绩效面谈管理制度

绩效面谈管理制度（共8篇）

绩效面谈管理制度 篇1

绩效面谈管理制度

目的：为了公司的绩效管理工作开展的更加规范、高效，增强公司各部门负责人在绩效管理过程中与员工沟通，充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，并绩效面谈做为绩效管理过程中重要一环，特对此制定本制度。适用范围：公司全体

参考文件《绩效管理制度》

术语：绩效管理：是指通过组织战略目标进行分解并对绩效完成情况进行评价，将绩效结果应用于组织日常管理活动中，以激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理。绩效面谈：绩效管理过程中，绩效评估结果确定后部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。职责： 总经办

（1）负责绩效面谈制度的建立和修订，并指导各部门对绩效面谈的制度的优化与完善。（2）负责对绩效面谈制度运行进行监督，并为其提供咨询与指导。（3）负责催收员工绩效面谈资料并备案。（附件1）

（4）负责分析每个考核周期绩效面谈的情况，对未按要求进行或填写资料的部门负责人给予通报批评。

薪酬与绩效管理委员会

负责对所辖部门负责人进行绩效反馈和面谈，并填写《员工绩效面谈记录表》。负责对所辖部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈记录表》进行抽查。部门负责人

负责在考核周期末按规定要求组织部门员工进行绩效反馈与面谈。按规定时间递交填写完整的《员工绩效面谈记录表》。工作程序

（1）绩效面谈： 面谈的目的

①回馈-主管对员工当期工作业绩与工作目标加以对比，进行回馈，评估下属的工作业绩和工作态度，对积极的因素予以肯定，对不足之处予以婉转指出。

②沟通-面谈的过程是双方的，主管和员工交换意见，主管认真倾听员工对当期考核结果及当期工作情况的看法，并及时解答和记录。

③改进-对于员工业绩、能力、工作态度等对比要求有差距的情况，主管与员工探讨改进方式，使其以后的工作业绩能够达到预期目标。面谈程序：

①绩效面谈的准备-资料、场地等。

②绩效面谈实施-陈述面谈目的及程序、引导员工回顾自己的工作情况、告知员工考核结，果讨论考核结果与员工自我评估差异、共同分析绩效改进。③达成绩效面谈结果，双方签字《员工绩效面谈记录表》。绩效面谈的时间：

考核结果确定后5日内完成绩效面谈。绩效面谈比例要求

部门员工人数在20人（含20人）以下的部门，必须对所有员工都进行绩效面谈。总经办

2015年8月29日 附件：

员工绩效面谈记录表

姓名

部门

职位

面谈日期

绩效成绩

考核周期

成功之处

不足之处

需要的资源和支持

是否需要培训

对本次考核意见

下一步工作目标及改进计划

备注

确认签字

面谈人：被面谈人

绩效面谈管理制度 篇2

在企业的日常管理工作中, 我们经常能听到员工这样的声音:

“我很想知道老板是如何评价我的?”

“我不知道为什么我的绩效结果总比别人差?”

“领导要找我绩效面谈了, 肯定没好事, 不是批评就是扣钱!”。

“绩效面谈就是走过场, 没什么意思!”

当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省一下自己的绩效面谈是否未进行, 或者是否到位了。

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节, 是绩效考评结果的一种主要反馈方式。绩效面谈也称为绩效反馈或者绩效反馈面谈, 是指在绩效管理过程中管理者与其下属就下属绩效表现做的回顾、商讨的解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。

对于个人, 成功的绩效面谈有助于员工改变、保持他们的行为, 有助于个体更好的将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 促进职业发展;

对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题并解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;

对企业而言, 有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现, 培养与提升企业的核心竞争力。

二、现代企业应注重绩效面谈

在残酷的市场竞争中, 没有有效的绩效管理, 组织和个人的绩效得不到持续提升, 终会被市场所淘汰。作为人力资源管理部门的一项战略性任务, 现代企业中大多数都建立了完善的绩效管理系统。而其中的绩效面谈, 却往往流于形式, 发挥不出应有的作用, 以至绩效管理在人力资源管理体系中的贡献也大打折扣。

绩效面谈, 可以称作绩效管理的加油站, 但同时也是一个容易被忽视的“管理盲区”, 因此, 从意识、行动上对绩效面谈加以关注, 对于实现企业整体战略是至关重要的。这不仅仅是面谈主管的任务, 而是需要管理层和员工、甚至整个组织的共同努力来实现。摒弃传统观念的束缚, 将绩效面谈制度化, 使之渗透到组织文化中去;建立健全监督绩效面谈的反馈系统, 正视员工的申诉;加强对主管绩效面谈的培训, 使其更全面的掌握绩效面谈的技巧;加强沟通, 与员工探讨其职业生涯的发展, 增强绩效面谈效果, 促进员工个人与组织目标的整合。

三、绩效面谈9步法

那么完善的绩效而谈包括哪此步骤呢?

1、准备工作。

管理者应提前向员工发出邀请, 与员工共同商定绩效面谈的时间和地点, 给员工留有充分的准备时间。管理者需要提前和员工沟通此次面谈的内容, 包括员工绩效目标、取得的成绩、能力评估、职业发展等, 同时告知员工需准备自评。同时管理者要事先收集员工平时表现情况的事实和数据, 听取包括来自前任老板、同事、内部或外部客户的反馈和评价。如果预计面谈会比较困难时, 一定要做好充足的准备:管理者希望传达的关键信息有哪些?管理者还需要掌握有关员工个性特点的信息, 以便在面谈过程中帮助管理者建立与员工之间的信任感和认同感。同时还要对员工可能在面谈过程中表现出来的情绪和行为进行估计, 尤其是要准备好一旦员工与管理者的意见不一致时如何解释和对待。

2、营造氛围。

地点最好选择小型会议室、接待室, 不易被干扰。如果面谈是在办公室, 应创造一个相对开放的氛围, 比如说坐在员工旁边而不是对面, 注意让员工放松, 强调整个绩效面谈对于管理者也很重要。当然, 面谈地点也可以是工作场所之外的地方, 例如咖啡厅、茶楼等, 这种非正式沟通场所可以营造管理者与员工之间的亲密关系, 进而使双方更加轻松、充分地表达自己的想法。面谈时要做笔记。面谈大约持续约一小时, 过长会引起疲劳和厌烦, 过短则可能沟通不充分, 达不到预期效果。避免在面谈前后安排重要会议或重大活动, 这样可以让面谈有条不紊的进行。

3、确定面谈目的。

管理者向员工传达绩效面谈的目的及益处。绩效面谈可以向员工反馈绩效表现和不足之处, 还可以对下一步的行动方案达成一致, 并提前讨论职业兴趣及发展计划。管理者需要告知员工绩效评估的依据, 如上一个绩效考核周期的指标、员工实际绩效结果、来自前任老板的评价、同事、客户的评价等等。

4、询问员工的反馈。

管理者将工作表现和绩效指标完成情况同设置的目标相比较, 征求员工的反馈意见, 积极主动地聆听员工的意见, 不要犹豫提出问题, 确认和澄清问题, 同时重复内容以确保自己理解的意思同员工表述相一致。

5、确认绩效评估结果。

管理者和员工共同对照绩效计划和员工的绩效行为和结果进行讨论。一般先谈员工表现好的地方, 然后谈有待改进之处;先谈重要的问题, 后谈次要的问题。逐项沟通, 双方意见一致就继续往下进行;如果意见不一致, 就进行讨论;如果实在无法达成一致, 可以暂时搁置。在这一过程中, 管理者要耐心听取员工对绩效结果的意见, 让员工对有出入的信息或结论做必要的说明和解释。

6、制定改进方案。

管理者和员工共同分析, 找到导致最终绩效差距的真正原因, 寻求解决问题的办法。双方经过充分交换意见后, 在彼此要求和期望方面达成共识:即管理者对员工的要求和希望, 员工在今后工作中需要组织提供的必要条件和支持等。

7、讨论潜力和职业发展方向。

这个环节注意需要让员工主导职业发展的讨论, 管理者可以针对职业发展的可行性给予建设性的意见, 同时将需要改进的方面同职业发展联系起来, 结合员工潜力讨论可能的工作机会及时间。

8、结束本轮绩效评估。

管理者总结已讨论和达成一致的要点和重点, 关注行动方案 (可设置跟踪的时间段) 。在绩效面谈结束之际, 管理者应当对员工进行积极的鼓励, 让其振奋精神、鼓足干劲, 以积极、乐观的情绪开始下一阶段的工作。

9、制定下一轮绩效目标。

绩效面谈时应商定下一周期的绩效目标, 注意利用SMART原则设置目标。其中S就是specific是设定绩效考核目标时一定要具体;M就是measurab1e目标要可衡量, 要量化;A是attainab1e即设定的目标既要有挑战性, 也要通过努力可达成;R是relevant设定的目标要和该职位的工作职责相关联;T是time bounding要明确设定目标的完成期限。

四、与不同类型的员工面谈沟通技巧

在具体的人力资源工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 要根据不同特点有技巧的与员工进行有针对性的沟通和交流, 避免“千篇一律”的模式。下面就针对不同类型的员工的沟通技巧说明如下:

1、老员工。

老员工曾经为组织作出过很大的贡献, 可能会有倚老卖老的心理。同时对新技术、新产品、新知识的掌握较慢, 绩效一般。在与老员工进行绩效面谈时, 一定要予以充分的尊重, 例如主动引导座位、亲自倒一杯茶水等。面谈过程中, 要充分肯定老员工的贡献, 从鼓励老员工向年轻人分享创业经历、做好传帮带的角度切入。

2、沉默内向的员工。

沉默内向的员工不善于表达自己的想法, 交流时紧张、不安、冷漠。面谈开始时可以从员工比较熟悉、擅长、关心的领域谈起, 例如足球、音乐、家庭, 使员工逐渐放松下来。面谈过程中多提开放性的问题, 鼓励员工表达看法, 例如“我很想听听你的看法”、“能不能谈谈你的想法?”。

3、绩效差的员工。

绩效表现差的员工一方面可能会自卑, 不愿意表达自己的观点, 另一方面可能并不认可绩效差的结论, 绩效面谈时可能会与管理者发生冲突。这种情况要注意具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。面谈时要保持冷静, 以真正关怀和负责任的态度潜移默化的消除员工的抗拒心理, 使员工感受到团队的力量, 主动传达“我们是一个团队, 这不是你个人的问题, 是我们团队的问题, 我有责无旁贷的责任”。

4、雄心勃勃的员工。

雄心勃勃的员工都有很强的成就动机, 期望能做出成绩, 更多考虑未来的设想和计划, 忽略了当前认认真真、踏踏实实的工作。绩效面谈时要考虑员工的心理接受能力, 不能一味泼冷水, 要肯定员工积极进取的态度, 并引导员工将未来的远大目标细化为当前的、可执行的阶段性目标。

绩效面谈是绩效管理体系中的一个重要环节, 与绩效体系的设计、绩效方法和指标的确定、绩效评估和改进等密切联系。绩效管理要真正的有效实施, 还需与薪酬挂钩、与培训配合, 与员工职业发展配套, 才能最大化的激励和发展员工, 获得组织和员工的双赢。

摘要：绩效管理是人力资源管理体系的重点, 绩效面谈又是绩效管理过程的关键。本文主要从绩效面谈的概念及作用、绩效面谈的方法和技巧等方面入手, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。

关键词：绩效,绩效管理,绩效面谈

参考文献

[1]李文静.绩效管理[M].大连.东北财经大学出版社.2012.

[2]高宁.浅析绩效指标分解的几种方法[J].知识经济.2012 (16)

[3]郭京生.绩效管理案例与案例分析[M].中国劳动社会保障出版社.2008年2月.

绩效面谈管理制度 篇3

关键词：绩效/发展面谈非量化部门绩效管理意义实际运用

自1854年英国文官制度改革，开始了最初的绩效考核以来，绩效考核以及更广义的绩效管理体系已经发展了整整一个半世纪。绩效管理对于每个企业战略目标的重大作用不言而喻。BSC、KPI及360度考核等绩效考核方法是前人在实践中不断总结的经典考核方法，并广泛运用于各个企业中。

但是，随着社会的多元化发展，有很多工作性质非可量化的部门存在，如设计、研发、策划等。他们的工作业绩是要与其他部门的配合才能够体现。他们的工作没有标准答案，没有数量指标，有的甚至没有直接的市场反馈，在工作能力的评定上多为主观判断。这样一来，一些传统的打分考核方法或繁冗的考核流程就对其极不适用，而需要结合实际构建新的考核方法与管理体系。

一、绩效/发展面谈（DPI）综述

腾讯作为国内互联网巨头之一，有着自己独创的有效又人性的绩效管理体系。他们把人才视为第一财富，把“关心员工成长”作为管理理念的第一条准则。所以腾讯可以一方面大量吸引人才，同时人才也在企业中不断成长，为企业创造价值。

腾讯绩效管理体系中最核心的内容就是——绩效/发展面谈（Performance Development Interview，缩写为PDI）。指上级通过面谈等方式，帮助、指导下属与管理干部实现绩效改进和职业能力发展的过程或工具。PDI需要上级与下属一起分析绩效与能力存在的不足，确定未来绩效改进和能力发展方向，制定能力发展计划，并在后续的工作中，辅导下属实现能力发展目标。

这样的考核过程有三个明显的特点：

1. 这个过程强化了让员工清楚自己的不足与未来发展目标，而弱化了员工分数。

2. 考核过程重点在于面谈，强化了沟通与理解，弱化了生硬的考核结果。

3. 在具体实施内容中，员工需要和上级共同制定急需解决的3-5个问题，并分析目前的不足。它强化了关键问题，弱化了非关键问题，轻减了流程。

所以，这样的考核方式尤其适合非量化部门，或者非量化的考核内容，是值得现代企业对于非量化部門的绩效管理的借鉴。

二、绩效/发展面谈（DPI）实际运用和意义分析

腾讯作为有万人以上的巨型企业，其人力资源部门是相当的健全，PDI流程也是相当严谨和完善。但是对于大多数中小企业，公司人力部门并不健全，甚至没有严格意义上的人力部门，PDI的执行完全可以再简化。

下面笔者借鉴PDI的核心内容，并加以梳理、整合，向读者介绍具体方法，以及分析其意义和实施技巧，希望能起到实际的运用价值。

第一步：公司根据工作性质和目标确立对该岗位员工的全部考核内容，形成表格。

这一步是一切考核的基础。它不仅包括KPI，也包括其他全面的评价内容：工作技能、工作效率、工作成绩、工作态度、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象等方面。这里强调的是“全”，因为员工不一定在哪一个项目上产生问题。此表格相当于“岗位职责规范”，员工和上级以此为基础进行评测。

第二步：员工填写表格，主要内容为

a 自我现状分析

b 自我设定的半年目标（急需提升的3-5项技能）

c 目前有的困难及希望得到的帮助

自我现状分析相当于自评，评价标准就是步骤一中的考核内容。目的在于：一、让员工对自己的工作进行系统的梳理；二、此自评结果将与后面上级的评价做对比，让员工认识到自评和他评的差异，是否有低估或高估自己的情况。

重点要说的是，“自我现状分析”不存在打分，也不对绩效考核成绩产生直接影响。此设定的意义在于：非量化工作内容本身较难量化，即便根据优良中差形成了分数，还涉及到各个考核内容的权重，也很难做到客观公平，让员工纠结自己的分数。

“自我设定的半年目标”是PDI的重中之重！（也可根据企业情况，设定季度目标，月目标）一般设定急需提升的3-5项技能，应为全部考核内容中的项目，而此设定在半年后是否实现是绩效考核成绩的评定标准！

这3-5项技能，符合意大利经济学家帕累托提出的经济学原理“二八原理”。即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。道理同样适用于每个员工的绩效，抓住关键指标，就能基本掌握员工的整体成绩。这里实际是KPI考核的精髓。

“目前有的困难及希望得到的帮助”，旨在了解员工困难，为考核后的指导做依据。

第三步：主管结合相关人士的意见，填写表格，主要内容：

a 此员工的现状分析

b 是否实现既定目标

c 提案：结合员工个人目标和公司发展要求设定半年目标（急需提升的3-5项技能）

d 提案：实现目标的有效策略，包括具体行动、时间

e 提案：主管要给予的支持承诺和奖励承诺

主管要结合相关人士的意见对员工现状分析。这里强调的是结合相关人士的意见，有360度考核的意义在里面，但是需要根据岗位实际情况收集切实相关人士的意见，更为灵活。分析可以与员工自我分析对比，如果有较大出入的，要引起主管的重视，做好面谈的准备。

是否实现既定目标（即半年前设定的半年目标）关系到此次绩效考核最终成绩。一般建议分成优良中差，并根据结果产生工资浮动和级别浮动。

后面c＼d＼e，三项之所以为提案，是因为仅作为面谈的准备材料，提案要在双方面谈中协商确立下来。

第四步：主管与员工的面谈，涉及到第二、三步的各个内容，并最终确定

面谈是很考验主管沟通能力的环节，也是对员工起到较大帮助的环节。所以一定要做好充分的准备，尽量聊的透彻。

PDI到这里基本就结束了，但对于绩效管理来说，这是个持续的过程，PDI最后确立的目标需要上级的指导，履行相关的承诺。企业要根据绩效成绩及时的进行奖惩，否则PDI就是一纸空谈！

三、结语

绩效面谈 篇4

一、揭开绩效面谈的面纱

1、绩效面谈的定义

绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。

2、进行绩效面谈的原因

（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；

（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；

（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。

3、三种重要的绩效面谈

三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。（1）定期绩效面谈

定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

（2）绩效会议面谈

会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具。

（3）随时随地面谈

随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。

4、绩效面谈的内容

（1）定期绩效面谈的内容

每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题„„”。

（2）绩效会议面谈的内容

公布各部门考核结果；

公布各部门绩效的整体评价；

发现各部门间存在的问题及解决办法；

提出绩效改进的意见与建议；

认为需要讨论的其它相关问题；

形成会议纪要。（3）随时随地面谈的内容

下属遇到的问题与困惑；

下属工作的进度与成效；

下属需要的支持与资源；

其它对于绩效的影响因素。

5、绩效面谈的SMART精明原则

在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的效果，掌握绩效面谈的SMART原则是非常重要的。

（1）Specific 直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。

（2）Motivate 互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

（3）Action 工作原则

绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

（4）Reason 分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

（5）Trust 相互信任原则

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

二、绩效面谈难谈的原因

1、技术性要求高

技术性是在绩效面谈中最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要，技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。

2、错误的理念

主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中，大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

3、缺少文化

员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。

4、目标太高

给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。

5、只要结果

现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行就走人”，“我们要实现3个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。

三、绩效面谈的流程

1、绩效面谈流程图

图3-1-1 绩效面谈流程

2、营造良好的面谈氛围

营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。（1）融洽的题外话

简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。

如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。（2）拉近距离

称呼上的拉近；

距离上的拉近。

要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。

（3）环境

面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。

（4）用道具

比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。

3、进行面谈

绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。

（1）注意倾听

在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。

第一：“听而不闻”；

第二：“虚应故事”；

第三：“择我所好”；

第四：“全听全记”；

第五：“听话听心”。（2）用数据来说话

用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。

（3）面谈中要控制局面

面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏

有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。

② 控制面谈的目标

不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。

③ 员工情绪调整

面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。④ 自我情绪控制

自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。

（4）获得下属的认同 ① 开诚布公

开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。

建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向；

不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员工开诚布公的谈；

对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划；

绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进绩效的；

在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。

② 以心换心

管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业；

对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的歧想；

公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。

③ 反复沟通

绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难行甚至后悔莫及；

在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟通中分析和解决问题；

沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段；

科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一；

在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。

④ 资源匹配

资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。

⑤ 站在下属的角度思考

站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用；

管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下；

对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难；

站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。

4、激励员工

激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效时同样要注重激励机制。

激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

② 多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

③ 实行差别激励的原则

影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。

四、绩效面谈的注意事项

1、与员工沟通注意事项

谈话内容绝对保密；

完全接纳与容忍；

建立信任关系；

尊重当事人的意见与感受；

任何后续处理措施均应取得当事人同意。

2、语言及非语言沟通注意事项（1）语言沟通

对评价结果进行描述而不是判断；

评价结果应具体而不笼统；

评价时既要指出进步又要指出不足；

评价时应避免使用极端化的字眼；

通过问题解决方式建立未来绩效目标；

多用“我们”。（2）非语言沟通

椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐；

不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视；

不得以手或物品挡在自己眼前；

不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。

3、指责与批评应注意事项

针对特定事件不可翻旧账；

切忌含糊笼统；

切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”；

不要和其他员工比较；

应予以解释的机会；

三明治：表扬—批评—表扬；

不要伤及人格、自尊；

绩效面谈的技巧 篇5

其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：

对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果(优、良、中、差等)，而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。

评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批 评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪;另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气，

通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式(主管告诉员工应怎样做)和说--听方式(主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。应当采 用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。

第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：

空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间(此工作间的环境是员工熟悉的)进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。

身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。

注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

绩效面谈如何不再难谈 篇6

绩效面谈为何难谈?

但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突!正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难谈主要体现在以下几个方面：

一、面谈容易起争执，双方都想回避

绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。

二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲

许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要麽员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要麽是保持沉默，难以吐真言，主管说什麽就是什麽。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。

三、面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意

面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会、批斗会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。

另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。

四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间

许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。

如何让绩效面谈好谈?

我们认为，绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系;而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关，

这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

一、制度层面：

成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：

1、业绩管理体系要完善：

科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰;针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定;目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣;针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管;考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。

有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。

2、考核标准要明确

由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则(具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的)，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。

如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。

3、主管要学会角色认知

作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。

论绩效反馈面谈中的原则与技巧 篇7

1 绩效反馈面谈中的信息不对称

在实行目标管理 (MBO) 的组织中, 无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定, 往往都需要员工的积极参与, 使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致, 通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中, 尽管实行了员工自我评估, 但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责, 个人努力程度, 劳动输出的了解是比较完全的, 至于主管是否了解员工的实际工作绩效, 绩效目标的达成度, 绩效评价的结果, 员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈, 可以说在实行MBO绩效管理中, 员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形, 以绩效反馈这个时点为分界线, 这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈, 员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容, 甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面, 总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素, 很明显, 员工作为被评估对象, 作为下属在信息不均衡分布的环境里, 是处于劣势的。

根据信息不对称理论, 处于信息优势的一方在双方的交往活动中, 往往处于控制、主导地位。乍一看, 这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足, 常常会做出非理性的行为选择, 破坏与主管达成的绩效契约, 妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布, 对于组织管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称, 提高员工绩效, 实现组织目标, 在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

2 绩效反馈面谈的有效性条件

在绩效反馈中, 主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映, 可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息, 根据员工关注度的不同, 将员工分为三个不同的层次。

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上, 员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献, 我在组织中的位置是什么, 对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次, 该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身:这项工作怎么做, 有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次, 即最低层次, 是任务学习层次, 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。

基于员工关注的层次性, 反馈干涉理论认为, 满足以下五个基本条件, 绩效反馈就能够有效提高员工绩效, 促进员工的发展:

(1) 员工的行为调整, 取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。

(2) 期初的绩效标准是分为不同层次的, 各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。

(3) 员工的注意力是有限的, 只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。

(4) 员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。

(5) 反馈干涉能改变注意力的所在, 引导员工向较高层次努力, 从而影响其行为。

对于层级越高的员工, 对信息反馈的要求高, 接受传递的信息就越快, 他改变自身行为也就越快, 相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果, 所以设法提高员工关注的层次, 既是绩效反馈面谈的一个重要目标, 又是绩效面谈的一个重要结果。

3 反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异, 所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形, 为了不断提升员工关注的层级, 努力实现组织内评估双方的信息均衡分布, 在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的, 并应该遵循这样一个重要的原则, 即SMART原则:

S—Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体, 不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 使员工明白哪些地方做得好, 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方, 向主管进行申辩或解释, 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实, 每一方所做出的选择对另一方才算是公平的, 评估与反馈才是有效的。

M——motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有待改进的地方, 一同制定双方发展、改进的目标。

A——action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实表现, 员工是怎么做的, 采取了哪些行动与措施, 效果如何, 而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据, 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来, 必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑, 且不应将它作为指责的焦点。

R——reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处, 但不需要批评, 而应立足于帮助员工改进不足之处, 指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理, 在反馈中面对批评, 员工马上会做出抵抗反应, 使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手, 分析绩效未达成的种种原因, 并试图给以辅助、建议, 员工是能接受主管的意见甚至批评的, 反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T——truSt相互信任原则。没有信任, 就没有交流, 缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁, 不敢放开说话, 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方, 向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。

4 面谈中的反馈技巧

(1) 对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时, 不是对结果进行判断, 而是要对绩效结果进行描述。例如:你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离, 而不是说你这个工作做得很差, 你工作能力很差之类的判断。

(2) 正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此绝大多数经理人员都是只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性, 以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈:体描述员工存在的不足, 对事而不对人, 描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足, 就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里, 对事不对人, 描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 所以, 在这个时候不要对员工多加指责, 指责只能僵化你与员工之间的关系, 对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下, 例如, 你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时, 员工已经明白了自己的错误, 但碍于面子, 不好当面承认错误, 这时, 你不要一味地追问, 而是可以说你以前做的很好, 这次可能是失误, 我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下, 也会非常感激你。

(3) 要注意聆听员工的声音。从员工的角度, 以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题, 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题, 引导员工参与面谈。

(4) 避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时, 切忌使用极端化评价字眼, 如你不行, 你这个项目做得非常差。

(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面内容。

在面谈的过程, 要注意观察员工的情绪, 适时进行有针对性的调整, 使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后, 一定要和员工形成双方认可的备忘录, 就面谈结果达成共识, 对暂时还有异议没有形成共识的问题, 可以和员工约好下次面谈的时间, 就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈。

绩效面谈管理制度 篇8

【关键词】教师培养方式 学校管理 新老教师资源整合

每每谈及老教师带新教师的话题，总有不同的声音传出。有人认为很有必要，但也有人担心这样做会扼杀新老师的创新精神。笔者则认为“老带新”教师培养方案一直以来都是全国各地各大学校普遍采用的教师培养方式之一，其优势不言而喻。青年教师刚刚从学校毕业，刚刚踏上工作岗位，他们缺乏教学经验和最基本的社会阅历，人际交往能力也比较差。“老带新”的教师培养方式能充分发挥老教师的优势，利用他们丰富的教学经验和人生阅历帮助青年教师们快速成长，使他们少走弯路，尽快适应教学。同时，这并不妨碍新教师发挥其有活力、有朝气、有创新精神等优点。相反，新教师可以在学习老教师的同时取其精华弃其糟粕，让自己更快更好地成长。教学相长，如此，老教师也能从中学到新东西，得到相应的提高。但各校对“老带新”教师培养方案的实际操作环节中或多或少存在着这样或那样的问题，致使“老带新”教师培养的效率低下，成效甚微。那么，在老带新“青蓝结对”活动中，新老教师的资源如何整合才能更好地促进教学的发展呢？下面我将从学校管理层面来谈一谈这个问题。

首先学校应该建立一种科学、客观、公正的评价机制。如果只喊口号走形式，没有计划或有计划但没有具体的落实和监督评价体系支撑的话，“老带新”只会落得一个空架子，为了完成学校的任务为了结对子而结对子，口头上叫一声师傅，没有实质的教学、思想、经验等的交流碰撞，一切流于形式而已。那么这样的“老带新”是伪活动，是无效的活动，或者甚至可以說这不算是一项活动，它只是在徒有虚名地浪费学校行政人力资源而已。要让老带新活动真正落到实处又行之有效，我们就要事先对“老带新”的新老教师双方建立一套科学、客观、公正的评价机制，并由专人严格监督执行。对于新教师要观摩多少节老教师的课、老教师要听多少节新老师的课，进行多少次师徒教学研讨活动，在听课笔记、评课记录和教学札记数量等上都要有相应的规定，相关监督管理人员根据师徒双方课表不定时进行抽查。在学期中、学期末定时对“青蓝结对”活动中教学成果显著，教学成绩提高教多的班级、教师进行相应奖励。这对每一组“青蓝结对”师徒都会产生一定的推动和促进作用，新教师和新师之间、老教师和老教师之间也自然而然会形成一种默契的竞争意识，这是一种良性竞争，能够引领我们的教师积极向好，很好地发挥其主观能动性，群策群力、同心协力地把各自和对方的班级管好，把课上好，与此同时整个年级、整个学校的综合成绩也就自然上去了。

另外，学校还应该坚持贯彻执行集体备课制度。集体备课能最大限度地调动和整合全组教师的资源和智慧，在讨论和研究中让我们的教学设计更加地科学合理，教学准备更加充分，教学反思更加多元，也更容易把握和突破教学总难点。新老教师可以发挥各自的优势，八仙过海，各显神通。新老教师双方都能在教学思想理念的交流碰撞中成长、受益。但吸取集体智慧的同时我们也不能忽略不同班级采取不同教育教学方法手段，具体情况具体分析，因材施教。

此外，学校也可以定期和不定期地组织新老教师进行双向听课，增强新老教师总结和交流的意识。也要经常开展教学法研究，挖掘老教师的先进教学方法和和研究潜能，为新教师的教学提供理论依据，让新教师的教学研究之路走得更加顺畅、更加有信心。“走出去”和“请进来”的培训模式相结合，加强新老教师的专业理论学习，让新老教师都有机会接受好的理念，让自己的教学和研究更上一层楼。

“老带新”教师培养模式是一种经济有效的教师培养方式，具有很强的时效性和实用性。学校管理部门在实施前应根据本校实际情况，建立健全并优化适合本校的“老带新”教师培养方案。要积极建立一种科学、客观、公正的评价机制，坚持贯彻执行集体备课制度，定期和不定期地组织新老教师进行双向听课，增强新老教师总结和交流的意识，经常开展教学法研究等方法来优化“老带新”教师培养方式，使新老教师资源更好地整合发展，最终促使教学良性发展。

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