成本控制系统（通用8篇）
成本控制系统 篇1
控制成本：用人成本分析
很多人一听到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就会想到裁人、降工资，但实际上我们必须区分开员工工资与人工成本这两个概念，企业要想降低人工成本，没有必要一定是降低员工工资水平或总量，在提升员工工资的前提下降低人工成本是完全有可能的。
企业人工成本的构成主要是两部分，一部分是直接的用工成本，即员工工资总量，指那些直接投资在员工身上的工资、福利等成本；一部分是间接的用工成本，指那些为了获取有效的人力资源而投入的招聘、培训等成本。当然员工工资总量是构成人工成本的主要部分，从降低工资总量入手是最快捷、最有效的方式，但是企业往往为了应一时之需而忽略了重新获取有效人力资源的难度和投入，因此合易顾问建议企业不要仅仅从人工成本总量上进行分析和考量，而应该关注一下人工成本的结构和比率。
人工成本结构分析
人工成本的结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。企业人工成本通常由以下几部分构成：
人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。
人力资源的开发成本：是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。
人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本以及调剂成本等。
人力资源的保障成本：人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。
人力资源的退出成本：人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。
这其中有些成本是显性的，直接通过财务支出可以体现出来，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本是隐性的，并没有产出直接的支出，而是通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本，如错误甄选人员造成的低效成本、录用不合格的人员离职造成的补充成本、人员离职前的低效成本、离职后的岗位空缺成本等都属于隐性成本。
企业处在不同的发展阶段，各部分成本在人工总成本中所占的比例会有所不同，呈现如下基本规律：在创业期和成长期，企业的发展规模逐步扩大，对人力资源的需求呈上升趋势，因此其获取成本和开发成本高于其他时期。而在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，往往呈现出人浮于事的现象，其使用成本和保障成本所占的比例要明显偏高；而在成长期和衰退期，企业人事变动频繁，退出成本明显高于其他时期。企业可以通过上述规律对本企业人工成本的结构进行分析来判断一下合理性。
在我们曾经咨询过的企业中有一家高新技术企业A公司，A公司正处在成长期，整个行业的发展速度很快，企业前景乐观，员工的工资水平也一直处在同区域行业的前端。但是A公司在人力资源方面存在的最大问题就是员工流失率过高，人员的频繁变动制约了企业的发展，为此A公司的管理层非常困惑，他们不理解员工为什么会舍得放弃这么好的收入而另谋低就。我们通过数据分析发现，A公司的人工成本结构为使用成本＞退出成本＞保障成本＞获取成本＞开发成本，可见A公司管理层过于重视以高薪吸引和激励人才，而忽略了对人才的开发与培养。这个结论在访谈调研过程中也得到了证实，员工感觉自己一直在为企业透支，企业却没有为员工的技能提升投资，致使员工对个人的未来发展失去信心，而不得不放弃了短期的收益，选择离开。
对A公司来说，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是调整人工成本结构，提升开发成本在总成本的比重，这样虽然暂时会形成总人工成本的短期上升，但是对员工技能的投资一方面会直接提升企业的劳动生产效率，另一方面也会提升员工的满意度和投入度，间接提升企业的劳动生产效率，达到降低人工成本的目的。
人工成本比率分析
人工成本的比率是指将人工成本与经济效益联系起来的相对数，从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。也就是说，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，因此从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个：
劳动分配率：劳动分配率＝（人工成本总额／增加值）×100%
人事费用率：人事费用率＝（人工成本总额／销售收入）×100%
人工成本占总成本比重：人工成本占总成本比重＝（人工成本总额／总成本）×100%
劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。
人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。
劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，而人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。
合易咨询在为山东某制造企业B公司进行薪酬设计时，曾经对B公司的总成本状况和人工成本状况进行了分析，并与行业数据进行了比较，结果发现几个比值很能说明问题：B公司的人事费用率与同行业相比明显偏高，高出行业平均水平两倍，但同时B公司人工成本占总成本的比重又明显偏低，还不及同行业的70%.这两组数据使我们对B公司的企业管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花费了大量的人工成本，却没有创造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入过多，生产管理粗放，其成本控制能力相比行业内其他企业而言，处于落后状态。
作为B公司，必须要同时降低总人工成本和其他成本，提升企业的人均劳效，以此来提升企业整体效益水平。合易顾问建议B公司从两方面同时入手，并辅导B公司采取了相应的策略。一方面就是裁员，直接的降低人工成本。我们通过对B公司岗位职责和岗位任职人状况的调研分析，发现B公司在很多部门存在着人情岗、养老岗现象，尤其是职能部门，人员冗余严重。在战略导向、职能导向原则下，合易顾问帮助企业梳理了组织结构和岗位设置，进行岗位精简和定编，并辅导企业开展全员竞聘上岗，由公司聘任高层，高层聘任中层，中层聘任基层，层层聘任，将人情压力逐步分解，顺利实现了裁员目的。另一方面就是通过目标导向的考核制度设计，引导员工关注成本及成本降低，将成本目标逐级分解，如生产能耗指标，一方面按照能耗项目分解，一方面按照工序分解，将成本控制目标一直落实到各个工序。并以考核需求为牵引，对财务部门的成本核算提出了更加细化和明确化的要求，使B公司的成本分析更能够指导生产管理。
如果单纯的从人工成本总量出发，思考人工成本控制策略，企业必定会陷入裁员、降薪，引发内部动荡，核心人员对企业失去信心造成流失，企业不得不花费大量投资来招聘、培养的恶性循环，因此在对人工成本进行分析时，企业一定要多角度分析，将人工成本结构和比率作为主要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取更行之有效的管理举措，以真正控制人工成本。
成本控制系统 篇2
在国外,定额最早出现在资本主发展最早的英国,从16世纪开始就出现了项目管理专业分工的细化,当时就有人专门为施工人员确定或估算一个该工程所需的人工、材料和费用,并据此来确定工人应得的报酬。随着工业革命的到来,成本管理的方法也得到了改进。一般认为国外对定额进行比较科学的研究是从19世纪末美国的著名管理工程师泰勒开始的。他通过各种实验得出要“实现最佳工作的方法”,就必须制定一个比较先进的工作标准,这些可以通过时间动作分析,以实现对工作方法、工作时间、工作条件的标准化的确认;要求工人掌握标准的工作方法以尽力达到“合理的工作量”,并辅之“差别计件工资制”等一系列奖励措施。泰勒的这种标准化、经济人的管理模式更符合科学管理的要求和特性,有效地提高了劳动生产率。泰勒和后来的管理学大师们研究的定额式的管理在二战以前得到了有效的应用和发展,但随着资本主义经济的发展和矛盾的存在,西方的管理大师们逐渐认识到经济人式的泰勒管理已经不符合资本主义发展的需要,于是20世纪20年末代出现了基于行为科学的研究,最著名的就是美国哈弗大学的心理学家梅奥的霍桑试验,根据社会人的假设强调人的本性和需要,特别是生产中的人际关系,在以后的资本主义经济发展中得到了有效的发展,促进了劳动生产率的提高,有效地改善了资本主义世界的劳资关系。
随着资本主义经济的发展,定额管理已逐渐被淡化。目前世界上主要存在着英、美、日等工程造价的计价模式。这些发达国家虽然都没有像我国由政府组织制定统一的计价标准,且没有否定定额的重要性,但是这些不同的计价模式有一个共同的特点就是坚持以市场为导向,并更加注重定额的时效性,因此应及时对定额进行补充更新。由此可见,以定额为基础的传统的建筑工程计价模式已经不符合当今资本主义市场经济的发展,其缺点已经暴露出来,正逐步退出历史舞台,而取而代之的是一种新型的,以市场为导向的目标成本控制模式。
基于目标的管理是20世纪50年代以后西方发达国家的企业较为普遍实行的一种现代化管理方法。目标管理这个具有划时代
(3)最优方案不考虑机会成本,转作次优方案的收益。如表3所示,如果接受特殊订货,则共销售8950件产品,其中:7950件按单价50元销售,1000件按单价20元销售,而相关成本为8950件甲产品的变动成本和140元的专属成本。如果拒绝接受特殊订货,销售量为原正常销量8000件,其销售单价为50元,单位变动成本为17元,不意义的概念最早是由美国管理学大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》中提出的,这已经成为当代管理体系的重要组成部分。基于目标的管理强调要以目标为导向,其所有活动结果都要以目标的完成程度来进行考核,并要充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的作用。2002年布什总统授予彼得·德鲁克“总统自由勋章”,并提出作为彼得·德鲁克的三大贡献之一———目标管理不仅适用于企业,还适用于一切社会组织,可见目标管理对当今社会经济发展的贡献之大。而将目标管理成功运用到企业成本管理方式中即目标成本管理或成本企划,应当首推日本的丰田汽车公司。该公司于1959年开始实施目标成本管理,然后运用价值工程(即VE)进行产品研发。并在1963年公司明确提出了成本维持、成本改善和成本企划三大成本管理支柱。其后公司在皇冠新车型开发的计划阶段成功运用了“成本企划实施规则”限定了成本,有效地保证了利润的实现。在新车开发阶段的成功实施之后,公司将成本计划模式成功运用到了全部车种。1973年石油危机爆发后,特别是进入20世纪80年代,目标成本管理方法逐渐由装备型行业推广向其他行业、由日本国内推广到西方国家并且得到成功运用,成本企划模式才逐渐成熟。
20世纪80年代西方国家认识到在制造业和日本存在差距之后,开始借鉴和学习丰田公司的目标成本管理模式,并开始了对目标成本管理范式的研究。如Chenhall and Langfield-Smith(1998)认为,当将产品投入市场并想获得足够的利润时,就必须在产品的生产过程中设立一个可达到的目标成本,作为聚焦于长期的成本管理因素的目标成本应该是战略成本会计系统的一部分。Ewert and Ernst(1999)认为目标成本有以下要素:一是市场导向,作为决定目标成本初始点的卖方价格;二是协调功能,以目标成本来协调产品设计者的工作;三是战略型学习、目标成本和其他因素相互作用,以影响长期的成本结构。Cooper(1995)认为日本公司的TCM(即目标成本管理,Target Cost Management)是指为了达到目标成本而在新产品的计划、研究和设计阶段所采取的激励性管理方式。这种TCM系统涉及到诸如成本表、挣值(VE)、全面质量管理和内部组织管理并促进了它们的发展。
需增加专属成本。接受特殊订货不再考虑机会成本,但却考虑拒绝特殊订货的收益。通过分析差量损益为1210元>0,应该接受。
总而言之,机会成本即可以作为最优方案的相关成本,也可以作为次优方案的收益,但在使用过程中不能同时既作为成本又作为收入,只能两者择其一。但无论机会成本采用哪种方法计算,只要计算方法得当,都不会影响最终的决策结果。
参考文献:
[1]毛付根:《管理会计》,高等教育出版社2000年版。
(编辑杜昌)
在目标成本管理的应用研究方面,除了在日本应用的研究方面,Wijewardena and De Zoysa(1999)和Guilding et al.(2000)等通过对澳大利亚、新西兰、英国和美国采用目标成本管理情况的调查研究发现,这些国家的企业对其重视程度还很低,如在澳大利亚,目标成本管理仅排在11种管理会计方法(预算法、历史会计清单法、标准成本法、作业成本法、本量利分析法、比率分析法、责任会计法、可变成本法、质量成本报告、目标成本和转让定价法)中的第10位。而在另外的三个国家的采用情况也仅排在中间位置。值得一提的是,Henri Dekker and Peter Smidt(2003)对荷兰的32家制造型企业通过调查研究的方式发现,有19家的企业采用了日本的目标成本管理模式,达到了近60%。这和Tani et al(1994)与Wijewardena and De Zoysa(1999)分别对日本采用目标成本管理法的研究结果相似,在1991年被调查的日本企业有近60.6%的采用了目标成本管理法;而1999年的调查中发现在采用的11种管理会计方法中,目标成本管理方法最受重用。可见,在荷兰目标成本管理方法的使用已达到了世界领先水平。
二、我国发展研究现状述评
在我国奴隶社会和封建社会时期,由于各个朝代的官府都会大兴土木,因此促成了早期的工程项目管理的发展,并积累了丰富的项目管理方法和经验。而关于定额的成本管理方法就是在这种基于小农经济存在的条件下出现的。据史书记载,项目成本法中关于定额的研究最早出现在唐代,由《辑古纂经》中的记载可知,夯筑城台的“功”就是现在的定额。而北宋李诫著的《营造法式》中所提到的“料例”和“功限”就是指现在的“材料消耗定额”和“劳动消耗定额”。可见,这是人类史上采用定额进行工程项目管理的最早文字记录和官方明文规定之一。而所谓定额,就是指在合理地组织劳动和合理地使用材料和机械的条件下,预先规定完成单位合格产品的消耗的资源数量的标准,它反映一定时期的社会生产力水平的高低。因此可见,结合定额的含义可以看出,以定额为基础的工程项目成本管理在我国古代相对发达的社会经济水平下得到了有效的广泛应用。
纵观新中国成立60年,工程建设标准定额也经历了风风雨雨60年。从最初的片面照搬前苏联的“量、价统一”定额管理模式到后来的消化吸收并逐渐向“量、价分离”和以市场机制为主导的定额管理模式,标准定额的管理取得了显著成效;从1956年设立关于工程标准定额局和相关执行部门如国家建设经济局到今天设立系统的完善的定额管理部门;从1957年首次颁布我国的《关于编制工业与民用建设预算的若干规定》到今天形成了相对完善的标准定额管理制度。此外,2003年建设部发布国家标准《建设工程工程量清单计价规范》,打破了传统的工程定额管理模式,开创了工程造价管理工作的新格局,是工程造价管理工作面向我国工程建设市场,进行工程造价管理改革的里程碑。这对推动我国工程造价管理改革的深入和体制的创新,建立由政府宏观调控、市场有序竞争形成工程造价的新机制发挥了重要作用。到目前为止,基于标准定额的工程项目成本管理得到了明显的完善和发展。有些学者试图对定额的编制进行研究(如:毛建军,2003;史春林,2007;王娇,2008等),并提出了一些行之有效的方法,如王娇(2008)通过建立“模糊关系方程”预测模型对已有的消耗量数据进行估计预测,但其研究也仅停留在理论研究阶段,并没有在企业中进行运用。
随着我国加入WTO和市场经济的进一步发展和改革开放的深入,基于工程预算定额的工程项目成本管理已经不适合当今激烈的国际国内市场竞争。如我国传统的定额成本管理方法在其项目管理的机制、项目成本确定的方法和项目成本控制的方法方面存在问题(戚安邦,2006)。其固有的缺点已经暴露,因此我国学者开始积极向资本主义发达国家学习先进的项目成本管理方式。因而,基于目标成本管理的项目成本管理已在我国提上日程。在对目标成本管理的研究方面,陈胜群其在1997年《会计研究》上发表的“论日本成本管理的代表模式———成本企划”一文就系统介绍了日本的目标成本管理方法。这对后续进行目标成本管理方法了解和研究起了重要作用。于增彪(2007)在《管理会计研究》中指出目标成本管理从本质上讲是将企业经营战略与市场竞争机制有机结合的全面成本管理系统,目标成本管理强调以目标成本作为企业努力的方向来确定目标利润和市场价格,这既体现了市场导向,又反映了企业的战略要求。它同时又结合价值工程,剔除过剩的功能,补足欠缺的功能,优化成本结构,提高效益。因此它是适应现代化大生产和市场经济要求的有效的成本管理方法,是战略成本管理的有机组成部分。
我国从20世纪80年代初开始引进目标管理,现已在许多企业和组织中得到应用。但是,由于我国的市场机制还没有健全,价格监管没有放开,竞争和淘汰机制还没有完善,因而基于市场导向的目标成本管理没有得到足够的重视。但是,也有一些企业如邯钢和宝钢都采用了目标成本管理方法,并取得了显著的成果。但总所周知,能把目标成本管理和企业自身战略很好的结合在一起并取得巨大经济效益是无疑是邯钢。因此有学者认为,邯钢实行的“模拟市场核算,实行成本否决”管理模式既所谓的“邯钢经验”的出现标志着我国企业也在运用目标成本管理方法。从南京大学会计系的研究调查中可以看到2001年我国有54.1%的企业采用了目标成本管理方法。目标成本管理方法在我国制造业企业得到有效运用后,我国的施工企业也逐渐开始采用该方法。如中铁二局于1996年开始实施目标成本管理方法,经过十多年的不断完善和发展,改方法已逐渐成熟,有力促进了公司的发展壮大。
三、结论
综上所述,随着我国社会主义市场经济体制的确立和改革开放的深入,我国企业要想走向世界,并在激烈的国际竞争中得以生存和发展,就必须积极学习国外的先进技术和管理经验。因此,以定额控制为主导的传统项目成本控制范式已越来越不适应我国企业的现代化管理需要。而以目标成本控制为主的现代化项目成本控制将会为我国企业的发展注入新的活力。然而,尽管我国有众多学者对其进行了研究,但大多是一些介绍性的分析。他们提出的技术和方法并没有在实际中进行运用和检验,也没有得出与我国国情相结合的合理结论。笔者认为,以目标成本控制为主的现代化项目成本控制没有在我国得以广泛运用的原因除了这些方法本身所具有的缺陷和不足外,还与我国学者对其研究的滞后性和肤浅性以至于没有找到一套可行性方法有关。
参考文献
论生产成本核算和成本控制 篇3
关键词：成本;核算;控制;管理
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0204-02
1 成本核算
1.1 成本核算的定义
成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。
1.2 成本核算的内容
工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。
工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造費用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。
1.3 成本核算的要求
（1）加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。
（2）正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。
①正确划清资本支出和收益支出的界限；
②正确划清产品生产费用支出与期间费用支出界限；
③正确划清各月份的费用界限；
④正确划清各种产品的费用界限；
④正确划清完工产品在产品的费用界限。
（3）做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时和准确，必须做好各项基础工作。
①建立和健全定额管理制度；
②建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度(包括在产品盘点制度)；
③建立和健全原始记录；
④正确确定成本核算工作的组织方式。
1.4 成本核算的一般程序
生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此，生产成本核算的一般程序是：①生产费用的核算；②生产成本的计算。
生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。
生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。如本期投产的产品本期全部完工，则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品，则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配，计算出完工产品的成本。
2 成本控制
成本核算的最终目的是更好的控制成本，提高竞争水平。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
2.1 成本控制管理目标
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。
2.2 成本控制管理的内容
企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。
（1）成本分配。成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。
成本分配包括以下基本步骤：
①确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价；②归集共同成本并分配到成本对象中；③选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。
（2）成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。
据此，我们用下表说明成本控制的原理。
从图表看出：上级经理，通过计划职能为下级或成本中心经理制定“成本（业绩）标准”，然后由成本中心经理去执行；在执行过程中，上级经理或其委托人（比如会计）对成本中心经理执行标准的进度或结果进行计量即“实际成本（业绩）的计量”；最后将实际成本与成本标准比较，编制反馈报告送达上级经理，上级经理根据按例外管理的原则，决定是通过成本中心经理整改还是允许其继续运行。
3 当前企业成本管理的具体措施
3.1 注重成本效益观，树立“降本”新理念
企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。
3.2 改进成本核算办法，加大成本控制新力度
基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每13、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。
3.3 加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力
科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。（1）企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。（2）加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。
3.4 开发并应用新技术，实现成本新突破
技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。
参考文献
［1］周保海．财会通讯［J］．湖北：湖北省会计学会,2005，（05）.
［2］乐艳芬．成本会计［M］．上海:上海财经大学出版社,2005.
［3］黄速建．现代企业管理—变革的观点［M］．北京：经济管理出版社，2001.
成本控制系统 篇4
---浅析华光大酒店成本控制及优化
摘要 中小企业的成本管理在激烈的市场竞争中面临很多不利因素，必须从成本管理观念、成本管理战略、成本管理制度以及成本管理方法等方面加强成本管理，从而提高竞争能力。加强企业成本管理提高中小企业竞争力 经过金融危机的冲击，在原材料价格上涨、劳动力成本上升的背景下，中小企业的成本管理面临挑战。关键词 中小酒店 成本管理控制 竞争力 挑战
一、引言
华光大酒店是一家三星级度假型酒店，位于风景旅游名胜区，周边的其它温泉酒店近十家左右。在这种高投资低收入的行业中，面对同行之间日益竞争的趋势，在这种大环境下，怎么才能做到使酒店的利润最大化呢？成本费用的控制，将起到一个决定性的因素。利润是什么？简单的讲那就是收入—成本＝利润。成本越高，利润越少，成本越低，利润越高！换句话说，我们成本控制的越好，利润就越高，反之利润就越低。增收节支，创造利润最大化是每个企业的最终目标。面对市场竞争日趋激烈，对成本控制的需要是重中之重，成本控制的加强，不但会提高酒店的竞争力，也为企业利润最大化奠定了基础。成本的计算是计财部，但真正的控制却在各部门。华光大酒店能否在市场中站稳脚跟，能否不断发展，取决于企业的技术创新，取决于生产适销对路的产品，而这些都离不开过硬的成本管理。
二、酒店成本的概述
（一）酒店成本的含义
什么是酒店成本？ 酒店成本不同于工业企业产品成本，工业产品成本是完全成本，而酒店成本，则专指直接成本。即食品、菜肴、经销商品的直接成本。包括：餐饮成本——指制作食品菜肴使用的原料、配料和调料的消耗；商品成本——指酒店所售商品的进价。酒店的营业成本（直接成本），实际上只是酒店经营支出的一小部分，大部分表现为营业费用，其中包括客房、餐厅等处的多种物料用品的消耗，此外还包括工作人员的工资、福利费以及折旧费、能源费、宣传广告费、货款利息等等，这些都是酒店经营支出的内容，但按规定这些支出不在“营业成本”中核算，而在“营业费用”等其他科目中核算。如果商品原料或商品是泊来货，则其成本还应包括进口来交纳的关税、运费、运输保险费和海关代征的增值税。酒店成本费用控制的常见误区和五大重点100 ％的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润＝营业收入－营业成本－税金－营业费用－财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。
（二）对酒店成本控制认识存在的误区
有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。特性顾客合法利益，在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润＝价格－成本”和“低成本，低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。这种对酒店成本认识的误区，严重不利于酒店的长足发展。
三、华光大酒店成本控制存在的问题
（一）成本管理观念与方法落后
我国中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，也是华光大酒店亟需解决的问题，主要表现在企业成本管理控制的方式和范围。首先，华光大酒店忽视了对外部市场及相关领域成本行为的管理，将成本管理的范围局限于企业内部，甚至仅仅在于生产过程。其次，华光大酒店将成本管理的目的局限于降低成本，没有考虑到成本降低到一定程度，可能会导致产品质量和企业效益的下降；最后，华光大酒店在成本管理上缺乏全面性，仅仅依靠财务人员以及企业的高层人员来管理成本，在实施成本管理时，企业往往只注重成本核算，单纯从报表中的数字去管理成本，缺乏对成本进行事前控制和事中控制。
（二）管理人员素质水平比较低
华光大酒店管理人员素质水平普遍偏低。在知识经济时代，企业之间的竞争日益激烈，对管理人员素质的要求日益提高。目前，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，管理人员学历偏低在大部分的中小企业中是普遍存在的现象；同时，中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段，缺乏创新意识，同时管理人员往往只具有某一专业的技能，没有全方面的知识技能，致使管理水平低下，严重制约了中小企业的发展。
（三）成本管理制度不规范
随着华光大酒店规模的壮大，酒店里库存的原材料、半成品、成品的数量也在逐年增长，但是由于缺乏科学合理的管理制度和体系来对酒店的存货进行有效的管理，造成对于材料的使用缺乏精确的计算，验收和领用也缺乏严格的监督制度。对于存货的盘点也不及时，一般仅在年末盘点一次，无法及时掌握存货的结存情况，造成资源的浪费。
四、中小企业成本控制的对策
（一）树立系统全面的成本效益观
在传统的成本管理中，成本管理的范围主要针对企业的生产过程，仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用。尤其是中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识偏差，迫切需要更新管理念。
1、全面管理观。全面成本管理在系统管理的基础上进一步深入，包括成本管理，从“温州制造”危机分析中小型企业成本控制策略环节进行分析研究,按照成本全程管理的要求,对产品的信息来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本等成本范畴进行管理。企业进行成本管理时, 不应局限于生产阶段, 而应拓展思路, 在产品设计、生产准备、物料供应、生产实施、质检、销售、售后服务等阶段都应采取相应措施进行成本控制；成本管理方法不应局限于成本核算, 而应加强成本预测、决策、预算、控制、考核、分析等全方位的工作，成本管理的主体不只是企业的管理层和财务人员。
企业进行成本管理时，不应局限于生产阶段，而应拓展思路，在产品设计、生产准备、物料供应、生产实施、质检、销售等应该采取科学合理的方法来降低企业的成本。成本管理的全方位是指成本管理不应局限于成本核算，而应加强成本预测、决策、预算、控制、考核、分析等全方位的工作。成本管理的全员参与是指成本管理工作不仅是财务人员的事，也是企业的全体职工共同参与的事，在成本管理的各个环节，各个方面应在全体员工中得到全体员工的一致认可，这样才可以团结员工，形成有效的合理，促进科学合理的企业管理理念的发展。
2、成本效益观。面对激烈的市场竞争, 中小企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是立足于投入与产出是否有利可图。企业不仅要关注产品的生产成本, 而且要关注其产品能在市场上实现的效益，运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如通过对市场需求进行调查分析, 确认增加产品功能, 会使产品的市场占有率大幅度提高。那么, 尽管为实现产品的新增功能会相应的增加成本, 但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念。
（二）做好成本管理战略规划
在经济全球化的新环境下，中小企业通过延伸供应链推进经营国际化的同时，必须重新规划自身的成本管理战略。因此，企业在成本管理工作中, 应将成本管理与企业战略管理相结合, 在不同的竞争战略下正确组织成本管理, 在成本管理中导入战略管理的思想, 以实现两者的有机结合。
1、加强产品开发与技术创新过程中的战略成本控制 战略成本管理通过对产品开发设计到生产制作直至市场销售全面监控, 因此可在更大范围内分析企业成本发生及其内部联系。事实上, 产品成本设计才是全面成本管理的关键。尽管产品设计费用只占产品总成本的5% , 却决定了产品成本的70%～80%, 设计不合理引起的产品技术和经济性方面的先天不足, 是生产过程中质量和成本控制措施无法挽回的。
2、重视差异化战略中的成本问题。中小企业在满足消费者需求方面具有服务多样化、特色化的优势，在市场竞争中宜选择差异化战略，可使企业获得超常收益。在面对供方压力、潜代品威胁时，拥有特色的企业或者产品，往往比其他竞争对手更为有利。
3、优化价值链网络，提高成本管理的效率 价值链是一种系统性研究企业竞争优势的方法，其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本，以价值最大化为目标重构价值链，建立其优化结构，从而提升企业的核心竞争优势。高新技术的迅速发展为中小企业技术创新提供 广阔的前景，（三）规范成本管理制度
成本管理是企业各项管理工作的基础，随着作业应建立成本核算、预测、计划、控制和分析评价的整套全面成本管理制度，在强化目标成本管理的基础上，规范成本核算的业务，提高成本管理水平。
1、规范成本核算制度，健全内部控制 由于中小企业内部控制水平和管理人员素质不高，导致成本费用核算不实，控制不严。为了保证成本信息真实完整，必须通过制度规范加强成本管理与成本核算的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额、健全计量、检验和物资收发领退制度、健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录等；制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限，采用合适的成本计算方法等。
2、建立成本预测、计划、控制制度。
事中要定期对生产过程的生产经营情况进行成本预测，根据预测结果，及时采取控制措施，使成本得到事中控制。而成本计划必须以成本预测为基础，根据企业的经营几乎目标和预测数据，制定年度成本计划，确定和落实年度降低成本措施，以实现成本目标。
（三）更新成本管理方法
科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。而目前中小企业绝大多数采用的是传统的成本计算方法，主要以产品为成本对象计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算，很少采用先进的作业成本法。
1、推行以顾客为中心的作业成本管理法。作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业成本管理把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。与传统成本核算方法不同，作业成本法的成本计算对象是将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理。以作业为成本分配对象，不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。
2、部门耗品的控制。各部门要了解本部门的相关的一些成本开支，准确掌握部门成本信息，关心部门成本开支，是做好成本费用控制工作的第一步。必须密切关注，做到心中有数。首先比如餐饮部在日常经营的过程中，要随时留意酒水饮料的保质期，若保质期快到，需提前通知采购，再由采购跟供应商联系，进行商品对换。而食品成本费用在餐饮部又是占一个重要的因素，在鲜货这块由于它保质期较短，那么厨房须根据次天的预订情况来申购，库管收货的同时也必须根据厨房申购单上的品种和数量来收货，合理使用原材料，边角材料也要充分的利用起来。在食品成本率的控制上，不仅要在每一天的控制上，还要在每一桌菜、每一份菜上都要有所控制，这样一个月下来整个成本费用都不会超过控制范围内。
3、采购控制。（1）物资的价格。就鲜货这一块来说，由于鲜货的市场价格涨浮波动较大，酒店采用的是每月定时报价，财务上需要提前询价了解市场价格，再根据市场价格结合供应商的报价，定出一个合理的价格。干货价格相对要稳定一些，故可采用不定时定物的抽查，把好食品成本的第一道关。（2）物资的申购。必须根据部门实际情况申购，可买可不买的则不买。同意购买的物品，采购根据申购单上的要求，遵循“货比三家”的原则，在保质保量的前提下，尽量以最低的价格购买。
（四）管理人员应提高对“成本”概念的认识
只有通过降低成本来降低销售价，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目标，继而实现饭店的预期利润。可以采用两种成本管理方法：边际分析法和机会成本分析法。
1、边际分析方法：着重于分析变化的成本，用来描述一个因素的单位变化会给相关因素带来什么结果。例：某餐厅连续创营业收入的新高，为保护员工合法利益，保证服务质量，餐厅经理准备增加5名员工，前提是必须维持原有的利润不变。利润P=营业收入S－固定成本F－变动成本V，假设餐厅月营业收入100万元，工资等固定成本15万元，变动成本为65%，即100×65%=65万元，那么利润=100－15－65=20万元。如果要保持现有的利润，必须相应增加营业收入，增加5名服务人员的月工资总额为3500元。那么，新增加的营业收入应为新增工资总额除毛利率，即3500÷35%=10000元。每月的营业收入达到101万元时，才能保持利润的平衡。按人均消费80元计算，每天应比原来多接待4位顾客。
2、机会成本分析方法：当被迫做出两者取其一的决定时，就要付出机会成本，一项决策的机会成本是另一项可得到的最好决策的价值。机会成本分析方法着重于分析选择的成本。例：饭店有50万元资金，拟投资快餐业，预计年收益为3万元。而如果用于改善客房条件，预计可以提高2%的客房出租率。如果客房出租率提高后的收益比3万元高，那么机会成本就是3万元。减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。
（五）创建绿色饭店经营理念
这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质；其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费；三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。
（六）规范成本控制过程
成本控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动。
1、实行成本控制责任制 成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。Cf=∑ QiSi(公式1)式中 Cf为餐饮部的总目标成本 Qi为第i种商品（食品、饮料）的目标销售量 Si为第i种商品（食品、饮料）的标准成本 某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本 销售价格 预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本（如公式3，以客房部的标准间为例）。C=P（1-Tr）-E/Q(公式3)式中 C为单位标准间的目标成本 P为标准间的预测价格 Tr为综合税率 E为客房部目标利润 Q为客房部目标销售量。
2、加强监督、改进缺陷。为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算；开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞；对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理；制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。利润最大化是企业经营活动的最终目标，对于酒店行业，在客源及出租率一定的情况下，合理地在各个环节降低运营成本，是增加饭店利润收入的关键。烟台汇泉饭店始终将“不断完善成本控制体系，坚持开展全员参与增效节支活动”作为一项长期的重点工作来抓，取得了较为显著的效果。结语
与大型酒店相比，中小酒店虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但其生产经营规模偏小带来的成本偏高问题开始显现，加之成本管理观念落后、成本管理基础薄弱，成本核算数据和成本分析技巧相对缺乏，成本的控制没有有效进行，使其在激烈的市场竞争中举步维艰。因此，中小酒店必须从管理观念、战略规划、制度建设、管理方法等多方面加强成本管理，才能有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
通过对华光大酒店进行研究，了解到了华光大酒店内部的管理问题及其需要采取一系列的措施来改善企业的内部管理状况，企业可以发挥自己的地理和资源优势，克服自己的内部管理劣势，这样对该企业的未来的发展起着至关重要的作用，从而也为这类企业存在的共同问题提供了范例。
参考文献
工程项目的成本管理和成本控制 篇5
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4.项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
1.项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2.项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。”三全“一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工“中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4.项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即 PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述
1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样。干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上。形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2.从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3.从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和
市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
5.完善成本管理办法
通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。
只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6.完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
四、结束语
成本控制系统 篇6
【摘要】：文章对石油企业工程项目成本控制的定义、原则以及程序进行了阐述，重点论述了成本控制中的成本核算过程。
【关键词】：石油企业;工程项目;成本控制;成本核算
中图分类号：TB文献标识码： C文章编号：1002-6908（2007）04１００２２－０１
工程项目是石油施工企业各种生产要素配置的集结地，是企业员工获取经济效益的源头。以工程项目的成本控制为中心，通过成本核算手段，提高项目的运作质量，是石油施工企业生存和发展的永恒主题。面对石油石化建筑市场全面开放和建立现代企业制度的新形势，研究和解决石油施工企业在工程项目成本控制中存在的问题及应对措施显得尤为迫切。
一、工程项目成本控制
工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。
二、工程项目成本控制的原则
1、保持成本和收益的联动关系。
2、维持成本和收益的一定比例。
三、工程项目成本控制的程序
1、分解预算成本。工程项目中标后，先确定预算成本。按照成本项目核算内容分解为直接成本和间接成本。直接成本包括人工费、材料费、机械使用费等，间接成本包括施工管理费等。属于有专门用途的费用，如间接费、职工工资、奖金、差旅费、办公费、临时占地费、临时设施工程项目是石油施工企业各种生产要素配置的集结地，是企业员工获取经济效益的源头。以工程项目的成本控制为中心，通过成本核算手段，提高项目的运作质量，是石油施工企业生存和发展的永恒主题。面对石油石化建筑市场全面开放和建立现代企业制度的新形势，研究和解决石油施工企业在工程项目成本控制中存在的问题及应对措施显得尤为迫切。
一、工程项目成本控制
工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。
利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等不在预算之内的，为便于对比计算，也作为独立的项目反映。
2、确定计划成本。计划成本的确定要从预算成本和可能支出两个方面考虑。在按预算成本确定计划成本前，要先计算税金、利润、概预算定额编制费和劳动定额测定费够不够缴纳，若向业主收取的四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部门可作为暂实现的收入；反之，差额部分从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需要量以及人工单价、材料采购价、机械设备使用及租赁单价等确定可能支出的计划成本。
3、计划成本的修正。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额相差较大，要调整计划成本数额。当按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以后者作为最终的计划成本，若按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因，其差额需从其他成本子项的结余中弥补。如无法弥补，则从上缴的公司利润中弥补。
4、实施成本控制。包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等
制度控制是指在成本支出工程中，必须执行国家、公司的有关制度与规定，如财经制度、工资含量包干制度等。
定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程实际，制定各项指标。对于大批量或金额较大的材料和设备的采购可通过招投标的方式降低采购成本，节约采购资金。
合同控制指项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确定各部门、各有关人员的成本管理责任制。
5、进行成本核算。要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。要做好施工项目成本核算，首先要明确其所属范畴。在现代成本管理中，成本的概念存在着分歧。是以国家规定的财务会计准则和企业的财务制度为基础来核算的成本，称为企业财务成本；二是根据施工项目管理和决策需要来核算核算成本，称为项目管理成本。在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本，如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，则会产生成本核算周期长、手续烦琐、数据复杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中引用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的矛盾，使成本核算更具可操作性。
加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤：
(一)根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了方便进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其即使反映成本计划的执行情况。
(二)成本核算主要因素分析。对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，对每一科目进行核算，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。
(三)成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项成本因素予以核算和控制的强度。
(四)成本核算成果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。
6、严格成本考核。在施工项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时左右的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内部作业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目竣工后，项目部将成本核算资料及数据汇总、整理后报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
成本控制系统 篇7
一、采购成本控制存在的问题
1. 管理流程过于复杂
所有项目, 无论大小, 按照管理规定, 都需要经过层层审批, 手续繁杂, 审批缓慢, 涉及人员众多, 大大增加了采购的管理成本。目前的实际采购流程中基本都涉及到审批流程, 大到所级领导批示, 小到计划员与采购员之间的互相审批。因此, 就算是有些流程是看上去很简单的需求产生过程, 常常也需要1个月甚至更长时间才能完成。
2. 缺乏有效的监督管理机制
虽然南京电子工程研究所的采购制度众多, 看似没有什么漏洞, 但是整个采购体系中却缺少有效的监督管理及奖惩机制。各种规章制度只是说明如何操作, 并没有明确规定如果违反, 如何惩罚。因此, 采购相关人员在处理问题时, 对规章制度的重视程度不够, 主观随意性较大, 常有违反规定的事情发生。
二、采购成本控制存在问题原因分析
1. 企业整体管理模式不健全, 缺乏全局观念
与之前的采购方式不同, 当下的采购不再是简单的等价交换, 而处于一种动态的商业交往之中。并且在国际上有着很大的影响力, 现在的采购方和供应方不再是单纯的买卖关系, 而是战略伙伴, 彼此都作为一种资源, 他们的目标集中于双方的合作和利益共享。
2. 对供应商的选择缺乏科学的选择方法, 随意性比较强
在供应商管理方面, 所里虽然有自己的合格供应商目录, 但是对于此目录的管理没有明确的要求和制度, 采购人员和供应商目录管理人员缺乏沟通, 供应商的相关信息滞后, 不能做到实时更新, 选择供应商时提供的参考价值不足。
3. 采购人员的素质方面的问题
企业要想获得更多的经济效益, 必须把好采购这道关。而采购人员的素质高低祈祷很关键的作用。采购的门槛并不高, 不过想要做好这个行业的工作, 如果没有过硬的知识和过人的能力真的没法完成。可是现阶段南京电子工程研究所对采购人员的素质重视程度不足, 不论是学什么专业的都可以进入采购行列里, 在对采购规则制度、法律法规、市场行情、产品检验、采购技能等等都不够了解与掌握的情况下, 就开始进行采购管理工作。
三、采购成本控制对企业成本控制的重要性
1. 采购成本控制直接影响到企业成本和利润的升降
采购成本是一个整体概念, 它分为好几个部分。主要有:材料的费用、运费、人员务工费等等。假如能够有效控制各个本分的资金投入, 就会在很大程度上实现公司整体利润。从大处讲, 成本降低了, 那么在同行业的发展上, 会更加具有竞优势。
2. 采购成本控制能直接影响企业的绩效
采购的资金投入影响着企业的财务规划, 具体影响因素主要表现在下面几个方面:
(1) 控制企业下属各层级财务收支活动
采购成本降低必需在法律规范的范围之内, 不得超出这个界限, 要以企业的宏观战略为标准, 规矩进行, 因此, 内部财务控制制度要将下属财务收支行为的合法合规作为其主要控制标准。
(2) 控制企业下属的预算执行
要想减少购买成本, 必须注意基层管理者的日常活动, 并且分周期对采购进行监督质检, 这样对下面员工具有束缚作用, 可有效地实现节约目标。所以说必须经常对采购成本进行定期的监督和核准, 并提上工作日程。
(3) 控制下属经营管理者和一般员工
下属经营管理者和一般员工不当取得个人利益是采购成本控制的组成内容之一。所以说, 对于一个企业的财务部门来说, 一定要建立健全监督考核制度, 完善监管体系, 确保保障财务的评价反馈。
3. 合理的利用资源, 有效减少企业的经济损失
控制企业的采购成本的方法很多, 其中有一条就是充分利用企业可以利用的资源, 有些东西如果还需要采购的话就可以先不采购, 这样就无形中利用了企业的一些可以利用资源, 有效的减少了企业的经济损失。
4. 实现企业成本控制目标的重要影响因素
采购成本控制对财务控制的影响主要包括:
(1) 对内部财务控制环境的因素进行制度规范影响
要想实现公司的采购成本的降低, 必须把相关的制度完善并且落实到实处。举个例子, 一定要制定企业的内部员工道德规范, 和工作职责, 确保每个员工的基本道德素质得到提高, 并且有章可依, 当员工出现工作的错误时, 可以根据规章进行惩罚;加强企业各部门各层级之间的信息交流, 产所欲言, 发表自己的独特感想, 集思广益, 听取多方好的意见, 减少各部门之间的意见不统一;通过调查研究, 评价反馈整个工作过程, 为以后工作做铺垫。
(2) 按采购成本控制最小化原则完善内部财务控制制度的组织机构
对于企业来说, 必须精简部门机构, 在确保顺利运营企业的前提下减少部门个数, 因为部门越多, 职责权限就会变得不明确, 并且容易造成内部工作的责任推诿, 财政压力增大, 整个企业的结构出现效率降低的情况。所以说, 公司内部一定要减少不必想要的部门和岗位。
摘要：对于企业来说, 在平常的工作中, 必须控制好企业的成本, 只有控制好成本, 才能最大限度的获得经济利润。所以说管理好公司的成本, 才能在公司的产品生产和销售中实现公司的经济效益。这直接关系着公司和每位员工的切身效益。并且控制好了经济成本的投入, 可以在同行业中更具有优势。
关键词：采购成本,成本控制,重要性
参考文献
[1]邵苇苇.浅析采购管理中的成本控制[J].科技资讯.?2008, 1 (29) :125-126.
[2]杨一飞.论采购成本的有效控制[J].中南民族大学学报 (人文社会科学版) .2005, 12 (S1) :32-36.
浅谈工程项目成本核算与成本控制 篇8
关键词：工程项目成本核算成本控制
0引言
随着建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业利润空间越来越窄，利润水平逐年下降，经济效益日益下滑，严重影响了企业的生存和发展。加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。
1成本核算的意义
我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及歸类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。
2成本核算的必要性
我国项目成本管理的实践效果不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。
近些年来我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。另外，现在我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。因此无论从内部还是从外部原因，加强工程项目成本核算是施工企业系统工作的重要组成部分。
3如何进行成本控制
人工费用的控制。建立劳务分包档案库，并以之为基础实行劳务分包队伍招标，按照比价格、比质量、比工期、比成本的原则，对竞标的劳务施工队伍进行综合素质考评，最后优先使用素质高、能力强而且会管理的劳务施工队伍，并严格劳务用工合同。按目标成本实行人工费地平方包干或计件单价包干，将项目人工费控制在最合理的限度。材料费控制。建立材料采购信息网，对材料价格进行动态管理，及时掌握市场信息；缩短采购链条，优化材料供应商，对项目大综材料(如：钢材、水泥、商品混凝土、装饰材料等)进行招标，降低材料采购价，追求最合理市场价。在此基础上选择有实力的供应商建立长期战略合作伙伴关系，保持相对稳定的材料供应渠道。项目部改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用：合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。设备控制。建立公司内部租赁市场，对钢管、模板等周转材料以及塔吊、施工电梯等大型机械设备实行内部租赁，统一内部租赁价格，并低于外部市场价格。对内部租赁实行公司运作，独立核算，提高服务质量。设备管理主要从计划管理、使用管理、维修管理着手。优化配置、优化组合、动态管理。对使用人进行落实责任，明确使用方法，保养方法和故障申报方法。加强巡视和检查，纠正使用过程中的错误操作。搞好机械设备的保养，提高机械设备的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度，降低工程项目机械使用费。资金控制。实行项目资金的集中管理，把银行机制引入公司内部管理，以公司财务部为依托，建立内部结算制度，对各工程项目资金实行有效的集中管理、控制、监督和调节。严格资金支出审核制度，由公司工程管理部根据审核备案的各项目经理部人、机、料等分包合同、协议和项目实际进展情况严格审核资金使用计划，规避资金使用风险，合理储备工程需用资源，加强各项工作预见性，要求项目部根据项目可执行进度计划随时调整和提出资金使用计划，最大限度地减少资金的占用率，提高资金的有效使用。
4工程项目如何实行阶段成本考核
公司的管理文件明确规定对所有工程项目实行阶段成本考核、把成本考核作为一种制度定下来，以项目阶段成本考核为平台实现对项目成本及费用的过程监督与控制。具体做法是：工程项目施工合同签订后，公司预决算部和工程管理部牵头，财务部、监察审计部、人力资源部等相关部室配合，根据工程具体的合同条件和实际情况，结合企业内部定额，确定工程成本目标。公司根据成本目标与工程项目部签订经营目标责任书，根据工程工期、结构等特点下达项目阶段成本考核时间，一般工程项目分为基础、主体结构封顶、完工等三个阶段考核，高层及超高层项目在主体结构完成一半时增加一次考核。具体明确各阶段的考核指标，基础阶段成本考核指标为钢材、混凝土消耗量，基础经济技术资料签证的及时性；主体结构封顶的考核指标就要复杂一些，涉及到人工费、主要材料、周转材料、机械费、其他直接费等单项费用的分析比较。阶段成本考核通过对实际成本与目标成本的对比，找出实际成本与目标成本的差异，及时对项目成本防、堵、查，使项目成本始终控制在目标成本的范围内。
公司组建了由监察审计部牵头，预决算部、工程管理部、财会部、人力资源部等部门人员参加的成本考核小组，在施工过程中，考核小组要了解项目成本的构成情况，建议并指导项目对各项成本费用的控制，根据工程进度对项目进行阶段成本考核，根据考核情况进行详细的成本资料分析并形成考核意见书。在阶段成本考核时发现工程项目亏损或有亏损倾向，公司成本考核小组立即会同项目部成员查找问题，分析原因，堵住漏洞。如果亏损金额较大或在下一次考核中发现继续亏损，公司则派出审计小组进场专项审计。
5结语