绩效面谈

绩效面谈（精选7篇）

绩效面谈 篇1

现如今的企业管理中, 要充分提高组织效能, 人力资源管理工作发挥着重要作用。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度, 以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动, 人力资源管理工作的核心在于要有一个良好的绩效管理体系, 这也是人力资源管理过程中的重点和难点。科学合理的绩效面谈过程又是绩效管理的核心构件, 因而, 有效的绩效面谈是实施高效人力资源管理的关键中的关键。

一、绩效面谈的概念及其作用

绩效面谈是指在绩效管理过程中由管理者与其下属通过面谈的方式就下属绩效表现进行回顾, 帮助下属总结经验, 找出不足, 商讨解决的办法, 并就员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。

面谈是最直接的沟通方式, 沟通程度较深, 可以对某些不便公开的事情进行交流, 使员工容易接受, 管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释, 减少沟通障碍, 利于员工绩效与组织绩效有效结合。因此, 绩效面谈不仅可以提高员工工作效率, 而且也增进了员工和主管之间的沟通。

二、如何有效地实施绩效面谈

要避免上述问题, 有效进行绩效面谈, 需要所有参与者从思想、行动上给予足够的重视, 以及充足的准备:

2.1面谈前的准备工作

绩效面谈主管应做好必要的准备:选择双方均有空闲的时间;尽量选择不受干扰的面谈场所;准备好面谈资料, 准备好员工各项评价表, 整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足;拟定好面谈程序。

同时, 员工也需:做好客观的自我评价, 接受全面评估;准备好个人的发展计划;考虑好需向主管提出的问题;安排好自己职责内的任务, 避免影响正常工作。

2.2注重细节确保绩效面谈的实施

第一, 创造良好的面谈氛围至关重要。包括主管的服饰、态度, 面谈开始前的问候、递水、关闭手机等行为方面因素, 都能拉近主管与员工之间的距离, 为接下来的绩效面谈营造出一种轻松、友好的氛围。

第二, 注意一些关键原则及技巧, 如:信任原则、倾听原则、避免冲突原则等等;相互尊重, 允许员工提反对及不同意见;坦诚相见, 对于主管的过失要勇于面对、承担责任;善于引导、激励, 通过面谈激励员工, 追求更高的自我实现。

三、现代企业应注重绩效面谈

无论企业处于何种发展阶段, 绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。没有有效的绩效管理, 在残酷的市场竞争中, 组织和个人的绩效得不到持续提升, 终会被市场所淘汰。作为人力资源管理部门的一项战略性任务, 现代企业中大多数都建立了完善的绩效管理系统。而其中的绩效面谈, 却往往只限于形式、执行力度有限, 发挥不出应有的作用, 以至绩效管理在人力资源管理体系中的贡献也大打折扣。

绩效面谈, 可以称作绩效管理的加油站, 但同时也是一个容易被忽视的“管理盲区”, 因此, 从意识、行动上对绩效面谈加以关注, 对于实现企业整体战略是至关重要的。这不仅仅是面谈主管的任务, 而是需要管理层和员工、甚至整个组织的共同努力来实现。摒弃传统观念的束缚, 将绩效面谈制度化, 使之渗透到组织文化中去;建立健全监督绩效面谈的反馈系统, 正视员工的申诉;加强对主管绩效面谈的培训, 使其更全面的掌握绩效面谈的技巧;加强沟通, 与员工探讨其职业生涯的发展, 增强绩效面谈效果, 促进员工个人与组织目标的整合。

成功的绩效面谈可以积极推动组织目标的实现, 并为绩效管理划上一个完美的句号。反之, 则失去了绩效管理的意义, 阻碍实现人力资源管理的最终目的。企业应加强对绩效面谈的重视, 科学合理地实施绩效面谈, 使绩效面谈能够发挥出真正的作用, 为组织目标的实现做出贡献。

参考文献

[1]段光斐, 龙海涛, 郭玉红.浅析绩效面谈.一重技术, 2007, (6) :107-108

[2]王雅秋, 孙诚山.绩效面谈在绩效管理体系中的重要性.科技咨询导报, 2007, (3) :174

[3]杨立芳, 孙小平.实施员工绩效面谈存在的问题及对策分析.会计之友, 2008, (7) :68-69

[4]李春梅.企业绩效管理存在问题及对策研究.科技信息, 2009, (25) :340

[5]聂相田, 陈钰华.企业管理绩效评估指标体系的构建.华北水利水电学院学报, 2008, 29 (2) :83-86.

[6]冯英浚, 王大伟, 丁文桓, 任柏明.绩效管理与管理有效性.中国软科学, 2003, (4) :132-136

绩效面谈 篇2

人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作

刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”

王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”

刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”

王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”

刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”

刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）

王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）

王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”

刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划„„”

王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”

王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）

王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”

二、问题出在哪里？

上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：

1、准备工作没有做好

我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。

2、没有说明面谈的目的

刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。

3、负面反馈多于正面反馈

整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。

4、面谈者技能不足

刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。三、四个准备助力绩效面谈成功

要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：

1、程序准备

所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。

寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”

之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。

最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。

2、技能准备

了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧

正面反馈的关键词是：具体

凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：

笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。

具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。

总结一下，正面反馈的步骤：

ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。2)负面反馈技巧

负面反馈的关键词：描述而不判断

关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。

判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。

关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：

①

描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

负面反馈的要点：

ü 具体地描述下属的行为

要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断

ü 描述这种行为所带来的后果

要求：客观，准确，不指责

ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧

绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：

当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。

以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？

不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。

避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。

对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。

3、资料准备

资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。

4、心理准备

成功有效的组织绩效面谈 篇3

绩效反馈面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。很多企业光注重绩效考核，从而不注重绩效面谈。在有的企业中，绩效面谈往往也成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管要与下属讨论绩效上的缺陷，这与绩效奖金、工资晋升等都有联系，一旦要面对面地探讨如此敏捷和令人尴尬的话题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的。华东理工大学MBA课程教授、著名人力资源专家翟继满先生就如何做好绩效面谈接受了我们采访。

绩效面谈

是绩效考核的核心

随着绩效管理理念的不断宣导和灌输，现在很多企业的经理人员开始逐步意识到从绩效考核转变为全过程绩效管理的重要性，但是在实际操作中往往忽视了其中的一个重要环节，即绩效面谈。

绩效面谈是管理者就下属一段时期以来的工作表现和工作绩效进行沟通，讨论工作成绩、工作不足、工作改进建议以及下一步的工作重点等，并在管理者和下属之间就这些方面达成一致的双向交流过程。因此绩效面谈不仅非常必要而且非常重要。它不仅是评价过去，而且是展望未来，起到了回顾过去绩效、展望未来工作的双重作用。

绩效面谈是绩效考核的核心。绩效考核的核心不是很多人认为的绩效目标的设定，这是目前人力资源最大的误区。理论上来看，绩效考核目标设置的准确公平公正与否会影响到绩效考核的结果，但实际上来说，如果你的沟通不够顺畅，你的目标设置的再科学再合理，其结果肯定是糟糕的；如果你沟通的过程非常通顺，就算目标设置得不够完美，结果也不会差到什么地步的。

一些公司绩效面谈推行不利，导致绩效考核的工作进行得不顺利，达到的效果不理想。一般而言，绩效面谈包含一下几个方面：1.绩效设定目标时，进行面谈；2.日常工作的执行和辅导；3.评估环节时的面谈；4.绩效考核结果反馈以及持续改进面谈。

很多公司的管理者认为开展绩效考核是提升绩效的，这个观念是错误的。绩效的提升绝对不是靠绩效考核来实现的，而是靠激励出来的，考核只是检查的手段，就像人的身高一样，不是靠量出来的，是靠营养补充出来的。很多公司进行绩效考核的时候，老板不喜欢，员工不接受，原因在于考核出来的结果大家都不满意，沟通得不够顺畅；有的公司不在乎绩效反馈，盲目地进行末位淘汰，单纯错误的理解了末位淘汰的概念，导致一些员工在没有任何征兆和任何准备的情况下被企业解雇。这些都是绩效面谈开展不利造成的。在进行绩效面谈时，要充分让员工参与，坦诚交流，避免自上而下的对话，把绩效面谈当成心理上的一种沟通，这样才能达到一定的效果。

绩效面谈

过程中技巧的合理运用

对于员工应当运用同一种方法进行绩效面谈，理论上每个人适合不同的方式，但是人的内心是很微妙的，过于强调对不同的人使用不同的方式，会给人产生一种待人虚伪的印象，从而不利于建立沟通双方之间的信赖，所以说过分追求技巧是不可取的。在面谈中应该坦诚相待，不要去回避问题；让员工感受到发自内心的热情，而不是假装的职业性微笑；对事不对人，对于不好表现的人私下进行沟通。如果让人感受到你过于运用技巧，也许在某些人上面得到了成效，但这样会失信于群体，剩下的一部分人就会产生抵触心理。绩效面谈是一个大面积批量性质的沟通过程，没有必要采取每一个人不同的沟通方式的方法。

企业绩效考核实施，关键不在于技巧，不在于那几张表格，而在于这个企业实施力到底有多强，这是最本质的问题。绩效面谈时，鼓励员工充分参与，让其说话，然后认真聆听；关注他们的长处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的演讲。绩效面谈是发现个人或者团队的工作得失——得当的继续保持发挥，失当的或者不足之处予以指出以便改善，即便是一个人在个性风格、工作意愿上存在问题需要改进，也应当对事不对人，一定不要上升到对他人妄加言论，避免不必要的冲突。绩效面谈还应当注意的是就个人或者团队的长处与不足、业绩与缺失、肯定与批评同步进行，不能只谈好的或者只反馈差的，对于个别人还要照顾其自尊心、好面子等个性特点，既要客观公正，也要亲和温暖。一个好的绩效面谈能促进员工和上级之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方关系更加紧张，所以面谈是双刃剑。绩效面谈的技巧表现在以下几方面：1.要让主管明确绩效面谈要达到的目标，一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，确定下一步要达到的绩效目标。2.在面谈沟通上，对考核结果进行描述而不是判断，结果应具体而不笼统，在说话方式上不应该带有命令式口吻，指出长处与不足，通过解决问题建立未来绩效目标。3.非言语性沟通是绩效评价面谈中不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等。4.讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责他们行为背后的动机。

面谈的过程相对来说更加重要。一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束，真正起到帮助员工提升的目的，而不要演变成批斗会、辩论会。通常绩效考核的结果分好坏两个方面，有表现优秀值得鼓励的，也有不足须加以改进的，所以我们的反馈也应该从这两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。

良好的面谈

促进绩效目标的实现

在绩效反馈面谈中，一些表现好的员工要给予肯定、赞赏和鼓励，要让员工真实地感受上级确实是满意他的表现，这种表扬需要真情流露，只有这样，员工才会把表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。在适当的时候进行合适的表扬才行，表扬要真诚，发自肺腑。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出表扬，而不是笼统地说员工表现很好。这种反馈面谈，要让员工知道他的表现得到了认可，让其在以后的工作中不断发扬，有更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提升和改进。

不良绩效

通过面谈达到理想效果

如何对绩效表现差的人进行反馈面谈呢？第一，绩效结果的应用，应该着眼于成长、提升，而不是着眼于区分，着重培养，也不是优胜劣汰；第二，在沟通过程中要分门别类，找出表现不好的原因，进行问题的解决。

绩效考核涉及绩效结果的应用，绩效结果运用得不好，对绩效考核表现不好的员工进行反馈和面谈时，肯定会引起他们的排斥，合理运用绩效结果很重要，现实工作中绩效结果的应用简单生硬，除了论功行赏，就是对于表现差的进行处罚，这是一种不合理的方式，正确的做法应该是分门别类，绩效考核的目的是为了提升而不是算账，这个核心要明确清楚。对于绩效表现差的人，要着重培养和提升。比如说一个企业里面，出现了绩效考核表现不好的人，要找一找他哪里表现得不好，了解不足的原因，是态度表现不好还是技能不够？或者是个性性格与岗位不相匹配？如果是态度不好，就应该了解问题进行思想教育，个人问题的话就应该纠正，如果是公司问题让员工产生了不愉快，那么公司应该改正，如果是与岗位不匹配，根据个人意愿合理调整相关岗位以起到效果；对于技能不够的人，公司应该提供培训提升技能的机会，达到公司利益需求，公司的培训人员应该优先培养这些在绩效考核当中态度很好、与公司价值观相符、只是技能不高的员工。但是很多企业的培训资源成为了一种福利，变成了表现好的人享受的待遇，越表现好的人就越能参加公司培训，级别越高的占有培训资源的可能性越大，而忽略了培训是为了提升的这个基本出发点。对于绩效考核表现不佳的人，应该结合培训提升他们不足的方面。

人物简介

绩效面谈——绩效管理的加油站 篇4

在企业的日常管理工作中, 我们经常能听到员工这样的声音:

“我很想知道老板是如何评价我的?”

“我不知道为什么我的绩效结果总比别人差?”

“领导要找我绩效面谈了, 肯定没好事, 不是批评就是扣钱!”。

“绩效面谈就是走过场, 没什么意思!”

当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省一下自己的绩效面谈是否未进行, 或者是否到位了。

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节, 是绩效考评结果的一种主要反馈方式。绩效面谈也称为绩效反馈或者绩效反馈面谈, 是指在绩效管理过程中管理者与其下属就下属绩效表现做的回顾、商讨的解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。

对于个人, 成功的绩效面谈有助于员工改变、保持他们的行为, 有助于个体更好的将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 促进职业发展;

对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题并解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;

对企业而言, 有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现, 培养与提升企业的核心竞争力。

二、现代企业应注重绩效面谈

在残酷的市场竞争中, 没有有效的绩效管理, 组织和个人的绩效得不到持续提升, 终会被市场所淘汰。作为人力资源管理部门的一项战略性任务, 现代企业中大多数都建立了完善的绩效管理系统。而其中的绩效面谈, 却往往流于形式, 发挥不出应有的作用, 以至绩效管理在人力资源管理体系中的贡献也大打折扣。

绩效面谈, 可以称作绩效管理的加油站, 但同时也是一个容易被忽视的“管理盲区”, 因此, 从意识、行动上对绩效面谈加以关注, 对于实现企业整体战略是至关重要的。这不仅仅是面谈主管的任务, 而是需要管理层和员工、甚至整个组织的共同努力来实现。摒弃传统观念的束缚, 将绩效面谈制度化, 使之渗透到组织文化中去;建立健全监督绩效面谈的反馈系统, 正视员工的申诉;加强对主管绩效面谈的培训, 使其更全面的掌握绩效面谈的技巧;加强沟通, 与员工探讨其职业生涯的发展, 增强绩效面谈效果, 促进员工个人与组织目标的整合。

三、绩效面谈9步法

那么完善的绩效而谈包括哪此步骤呢?

1、准备工作。

管理者应提前向员工发出邀请, 与员工共同商定绩效面谈的时间和地点, 给员工留有充分的准备时间。管理者需要提前和员工沟通此次面谈的内容, 包括员工绩效目标、取得的成绩、能力评估、职业发展等, 同时告知员工需准备自评。同时管理者要事先收集员工平时表现情况的事实和数据, 听取包括来自前任老板、同事、内部或外部客户的反馈和评价。如果预计面谈会比较困难时, 一定要做好充足的准备:管理者希望传达的关键信息有哪些?管理者还需要掌握有关员工个性特点的信息, 以便在面谈过程中帮助管理者建立与员工之间的信任感和认同感。同时还要对员工可能在面谈过程中表现出来的情绪和行为进行估计, 尤其是要准备好一旦员工与管理者的意见不一致时如何解释和对待。

2、营造氛围。

地点最好选择小型会议室、接待室, 不易被干扰。如果面谈是在办公室, 应创造一个相对开放的氛围, 比如说坐在员工旁边而不是对面, 注意让员工放松, 强调整个绩效面谈对于管理者也很重要。当然, 面谈地点也可以是工作场所之外的地方, 例如咖啡厅、茶楼等, 这种非正式沟通场所可以营造管理者与员工之间的亲密关系, 进而使双方更加轻松、充分地表达自己的想法。面谈时要做笔记。面谈大约持续约一小时, 过长会引起疲劳和厌烦, 过短则可能沟通不充分, 达不到预期效果。避免在面谈前后安排重要会议或重大活动, 这样可以让面谈有条不紊的进行。

3、确定面谈目的。

管理者向员工传达绩效面谈的目的及益处。绩效面谈可以向员工反馈绩效表现和不足之处, 还可以对下一步的行动方案达成一致, 并提前讨论职业兴趣及发展计划。管理者需要告知员工绩效评估的依据, 如上一个绩效考核周期的指标、员工实际绩效结果、来自前任老板的评价、同事、客户的评价等等。

4、询问员工的反馈。

管理者将工作表现和绩效指标完成情况同设置的目标相比较, 征求员工的反馈意见, 积极主动地聆听员工的意见, 不要犹豫提出问题, 确认和澄清问题, 同时重复内容以确保自己理解的意思同员工表述相一致。

5、确认绩效评估结果。

管理者和员工共同对照绩效计划和员工的绩效行为和结果进行讨论。一般先谈员工表现好的地方, 然后谈有待改进之处;先谈重要的问题, 后谈次要的问题。逐项沟通, 双方意见一致就继续往下进行;如果意见不一致, 就进行讨论;如果实在无法达成一致, 可以暂时搁置。在这一过程中, 管理者要耐心听取员工对绩效结果的意见, 让员工对有出入的信息或结论做必要的说明和解释。

6、制定改进方案。

管理者和员工共同分析, 找到导致最终绩效差距的真正原因, 寻求解决问题的办法。双方经过充分交换意见后, 在彼此要求和期望方面达成共识:即管理者对员工的要求和希望, 员工在今后工作中需要组织提供的必要条件和支持等。

7、讨论潜力和职业发展方向。

这个环节注意需要让员工主导职业发展的讨论, 管理者可以针对职业发展的可行性给予建设性的意见, 同时将需要改进的方面同职业发展联系起来, 结合员工潜力讨论可能的工作机会及时间。

8、结束本轮绩效评估。

管理者总结已讨论和达成一致的要点和重点, 关注行动方案 (可设置跟踪的时间段) 。在绩效面谈结束之际, 管理者应当对员工进行积极的鼓励, 让其振奋精神、鼓足干劲, 以积极、乐观的情绪开始下一阶段的工作。

9、制定下一轮绩效目标。

绩效面谈时应商定下一周期的绩效目标, 注意利用SMART原则设置目标。其中S就是specific是设定绩效考核目标时一定要具体;M就是measurab1e目标要可衡量, 要量化;A是attainab1e即设定的目标既要有挑战性, 也要通过努力可达成;R是relevant设定的目标要和该职位的工作职责相关联;T是time bounding要明确设定目标的完成期限。

四、与不同类型的员工面谈沟通技巧

在具体的人力资源工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 要根据不同特点有技巧的与员工进行有针对性的沟通和交流, 避免“千篇一律”的模式。下面就针对不同类型的员工的沟通技巧说明如下:

1、老员工。

老员工曾经为组织作出过很大的贡献, 可能会有倚老卖老的心理。同时对新技术、新产品、新知识的掌握较慢, 绩效一般。在与老员工进行绩效面谈时, 一定要予以充分的尊重, 例如主动引导座位、亲自倒一杯茶水等。面谈过程中, 要充分肯定老员工的贡献, 从鼓励老员工向年轻人分享创业经历、做好传帮带的角度切入。

2、沉默内向的员工。

沉默内向的员工不善于表达自己的想法, 交流时紧张、不安、冷漠。面谈开始时可以从员工比较熟悉、擅长、关心的领域谈起, 例如足球、音乐、家庭, 使员工逐渐放松下来。面谈过程中多提开放性的问题, 鼓励员工表达看法, 例如“我很想听听你的看法”、“能不能谈谈你的想法?”。

3、绩效差的员工。

绩效表现差的员工一方面可能会自卑, 不愿意表达自己的观点, 另一方面可能并不认可绩效差的结论, 绩效面谈时可能会与管理者发生冲突。这种情况要注意具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。面谈时要保持冷静, 以真正关怀和负责任的态度潜移默化的消除员工的抗拒心理, 使员工感受到团队的力量, 主动传达“我们是一个团队, 这不是你个人的问题, 是我们团队的问题, 我有责无旁贷的责任”。

4、雄心勃勃的员工。

雄心勃勃的员工都有很强的成就动机, 期望能做出成绩, 更多考虑未来的设想和计划, 忽略了当前认认真真、踏踏实实的工作。绩效面谈时要考虑员工的心理接受能力, 不能一味泼冷水, 要肯定员工积极进取的态度, 并引导员工将未来的远大目标细化为当前的、可执行的阶段性目标。

绩效面谈是绩效管理体系中的一个重要环节, 与绩效体系的设计、绩效方法和指标的确定、绩效评估和改进等密切联系。绩效管理要真正的有效实施, 还需与薪酬挂钩、与培训配合, 与员工职业发展配套, 才能最大化的激励和发展员工, 获得组织和员工的双赢。

摘要：绩效管理是人力资源管理体系的重点, 绩效面谈又是绩效管理过程的关键。本文主要从绩效面谈的概念及作用、绩效面谈的方法和技巧等方面入手, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。

关键词：绩效,绩效管理,绩效面谈

参考文献

[1]李文静.绩效管理[M].大连.东北财经大学出版社.2012.

[2]高宁.浅析绩效指标分解的几种方法[J].知识经济.2012 (16)

[3]郭京生.绩效管理案例与案例分析[M].中国劳动社会保障出版社.2008年2月.

绩效面谈三步法 篇5

中层经理如何作准备

自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备：

① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划书》有无脱节之处。

② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用;另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。

③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。

④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵;无所谓;气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。

面谈策略的选择

总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：

贡献型(好的工作业绩+好的工作态度);冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度);安份型(差的工作业绩+好的工作态度);堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)。

贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的，

面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励;提出更高的目标和要求。

冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵(工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行);二是管死(光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可)。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度;辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。

安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

绩效面谈的步骤

1.陈述面谈目的

注意事项：① 严肃;② 陈述公司政策;③ 准确说明面谈目的。

2.告知下属评估结果

注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可;② 定性和定量并重;③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会;④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。

3.商讨下属不同意的方面

绩效面谈,让员工内心不再抗拒 篇6

一、绩效面谈作用何在

“我经常不知道上司到底想让我怎么做。”

“这段时间工作这么辛苦努力, 连句表扬的话都没听到, 真是的。”

“一到考核面谈时, 我那领导从来就只顾自己说, 也不来问问我在想什么, 要不就是直接塞张考核表了事, 真烦人啊!”

当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省下自己的绩效面谈是否未进行或不到位了。而良好成功的绩效面谈, 将有助于个体更好地将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 加速职业发展;对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;而对于企业而言, 其有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现、培养与提升企业核心竞争力。

二、如何提高绩效面谈的技巧

要使绩效面谈进行得有条不紊, 进而发挥它的重要作用并不容易。这有赖于面谈的整个过程, 从事先的准备、时机的选择到面谈的过程、冲突的处理、结束方式, 每一个环节既可能创造效益, 也可能引起员工的内心抗拒, 使面谈变得事与愿违。在这个双向沟通的过程中, 管理者切勿忽略如下事宜, 否则只能是事倍功半:

1、事先要有准备

请注意, 这里谈的准备是针对面谈双方而言的。对于管理者, 应该准备足够的关于员工达到绩效目标的信息与相关事例、数据, 完成绩效评估表, 思考清楚员工的优势与需改进之处、可能提出的问题及如何回答, 并提前安排通知员工面谈的时间地点;对于员工, 应给予其时间对绩效完成的情况及相关过程进行回顾与总结, 提供意见或建议。

而在现实中, 许多管理者都是在绩效考核的到期日临近才急匆匆安排面谈, 根本没有给员工提前思考的时间, 或者自己本身就没有认真准备, 这样一来让员工感觉主管都不怎么重视绩效面谈, 自己也就敷衍了事, 二来当员工对考核结果提出质疑时, 主管就会显得很被动, 拿不出具体例子或数据来说明, 员工无法信服, 面谈的效果自然可想而知。

2、选择合适的时间和环境

管理者应当找一个对于双方来说都比较合适的时间来进行面谈, 避开工作较繁忙紧张的时段, 并且要为整个面谈过程留出一段较为充足的时间, 以便于双方进行充分的沟通与互动, 并及时解决员工的疑问与意见, 而不是因时间所限而草草收场。在面谈地点方面, 应选择在没有第三者或电话等通讯设施干扰的地方, 尽量避免出现管理者因频繁接听电话思路被打断而努力回忆“刚才我们说到哪里了”的尴尬状况。

除此之外, 让员工和管理者并肩而坐的交谈也是很重要的, 它有力地传递了双方作为绩效合作伙伴的信息, 营造了融洽积极的气氛, 进一步消除了员工紧张甚至敌对的情绪, 有助于将面谈变得轻松自如。

3、鼓励下属充分参与, 认真聆听

绩效面谈是上级与员工之间的沟通过程, 是两个人共同学习与提高的过程, 绝对不是上级对员工的单向训话。社会心理学家发现, 当人们亲自参与了某项决策的制定过程时, 他们一般会倾向于坚持立场, 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。因此这对绩效管理的顺利实施与达成共识有巨大的意义, 否则员工没有参与感, 内心若未认同或存在抵触情绪, 目标是不能实现的。因此管理者要有意识地鼓励员工进行自我评价、共同分析成功与失败的原因、一起讨论下一步的绩效目标与未来的发展计划、提出宝贵的建议与意见。

但管理者在面谈中常犯的一个错误就是他们总是在不停地说。而根据沟通的冰山理论, 隐藏性信息决定了互动的80%的成功性。管理者应学会透过语言及肢体语言, 深入了解员工的想法、动机、情绪、价值观等内涵, 以开放的态度与同理心去倾听员工的心声, 让员工有机会表达自己的意见与感受, 并确保自己真正了解。

4、谈话要具体、客观, 态度要平和

不论是评价员工在工作能力上的强项还是有待改进的方面, 管理者都应用事实说话, 做到有的放矢, 才能让员工心悦诚服。在评价员工的不佳表现时, 管理者应帮助员工找出工作中需要改进的具体行为, 双方围绕问题展开讨论, 让员工清楚自己有改进工作表现的责任。而有的管理者爱把员工的不佳表现归结为员工的为人和性格等“边际因素”, 易被员工看作是对其尊严和人格的一种轻视与恶意贬低, 自然会激起员工的怒火;这样不但使不佳表现得不到有效控制与改善, 反倒让管理者与员工之间造成对立冷战, 形成一堵无形的墙。况且要改变员工的性格是非常困难的, 性格本身与能否做好工作也并无绝对的因果关系。

同时在面谈时, 管理者应控制好自己的情绪, 不要给员工一种高高在上的感觉, 切忌使用戏谑的言辞, 切忌夸张和小题大做, 如避免使用“你从来都。。。”或“你永远都不能。。。”等语句, 否则不论动机如何友善, 终将引起反感与不满。

5、避免冲突, 以积极的方式结束面谈

在面谈中, 员工可能已经感到有些地方是自己做的不对, 但又不好意思直接承认, 此时管理者不必一味追问, 而应设法换回对方的面子, 尽量避免造成对立及争辩的场面。在结束面谈时, 管理者也应尽量采取积极的令人振奋的结束方式, 让员工满怀信心与积极的心态离开, 而非不欢而散。

三、如何与不同类型的员工进行绩效面谈

在具体进行绩效面谈的实务工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 如果不能根据其不同的特点有技巧地与之进行有针对性、有重点地交流和沟通, 反而“张冠李戴”的话, 依然会让员工心生排斥疏离, 管理者也难免有“隔靴搔痒”之感。下面就针对一些常见类型的员工进行一一说明。

1、优秀员工

当与部门绩效优秀的员工谈话时, 要注意以鼓励为主。管理者可以多了解一些他做得好的方面, 以便在其他员工身上推广。

另外, 关于归因的自我知觉过程的理论, 员工有时候并不是为了钱而工作, 而是为了获得更好的成长, 优秀员工往往具有较强的内源性工作动机, 同时也有比较强烈的个人愿望, 他们是非常注重自我发展与锻炼成长的机会, 上级管理者在进行面谈时可以相应地多花一些时间来了解他们在这方面的需求, 共同制定未来发展计划。

最后要注意的是, 优秀的员工往往比较自信, 当其主动提出提升或加薪要求时, 管理者应谨慎对待, 不应随意承诺。

2、绩效差的员工

与那些绩效差的员工进行面谈可不像与绩效好的员工面谈那样感觉愉快。虽然可能是件令人头疼的事, 但如果管理者采取避重就轻或含糊笼统的态度, 将会令事件变得更糟。

有的绩效差的员工可能会比较自卑, 不懂如何主动积极改变现状;有的可能认为错不在已, 有时会归咎于管理者管理不善或缺乏支持。这些情况都要注意的是要具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。管理者需保持冷静, 切忌显示置身事外的态度, 而应主动传达“这不只是你自己的事, 也是我责无旁贷的责任”与“让我们来共同讨论如何能让你的绩效更优秀”的信息, 这种真正负责与关怀的心态会潜移默化地消除员工的抗拒心理, 与你用心沟通。

3、沉默内向的员工

有些员工性格较内向, 在与管理者交流时, 会变得局促不安、紧张或冷漠。这时候就需要管理者能主动提些开放性的问题使他们多表达, 并不断询问员工对所谈到的问题的看法, 如“我很想听听你的看法, 能不能谈谈你的感觉或想法”;另外, 向员工说明谈话的目的, 征求员工是否还有其他想谈的内容。

4、情绪激动的员工

有时, 在员工与管理者的意见发生冲突时, 员工可能由于强烈地不满而发生争执。此时管理者应先耐心地听员工把话讲完, 等员工冷静下来后再清楚说明自己不想争吵, 因为这于事无补;接下来重申谈话的目的, 将重点放在与员工一起寻找问题的原因与解决办法上。

还有个别时候员工可能会开始哭泣, 让管理者束手无策。这时不要急着说什么, 可以沉默片刻, 递上面巾纸, 让员工休息一下, 当员工停止哭泣时, 再询问其是否愿意谈谈发生了什么事情。

5、对有防御心理的员工

当员工被指责为工作绩效不佳时, 他的第一个反应就是否认。一旦否认自己有过错, 他就不反省自己是否称职及下一步如何改进。这类型员工还可能出现恼怒与攻击的倾向。

在安排这类型员工沟通时, 首先要注意尽量选择让人放松的地点, 在谈话过程中也应用平和的语气令对方放松。管理者要认识到防御是种很常见的现象, 不要攻击一个人的防御心理, 而应将谈话集中在员工行为本身, 而不是在人身上。员工发泄自己的情绪并不见得就是坏事, 他们往往最终还是能正确对待并采取理智行动的。管理者也可以根据具体情境, 选择暂时停止讨论, 另安排时间继续讨论。当然, 平时工作相处中员工对管理者信任的积累显得尤为重要。

当然, 绩效面谈是否成功, 是否不让员工心生抗拒, 不但要注意上面谈到的一些方面, 还要依赖整个绩效管理这个系统工程的设计是否合理、企业绩效文化的营造是否到位、人力资源系统的各个部分之间是否相互补充与相互协调等重要因素;管理者首先应做得是“三省吾身”, 在学习与实践中不断提升管理内功, 才能让自己成为一名真正合格的绩效管理者与面谈者。

摘要：绩效管理已经成为现代企业管理中的一个重要课题, 受到越来越多的企业与管理人员的重视。该文主要从绩效面谈的作用、如何提高绩效面谈的技巧、如何与不同类型的员工进行绩效面谈三方面进行综述, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。

关键词：绩效面谈,面谈技巧,员工类型

参考文献

[1]、James N.Baron, David M.Kreps.王垒, 潘莹欣等译.战略人力资源.清华大学出版社.2005:172～173

[2]、Gary Dessler.人力资源管理.吴雯芳、刘昕译.中国人民大学出版社.2005:348～351

论绩效反馈面谈中的原则与技巧 篇7

1 绩效反馈面谈中的信息不对称

在实行目标管理 (MBO) 的组织中, 无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定, 往往都需要员工的积极参与, 使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致, 通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中, 尽管实行了员工自我评估, 但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责, 个人努力程度, 劳动输出的了解是比较完全的, 至于主管是否了解员工的实际工作绩效, 绩效目标的达成度, 绩效评价的结果, 员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈, 可以说在实行MBO绩效管理中, 员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形, 以绩效反馈这个时点为分界线, 这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈, 员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容, 甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面, 总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素, 很明显, 员工作为被评估对象, 作为下属在信息不均衡分布的环境里, 是处于劣势的。

根据信息不对称理论, 处于信息优势的一方在双方的交往活动中, 往往处于控制、主导地位。乍一看, 这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足, 常常会做出非理性的行为选择, 破坏与主管达成的绩效契约, 妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布, 对于组织管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称, 提高员工绩效, 实现组织目标, 在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

2 绩效反馈面谈的有效性条件

在绩效反馈中, 主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映, 可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息, 根据员工关注度的不同, 将员工分为三个不同的层次。

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上, 员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献, 我在组织中的位置是什么, 对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次, 该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身:这项工作怎么做, 有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次, 即最低层次, 是任务学习层次, 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。

基于员工关注的层次性, 反馈干涉理论认为, 满足以下五个基本条件, 绩效反馈就能够有效提高员工绩效, 促进员工的发展:

(1) 员工的行为调整, 取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。

(2) 期初的绩效标准是分为不同层次的, 各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。

(3) 员工的注意力是有限的, 只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。

(4) 员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。

(5) 反馈干涉能改变注意力的所在, 引导员工向较高层次努力, 从而影响其行为。

对于层级越高的员工, 对信息反馈的要求高, 接受传递的信息就越快, 他改变自身行为也就越快, 相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果, 所以设法提高员工关注的层次, 既是绩效反馈面谈的一个重要目标, 又是绩效面谈的一个重要结果。

3 反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异, 所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形, 为了不断提升员工关注的层级, 努力实现组织内评估双方的信息均衡分布, 在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的, 并应该遵循这样一个重要的原则, 即SMART原则:

S—Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体, 不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 使员工明白哪些地方做得好, 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方, 向主管进行申辩或解释, 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实, 每一方所做出的选择对另一方才算是公平的, 评估与反馈才是有效的。

M——motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有待改进的地方, 一同制定双方发展、改进的目标。

A——action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实表现, 员工是怎么做的, 采取了哪些行动与措施, 效果如何, 而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据, 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来, 必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑, 且不应将它作为指责的焦点。

R——reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处, 但不需要批评, 而应立足于帮助员工改进不足之处, 指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理, 在反馈中面对批评, 员工马上会做出抵抗反应, 使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手, 分析绩效未达成的种种原因, 并试图给以辅助、建议, 员工是能接受主管的意见甚至批评的, 反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T——truSt相互信任原则。没有信任, 就没有交流, 缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁, 不敢放开说话, 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方, 向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。

4 面谈中的反馈技巧

(1) 对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时, 不是对结果进行判断, 而是要对绩效结果进行描述。例如:你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离, 而不是说你这个工作做得很差, 你工作能力很差之类的判断。

(2) 正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此绝大多数经理人员都是只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性, 以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈:体描述员工存在的不足, 对事而不对人, 描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足, 就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里, 对事不对人, 描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 所以, 在这个时候不要对员工多加指责, 指责只能僵化你与员工之间的关系, 对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下, 例如, 你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时, 员工已经明白了自己的错误, 但碍于面子, 不好当面承认错误, 这时, 你不要一味地追问, 而是可以说你以前做的很好, 这次可能是失误, 我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下, 也会非常感激你。

(3) 要注意聆听员工的声音。从员工的角度, 以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题, 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题, 引导员工参与面谈。

(4) 避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时, 切忌使用极端化评价字眼, 如你不行, 你这个项目做得非常差。

(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面内容。

在面谈的过程, 要注意观察员工的情绪, 适时进行有针对性的调整, 使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后, 一定要和员工形成双方认可的备忘录, 就面谈结果达成共识, 对暂时还有异议没有形成共识的问题, 可以和员工约好下次面谈的时间, 就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈。