点是最适合人们会面谈心的时间。”所以，一般离职面谈安排在这个时间更容易让对方说出真正离职原因，具体时间也可以根据企业实际情况安排。

（5）地点。一般选择安静的会议室，但是需要提前做点“手脚”使人感觉相对放松，比如可以故意将椅子放乱一些，提前开窗透风等。入座后，一般提倡拐角落座或者斜对面落座，可以让人感觉不那么严肃。

三、设计好面谈策略

俗话说，不打无准备之仗。虽然与员工做离职面谈是最后的一步，但也得提前做好策略设计，说不定这样还能改变员工的想法呢。

（1）让员工感受到，他的离职原因是可以得到解决的。如果没有办法解决，他能对离职原因的问题释怀。

（2）让员工感受到恐惧。比如离职后找工作比较难，收入不稳定之类的。

（3）让员工感受到重视。平常虽然沟通得不多，但我看到了你的努力，上个月你完成了多少业绩，取得了多少成就，这些都是能让员工感受到重视的方面。

（4）主动给员工台阶下。当员工了解到离职原因能被解决、又感受到了离职后的恐惧、领导又重视他之后，如果没有台阶给员工下，他即使想改变想法，也不好意思。

作为最后的离职面谈，HR可以把员工的辞职报告带上，并询问他：如果愿意继续留在公司工作，可以当作你从来没有提交过离职报告，该怎么工作继续努力工作。

这样给员工台阶下之后，更能加大员工留下来的概率。

四、做好面谈总结

最后，即使面谈结束之后，员工还是决定离开，那做好面谈总结也是必不可少的，至少也能为后续的离职事件提出一些意见及建议。

（1）整理面谈记录。在征得员工同意之后，提炼出员工真正的离职原因，并且存档保存，作为以后的类似问题的参考方向。

（2）检查面谈记录信息的真实性。在面谈前拿到该离职人员的一系列资料，以及主管上级和相应同事的意见，检验面谈记录信息的真实性，确保后续所用资源有效。

（3）数据分析。以、季度、月度为单位，将该段时间内人员离职原因汇总、分析，全面反映员工离职原因、近期人员变动情况以及员工对公司的建议和意见。

（4）制定改进措施。离职面谈的根本在于减少人员变动和降低人员离职成本。得出了一系列的数据之后，就要相应地制定一系列的解决措施，改善员工离职现象，同时结合员工对公司的建议和意见对公司的制度、人事等作出改进，促进企业的进一步发展。

总之，离职面谈可不是一件简单事，需要我们HR关心的地方也都多着呢，尤其一到离职高峰期，我们就更得做好离职面谈的准备及策略，说不定哪天就轮到你去面谈了不是。

大学生心理辅导中面谈技术之初探 篇13

关键词：大学生,心理辅导,面谈技术,策略

一、心理辅导中面谈技术的重要性

近年来, 高校开展的心理咨询工作越来越受到社会的关注, 心理辅导中面谈技术对于心理辅导工作有着较强的实用性。高校对大学生进行心理辅导, 为大学生提供系统的职业生涯规划教育和辅导, 以及为毕业生提供就业指导心理咨询等, 这一些列的心理辅导都需要面谈技术作支撑。因此, 高校的心理辅导工作者就需要掌握心理辅导技术的要点, 面谈者要具备较高的心理咨询技能, 要求他们具备一定的心理专业素养, 通过有效的谈话和交流, 协助解决个体的特定问题。心理辅导的过程就是直接与学生进行面谈的过程, 目前, 由于社会环境因素的千变万化, 大学生在其中会出现迷茫、困惑、矛盾等心理问题, 心理辅导教师就要从与学生的谈话过程来发现、了解、解决各种问题, 面谈的技术的重要性就显得尤为的突出。

二、当前心理辅导中面谈技术存在的问题

1、内容不够合理, 发展性辅导欠缺

面谈技术是开展大学生心理辅导活动中必不可少的环节, 其目的是为了促使每个学生的健全人格培养和潜能开发, 根据个体身心发展的一般规律和特点, 帮助不同年龄阶段的个体尽可能圆满地完成各自的心理发展课题, 端正学生的世界观、人生观、价值观, 使之更好地认识自己、社会, 并使学生得到更全面发展为目的。然而, 目前我国相关机构在面谈心理辅导中呈现出内容不够合理, 发展性辅导欠缺的现象, 并且实践操作经验缺乏, 从而不同程度地影响到大学生心理辅导的效果。

2、辅导形式单一, 效果难以持久

对于大学生的面谈心理辅导, 如果在形式上太注重心理动力理论的取向, 以至花太多时间在诊断和评估上, 且从单一因素去考虑问题, 单一形式去解决问题, 而未能充分地注意到行为改变的调适策略, 也就是辅导形式单一, 从而使得心理辅导的效果不够持久。

3、没有形成一个科学、合理的统一标准

由于面谈技术在我国大学生心理辅导中的使用起步比较晚, 并且目前尚没有形成一个科学、合理的统一标准, 不同的学校有不同的面谈心理辅导形式。因而, 我国大学生心理辅导中的面谈技术比较混乱, 相关部门也没有对其进行统一规范, 以至运用起来效果不佳, 从而不同程度地制约着面谈技术在大学生心理辅导中的运用与推广。

三、辅导教师做心理辅导时面谈技术的有效运用

1、大学生心理辅导中面谈工作要注重建立良好的咨询关系。

因为, 咨询者是带着心理问题来面谈的, 说明他们的内心会很脆弱, 有内向、自卑、悲观等消极心理, 沟通上会有很困难, 有些咨询者对自己的认知会产生疑问, 因此, 面谈者与咨询者良好关系的建立一次成功会谈的开始, 这样咨询和辅导工作才能有效的进行与开展下去, 与咨询者的初期谈话, 面谈者也就是辅导教师要运用共情技术, 运用尊重与温暖的语气, 积极关注咨询者的问题, 让咨询者体会到这种温暖, 咨询者够觉得自己被尊重, 不安的情绪也会释然。

2、辅导教师在咨询者面谈时, 要运用有效的谈话方式。

辅导教师要以积极主动的态度关注咨询者, 让咨询者尽可能的多说, 鼓励咨询者尽情表达, 在倾听的过程中, 适当的对咨询者进行指导, 发现咨询者的认知偏差, 要及时纠正过来, 运用恰当的技巧, 培养咨询者的积极情感, 调动其积极性, 辅导教师也可以凭借自身的经验, 引导咨询者畅所欲言, 彼此建立相互信任的感觉, 让咨询者感觉到轻松, 像是与朋友在交谈, 通过辅导教师自身的优越性影响并感染咨询者的思想和行为, 对咨询者的职业生涯规划、职业兴趣测评结果以及其他类咨询进行分析, 帮助和引导咨询者正确认识自己, 重拾信心, 鼓励咨询者作出最佳的选择。

3、建立一个科学、合理的面谈技术体系

在进行大学生面谈心理辅导时, 相关辅导人员必须从实践中不断学习, 培养态度和责任, 逐步建构一个一个科学、合理的面谈技术体系。并通过该体系去规范我国大学生心理面谈技术, 逐渐学会分析和判断不同学生的具体情况, 提高心理辅导效率, 并使心理辅导效果更加持久, 从而推动学校社会工作的发展和学生的全面成长, 为我国最终实现素质教育提供可靠保障。

四、健全配套机制, 为心理辅导中面谈技术的运用创造条件

1、要加强对大学生进行心理冲突自我调适的能力。

大学生正处于人生种种选择的关键时期, 在这个时期大学生对这些心理问题处理不当, 不会调适自我心理状态, 很容易产生心理疾病。高校要指导大学生学会进行自我心理调适, 以消除心理困惑。

2、要加强大学生的人际关系引导。

正确处理人际关系会帮助人们获得更多的心理支持。很多大学生不懂得人与人的交往艺术, 在生活上没有构建良好的人际关系。高校应该组织社会实践活动, 鼓励大学生参与到集体的活动中, 在实践中学会与人沟通, 能够尊重别人, 真诚地赞美别人, 建立人际关系。

3、重视校园文化建设。

学校应积极建设健康向上的校园文化, 这样对学生才有教育意义, 学校可以将心理教育与大学生的学习生活和课余生活有机的结合起来, 在学习与生活的方方面面, 都融入心理素质的教育中, 使学生的个性得到充分的发挥, 在心理辅导教师的指导下, 摆脱心理的困惑, 学会自我调节和自我完善。

四、结语

高校的心理辅导工作就是合理的将心理咨询面谈技术应用到对大学生的日常教育中去指导咨询服务, 帮助大学生解决因多种因素而引起的心理问题, 解决大学生学习和生活中遇到的难题, 这就要求辅导教师要具备较高的专业水平, 各个高校应该推广和重视心理辅导服务中的面谈技术的研讨和建设, 积极运用好面谈技术, 为大学生心理辅导开创新的工作局面。

参考文献

[1]胡佩芬:《大学生心理健康教育研究》, 《理论与当代》, 2005, (6) 。

[2]苑世芬:《大学生心理辅导中面谈技术的运用》, 《长沙通信职业技术学院学报》, 2007, (1) 。