面谈技巧（精选8篇）
面谈技巧 篇1
绩效考核作为目标管理的一种方式被应用在实际工作中。在绩效考核中, 面谈是一个重要的环节, 面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。因此, 必须高度重视绩效面谈工作。只做考评而不将结果反馈给被评估者, 考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈, 因为只有通过绩效面谈, 才可能让被评估者了解自身绩效, 强化优势, 改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递, 形成价值创造的传导和放大。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能, 从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的, 否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作, 而不是仅凭个人好恶来进行考核, 否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
1 绩效反馈面谈中的信息不对称
在实行目标管理 (MBO) 的组织中, 无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定, 往往都需要员工的积极参与, 使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致, 通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中, 尽管实行了员工自我评估, 但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责, 个人努力程度, 劳动输出的了解是比较完全的, 至于主管是否了解员工的实际工作绩效, 绩效目标的达成度, 绩效评价的结果, 员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈, 可以说在实行MBO绩效管理中, 员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形, 以绩效反馈这个时点为分界线, 这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈, 员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容, 甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面, 总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素, 很明显, 员工作为被评估对象, 作为下属在信息不均衡分布的环境里, 是处于劣势的。
根据信息不对称理论, 处于信息优势的一方在双方的交往活动中, 往往处于控制、主导地位。乍一看, 这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足, 常常会做出非理性的行为选择, 破坏与主管达成的绩效契约, 妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布, 对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称, 提高员工绩效, 实现组织目标, 在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
2 绩效反馈面谈的有效性条件
在绩效反馈中, 主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映, 可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息, 根据员工关注度的不同, 将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上, 员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献, 我在组织中的位置是什么, 对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次, 该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身:这项工作怎么做, 有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次, 即最低层次, 是任务学习层次, 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。
基于员工关注的层次性, 反馈干涉理论认为, 满足以下五个基本条件, 绩效反馈就能够有效提高员工绩效, 促进员工的发展:
(1) 员工的行为调整, 取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
(2) 期初的绩效标准是分为不同层次的, 各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
(3) 员工的注意力是有限的, 只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
(4) 员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
(5) 反馈干涉能改变注意力的所在, 引导员工向较高层次努力, 从而影响其行为。
对于层级越高的员工, 对信息反馈的要求高, 接受传递的信息就越快, 他改变自身行为也就越快, 相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果, 所以设法提高员工关注的层次, 既是绩效反馈面谈的一个重要目标, 又是绩效面谈的一个重要结果。
3 反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异, 所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形, 为了不断提升员工关注的层级, 努力实现组织内评估双方的信息均衡分布, 在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的, 并应该遵循这样一个重要的原则, 即SMART原则:
S—Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体, 不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 使员工明白哪些地方做得好, 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方, 向主管进行申辩或解释, 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实, 每一方所做出的选择对另一方才算是公平的, 评估与反馈才是有效的。
M——motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有待改进的地方, 一同制定双方发展、改进的目标。
A——action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实表现, 员工是怎么做的, 采取了哪些行动与措施, 效果如何, 而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据, 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来, 必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑, 且不应将它作为指责的焦点。
R——reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处, 但不需要批评, 而应立足于帮助员工改进不足之处, 指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理, 在反馈中面对批评, 员工马上会做出抵抗反应, 使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手, 分析绩效未达成的种种原因, 并试图给以辅助、建议, 员工是能接受主管的意见甚至批评的, 反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T——truSt相互信任原则。没有信任, 就没有交流, 缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁, 不敢放开说话, 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方, 向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。
4 面谈中的反馈技巧
(1) 对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时, 不是对结果进行判断, 而是要对绩效结果进行描述。例如:你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离, 而不是说你这个工作做得很差, 你工作能力很差之类的判断。
(2) 正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此绝大多数经理人员都是只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性, 以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈:体描述员工存在的不足, 对事而不对人, 描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足, 就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里, 对事不对人, 描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 所以, 在这个时候不要对员工多加指责, 指责只能僵化你与员工之间的关系, 对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下, 例如, 你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时, 员工已经明白了自己的错误, 但碍于面子, 不好当面承认错误, 这时, 你不要一味地追问, 而是可以说你以前做的很好, 这次可能是失误, 我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下, 也会非常感激你。
(3) 要注意聆听员工的声音。从员工的角度, 以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题, 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题, 引导员工参与面谈。
(4) 避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时, 切忌使用极端化评价字眼, 如你不行, 你这个项目做得非常差。
(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面内容。
在面谈的过程, 要注意观察员工的情绪, 适时进行有针对性的调整, 使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后, 一定要和员工形成双方认可的备忘录, 就面谈结果达成共识, 对暂时还有异议没有形成共识的问题, 可以和员工约好下次面谈的时间, 就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈。
不管反馈面谈在什么时间、场所, 以何种方式进行, 过去的行为已不能改变, 而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息, 使员工摆脱信息劣势, 与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案, 实现组织目标与员工个人发展, 这才是绩效反馈面谈的最大成功。
面谈技巧 篇2
1、在面谈的时候要选择员工情绪平静的时间；
2、要尽量创造轻松的谈话气氛；
3、给员工充分的表达机会（让他把心里的想法都能表达出来）；
4、谈问题要注意只对事件不对人；
5、除了坚持原则外也要给予员工适当的安抚。
二、在决定辞退员或调岗前要掌握的讯息：
1、用5W1H了解员工的不适用；
2、不适用的证明人、证物（通常是结合员工的职位说明书去执行）；
3、员工如果是犯规，那么就要取得其违规的凭证；
4、与用人部门负责人要保持一致意见；
5、所有证据掌握充分后就可找员工面谈了。
合同期内要辞退员工必须要提前30天通知，还得根据相应规定补偿，既然公司已决定辞退就没有调岗的意义了，通知辞退要进行面谈，要坚持原则也要安抚员工，同时在面谈时应充分了解该员工的相关资料以及工作情况，做到对事不对人；如果该员工有一定的可取之处，也可以作其他的工作推荐。
1．性是恶的。所以你需要有制度保障，一个不好的制度会使好人也变坏
2、人是没有自觉性的，所以用薪酬是解决不了激励问题的，薪酬只能解决公平问题
3、人是需要控制的，--管理就是最好的控制
4、人是重要的，他是企业经营最重要的要素
5、人是难于管理的，6、人是需要尊重的，体现出管理的公平就是对人最大的尊重
7、人是多样化的8、人的管理是一门科学
背景调查时，竟发现该人在原工作的两家单位都存在严重的经济问题，职业道德不是很好；问题出现后，该公司改变了招聘流程，在重要岗位招聘时，把背景调查提到了前面。
所以企业应把好招聘关，建立一个有效的“过滤层”，选拔出合适的人才，在源头上降低员工流失率。别想着好马能不吃草
薪酬高低是员工跳槽的重要因素，在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段。有一名广告公司的员工，他设计的广告文本经常受到客户的赞誉，但因为刚刚大学毕业，工资在公司中是最低的，他几次找到老总很隐晦地提到加薪问题，老总每次都拍着他的肩膀说：好好干，公司非常重视你，以后肯定会加的。结果该员工在一个项目中认识了一家大型广告公司的设计总监，对方很欣赏他的能力，用双倍工资把他挖走了。
因此，企业在设计薪酬与绩效管理制度时，可以参考一个原则：为公司作出的贡献越大，应得到的实际报酬就越高；岗位价值越高，工资应越高；应以价值、能力、贡献相结合为导向，不能以学历、资历、关系为导向，又想马儿跑、又想马儿不吃草的情况在新环境下的人才市场已不存在了。
薪酬管理与绩效管理是企业内人力资源管理的核心，公平原则是最基本的原则之一，公平让员工对企业产生信任感，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价。所以企业应为员工提供公平的竞争舞台，尤其是关键岗位和关键人才，企业要根据岗位特征进行针对性和个性化的制度设计。
打破阻碍攀升的“天花板”
良好的企业文化建设是降低员工流失的有效手段，很多企业的员工流失是因为所在企业管理混乱，让员工对企业的未来发展失去了信心与耐心。
在保留企业关键人才方面，企业发展前景是留住人才的重要因素。有一些企业，特别是家族企业，员工的流动率非常高，就是因为在这样的企业中能力得不到完全发挥，发展空间遇到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后还是老板一句话说了算。如果员工感觉企业的发展前景不明朗，愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。
因此，企业应建立积极向上的愿景文化，以明确的目标拉动企业发展，带动员工与企业一起奋斗。确立“人高于一切”的企业价值观，即人是最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富，从企业的高层管理者到每一个员工都树立一个共同的愿景，形成共有的企业核心价值观，就可以打造一支相对稳定的高绩效团队。
我们的企业，不管大还是小，在企业经营中，都要考虑员工的职业发展，清华同方对全球辞职的中高层管理人员曾做了一个调查，有50%的员工流失是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个清楚的目标很不满意。
可以说，职业生涯管理是留住人才的一项重要砝码，可以让员工看到在企业中的发展道路，而不致于对自己的未来感到迷茫，从而降低员工的流失率。对一些关键人才，企业更应重点关注他们的心态与期望，把企业的关键人才留住。
企业要关心人，员工也要对企业保持一定的忠诚度，老是这山望着那山高，频繁跳槽对自己也是不利的。与企业同患难共奋斗，相信当企业发展时，你也会迎来自己的收获。
老总有话说：辞职前请三思而后行
中国人做事情有个习惯，喜欢不约而同，就连辞职也是一样，不约而同地选择在年关过后。
前两天，我公司也有两个年轻的职员提出了辞职，一个是因为找到了另一份工作，而另一个则打算考研。而在深圳，几乎每天，在每家公司都会有人辞职，这样的现状多少会让人感觉有那么一丝浮躁。
每个人离职都会有着自己的理由，从社会大的环境来说，中国GDP的高速上涨不仅仅刺激着各行业的发展，更带给了现今的年轻人各种各样的工作机会，“东家不做做西家”的心理使得年轻人有恃无恐。往往一个员工在一家公司工作了1~2年，就认为自己已经是资深人士了，随随便便地因为对方公司多给了一些薪水，提供一个稍好的职位，或者对本公司稍有微词就甩手离开。
而在国外，在一个岗位工作了仅仅1~2年的人是从不敢以专业人士自居的，他们甚至要在这个岗位上工作很多年才能得到升迁的机会。而由于社会规范和就业环境等等问题，他们更不会如此地轻易离职。
作为老板，我更希望我的员工能够真正地沉下心来，在一个职位上学到更多的东西，更多地为未来作好充分的准备，因为机会永远留给有准备的那个人。
对于个人而言，频繁地跳槽极有可能会影响到自身事业生涯的规划与发展，在国外，不仅就业机会低于国内，更严重的是贸然辞职将影响你所拥有的社会失业保险等各项社会福利。
而在我们新公布的劳动法中则给予了就职者充分的保障，使他们没有意识到频繁跳槽在他们职业生涯中可能造成的信任危机。
而大多数跳槽的人，其理由都在强调以前的公司不重视自己的才能，没有给我足够的发展空间！可是我们是否有问过自己，我们有没有去争取过机会。以我的经验来看，所谓的机会、发展空间都是自己争取来的。如果你认为你有足够的能力胜任更高层次的工作，你要充分地表现出你的能力来，也可以直接向你的老板提出来，你又怎么知道其实你的老板不是在等待你的表现，等待你自己提出要求呢？
作为老板，我认为一个能了解并能展现自己能力的员工，远远要比一个只懂得服从命令的员工有价值。但不幸的是，现在能充分了解自己，又能把自己能力展现出来的人实在很少，当然这个可能与我们从小所受到的教育有关，一直以来，不管是上学还是工作，父母从小就教育我们要听从老师、长辈、领导的话，也因此我们通常畏于表达自己，表现自己。
不知大家有否发现，小时并不听话的所谓的“坏小孩”，常常在长大后的成功概率更高！最后，我想说的是，如果你准备跳槽或者正在跳槽的路上，那么请你在跳槽前先想清楚几件事：
1、你了解自己吗？你知道自己的目标吗？你清楚要达到这个目标要走哪条路吗？
2、你真的了解你现在的公司吗？你知道公司下一步的规划吗？
浅析绩效面谈 篇3
一、绩效面谈的概念及其作用
绩效面谈是指在绩效管理过程中由管理者与其下属通过面谈的方式就下属绩效表现进行回顾, 帮助下属总结经验, 找出不足, 商讨解决的办法, 并就员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。
面谈是最直接的沟通方式, 沟通程度较深, 可以对某些不便公开的事情进行交流, 使员工容易接受, 管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释, 减少沟通障碍, 利于员工绩效与组织绩效有效结合。因此, 绩效面谈不仅可以提高员工工作效率, 而且也增进了员工和主管之间的沟通。
二、如何有效地实施绩效面谈
要避免上述问题, 有效进行绩效面谈, 需要所有参与者从思想、行动上给予足够的重视, 以及充足的准备:
2.1面谈前的准备工作
绩效面谈主管应做好必要的准备:选择双方均有空闲的时间;尽量选择不受干扰的面谈场所;准备好面谈资料, 准备好员工各项评价表, 整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足;拟定好面谈程序。
同时, 员工也需:做好客观的自我评价, 接受全面评估;准备好个人的发展计划;考虑好需向主管提出的问题;安排好自己职责内的任务, 避免影响正常工作。
2.2注重细节确保绩效面谈的实施
第一, 创造良好的面谈氛围至关重要。包括主管的服饰、态度, 面谈开始前的问候、递水、关闭手机等行为方面因素, 都能拉近主管与员工之间的距离, 为接下来的绩效面谈营造出一种轻松、友好的氛围。
第二, 注意一些关键原则及技巧, 如:信任原则、倾听原则、避免冲突原则等等;相互尊重, 允许员工提反对及不同意见;坦诚相见, 对于主管的过失要勇于面对、承担责任;善于引导、激励, 通过面谈激励员工, 追求更高的自我实现。
三、现代企业应注重绩效面谈
无论企业处于何种发展阶段, 绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。没有有效的绩效管理, 在残酷的市场竞争中, 组织和个人的绩效得不到持续提升, 终会被市场所淘汰。作为人力资源管理部门的一项战略性任务, 现代企业中大多数都建立了完善的绩效管理系统。而其中的绩效面谈, 却往往只限于形式、执行力度有限, 发挥不出应有的作用, 以至绩效管理在人力资源管理体系中的贡献也大打折扣。
绩效面谈, 可以称作绩效管理的加油站, 但同时也是一个容易被忽视的“管理盲区”, 因此, 从意识、行动上对绩效面谈加以关注, 对于实现企业整体战略是至关重要的。这不仅仅是面谈主管的任务, 而是需要管理层和员工、甚至整个组织的共同努力来实现。摒弃传统观念的束缚, 将绩效面谈制度化, 使之渗透到组织文化中去;建立健全监督绩效面谈的反馈系统, 正视员工的申诉;加强对主管绩效面谈的培训, 使其更全面的掌握绩效面谈的技巧;加强沟通, 与员工探讨其职业生涯的发展, 增强绩效面谈效果, 促进员工个人与组织目标的整合。
成功的绩效面谈可以积极推动组织目标的实现, 并为绩效管理划上一个完美的句号。反之, 则失去了绩效管理的意义, 阻碍实现人力资源管理的最终目的。企业应加强对绩效面谈的重视, 科学合理地实施绩效面谈, 使绩效面谈能够发挥出真正的作用, 为组织目标的实现做出贡献。
参考文献
[1]段光斐, 龙海涛, 郭玉红.浅析绩效面谈.一重技术, 2007, (6) :107-108
[2]王雅秋, 孙诚山.绩效面谈在绩效管理体系中的重要性.科技咨询导报, 2007, (3) :174
[3]杨立芳, 孙小平.实施员工绩效面谈存在的问题及对策分析.会计之友, 2008, (7) :68-69
[4]李春梅.企业绩效管理存在问题及对策研究.科技信息, 2009, (25) :340
[5]聂相田, 陈钰华.企业管理绩效评估指标体系的构建.华北水利水电学院学报, 2008, 29 (2) :83-86.
离职面谈技巧 篇4
离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。这个面谈对公司来说是一个很重要的环节。离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。
离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。
离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。
然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。
离职面谈的原则
离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。
在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。
无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。
离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。这个面谈对公司来说是一个很重要的环节。离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。
离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。
离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。
然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。
离职面谈的原则
离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。
在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。
员工绩效反馈面谈的沟通艺术 篇5
关键词：反馈面谈,沟通,绩效
一、绩效反馈面谈中存在的问题
1. 没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。
一方面, 管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足, 以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考, 以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面, 管理者和员工站在不同的角度看问题, 而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为, 员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此, 对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程, 常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
2. 没有做好绩效面谈的准备工作, 面谈目标不明确。
影响面谈质量的一个因素, 是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备, 让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下, 通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌, 甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解, 而使面谈无法进行下去因此, 最好的办法是, 能提前几天通过该员工, 让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下, 也利于该员工预先检讨自己的工作绩效, 分析自己所遇到的问题, 明确面谈的目标, 甚至, 面对绩效评估结果极不理解的员工, 也可以有充足的时间, 收集自己想反映的意见和申辩资料。另一个因素, 管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现, 对员工的了解得还很不够, 没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等, 从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据, 也是面谈中当下级提出异议时的有力证据, 这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划, 加强面谈的效果。
3. 训导代替经验分享。
当下属绩效不佳时, 主管应该把自己工作经验与下属分享, 对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见, 让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态, 指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽, 这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨, 影响工作绩效提高。
4. 鼓励少批评多。
如果员工的绩效低于规定的标准, 那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中, 一而再再而三举出其绩效不良的例子, 那么员工无疑会产生一中防卫心理, 常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。
二、绩效反馈面谈时应注意的沟通技巧
1. 明确绩效面谈的目的。
在面谈之前充分准备明确面谈的目的, 才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来, 绩效反馈面谈有以下几个目的:第一, 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标, 行为态度是否合格, 双方达成对评估结果一致的看法。第二, 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三, 管理者向员工传递组织的期望。第四, 双方对下一个绩效周期的目标进行协商, 形成个人绩效合约。
2. 根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。
贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) , 这样的员工是最应该保留的, 面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励, 提出更高的目标和要求。冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) , 面谈策略是通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型 (差的工作业绩+好的工作态度) 应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心, 严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) 应重申工作目标, 澄清下属对工作成果的看法。
3. 实现从上司到伙伴的角色转换。
因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场, 把自己的经验与其交流分享。
4. 鼓励员工积极参与绩效反馈过程。
一次成功的绩效面谈是互动式的面谈, 在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容, 鼓励员工继续讲下去, 这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况, 帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话, 就给他勇气多一些鼓励, 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
5. 营造彼此信任的氛围。
反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善, 这样下属就可以更加自由地发表自己的看法, 信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下:在进行面谈前, 主管应该充分了解被面谈员工的情况, 包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐, 利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中, 多使用“我们”, 少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重, 当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。
6. 以积极的方式结束面谈。
面谈结束时, 面谈双方应对绩效的改进达成基本共识, 主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时, 要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通, 使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如, 可以充满热情地和员工握手并真诚地说, “如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持, 相信你会取得更好的成绩。”
参考文献
[1]付亚和 许玉林:绩效管理[M].复旦大学出版社, 2005年8月
绩效面谈,让员工内心不再抗拒 篇6
一、绩效面谈作用何在
“我经常不知道上司到底想让我怎么做。”
“这段时间工作这么辛苦努力, 连句表扬的话都没听到, 真是的。”
“一到考核面谈时, 我那领导从来就只顾自己说, 也不来问问我在想什么, 要不就是直接塞张考核表了事, 真烦人啊!”
当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省下自己的绩效面谈是否未进行或不到位了。而良好成功的绩效面谈, 将有助于个体更好地将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 加速职业发展;对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;而对于企业而言, 其有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现、培养与提升企业核心竞争力。
二、如何提高绩效面谈的技巧
要使绩效面谈进行得有条不紊, 进而发挥它的重要作用并不容易。这有赖于面谈的整个过程, 从事先的准备、时机的选择到面谈的过程、冲突的处理、结束方式, 每一个环节既可能创造效益, 也可能引起员工的内心抗拒, 使面谈变得事与愿违。在这个双向沟通的过程中, 管理者切勿忽略如下事宜, 否则只能是事倍功半:
1、事先要有准备
请注意, 这里谈的准备是针对面谈双方而言的。对于管理者, 应该准备足够的关于员工达到绩效目标的信息与相关事例、数据, 完成绩效评估表, 思考清楚员工的优势与需改进之处、可能提出的问题及如何回答, 并提前安排通知员工面谈的时间地点;对于员工, 应给予其时间对绩效完成的情况及相关过程进行回顾与总结, 提供意见或建议。
而在现实中, 许多管理者都是在绩效考核的到期日临近才急匆匆安排面谈, 根本没有给员工提前思考的时间, 或者自己本身就没有认真准备, 这样一来让员工感觉主管都不怎么重视绩效面谈, 自己也就敷衍了事, 二来当员工对考核结果提出质疑时, 主管就会显得很被动, 拿不出具体例子或数据来说明, 员工无法信服, 面谈的效果自然可想而知。
2、选择合适的时间和环境
管理者应当找一个对于双方来说都比较合适的时间来进行面谈, 避开工作较繁忙紧张的时段, 并且要为整个面谈过程留出一段较为充足的时间, 以便于双方进行充分的沟通与互动, 并及时解决员工的疑问与意见, 而不是因时间所限而草草收场。在面谈地点方面, 应选择在没有第三者或电话等通讯设施干扰的地方, 尽量避免出现管理者因频繁接听电话思路被打断而努力回忆“刚才我们说到哪里了”的尴尬状况。
除此之外, 让员工和管理者并肩而坐的交谈也是很重要的, 它有力地传递了双方作为绩效合作伙伴的信息, 营造了融洽积极的气氛, 进一步消除了员工紧张甚至敌对的情绪, 有助于将面谈变得轻松自如。
3、鼓励下属充分参与, 认真聆听
绩效面谈是上级与员工之间的沟通过程, 是两个人共同学习与提高的过程, 绝对不是上级对员工的单向训话。社会心理学家发现, 当人们亲自参与了某项决策的制定过程时, 他们一般会倾向于坚持立场, 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。因此这对绩效管理的顺利实施与达成共识有巨大的意义, 否则员工没有参与感, 内心若未认同或存在抵触情绪, 目标是不能实现的。因此管理者要有意识地鼓励员工进行自我评价、共同分析成功与失败的原因、一起讨论下一步的绩效目标与未来的发展计划、提出宝贵的建议与意见。
但管理者在面谈中常犯的一个错误就是他们总是在不停地说。而根据沟通的冰山理论, 隐藏性信息决定了互动的80%的成功性。管理者应学会透过语言及肢体语言, 深入了解员工的想法、动机、情绪、价值观等内涵, 以开放的态度与同理心去倾听员工的心声, 让员工有机会表达自己的意见与感受, 并确保自己真正了解。
4、谈话要具体、客观, 态度要平和
不论是评价员工在工作能力上的强项还是有待改进的方面, 管理者都应用事实说话, 做到有的放矢, 才能让员工心悦诚服。在评价员工的不佳表现时, 管理者应帮助员工找出工作中需要改进的具体行为, 双方围绕问题展开讨论, 让员工清楚自己有改进工作表现的责任。而有的管理者爱把员工的不佳表现归结为员工的为人和性格等“边际因素”, 易被员工看作是对其尊严和人格的一种轻视与恶意贬低, 自然会激起员工的怒火;这样不但使不佳表现得不到有效控制与改善, 反倒让管理者与员工之间造成对立冷战, 形成一堵无形的墙。况且要改变员工的性格是非常困难的, 性格本身与能否做好工作也并无绝对的因果关系。
同时在面谈时, 管理者应控制好自己的情绪, 不要给员工一种高高在上的感觉, 切忌使用戏谑的言辞, 切忌夸张和小题大做, 如避免使用“你从来都。。。”或“你永远都不能。。。”等语句, 否则不论动机如何友善, 终将引起反感与不满。
5、避免冲突, 以积极的方式结束面谈
在面谈中, 员工可能已经感到有些地方是自己做的不对, 但又不好意思直接承认, 此时管理者不必一味追问, 而应设法换回对方的面子, 尽量避免造成对立及争辩的场面。在结束面谈时, 管理者也应尽量采取积极的令人振奋的结束方式, 让员工满怀信心与积极的心态离开, 而非不欢而散。
三、如何与不同类型的员工进行绩效面谈
在具体进行绩效面谈的实务工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 如果不能根据其不同的特点有技巧地与之进行有针对性、有重点地交流和沟通, 反而“张冠李戴”的话, 依然会让员工心生排斥疏离, 管理者也难免有“隔靴搔痒”之感。下面就针对一些常见类型的员工进行一一说明。
1、优秀员工
当与部门绩效优秀的员工谈话时, 要注意以鼓励为主。管理者可以多了解一些他做得好的方面, 以便在其他员工身上推广。
另外, 关于归因的自我知觉过程的理论, 员工有时候并不是为了钱而工作, 而是为了获得更好的成长, 优秀员工往往具有较强的内源性工作动机, 同时也有比较强烈的个人愿望, 他们是非常注重自我发展与锻炼成长的机会, 上级管理者在进行面谈时可以相应地多花一些时间来了解他们在这方面的需求, 共同制定未来发展计划。
最后要注意的是, 优秀的员工往往比较自信, 当其主动提出提升或加薪要求时, 管理者应谨慎对待, 不应随意承诺。
2、绩效差的员工
与那些绩效差的员工进行面谈可不像与绩效好的员工面谈那样感觉愉快。虽然可能是件令人头疼的事, 但如果管理者采取避重就轻或含糊笼统的态度, 将会令事件变得更糟。
有的绩效差的员工可能会比较自卑, 不懂如何主动积极改变现状;有的可能认为错不在已, 有时会归咎于管理者管理不善或缺乏支持。这些情况都要注意的是要具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。管理者需保持冷静, 切忌显示置身事外的态度, 而应主动传达“这不只是你自己的事, 也是我责无旁贷的责任”与“让我们来共同讨论如何能让你的绩效更优秀”的信息, 这种真正负责与关怀的心态会潜移默化地消除员工的抗拒心理, 与你用心沟通。
3、沉默内向的员工
有些员工性格较内向, 在与管理者交流时, 会变得局促不安、紧张或冷漠。这时候就需要管理者能主动提些开放性的问题使他们多表达, 并不断询问员工对所谈到的问题的看法, 如“我很想听听你的看法, 能不能谈谈你的感觉或想法”;另外, 向员工说明谈话的目的, 征求员工是否还有其他想谈的内容。
4、情绪激动的员工
有时, 在员工与管理者的意见发生冲突时, 员工可能由于强烈地不满而发生争执。此时管理者应先耐心地听员工把话讲完, 等员工冷静下来后再清楚说明自己不想争吵, 因为这于事无补;接下来重申谈话的目的, 将重点放在与员工一起寻找问题的原因与解决办法上。
还有个别时候员工可能会开始哭泣, 让管理者束手无策。这时不要急着说什么, 可以沉默片刻, 递上面巾纸, 让员工休息一下, 当员工停止哭泣时, 再询问其是否愿意谈谈发生了什么事情。
5、对有防御心理的员工
当员工被指责为工作绩效不佳时, 他的第一个反应就是否认。一旦否认自己有过错, 他就不反省自己是否称职及下一步如何改进。这类型员工还可能出现恼怒与攻击的倾向。
在安排这类型员工沟通时, 首先要注意尽量选择让人放松的地点, 在谈话过程中也应用平和的语气令对方放松。管理者要认识到防御是种很常见的现象, 不要攻击一个人的防御心理, 而应将谈话集中在员工行为本身, 而不是在人身上。员工发泄自己的情绪并不见得就是坏事, 他们往往最终还是能正确对待并采取理智行动的。管理者也可以根据具体情境, 选择暂时停止讨论, 另安排时间继续讨论。当然, 平时工作相处中员工对管理者信任的积累显得尤为重要。
当然, 绩效面谈是否成功, 是否不让员工心生抗拒, 不但要注意上面谈到的一些方面, 还要依赖整个绩效管理这个系统工程的设计是否合理、企业绩效文化的营造是否到位、人力资源系统的各个部分之间是否相互补充与相互协调等重要因素;管理者首先应做得是“三省吾身”, 在学习与实践中不断提升管理内功, 才能让自己成为一名真正合格的绩效管理者与面谈者。
摘要：绩效管理已经成为现代企业管理中的一个重要课题, 受到越来越多的企业与管理人员的重视。该文主要从绩效面谈的作用、如何提高绩效面谈的技巧、如何与不同类型的员工进行绩效面谈三方面进行综述, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。
关键词：绩效面谈,面谈技巧,员工类型
参考文献
[1]、James N.Baron, David M.Kreps.王垒, 潘莹欣等译.战略人力资源.清华大学出版社.2005:172～173
[2]、Gary Dessler.人力资源管理.吴雯芳、刘昕译.中国人民大学出版社.2005:348～351
初中英语有效教学面面谈 篇7
一、初中英语教学中存在的问题
1. 教师过分注重学生对单词的熟练程度, 过分注重语法。
初中生学的英语仍是比较简单的句子和词语。像:My friend Paul will never forget his first chemistry teacher.He was a little manwith thick glasses, lively and interesting.And his lessons were not easily forgotten.这样的句子结构很明显, 读起来也较易上口。但老师们过于注重句子结构, 讲课基本千篇一律, 教划分句子结构, 让学生背熟一篇新课文里的生词。枯燥的划分句子成分加上烦闷的ABCD, 严重削弱了学生的学习兴趣。
2. 课堂气氛不够活跃, 学生参与较少。
语言是一门说的课程, 我们的教育却把一门语言变成了听的教育, 并且还是老师用中文教授英语。课堂里经常出现这样的现象:老师机械的讲着, 偶尔提问一下, 学生们无精打采的回答。课堂里除了老师的声音, 很难听到学生的声音。
二、提高初中英语教学效质量的主要措施
1. 端正教学的主、次体位, 融洽师生关系。
老师在教英语过程中最主要的应该是提高学生学习英语的兴趣。学习一门语言最要紧的是兴趣, 学生喜欢说, 喜欢听了, 他才能学好英语。教学的主体是学生, 老师应想办法活跃起课堂气氛:可以采取适当激励措施, 可以采取竞争措施, 提高学生好学上进的情绪。老师应该主动去融洽师生关系, 多去和学生交流, 从交流中发现学生抵触英语的原因, 发动学生多提出好的意见, 改进教学。
2. 重视英语交流气氛, 人为创造英语环境。
掌握英语最快的办法莫过于经常说英语, 读英语。培养语感是学好英语的关键。我们的英语教学之所以有“哑巴”英语之称, 就是因为我们的学生”说“的能力较差, 我们的初中英语句子短, 结构简单, 正适合多让学生读, 多让学生说。老师在课堂上讲课时也应该多用英语讲课, 用学到的句子, 学过的单词来与学生交流。人为的为学生创造英语环境。可以效仿大学设立“英语角”来锻炼学生的口语能力。可以多让学生朗诵一些适合的英文诗歌, 没必要让学生一定明白诗歌里说的什么, 关键在于培养他们的语感。可以在课余时间, 播放一些英文经典歌曲, 并鼓励学生们模仿学唱, 鼓励学生课余适当看一些英文原著电影。学生的语感培养起来了, 效率与质量自然就会提高。
3. 教师要不断提高自己的专业水平。
初中英语教育之所以造成学生不会“说”的一个重要因素就是老师不会“说”。用汉语来讲英语, 结果造成“good morning”变成“狗头猫腚”。老师首先要自己练熟口语, 读对发音, 才能纠正学生的口语, 老师要用英语与学生进行简单的交流, 才能带动学生们用英语回复。轻松一句“How are you?”就可以让学生说“Fine, Thank you.”只有老师提高了自身的口语, 阅读, 写作能力, 才能有条不紊, 有的放矢的带动学生, 激发学生的学习的兴趣。
4. 重视课文背诵。
学英语并不是完全排斥死记硬背。有时适当的背诵不但有助于记忆, 还有助于培养学生的语感, 提高学习效率。选择背诵的部分, 需要老师仔细斟酌, 句型要有代表性, 要能经常用到的句型, 单词还要口语化的或能带有生词的。这样利于学生学习新单词, 利于他们口语的提高。鼓励学生背诵, 应让他们选择感兴趣的英文题目:谚语, 或英文小故事, 还有英文诗歌。李阳英语最大的特点就是:说, 大声的说, 重复说。
学好英语的关键是多读, 多说, 多听。语感培养起来了, 句子结构自然就能融会贯通。之所以觉得学英语难, 是因为我们没有良好的英语环境, 我们周围的人没有人说英语, 我们只是在机械地背单词, 划分句子成分。学好英语不难, 只要我们找对方法, 努力创造英语环境, 培养起学英语的兴趣, 多看英语原声大片, 多听经典英文歌曲, 多与老师、同学用英语交流。刚开始也许你会觉得很难, 但很快就能发现, 你的英语水平已经在不知不觉中提高了。
参考文献
[1]杨春英.初中英语教学中课堂有效提问的实施策略[J].基础教育参考, 2007 (04)
[2]陈晰.谈初中英语教学中兴趣的培养[J].基础教育参考, 2009 (12)
[3]黄耀学.提高初中教学质量要做到“四个前移”[J].基础教育参考, 2007 (01)
[4]陈勇雄.英语教学激励机制初探[J].现代中小学教育, 2008 (10)
绩效面谈——绩效管理的加油站 篇8
在企业的日常管理工作中, 我们经常能听到员工这样的声音:
“我很想知道老板是如何评价我的?”
“我不知道为什么我的绩效结果总比别人差?”
“领导要找我绩效面谈了, 肯定没好事, 不是批评就是扣钱!”。
“绩效面谈就是走过场, 没什么意思!”
当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省一下自己的绩效面谈是否未进行, 或者是否到位了。
绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节, 是绩效考评结果的一种主要反馈方式。绩效面谈也称为绩效反馈或者绩效反馈面谈, 是指在绩效管理过程中管理者与其下属就下属绩效表现做的回顾、商讨的解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。
对于个人, 成功的绩效面谈有助于员工改变、保持他们的行为, 有助于个体更好的将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 促进职业发展;
对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题并解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;
对企业而言, 有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现, 培养与提升企业的核心竞争力。
二、现代企业应注重绩效面谈
在残酷的市场竞争中, 没有有效的绩效管理, 组织和个人的绩效得不到持续提升, 终会被市场所淘汰。作为人力资源管理部门的一项战略性任务, 现代企业中大多数都建立了完善的绩效管理系统。而其中的绩效面谈, 却往往流于形式, 发挥不出应有的作用, 以至绩效管理在人力资源管理体系中的贡献也大打折扣。
绩效面谈, 可以称作绩效管理的加油站, 但同时也是一个容易被忽视的“管理盲区”, 因此, 从意识、行动上对绩效面谈加以关注, 对于实现企业整体战略是至关重要的。这不仅仅是面谈主管的任务, 而是需要管理层和员工、甚至整个组织的共同努力来实现。摒弃传统观念的束缚, 将绩效面谈制度化, 使之渗透到组织文化中去;建立健全监督绩效面谈的反馈系统, 正视员工的申诉;加强对主管绩效面谈的培训, 使其更全面的掌握绩效面谈的技巧;加强沟通, 与员工探讨其职业生涯的发展, 增强绩效面谈效果, 促进员工个人与组织目标的整合。
三、绩效面谈9步法
那么完善的绩效而谈包括哪此步骤呢?
1、准备工作。
管理者应提前向员工发出邀请, 与员工共同商定绩效面谈的时间和地点, 给员工留有充分的准备时间。管理者需要提前和员工沟通此次面谈的内容, 包括员工绩效目标、取得的成绩、能力评估、职业发展等, 同时告知员工需准备自评。同时管理者要事先收集员工平时表现情况的事实和数据, 听取包括来自前任老板、同事、内部或外部客户的反馈和评价。如果预计面谈会比较困难时, 一定要做好充足的准备:管理者希望传达的关键信息有哪些?管理者还需要掌握有关员工个性特点的信息, 以便在面谈过程中帮助管理者建立与员工之间的信任感和认同感。同时还要对员工可能在面谈过程中表现出来的情绪和行为进行估计, 尤其是要准备好一旦员工与管理者的意见不一致时如何解释和对待。
2、营造氛围。
地点最好选择小型会议室、接待室, 不易被干扰。如果面谈是在办公室, 应创造一个相对开放的氛围, 比如说坐在员工旁边而不是对面, 注意让员工放松, 强调整个绩效面谈对于管理者也很重要。当然, 面谈地点也可以是工作场所之外的地方, 例如咖啡厅、茶楼等, 这种非正式沟通场所可以营造管理者与员工之间的亲密关系, 进而使双方更加轻松、充分地表达自己的想法。面谈时要做笔记。面谈大约持续约一小时, 过长会引起疲劳和厌烦, 过短则可能沟通不充分, 达不到预期效果。避免在面谈前后安排重要会议或重大活动, 这样可以让面谈有条不紊的进行。
3、确定面谈目的。
管理者向员工传达绩效面谈的目的及益处。绩效面谈可以向员工反馈绩效表现和不足之处, 还可以对下一步的行动方案达成一致, 并提前讨论职业兴趣及发展计划。管理者需要告知员工绩效评估的依据, 如上一个绩效考核周期的指标、员工实际绩效结果、来自前任老板的评价、同事、客户的评价等等。
4、询问员工的反馈。
管理者将工作表现和绩效指标完成情况同设置的目标相比较, 征求员工的反馈意见, 积极主动地聆听员工的意见, 不要犹豫提出问题, 确认和澄清问题, 同时重复内容以确保自己理解的意思同员工表述相一致。
5、确认绩效评估结果。
管理者和员工共同对照绩效计划和员工的绩效行为和结果进行讨论。一般先谈员工表现好的地方, 然后谈有待改进之处;先谈重要的问题, 后谈次要的问题。逐项沟通, 双方意见一致就继续往下进行;如果意见不一致, 就进行讨论;如果实在无法达成一致, 可以暂时搁置。在这一过程中, 管理者要耐心听取员工对绩效结果的意见, 让员工对有出入的信息或结论做必要的说明和解释。
6、制定改进方案。
管理者和员工共同分析, 找到导致最终绩效差距的真正原因, 寻求解决问题的办法。双方经过充分交换意见后, 在彼此要求和期望方面达成共识:即管理者对员工的要求和希望, 员工在今后工作中需要组织提供的必要条件和支持等。
7、讨论潜力和职业发展方向。
这个环节注意需要让员工主导职业发展的讨论, 管理者可以针对职业发展的可行性给予建设性的意见, 同时将需要改进的方面同职业发展联系起来, 结合员工潜力讨论可能的工作机会及时间。
8、结束本轮绩效评估。
管理者总结已讨论和达成一致的要点和重点, 关注行动方案 (可设置跟踪的时间段) 。在绩效面谈结束之际, 管理者应当对员工进行积极的鼓励, 让其振奋精神、鼓足干劲, 以积极、乐观的情绪开始下一阶段的工作。
9、制定下一轮绩效目标。
绩效面谈时应商定下一周期的绩效目标, 注意利用SMART原则设置目标。其中S就是specific是设定绩效考核目标时一定要具体;M就是measurab1e目标要可衡量, 要量化;A是attainab1e即设定的目标既要有挑战性, 也要通过努力可达成;R是relevant设定的目标要和该职位的工作职责相关联;T是time bounding要明确设定目标的完成期限。
四、与不同类型的员工面谈沟通技巧
在具体的人力资源工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 要根据不同特点有技巧的与员工进行有针对性的沟通和交流, 避免“千篇一律”的模式。下面就针对不同类型的员工的沟通技巧说明如下:
1、老员工。
老员工曾经为组织作出过很大的贡献, 可能会有倚老卖老的心理。同时对新技术、新产品、新知识的掌握较慢, 绩效一般。在与老员工进行绩效面谈时, 一定要予以充分的尊重, 例如主动引导座位、亲自倒一杯茶水等。面谈过程中, 要充分肯定老员工的贡献, 从鼓励老员工向年轻人分享创业经历、做好传帮带的角度切入。
2、沉默内向的员工。
沉默内向的员工不善于表达自己的想法, 交流时紧张、不安、冷漠。面谈开始时可以从员工比较熟悉、擅长、关心的领域谈起, 例如足球、音乐、家庭, 使员工逐渐放松下来。面谈过程中多提开放性的问题, 鼓励员工表达看法, 例如“我很想听听你的看法”、“能不能谈谈你的想法?”。
3、绩效差的员工。
绩效表现差的员工一方面可能会自卑, 不愿意表达自己的观点, 另一方面可能并不认可绩效差的结论, 绩效面谈时可能会与管理者发生冲突。这种情况要注意具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。面谈时要保持冷静, 以真正关怀和负责任的态度潜移默化的消除员工的抗拒心理, 使员工感受到团队的力量, 主动传达“我们是一个团队, 这不是你个人的问题, 是我们团队的问题, 我有责无旁贷的责任”。
4、雄心勃勃的员工。
雄心勃勃的员工都有很强的成就动机, 期望能做出成绩, 更多考虑未来的设想和计划, 忽略了当前认认真真、踏踏实实的工作。绩效面谈时要考虑员工的心理接受能力, 不能一味泼冷水, 要肯定员工积极进取的态度, 并引导员工将未来的远大目标细化为当前的、可执行的阶段性目标。
绩效面谈是绩效管理体系中的一个重要环节, 与绩效体系的设计、绩效方法和指标的确定、绩效评估和改进等密切联系。绩效管理要真正的有效实施, 还需与薪酬挂钩、与培训配合, 与员工职业发展配套, 才能最大化的激励和发展员工, 获得组织和员工的双赢。
摘要：绩效管理是人力资源管理体系的重点, 绩效面谈又是绩效管理过程的关键。本文主要从绩效面谈的概念及作用、绩效面谈的方法和技巧等方面入手, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。
关键词：绩效,绩效管理,绩效面谈
参考文献
[1]李文静.绩效管理[M].大连.东北财经大学出版社.2012.
[2]高宁.浅析绩效指标分解的几种方法[J].知识经济.2012 (16)
[3]郭京生.绩效管理案例与案例分析[M].中国劳动社会保障出版社.2008年2月.