员工面谈方式调查（精选12篇）
员工面谈方式调查 篇1
员工离职面谈问卷调查表
在长钢改制过程中，您选择了离开，我们尊重您的选择并对您多年来为长钢的生产经营做出的贡献表示深深的感谢。为了改进我们的工作，为了长钢更好的发展，特制作了本问卷调查表，请您留下宝贵意见，我们将慎重考虑并作为各项政策制度制定和修订的参考。
个人情况：
性别 □男 □女年龄 □35岁以下 □ 35岁—45岁 □45岁—55岁 □55岁以上 原岗位 □管理 □专业技术 □操作 学历 □研究生 □本科 □专科 □中专及以下 职称 工程系列 □高级 □中级 □初级财会系列 □高级 □中级 □初级
其他□高级 □中级 □初级职业资格 □高级技师 □技师 □高级工 请您根据本人意见，在合适的选项前划√
1、您离开长钢的原因
公司原因：□对改制后长钢发展缺乏信心 □薪酬待遇低 □工作环境 □不满意公司的政策和措施 □没有事业发展机会 □缺少培训和机会 □工作量少 □工作量大 外部原因：□私有企业高薪聘请 □自主创业 □家庭原因 □健康原因 □转换行业
2、您认为长钢在留住人才的举措上哪一方面做得不如意：
□ 政策 □ 事业 □ 待遇 □ 感情
3、您对长钢“三大产业”发展前景
□ 缺乏信心 □ 有希望又担心 □ 充满希望
4、您认为集团公司现在的管理机构和管理人员：
□ 臃肿 □ 比较臃肿 □ 不臃肿但管理不到位
5、“改制后的长钢更具有生机活力，广大员工的生活水平将得到大幅度提高”，您对这一目标如何看待：
□ 有希望 □ 希望不大 □ 没有希望
6、您认为长钢要彻底走出目前困境，最需要解决的问题是：
□ 改进管理模式 □ 加快H型钢投产□ 加大融资力度□ 降本增效
7、若您对长钢的发展另有建议或意见，请写出想法
员工面谈方式调查 篇2
关键词：反馈面谈,沟通,绩效
一、绩效反馈面谈中存在的问题
1. 没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。
一方面, 管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足, 以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考, 以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面, 管理者和员工站在不同的角度看问题, 而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为, 员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此, 对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程, 常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
2. 没有做好绩效面谈的准备工作, 面谈目标不明确。
影响面谈质量的一个因素, 是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备, 让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下, 通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌, 甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解, 而使面谈无法进行下去因此, 最好的办法是, 能提前几天通过该员工, 让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下, 也利于该员工预先检讨自己的工作绩效, 分析自己所遇到的问题, 明确面谈的目标, 甚至, 面对绩效评估结果极不理解的员工, 也可以有充足的时间, 收集自己想反映的意见和申辩资料。另一个因素, 管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现, 对员工的了解得还很不够, 没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等, 从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据, 也是面谈中当下级提出异议时的有力证据, 这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划, 加强面谈的效果。
3. 训导代替经验分享。
当下属绩效不佳时, 主管应该把自己工作经验与下属分享, 对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见, 让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态, 指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽, 这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨, 影响工作绩效提高。
4. 鼓励少批评多。
如果员工的绩效低于规定的标准, 那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中, 一而再再而三举出其绩效不良的例子, 那么员工无疑会产生一中防卫心理, 常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。
二、绩效反馈面谈时应注意的沟通技巧
1. 明确绩效面谈的目的。
在面谈之前充分准备明确面谈的目的, 才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来, 绩效反馈面谈有以下几个目的:第一, 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标, 行为态度是否合格, 双方达成对评估结果一致的看法。第二, 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三, 管理者向员工传递组织的期望。第四, 双方对下一个绩效周期的目标进行协商, 形成个人绩效合约。
2. 根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。
贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) , 这样的员工是最应该保留的, 面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励, 提出更高的目标和要求。冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) , 面谈策略是通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型 (差的工作业绩+好的工作态度) 应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心, 严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) 应重申工作目标, 澄清下属对工作成果的看法。
3. 实现从上司到伙伴的角色转换。
因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场, 把自己的经验与其交流分享。
4. 鼓励员工积极参与绩效反馈过程。
一次成功的绩效面谈是互动式的面谈, 在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容, 鼓励员工继续讲下去, 这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况, 帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话, 就给他勇气多一些鼓励, 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
5. 营造彼此信任的氛围。
反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善, 这样下属就可以更加自由地发表自己的看法, 信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下:在进行面谈前, 主管应该充分了解被面谈员工的情况, 包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐, 利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中, 多使用“我们”, 少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重, 当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。
6. 以积极的方式结束面谈。
面谈结束时, 面谈双方应对绩效的改进达成基本共识, 主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时, 要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通, 使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如, 可以充满热情地和员工握手并真诚地说, “如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持, 相信你会取得更好的成绩。”
参考文献
[1]付亚和 许玉林:绩效管理[M].复旦大学出版社, 2005年8月
浅谈如何做好员工离职面谈 篇3
【关键词】离职；面談；企业员工；对策
当今社会，企业的竞争终究是人力资源的竞争。而人力资源作为企业的核心竞争力，吸引和留住优秀人才便成了企业的重要职责。事实证明，企业招聘一个新员工的成本要远远高于留住一个老员工的成本，所以一旦有员工提出离职，企业应当尽力挽回，若是离职员工去意已决，企业应以“再见亦是朋友”的宽容态度来对待，但可以通过离职面谈了解员工离职的真正原因，收集有效信息，并针对原因进行改进，促进企业的进步和发展。员工离职面谈是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节，越来越多的企业都开始重视员工的离职面谈。
一、 员工离职面谈的概念及目的
员工离职面谈是指员工在准备离职或者已经离职后即将离开公司前，企业与其进行的面谈。企业在员工离开公司前与员工的面谈，一方面是希望通过谈话挽留优秀的核心人才；另一方面是与那些无法挽留的离职员工了解离职的最真实原因，通过对员工的离职原因进行深入的分析了解，揭示企业经营管理中存在的问题，并采取行动解决问题，防止流失现有的员工和不断吸引更多优秀的人才，减少人事变动和减低员工的离职成本。
二、员工离职面谈的内容
人力资源的流动是整个社会发展的必然现象，正常的流动，不但可以让企业时刻保持强劲的竞争力，同时还可以不断注入新鲜的血液，排除体内积碳。但是，任何性质的人力资源流动，不可能是毫无原因的，所以，对于企业人力资源管理部门来讲，如何利用好离职面谈这个最后一次与人才的交流机会，将对企业人力资源管理的正常运转和经营管理具有重大意义。那么，离职面谈究竟谈什么呢？
1、愉快送人，握手话别
员工提出离职，并不是意味着员工对企业的“不忠诚”，而是想换一种更适合于他们生存和发展的新空间。所以，离职的员工，并不是企业的仇敌，而应该是朋友，也有可能是以后的客户或是企业未来的员工。很多时候，已经离职的员工，同样可以为公司创造巨大的价值。因此，在进行离职面谈时应该以与员工建立融洽的关系为首要目的，不与员工进行激烈的争辩，不争不吵，建立一种和睦的朋友关系，体现企业以人为本的精神。
2、探究原因，收集信息
员工离职肯定是有原因的，或是因为个人或家庭方面；或是因为企业内部的；或是因为其他企业提供更具诱惑性的条件等等。要想了解员工离职的真实原因，离职面谈是最好的方式。通过面谈，让员工坦露心声，多谈谈对企业的看法，让他们指出企业经营管理中存在的不足。一般情况下，即将离职的员工由于没有心理负担，更加愿意坦率地表述离职的原因。探究员工离职的真实原因，收集有利于企业发展的有效信息，是离职面谈的主要核心。
3、提出建议，改进不足
在员工坦露心声，指出企业存在的不足后，企业应该及时抓住面谈这个机会，让员工针对这些原因提出改进这些不足的意见和合理化建议。人之将走，其言也善。在即将离开企业之前，他们所提出的建议和意见更具有合理性和更富有建设性。企业可以对这些意见和建议加以审视与分析，不断改进、完善、优化工作流程与管理制度，促进企业的不断发展。
三、员工离职面谈的对策
员工离职的原因很多，有个人方面的，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。对于人力资源工作者来说，要真正寻找员工离职的真实原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。所以，企业应该重视员工的离职面谈，通过面谈掌握员工离职的真实原因等重要信息。那么，离职面谈究竟怎么谈？
1、注重面谈气氛和形式
离职面谈应该营造一种和谐轻松的气氛，最好以面对面的形式来进行，这样不但有利于双方的沟通和理解，也有利于人力资源管理者更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。面谈过程中，面谈者应多听少说，而不是进行说教或训诫。应随时察言观色，对离职员工进行善意的引导或打消他们的疑虑。给予他们更多的空间和时间，让他们说出心中的真正想法。
2、选择面谈场所和时间
面谈地点选择比较安静、轻松的环境，这样有利于离职员工放松情绪，畅所欲言。而且地点的选择也应具有隐私性，避免让其他员工知晓，保证谈话不会被打断。其次，控制好面谈时间。时间过长，员工容易产生厌烦情绪，时间过短，获得的信息不够全面。一般面谈时间以半个小时较为合适。
3、设计好面谈话题
面谈过程中所涉及的问题应该尽量与离职员工的利益直接相关，提出的问题范围尽量要广，要留有较宽的思考空间，给对方充分的空间表达。面谈时也要注意不能只按事先设计好的问题逐项惯例式地发问，而是应该让员工依照个人的喜好和经验回答而不过多地限制，体现出企业对他们的尊重与关怀。
四、离职面谈的注意事项
1、做好面谈记录，及时整理分析
面谈过程中，应该用心倾听对方的谈话，做好谈话要点的记录。面谈结束后，及时对面谈记录进行整理，并分析员工离职的真实原因。
2、核实离职面谈的信息
面谈过程中员工所表述的不一定都是真实的想法，所指出的问题也不一定与现实情况相符。因此，面谈者应该在面谈结束后及时对面谈信息与其他信息加以对照和求证进行核实，确保所收集信息的准确性和真实性。
3、总结规律，采取行动
在核实面谈信息的真伪之后，应及时总结出员工离职的原因和规律，了解企业经营过程中存在的问题，并针对问题提出解决的办法，采取有效的措施，不断促进企业的自我改进和创新，保持旺盛的企业活力和竞争力，吸引更多优秀的人才并真正留住人才。
参考文献
[1]曹晖 陈新玲.人员招聘与配置 [M].中国劳动社会保障出版社，2008.（1）
[2]金雪雯.如何做好离职面谈 [J].企业管理，2011，(11)
[3]万希.离职面谈：招聘甄选的最初阶段[J].改革与开放，2007，(9)
（作者单位：汕尾职业技术学院）
员工面谈记录 篇4
通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率
谈话内容：
1、怎样理解团队合作能力 答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力
2、如何提高团队凝聚力和协作能力
加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。
3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么
部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。
员工意见：
通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。
事由：
通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率
谈话内容：
1、分析员工专业技能优势
通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。
2、员工性格分析
主要诊断冯加的性格色彩为红色，他们的动机是快乐的，追求广受欢迎和喝彩，需求被关注和认同，他们反感循规蹈矩，面对压力杂乱无章。对于这样的员工，我们要对他们的观点和看法甚至梦想要表示支持，理解他们说话不会三思，要懂得他们是善意的，协助他们提高形象，并给予肯定、信任与赞赏。所以作为领导，我们应该不断地去了解员工的性格，透过性格去帮助他们实现工作效益的最大化。
3、给予的支持和鼓励 对于积极的新手，支持是一种特殊的关怀，支持实际上也是在增大期望值。支持还是信任人的表现，这种精神激励往往能比纯物质激励更有效。如激励即“我要你怎么做”变成“我支持你怎么做”，这样可以增强员工的自信心;有什么事与员工一同商量,让员工感觉到自己被上级的重视,他们就会有一种责任感,他们就以饱满的热情去工作, 在调动自身积极性的情况下，从而也创造出了业绩。
如何做好员工辞退面谈 篇5
说要解雇员工的不是HR，但这项工作冲在前头的是HR！这是HR在日常工作中无法回避的一项任务，而解雇面谈则是解雇员工的关键环节。如果处理不当可能引发劳动争议，所以，解雇员工如何做好面谈？ 解雇面谈中的四个基本问题
在进行解雇面谈时，需要重点关注四个方面的问题，即由谁通知(Who)、何时通知(When)、何地通知(Where)和如何通知(How)。
1由谁通知
选择进行解雇面谈的主体十分重要。解雇面谈的主体应该是直线经理，而不是高层管理者或人力资源部门。相对于公司的其他管理人员，员工更加信赖其直线经理，如果由直线经理通知，也能让员工感到经理对他的重视和关爱，即使被解雇也比较容易接受。
如果是辞退，那么直线经理已经掌握了进行解雇面谈所需信息，因此可对整个面谈有更准确的把握;如果是裁员背景下的解雇，直线经理也需要在面谈时将原因向员工解释清楚。
在面谈时，可以有第三方在场，例如人力资源部门的代表，但进行解雇面谈的主体依然是直线经理。第三方在面谈中充当调节者和见证者的角色：一方面，在面谈过程中员工出现情绪失控或有过激行为的情况时充当调节者，缓和紧张的气氛，使面谈能继续进行；另一方面，也是作为整个谈话的见证者，起到公证的作用。
2何时通知
多数管理者会尽量推迟解雇面谈时间，直到星期五下午下班之前，在结束解雇面谈后感觉松了一口气，觉得终于完成了这件困难的事情。笔者并不赞同这种做法，选择在星期五下午进行解雇面谈并不是一个很好的选择，因为这种时间安排反而使员工在整个周末都感到焦躁、愤怒和不安，并有可能将这种情绪传递给身边的亲友，使不良情绪继续发酵，员工也会有充分的时间来思考起诉的问题。而在星期一进行解雇面谈，则是一个不错的选择，员工将会有整个星期的时间来寻找新的工作，同时这样的时间安排也会将这次解雇对其他员工的负面影响降到最低。
3何地通知
许多管理者选择在自己办公室进行解雇面谈，而这并不是一个好的选择。如果被解雇员工变得愤怒且拒绝离职，或是因情绪崩溃而大吵大闹，都会在公司产生不好的影响，甚至影响其他员工的正常工作。一个中立的谈话场所是最佳的选择——比如公用会议室或空臵的办公室。这种场地有两个好处：
第一，这是对于被解雇员工最基本的保护。毕竟被解雇不是一件十分光彩的事情，被解雇员工也不愿意让其他同事听到或看到解雇面谈的全过程，经理也可以在结束解雇面谈之后离开，使当事人在面对同事之前有一些时间调整情绪。
第二，这种安排也避免了其他员工因无意间听到或看到而产生不必要的猜测，从而影响他们的正常工作，甚至影响到整个团队的工作氛围。
4如何通知
一般来说，解雇面谈应该选择面对面、一对一的通知方式，这样能使员工感受到管理者对这件事的重视和对员工的尊重。当然，也有一些例外的情况，这主要取决于企业文化。在一些企业中，E-mail被习惯用于通知员工一些重要的信息，因此在某些情况下，通过E-mail通知员工其被解雇的消息也是可行的。例如，亚马逊公司会通过现场会议来宣告裁员的消息，但有一些远程工作人员无法参与会议。为保证不漏掉任何一个员工，在会议进行的同时，也会通过E-mail将裁员信息发送到每一个被解雇员工的邮箱。
某些情况下，选择群体通知形式也会比一对一通知更加合适。有时，裁员可能是撤销整个部门的成建制裁员或规模裁员，此时选择群体通知可以使大家了解这不是针对某一具体员工的解雇，但在进行成建制裁员或规模裁员时，一定要对受到影响的员工集中召开一系列座谈和沟通的会议，这也是裁员管理中更为重要的裁员幸存者管理问题。
那么，解雇面谈需要多长时间呢？事实上，通知员工被解雇的消息一般只需要15分钟甚至更短的时间。在解雇面谈中，执行者只需做三件事：一是通知员工其被解雇的事实；二是向其解释被解雇原因；三是告知员工公司的下一步计划。
执行者要告知员工其被解雇的决定和原因，以及企业的“下一步计划”，因为员工得知被解雇后可能会有激烈反应，因此要使员工了解“下一步计划”，包括工资、福利、经济补偿等在内的具体方案及后续安排，并要结合劳动法律法规和企业规章制度对以上方案进行清晰说明和解释。同时，还应该提供给员工一份离职流程图，告知其接下来该如何顺利完成工作交接和办理离职手续。解雇面谈五部曲 1通知员工
● 尽量不要在电话里通知员工“请到人事部来一趟”，以免造成紧张感。
● 尽量避免周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。
● 使用会议室、休息室等，尽量不要用经理办公室这种“正式的严肃的”地方。
● 切入正题。不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题。
● 员工一进会议室(或你选择的其他场所)，待他坐好后就直接告诉员工公司的决定。
2描述事实
● 用几句话描述为什么公司要做出裁掉他的决定。● 切记重事实而非攻击员工的人格。
● 重点强调这个决定已经做出是不可更改的，管理层已经批准等。
● 辞退面试不要超过半小时(否则就成了体力上的较量)。
3注意倾听
● 被解雇的员工如反应激烈，不要和他辩论，而是积极地倾听。● 用开放式问题与其谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述，直到他可以稍微冷静地接受这个事实。
4沟通赔款
● 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利等。
● 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。● 不要承诺会调查一下事后给予答复，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。
4沟通赔款
● 被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越详细越好。●如有必要，在所有手续办完后，做离职面试。● 对个别员工实施心理咨询以缓解其过度的焦虑。● 裁员过程中员工容易出现如下反应：哭哭啼啼、忧愁、焦虑、敌意、讨价还价、不信任感等。
这时企业管理层和人力资源部需要的最关键的技能就是“同理心”和“原则性”。“同理心”不是同情心，它是设身处地地理解被裁员工的焦虑和困惑，让员工把想说的话说完；“原则性”则可以保证自己不让员工的情绪影响公司的决定。解雇面谈的注意事项
为确保解雇面谈顺利进行，解雇面谈执行者应做好以下五个方面的工作：
●充分准备。在解雇面谈之前，不仅要对被解雇员工的收入情况、身体和心理特征、人际关系等方面进行了解，还要对解雇员工所涉及到的法律问题进行分析，要思考其可能提出的问题，并事先列出一个发言提纲和面谈计划。
●坚持原则，注意语气和措辞。在进行解雇面谈时，执行者要坚持原则、态度坚定，强调解雇决定无法更改。同时，要使用客观中立的语气来传达消息。不要试图表现幽默感，这会让被解雇员工感到被嘲笑，不但不利于改善气氛，反而起到相反的作用。
另外，执行者常常倾向于使用间接性语言来减轻对员工的打击，但是，间接性语言常会使员工产生误解。例如，“你现在做的项目被取消了”，那么员工可能会认为他将要做另一个新项目；“我们不再需要你从事销售了”，那么员工可能认为他将被转到生产部门工作。因此，在传达消息时一定要开门见山，重点突出，简洁清晰。●善于倾听，主动把握解雇面谈节奏。在面谈中，执行者应主动听取被解雇员工的意见，若员工反应激烈，不应与其辩论而要积极倾听，使用点头或短暂沉默配合员工的意见表达，使其可以冷静接受事实。
同时，在面谈过程中，执行者还要主动把握好面谈的节奏，不要和员工在某个问题上耗时过多，注意控制面谈时间。
领导与员工面谈讲话艺术 篇6
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《领导与员工面谈的讲话艺术》的内容，具体内容：面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否。今天我就为大家介绍，一起来看一下吧!1.实现从上司到伙伴的角色转换。因为思维习惯的定向性，主...面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否。今天我就为大家介绍，一起来看一下吧!
1.实现从上司到伙伴的角色转换。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场，把自己的经验与其交流分享。
2.明确绩效面谈的目的。在面谈之前充分准备明确面谈的目的，才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来，绩效反馈面谈有以下几个目的：第一，员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法。第二，探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三，管理者向员工传递组织的期望。第四，双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。
3.根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。贡献型(好的工作业绩+好的工作态度)，这样的员工是最应该保留的，面谈的策略是在了解公司激
励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)，面谈策略是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度，通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型(差的工作业绩+好的工作态度)应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心，严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)应重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
4.鼓励员工积极参与绩效反馈过程。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。
5.营造彼此信任的氛围。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法，信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下：在进行面谈前，主管应该充分了
解被面谈员工的情况，包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重，当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。
6.以积极的方式结束面谈。面谈结束时，面谈双方应对绩效的改进达成基本共识，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如，可以充满热情地和员工握手并真诚地说，“如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持，相信你会取得更好的成绩。”
领导与员工面谈中存在的问题
1.鼓励少批评多。如果员工的绩效低于规定的标准，那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中，一而再再而三举出其绩效不良的例子，那么员工无疑会产生一中防卫心理，常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。
2.训导代替经验分享。当下属绩效不佳时，主管应该把自己工作经验与下属分享，对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见，让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽，这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨，影响工作绩效提高。
3.没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。一方面，管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足，以为通过一两次的沟通把问题解决。管理
者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考，以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题，而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为，员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此，对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程，常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。
4.没有做好绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。
影响面谈质量的一个因素，是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备，让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下，通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌，甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解，而使面谈无法进行下去因此，最好的办法是，能提前几天通过该员工，让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，明确面谈的目标，甚至，面对绩效评估结果极不理解的员工，也可以有充足的时间，收集自己想反映的意见和申辩资料。
另一个因素，管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现，对员工的了解得还很不够，没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等，从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据，也是面谈中当下级提出异议时的有力证据，这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划，加强面谈的效果。
企业员工离职面谈所涉及的问题 篇7
姓 名： 部 门： 职 位： 工 作 号： 入职日期： 离职日期：
1、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因？
2、是什么促使您当初选择加入本公司？
3、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？
4、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么
5、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？
6、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。
7、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？
8、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？
9、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？
10、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？
11、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？
12、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？
13、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？
14、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？
15、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？
16、您心目中的上司是什么样的？
17、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是
18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？
19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？
20、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？
21、您选择工作最看重的是什么？
22、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？
23、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？
24、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？
员工面谈方式调查 篇8
小学教育是人生教育的起点，小学生的学习能力培养关系到民族未来创新、创造能力的潜力。有人说，母亲是一个民族的未来，这一点不错。我们认为，小学教育也关系一个民族的未来。
为创新小学教学方式，近年来引入了“先学后教”这一教学模式。其核心就是学生自学能力的培养，是学生主体作用的具体体现。保罗?郎格朗说：“未来文盲，不再是不认识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”但学习能力并不是与生俱来的，而是后天培养形成的。在小学阶段注重开发小学生的学习能力，将为其一生的主动、高效学习打下坚实的基础。如何在平时的教学中培养小学生的学习能力？结合笔者教学经验，从教师、学生两个教学主体层面来分析。
首先，从教师层面，要努力提高自身素质，提高道德情操修养。陶行知先生说：“学高为师，身正为范。”不仅如此，要把教师的魅力展示给学生则是更加具体的要求。课堂上教师成熟与老练的教姿、教态、教风会让学生对老师产生良好印象，引导学生集中精力，激发学习热情和兴趣。要尊重每一堂课的教学，丝毫不能有松懈，在这方面，众多前辈堪称典范。他们一生坚持教学、清贫自守，春风化雨、润物无声。现阶段小学教育越来越受到国家的重视，教学设施和教学条件逐年提高，而且师资力量越来越强，大多数是年轻的大学生。学习前辈的奉献精神，献身小学教育。为人师表，刻苦钻研；热爱教学，团结上进，这应该是新一代小学老师的基本要求。在备课环节精心设计，点面结合，做到心中有丘壑。在教学环节注重学生的主体地位，教师穿针引线，多让学生自主学习，各抒己见。适当的时候让学生当小老师，老师让学生向小老师提问题，既解决了学生的疑惑，又锻炼了学生的胆量、语言表达、解决问题的能力及应变能力。
中国文化的思维方式是文象思维，即通过汉语言文字与“象”的结合来反映世界的一种自然理性的思维方式。汉语言文字特别注重意象、意境、神理趣的塑造。语言是思维的载体和工具，这就要求教师重视语言。教学是一门艺术，尤其是语言的艺术。教师充满优美、灵动、形象的语言像一首首美丽的诗歌，在小学生幼稚的心田里撒播下爱的种子、美的形象。语言训练不仅是语文教学的任务，其他学科也同样要求教师重视语言，提炼语言，提高语言表达能力，这对小学生认识和感受汉语言文字的魅力，树立学习汉语言文字的兴趣和热情是非常重要的。
其次，从学生层面，要鼓励和引导学生学习的兴趣和热情，学校―老师、家长―学生这两种教育模式既有区别又相统一。学校鼓励家庭和教师紧密联系，通过QQ群、互联网等通讯工具，每天把学生在校的表现即时反馈给家长，家长把要求也即时反馈给教师。通过家庭联系薄、QQ群、互联网等把当天的学习情况、明天的教学内容告诉家长，家长协助学校做学生的预习。通过精心、紧密的联系，形成教学的良性循环。
再次，教师与学生的互动层面，“先教后学”方式提倡并鼓励师生之间的互动，首先是常规互动，包括师生教与学、学与问、学与思等各个环节。其次是身份互动，包括让学生当小老师，代替老师把自己的学习体会或新的知识在课堂上向其他学生讲授，也包括特定环节的师生身份关系对调，同时也可以在学生之间，互相评议，互相提问。随着信息化社会程度越来越高，学生所接触到的信息与过去年代要方便快捷得多，因为学生的智力发展水平，心理、情商发展水平都比过去要高。这些具有时代特征的小学教育特点需要与时俱进的把握，并在教学教育实践中体现出来，特别是在课堂上体现出来。
创新工作方式 服务企业员工 篇9
2015年7月30日
各位领导、同仁，大家好！如何服务好员工，做好后勤保障工作。提升管理水平，提升文案写作能力以及做好企业对外的宣传工作，一直是我们孜孜不倦的追求。
一、提升管理水平以管理创效益
办公室工作衔接公司各部门，如何通过人力资源管理的四个系统“员工配置”、“绩效考核”、“人才培养”、“激励政策”，将企业的意志转化成实际可操作的制度，并付诸实施。从而最大限度的发挥人的能动性，为企业创造经济效益。我认为要做好这项工作，要从以下四点着手。
（一）知人善用，就是要通过沟通了解员工的爱好，兴趣以及长处，同时要了解公司各岗位的特性，对人员合理配置，让员工在合适的岗位上发挥工作激情。
（二）建立公平合理的绩效考核办法，企业发展才能生存，这就决定了一个企业要生存下去，就必须不能养闲人。建立公平合理的绩效考核办法，以绩效定薪酬，做到多劳多得，少劳少得，不劳不得，对不能胜任岗位的人员，进行转岗，转岗以后仍然不能适应岗位的坚决淘汰。
（三）通过培训，提升员工工作能力，人才培养是一个长期的工作，根据企业每个阶段的经营目标，以及员工自身特点，以及工作性质，为员工量身定制培训课程，使得员工能更好的适应市场变化，提升企业竞争力。
（四）建立合理的激励政策，激励政策不仅要有正激励，还要有负激励，对员工工作中的突出成绩，要给予一定的奖励，从而树立榜样，而对于员工工作中所犯的错误，要建立事后追究制度，给予一定的惩罚，以儆效尤。
二、规范物品采购 服务企业员工
办公室是公司的后勤保障部门，负责日常的物品采购，巢湖港务公司有许多外地员工，生活工作都在港区内。这就决定了巢湖港务公司不仅要保障他们的工作需求，而且也要保障他们的生活需求，如何采购到物美价廉的物品，让员工满意同时也最大限度的节约成本，我认为应从以下几个方面入手。
（一）建立大件物品采购的询价制度，货比三家，多跑市场，多比较，填制询价报告单，给公司领导做参考，在保障物品质量的前提下，寻找性价比的最大公约数，以最小成本采购到最适合的物品。
（二）创新采购模式，随着网络购物发达，大大拓宽了公司的采购渠道，通过网络渠道和本地渠道的同类商品价格进行价格比对，让公司有了更多的选择空间。
（三）强化采购管理，规范采购流程，严格按照报批流程将采购计划上报，审核以后再进行采购，杜绝铺张浪费，同时做好采购物品的登记入库工作，自觉接受财务部门的审核和监督。
三、做好事物性工作 规范档案管理
办公室工作千头万绪，要对员工进行考勤，公司车辆的管理，员工出差的管理，办公设备维修，档案管理、文书处理等工作，要做好这些工作第一步要理清头绪，按照事情的轻重缓急有规划的进行，将公司正常的运营需求摆在第一位，确保企业正常运行。同时按照相关企业制度和法规要求，及时整理和归档各类文件。
四、存在的问题
（一）人心浮动，悲观情绪蔓延，企业气氛沉闷，通过对一线吊机工人和货船船主的走访了解，今年受大环境的影响，公司经济效益较差，对员工的收入造成一定影响，让员工产生悲观情绪，对企业的未来缺乏信心，如何疏导员工情绪，正视目前的困难，将是未来工作的重点。
（二）工作创新力度不够，目前办公室工作还停留在将大量精力处理传统的日常性事物工作和文字工作，虽然也做了一些外宣工作，但是没有形成系统的企业价值观和外宣思路，宣传渠道匮乏，对新媒体缺少了解，不能很好的定位受众，同时也没有建立起企业内部的文化宣传工作，缺乏企业和员工沟通的桥梁。
员工非在职联系方式表 篇10
1.员工填写请假条并注明事由,请假时间，安排好职务代理人，经部门主管和总经理签字方可离岗,如因交接不清造成的工作损失给公司造成的重大损失者，追究当事人及直属上级失职职责．
2.遇特殊情况(生重病、直系亲属病故、病危及家庭突发事件)无法事先办理请假手续的, 应与休假
第一天通过电话或委托他人向单位部门领导请假，并与假后上班的第一个工作日内补办手续． 3员工未经请假而擅离岗位或未经核准续假而不到职者，除因临时发生疾病或其它重大事故，经
查明属实并经相关领导核准者除外，其余均以旷工处理．
4.病假需有县级以上的病历资料(医院病假证明、病历、检查结果、化验单、交费单据等)作为证明
材料(私人诊所无效)，否则按事假计．经本部门主管和总经理签字，方可离岗休息．
5.如遇急诊住院无法到公司办理请假手续的，一般情况两天内必须通过电话或其他手段告知部门
领导，部门领导应及时给公司主管领导汇报，同意后方可正是休假，超期不予补办，无病假证明，又不请假的均按旷工处理．
6.为进一步规范公司考勤管理制度,建立和维护良好的工作秩序，结合公司实际情况，特拟定本制
度，无故未按规定的上班时间到岗者均视为迟到；无故未按规定的下班时间提前离岗者均视为早退．
7.60分钟中以上未向主管领导做任何报告说明，则按旷工处理，自不到岗者视为旷工.员工连续旷
关于员工食堂就餐方式改变的通知 篇11
各部门：
自去年九月份，公司开始实行员工餐补政策，旨在规范员工就餐行为，养成勤俭节约的习惯，经试行至今，收效甚微，故公司研究决定，在2015年4月1日起，公司恢复员工免费就餐方式，同时不再补贴餐费。
公司员工就餐应遵守食堂就餐规定：
1、员工用餐时间：
早餐时间：7 :30-8:00，午餐时间：12:00-13:00，晚餐时间：18:00-19:00（根据季节调整）。请所有员工按规定就餐，不得提前就餐，如因工作需要推迟,提前或增加就餐人员，应由各部门负责人提前通知食堂，以便食堂做好相应准备。
2、员工用餐必须按序排队，保持良好的用餐秩序及餐厅卫生。
3、员工用餐时必须保持安静，不得大声喧哗影响他人用餐。
4、员工用餐以吃饱为原则，少取多次盛去，避免剩饭、剩菜，减少浪费。
5、除公司规定的岗位人员可以将饭菜带出食堂就餐外，其他人员应在食堂就餐不得将食物带走，特殊情况的需经办公室领导同意。
6、食堂工作人员应在工人就餐完毕后方可就餐。
7、员工用餐后须将残物倒入垃圾桶内，并把餐具按指定位置或自行带走。
8、未尽事项请员工遵守《食堂管理制度》内容。
办公室
2013离职面谈流程 篇12
2.1试用期员工离职：因为试用期为三个月，我会抽调该员工试用期考核表，看其在试用期间的考评分，主管评语，如果是表现一般甚到较差的，面谈时可能就只是了解一下离职的真正原因，或公司需要改善的地方，可以让其离职；如果是表现优秀的试用员工，则要认真面谈，了解员工离职的真正原因，针对原因，可以改善的改善，尽量挽留员工留下来，无法挽留的，也只好顺其自然。
2.2老员工，（通常指在公司工作满一年以上的员工），员工离职需一个月前提出离职申请，其主管可以先进行面谈，当单提交到人力资源部时，HR需及时了解离职人员近年来的考评，同该员工进行面谈，优秀的员工想办法留下，包括调岗或调一点工资，都可以考虑，当然，在离职单交总经理审批之前，也不能让员工把离职作为调薪的筹码。
2.3制作离职原因面谈统计分析报告，包括月、季度、年，通过分析原因，确定公司方面需要改进的方向，达成人性化管理目标，更好地留住人才。
2.4明确责任，员工离职率同部门绩效挂钩，作为部门领导一个考核指标，直接影响到其绩效奖金，会增加各部主管的责任心，关心员工，留住员工成为一种好的习惯。
2.5对于优秀的员工，持术骨干，由于其个原因，家庭原因不得不离职，关注其去向，加强联系，以后碰到这些员工找工作，可以给予再次返聘公司的机会。