绩效反馈面谈技巧（共7篇）
绩效反馈面谈技巧 篇1
绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。
一、绩效反馈中的信息不对称
在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。
根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
二、绩效反馈的有效性条件
在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。
基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：
1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。
三、反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：
S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
A---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评
估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
R----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T——truSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
四、面谈反馈技巧
在面谈中应把握以下技巧：
1．时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。
2．认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30％的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o
3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40％”。
4．善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。
5．以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。
不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。
绩效反馈面谈技巧 篇2
1 绩效反馈面谈中的信息不对称
在实行目标管理 (MBO) 的组织中, 无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定, 往往都需要员工的积极参与, 使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致, 通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中, 尽管实行了员工自我评估, 但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责, 个人努力程度, 劳动输出的了解是比较完全的, 至于主管是否了解员工的实际工作绩效, 绩效目标的达成度, 绩效评价的结果, 员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈, 可以说在实行MBO绩效管理中, 员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形, 以绩效反馈这个时点为分界线, 这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈, 员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容, 甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面, 总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素, 很明显, 员工作为被评估对象, 作为下属在信息不均衡分布的环境里, 是处于劣势的。
根据信息不对称理论, 处于信息优势的一方在双方的交往活动中, 往往处于控制、主导地位。乍一看, 这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足, 常常会做出非理性的行为选择, 破坏与主管达成的绩效契约, 妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布, 对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称, 提高员工绩效, 实现组织目标, 在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
2 绩效反馈面谈的有效性条件
在绩效反馈中, 主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映, 可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息, 根据员工关注度的不同, 将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上, 员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献, 我在组织中的位置是什么, 对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次, 该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身:这项工作怎么做, 有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次, 即最低层次, 是任务学习层次, 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。
基于员工关注的层次性, 反馈干涉理论认为, 满足以下五个基本条件, 绩效反馈就能够有效提高员工绩效, 促进员工的发展:
(1) 员工的行为调整, 取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
(2) 期初的绩效标准是分为不同层次的, 各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
(3) 员工的注意力是有限的, 只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
(4) 员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
(5) 反馈干涉能改变注意力的所在, 引导员工向较高层次努力, 从而影响其行为。
对于层级越高的员工, 对信息反馈的要求高, 接受传递的信息就越快, 他改变自身行为也就越快, 相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果, 所以设法提高员工关注的层次, 既是绩效反馈面谈的一个重要目标, 又是绩效面谈的一个重要结果。
3 反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异, 所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形, 为了不断提升员工关注的层级, 努力实现组织内评估双方的信息均衡分布, 在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的, 并应该遵循这样一个重要的原则, 即SMART原则:
S—Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体, 不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 使员工明白哪些地方做得好, 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方, 向主管进行申辩或解释, 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实, 每一方所做出的选择对另一方才算是公平的, 评估与反馈才是有效的。
M——motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有待改进的地方, 一同制定双方发展、改进的目标。
A——action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实表现, 员工是怎么做的, 采取了哪些行动与措施, 效果如何, 而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据, 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来, 必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑, 且不应将它作为指责的焦点。
R——reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处, 但不需要批评, 而应立足于帮助员工改进不足之处, 指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理, 在反馈中面对批评, 员工马上会做出抵抗反应, 使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手, 分析绩效未达成的种种原因, 并试图给以辅助、建议, 员工是能接受主管的意见甚至批评的, 反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T——truSt相互信任原则。没有信任, 就没有交流, 缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁, 不敢放开说话, 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方, 向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。
4 面谈中的反馈技巧
(1) 对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时, 不是对结果进行判断, 而是要对绩效结果进行描述。例如:你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离, 而不是说你这个工作做得很差, 你工作能力很差之类的判断。
(2) 正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此绝大多数经理人员都是只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性, 以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈:体描述员工存在的不足, 对事而不对人, 描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足, 就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里, 对事不对人, 描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 所以, 在这个时候不要对员工多加指责, 指责只能僵化你与员工之间的关系, 对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下, 例如, 你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时, 员工已经明白了自己的错误, 但碍于面子, 不好当面承认错误, 这时, 你不要一味地追问, 而是可以说你以前做的很好, 这次可能是失误, 我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下, 也会非常感激你。
(3) 要注意聆听员工的声音。从员工的角度, 以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题, 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题, 引导员工参与面谈。
(4) 避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时, 切忌使用极端化评价字眼, 如你不行, 你这个项目做得非常差。
(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面内容。
在面谈的过程, 要注意观察员工的情绪, 适时进行有针对性的调整, 使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后, 一定要和员工形成双方认可的备忘录, 就面谈结果达成共识, 对暂时还有异议没有形成共识的问题, 可以和员工约好下次面谈的时间, 就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈。
绩效反馈的面谈技巧 篇3
每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。
有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。
那么，怎样才能作好绩效面谈呢?
绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。
面谈准备
针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。
资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。
拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。
员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。
面谈特征
面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：
一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。
面谈技巧
面谈的注意点：
首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。
其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。
再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。
绩效改进辅导：
绩效面谈与绩效改进 篇4
第三单元 绩效面谈与绩效改进
【学习目标】
通过学习，掌握績败面谈的类型及目的，能够通过采取相关措施和方決提高绩效面谈质量。
【知识要求】
一、绩效面谈的类型
从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有名种区分，按照具体内容区分为以下四类。
1.绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
2.绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方头、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
3.绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
4.绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下期绩效管理活 动创造条件的面谈。
二、绩效反馈面谈的目的
作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的。
1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。在一个绩效周期结束之前，员工需要了解他在整个绩效周期中的表现以及主管和其他人员对自己的看法，根据这些反馈信息，在下一个绩效周期中不断改进绩效并提高自己的技能。当员丁无从了解自身存在的问题时，他们就无法有效地纠正自己的行为。另外，每个人都需要得到来白周围的人的认可，由此产生自我成就感，从而激励他取得进-一步的发展。此外，员工也需要就一-些他们不理解的地方或自己的一些想法与主管进行交流，绩效反馈的过程实际上也为管理者和员工提供了这样一种交流的机会。
艾德教育：
2.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。绩效评价往往包含看许多主观判断的成分，即使是客观的评价指标，也存在对采集客观数据的手段是否认同的问题。由于评价者与评价对象的立场和角色不同，双方对于评价结果的认同必然需要一定的过程。在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该针对面谈中提出的各种绩效问题制订一个详细的绩效改进计划。不仅绩效不佳或者绩效平平的员工可能
存在一些绩效不足的地方，绩效优良的员士可能也有需要改进的地方，因此，除被告知绩效评价结果外，员工更希胡有人能够帮助自己找出问题的原因，而且有的时候导致员工绩效不佳的原因并不在于员工本人，很可能是管理上的问题。因此，对于双方来说，共同寻找绩效差距的原因是非常有意义的。
3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。在管理者和员工就绩效结果和改进点达成共识之后，就要制订绩效改进计划，最终的绩效改进计划往往以书面的形式呈现。在绩效改进计划中，双方可以共同确定需要解决的问题、解决的途径和步骤以及员工需要管理者提供的帮助等内容。绩效管理是一个各环节首尾相接的循环过程，制订绩效计划并不只是在绩效管理周期开始时才进行的工作，在前一个绩效周期将要结束时，就应该考忠下一个周期的绩效目标和计划。根据整个绩效周期中员工的绩效表现修订原有的绩效计划，并在进行绩效反馈面谈的过程中就下一周期的绩效目标和计划达成共识，这样有助于在下一个绩效周期中根据前面所讲的绩效计划方法制定新的绩效目标和标准。缋效计划的制订过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。一个绩效周期的结束恰恰是下一个结效周期的开始，有时绩效反馈面谈与绩效计划面谈可以放在一起进行。在结效反馈面谈中，管理者与员工就本绩效周期中的绩效评价结果进行了探计，制订了绩效改进计划。双方在制定下一绩效周期绩效自员工在上一个绩效周期中的绩效表现和存在的问题为依据标的时候，就能够以成预期的工作任务。工作责任，并能够指导员王采用更加科学、有效的工作方法完更加有的放矢地地帮助员工履行工作责任，并能够指导员工采用更加科学、有效的工作方法完成预期的工作任务。
4.为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一，在绩效反馈阶段，管理者应当鼓励员工讨论个人发展的需要，以便建立起有利于达成这些发展的目标。由于讨论涉及员工进一步发展所需要的技能以及发展新技能的必要性，因此，通常绩效反馈面谈还会讨论员工是否需要以及在哪些方面需要培训。管理者应当保证提供一定的资源，为员工的学习提供支持。同时，这一过程也是发掘其他发展机会、检测员
艾德教育：
工对发展目标考虑的程度的好机会。在反馈面谈结束后，应当根据反懒结果，结合组织和员工的下一步计划，制订员工的发展计划。员工的发展计划是具体的，应该在以下几个方面与员工达成共识:员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些;管理者要做些什么，什么时候做一旦达成了自我发展计划，将如何发挥员工的新技能。
【能力要求】
绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二:一是系统故障，方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当;二是考评者和被考评者对系统的认知与理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进以及解决冲突的策略和方法。
六、提高绩效面谈质量的措施与方法如来世双干城为因原闭的士假(一)绩效面谈的准备工作
为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作。1.拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题?凡事预则立，不预则废。要保证绩效面谈的质量，不但考评者要有充分的思想准备，被考评者也应当有充分的准备，考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个被评估者，再次作出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。如果仅仅让行政人员编排一份简单的绩效面谈的时间安排表，或者发送一份面谈通知就敷衍了事的话，则会带来很多不必要的误解和麻烦。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息，比如面谈是单向的还是双向的，下属可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述等。尽管借助于文字和口头的通知方式，会增加一定的工作量，但却是十分必要的。如果参与绩效面谈的双方都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，各司其职，将会使绩效面谈具有更积极的意义。
2.收集各种与绩效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中，如果主管与下属之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据，那么将是主管列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己，从而使绩效面谈失去
艾德教育：
存在的真正意义。事先确定绩效面谈的内容和时间，对双方来说都十分有利。考评者确认了面谈以后，可有目的地整理汇总被考评者的各种相关资料，而被考评者接到事先通知后，就有充足的时间整理汇总以前工作表现的记录并进行自我评估，写出自评报告，并将总结报告和主要资料及时呈送上级主管审阅。在面谈之前，如果考评者能够将自己所掌握的有关资料与下属的自评报告及所提供的资料进行对比的话，将会大大提高绩效面谈的质量，提高绩效考评的针对性和有效性。
(二)提高绩效面谈有交效性的具体措施在绩效管理的过程中，由于目的不同，各级主管应该有能力所采用的绩效面谈方式也不同，性质和特点，决定采用种或多种面谈形式，评的日的和要求，以及不同下属人员工作岗位的在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己工作绩效是不够的，员工的绩效，有深人全面、具体清晰的正确认识，时时保持清醒的头脑，不还必须使考评双方对组织的状况和下属由于一时的成功，不因取得成绩而骄做自满，也不应遇到眼离的一点失败就灰心丧气。因此绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌拥完全的信息，真正地把提问题的要害，才能明确应当从何处人手，以何种方式更好地解决问题，提高员工的工作绩效，使企业目标得以实现。
企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求。
1.有效的信息反馈应具有针对性。在绩效面谈中，考评者所回锁的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。例如，指出某人某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何窝囊、不成大器，如何没有出息、不争气要更为恰当。因为前种行为有改变的可能性，而后者评价则暗指个人固有的个性特征。如果一个人意识到自己的缺点无法改变，以及-些性格、兴趣上的不足或缺陷，往往容易自暴自弃，对自己的未来缺乏足够的信心，放弃在工作学习方面的努力。
2.有效的信息反馈应具有真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看是否与考评着最初的看法有所不同。不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反债总是会给下属带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。
此外，有效的信息反惯不仅要县有真实可靠性、还成使其明确，县体而详细，防止过于简单化的表述。信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的发的遗性。如果花针财被书评有
艾德教育： 的亚期行为提出一些及时的有意血
3.有效的信息反馈应具有及时性。进具有较大的神益。义的信息反馈，将会对工作绩效的改进有主动性。
4.有效的信息反馈应具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应特别是对于被考评者来说，都应当提高采集和按受绩效信息的主动性和积极性，特别是对于被考评者来说，为了不断地提高自身素质和工作绩主动获取信息反馈比被动接受更为有效。根据的信息反馈，请求考评者给予必要效，被考评者应主动提问，寻求上级的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。
5.有效的信息反馈应具有适应性。这被考评者，不同的人有不同的特点和不是反馈信息时要因人而异，应适用于才能体现信息反馈的初衷。如果同的需要，只有采用不同的反馈方式方法，仅仅从考评者的角度出发，面不考虑被评估者的实际情况，则是事借功半，起不到信息反馈的作用，信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导和带助，绝不是给其造成某种心理压力或情感伤害。二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。通过必要的信息交流，使下属可以根据自己的实际情况和工作能力，自主地选择适应性强的途径和方法，作出改进工作的决策。三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。尽管考评者可能掌握了大量信息，但只需提供那些关键的特定信息就足以发挥引导员工的功能了。如果信息量过大只能降低反馈信息的适应性，起不到指导帮助下属的作用，满足不了改进工作绩效的要求。四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力，上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的，而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。如果上级主管过多揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”的心理反应，对上级主管产生怨假、怀疑和不信任感。造成上下级之间的隔离和疏远，这种不具有适应性的信息反债，对于员工潜能的开发和利用是极为不利的。在某种特定环境下，考评者可以试图想当然地认为自己掌握了下属真实的动机，相及下属的动机和意图。寻求一下基本原因。但非委“打破砂锅问到底”，没有任何实际意义。
不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，艾德教育：
并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升，激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效改进与提高。
二、绩效改进的方法与策略
所谓绩效改进，是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过
设计并构建了企业单位的绩效管理体系，通过培训各级主管掌握了绩效面谈的技巧，能够使绩效信息得到有效的反馈，这系列活 动极大地增强了有效的绩效管理的可能性，但要使其转变为现实，形成实际意义的生产力，尚有以下几项重要工作，需要认真研究对待并努力完成。
第四 绩效管理
(一)分析工作绩效的差距和原因
1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实体售提进行评价，分析其工作行为、工作结米，不及开对自标卖规的程度还餐找出其工作编效的差距和不足，具体有政下三种方规标进行对比，寻求工作绩效的差距和行对目标比较达，它是将考评期内员工的实际工作表现与绩放计划的目和不足的方法。例如，某下属绩效计划的
目标是在本期内市场销售额达到10万元实际只完成了60万元，实际与计划相比，有20万元的差距。
(2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步成差距的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，虽然没有超过企业5%的考评标准，但却比上个季度超出2个百分点，说明该员工尚有潜力可挖掘，(3)横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
如前所述，影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观因素，也有企业的客观因素;既有物质的影响因素，也有精神的影响因素。特别是员工的工作行为和工作表现
艾德教育：
受到多种因素的影响，如图4--4所示。
各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析，如图4--5所示。为了有助于查明丁作绩效落后的原因，各级主管可参照表4--21的要索大纲进行提问。
(二)制定改进工作绩效的策略
在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作统效的改进与提高。
1.预防性策略与制止性策略。预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是系统性的培养和训练，使员工掌握具体
绩效面谈操作细则 篇5
一、对于部门领导层，通过绩效面谈您可以：
1、帮助下属建立职业生涯规划；
2、通过面谈表述您对员工的期望；
3、了解下属对其职责与任务的看法；
4、取得下属对公司和您的看法和建议，了解下属的思想动态，进行正确引导和帮助；
5、共同探讨员工的培训和开发的需求及计划；
6、向下属阐述薪酬处理等人事方面的政策；
7、对下属完成任务的质和量给予公正的评价，提出公司和您的要求及改进方向；
二、对于员工，通过绩效面谈您可以：
1、了解自己的绩效考核成绩；
2、加深了解自己的职责和目标；
3、成就和能力能获得上司的赏识；
4、获得解释和说明的机会；
5、了解与自己有关的各项政策；
6、了解自己在公司所处的位置及未来发展的前景；
三、部门领导层在与下属进行绩效面谈时应注意的事项：
1、乐于倾听：乐于倾听下属在工作中的些意见和抱怨，并给予正确的引导；
2、具体化：领导层应提出具体化建议；
3、尊重下属：尽量对下属表现出理解和接受，不要轻易否定你的下属；
4、全面反馈：明确下属的优点和缺点，而不要只强调一方面；
5、建设性：提供合理的、解决问题的建议；
如何做好年终绩效考核面谈？ 篇6
年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对 此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请 问：
1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？
2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。
绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总 结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。
对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都 是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。
平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。”
事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我 想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至 可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司 就有】。
年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？三个字——好为难！
年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。
至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧”、“十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。【都说“细节决定成败”。我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的“芳心”，收获想要的结果】
1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时，这也是对员工的一种重视与尊重。
2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。
3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意【争取员工的意见很重要】。
4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。
5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊，以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等，根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。
6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。”
7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中，管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。
8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”，时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企业里比较 常见】。
9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如：双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。
10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的，因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”，也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者，为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大忌！】。
绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员工灵活地采取不同的面谈对策。
年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一的绩效计划与绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此，我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。
绩效面谈,让员工内心不再抗拒 篇7
一、绩效面谈作用何在
“我经常不知道上司到底想让我怎么做。”
“这段时间工作这么辛苦努力, 连句表扬的话都没听到, 真是的。”
“一到考核面谈时, 我那领导从来就只顾自己说, 也不来问问我在想什么, 要不就是直接塞张考核表了事, 真烦人啊!”
当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省下自己的绩效面谈是否未进行或不到位了。而良好成功的绩效面谈, 将有助于个体更好地将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 加速职业发展;对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;而对于企业而言, 其有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现、培养与提升企业核心竞争力。
二、如何提高绩效面谈的技巧
要使绩效面谈进行得有条不紊, 进而发挥它的重要作用并不容易。这有赖于面谈的整个过程, 从事先的准备、时机的选择到面谈的过程、冲突的处理、结束方式, 每一个环节既可能创造效益, 也可能引起员工的内心抗拒, 使面谈变得事与愿违。在这个双向沟通的过程中, 管理者切勿忽略如下事宜, 否则只能是事倍功半:
1、事先要有准备
请注意, 这里谈的准备是针对面谈双方而言的。对于管理者, 应该准备足够的关于员工达到绩效目标的信息与相关事例、数据, 完成绩效评估表, 思考清楚员工的优势与需改进之处、可能提出的问题及如何回答, 并提前安排通知员工面谈的时间地点;对于员工, 应给予其时间对绩效完成的情况及相关过程进行回顾与总结, 提供意见或建议。
而在现实中, 许多管理者都是在绩效考核的到期日临近才急匆匆安排面谈, 根本没有给员工提前思考的时间, 或者自己本身就没有认真准备, 这样一来让员工感觉主管都不怎么重视绩效面谈, 自己也就敷衍了事, 二来当员工对考核结果提出质疑时, 主管就会显得很被动, 拿不出具体例子或数据来说明, 员工无法信服, 面谈的效果自然可想而知。
2、选择合适的时间和环境
管理者应当找一个对于双方来说都比较合适的时间来进行面谈, 避开工作较繁忙紧张的时段, 并且要为整个面谈过程留出一段较为充足的时间, 以便于双方进行充分的沟通与互动, 并及时解决员工的疑问与意见, 而不是因时间所限而草草收场。在面谈地点方面, 应选择在没有第三者或电话等通讯设施干扰的地方, 尽量避免出现管理者因频繁接听电话思路被打断而努力回忆“刚才我们说到哪里了”的尴尬状况。
除此之外, 让员工和管理者并肩而坐的交谈也是很重要的, 它有力地传递了双方作为绩效合作伙伴的信息, 营造了融洽积极的气氛, 进一步消除了员工紧张甚至敌对的情绪, 有助于将面谈变得轻松自如。
3、鼓励下属充分参与, 认真聆听
绩效面谈是上级与员工之间的沟通过程, 是两个人共同学习与提高的过程, 绝对不是上级对员工的单向训话。社会心理学家发现, 当人们亲自参与了某项决策的制定过程时, 他们一般会倾向于坚持立场, 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。因此这对绩效管理的顺利实施与达成共识有巨大的意义, 否则员工没有参与感, 内心若未认同或存在抵触情绪, 目标是不能实现的。因此管理者要有意识地鼓励员工进行自我评价、共同分析成功与失败的原因、一起讨论下一步的绩效目标与未来的发展计划、提出宝贵的建议与意见。
但管理者在面谈中常犯的一个错误就是他们总是在不停地说。而根据沟通的冰山理论, 隐藏性信息决定了互动的80%的成功性。管理者应学会透过语言及肢体语言, 深入了解员工的想法、动机、情绪、价值观等内涵, 以开放的态度与同理心去倾听员工的心声, 让员工有机会表达自己的意见与感受, 并确保自己真正了解。
4、谈话要具体、客观, 态度要平和
不论是评价员工在工作能力上的强项还是有待改进的方面, 管理者都应用事实说话, 做到有的放矢, 才能让员工心悦诚服。在评价员工的不佳表现时, 管理者应帮助员工找出工作中需要改进的具体行为, 双方围绕问题展开讨论, 让员工清楚自己有改进工作表现的责任。而有的管理者爱把员工的不佳表现归结为员工的为人和性格等“边际因素”, 易被员工看作是对其尊严和人格的一种轻视与恶意贬低, 自然会激起员工的怒火;这样不但使不佳表现得不到有效控制与改善, 反倒让管理者与员工之间造成对立冷战, 形成一堵无形的墙。况且要改变员工的性格是非常困难的, 性格本身与能否做好工作也并无绝对的因果关系。
同时在面谈时, 管理者应控制好自己的情绪, 不要给员工一种高高在上的感觉, 切忌使用戏谑的言辞, 切忌夸张和小题大做, 如避免使用“你从来都。。。”或“你永远都不能。。。”等语句, 否则不论动机如何友善, 终将引起反感与不满。
5、避免冲突, 以积极的方式结束面谈
在面谈中, 员工可能已经感到有些地方是自己做的不对, 但又不好意思直接承认, 此时管理者不必一味追问, 而应设法换回对方的面子, 尽量避免造成对立及争辩的场面。在结束面谈时, 管理者也应尽量采取积极的令人振奋的结束方式, 让员工满怀信心与积极的心态离开, 而非不欢而散。
三、如何与不同类型的员工进行绩效面谈
在具体进行绩效面谈的实务工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 如果不能根据其不同的特点有技巧地与之进行有针对性、有重点地交流和沟通, 反而“张冠李戴”的话, 依然会让员工心生排斥疏离, 管理者也难免有“隔靴搔痒”之感。下面就针对一些常见类型的员工进行一一说明。
1、优秀员工
当与部门绩效优秀的员工谈话时, 要注意以鼓励为主。管理者可以多了解一些他做得好的方面, 以便在其他员工身上推广。
另外, 关于归因的自我知觉过程的理论, 员工有时候并不是为了钱而工作, 而是为了获得更好的成长, 优秀员工往往具有较强的内源性工作动机, 同时也有比较强烈的个人愿望, 他们是非常注重自我发展与锻炼成长的机会, 上级管理者在进行面谈时可以相应地多花一些时间来了解他们在这方面的需求, 共同制定未来发展计划。
最后要注意的是, 优秀的员工往往比较自信, 当其主动提出提升或加薪要求时, 管理者应谨慎对待, 不应随意承诺。
2、绩效差的员工
与那些绩效差的员工进行面谈可不像与绩效好的员工面谈那样感觉愉快。虽然可能是件令人头疼的事, 但如果管理者采取避重就轻或含糊笼统的态度, 将会令事件变得更糟。
有的绩效差的员工可能会比较自卑, 不懂如何主动积极改变现状;有的可能认为错不在已, 有时会归咎于管理者管理不善或缺乏支持。这些情况都要注意的是要具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。管理者需保持冷静, 切忌显示置身事外的态度, 而应主动传达“这不只是你自己的事, 也是我责无旁贷的责任”与“让我们来共同讨论如何能让你的绩效更优秀”的信息, 这种真正负责与关怀的心态会潜移默化地消除员工的抗拒心理, 与你用心沟通。
3、沉默内向的员工
有些员工性格较内向, 在与管理者交流时, 会变得局促不安、紧张或冷漠。这时候就需要管理者能主动提些开放性的问题使他们多表达, 并不断询问员工对所谈到的问题的看法, 如“我很想听听你的看法, 能不能谈谈你的感觉或想法”;另外, 向员工说明谈话的目的, 征求员工是否还有其他想谈的内容。
4、情绪激动的员工
有时, 在员工与管理者的意见发生冲突时, 员工可能由于强烈地不满而发生争执。此时管理者应先耐心地听员工把话讲完, 等员工冷静下来后再清楚说明自己不想争吵, 因为这于事无补;接下来重申谈话的目的, 将重点放在与员工一起寻找问题的原因与解决办法上。
还有个别时候员工可能会开始哭泣, 让管理者束手无策。这时不要急着说什么, 可以沉默片刻, 递上面巾纸, 让员工休息一下, 当员工停止哭泣时, 再询问其是否愿意谈谈发生了什么事情。
5、对有防御心理的员工
当员工被指责为工作绩效不佳时, 他的第一个反应就是否认。一旦否认自己有过错, 他就不反省自己是否称职及下一步如何改进。这类型员工还可能出现恼怒与攻击的倾向。
在安排这类型员工沟通时, 首先要注意尽量选择让人放松的地点, 在谈话过程中也应用平和的语气令对方放松。管理者要认识到防御是种很常见的现象, 不要攻击一个人的防御心理, 而应将谈话集中在员工行为本身, 而不是在人身上。员工发泄自己的情绪并不见得就是坏事, 他们往往最终还是能正确对待并采取理智行动的。管理者也可以根据具体情境, 选择暂时停止讨论, 另安排时间继续讨论。当然, 平时工作相处中员工对管理者信任的积累显得尤为重要。
当然, 绩效面谈是否成功, 是否不让员工心生抗拒, 不但要注意上面谈到的一些方面, 还要依赖整个绩效管理这个系统工程的设计是否合理、企业绩效文化的营造是否到位、人力资源系统的各个部分之间是否相互补充与相互协调等重要因素;管理者首先应做得是“三省吾身”, 在学习与实践中不断提升管理内功, 才能让自己成为一名真正合格的绩效管理者与面谈者。
摘要：绩效管理已经成为现代企业管理中的一个重要课题, 受到越来越多的企业与管理人员的重视。该文主要从绩效面谈的作用、如何提高绩效面谈的技巧、如何与不同类型的员工进行绩效面谈三方面进行综述, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。
关键词：绩效面谈,面谈技巧,员工类型
参考文献
[1]、James N.Baron, David M.Kreps.王垒, 潘莹欣等译.战略人力资源.清华大学出版社.2005:172～173
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