施工单位更换项目经理

施工单位更换项目经理（共11篇）

施工单位更换项目经理 篇1

关于施工项目经理要求的相关规定

一、项目经理是受企业法定代表人委托，对合同约定的施工任务全面负责的管理者，是企业履行合同的代表。

一份施工合同确定一名项目经理。大型或者技术复杂的工程项目，承包人可以委派项目副经理，协助项目经理进行工程管理，并在合同中明确相应的职责。项目副经理完成的职责范围内的工作成果，作为其工作经历和业绩。合同中未明确项目副经理职责的，工作责任和成果归于项目经理。

二、施工合同签订后，合同中确定的项目经理应当全面履行合同约定的义务，除有下列情形之一外，不得随意更换：

1.因自身原因导致工程项目发生重大质量、安全事故的； 2.有违法、违规、违纪行为，被暂停或吊销担任项目经理资格的；

3.不能胜任所承担的工程任务，发包人要求更换的； 4.变更工作单位的；

5.罹患严重疾病需要治疗或者修养，时间在一个月以上或者超过合同工期二分之一以上的。

三、更换项目经理，应当经发包人同意，并提供必要的证明文件向原施工合同备案部门备案。未经备案擅自更换项目经理的，属于订立背离合同实质性内容的协议行为。

更换属于第3项情形的，备案时应当提供发包人要求更换项目经理的通知。该通知应当经发包人及其现场工程师签署，实行监理的，还应当经监理单位和总监理工程师签署。

更换属于第4项情形的，备案时应当提供原企业出具的离职证明。

更换属于第5项情形的，备案时应当提供由二级甲等及以上等级的医疗机构出具、经主治医师签名的疾病诊断书和住院、修养证明。

未经发包人同意，承包人擅自更换项目经理，或者项目经理长期不在岗的，属于严重不履行合同的行为。

四、需要更换项目经理的，企业应当选派不低于原项目经理资格条件的人员作为继任项目经理。企业有不低于原项目经理资格条件的人员而不选派，属于严重不履行合同的行为。项目经理发生变更的，该工程的业绩属于变更后的项目经理。

五、企业以被变更的项目经理作为拟选派的项目经理人选，参加其他工程项目的投标时，有下列情形之一的，招标人可以拒绝该企业的投标：

1.因第3项原因变更的，自备案之日起一年内；

2.半年内两次以上以第4项或第5项理由变更的，自第2次备案之日起一年内。

六、建设行政主管部门应当将项目经理的变更情况记入相关企业和个人的信用档案，并予以公布，接受社会监督，还可以根据变更项目经理行为的性质和情节轻重，给予相应的处理：

1.因第3项情形变更项目经理的，或者半年内因第4项原因两次变更项目经理的，给予通报批评；

2.因1、2、3项情形变更项目经理的，或者半年内第4项或者第5项原因两次变更项目经理的，给予个人资格和企业资质上的处理。

七、项目经理在合同约定的全部施工任务完成，并由承包人向发包人提出竣工验收报告前，只能承担一个工程项目的管理工作。一个工程项目划分多个标段的，企业可以选派一名具备资格条件的人员担任多个标段的项目经理。

八、合同约定范围内的全部施工任务临近竣工阶段，经发包人同意，承包人可以选派负责该合同管理工作的项目经理作为拟选派的项目经理人选，参加其他工程项目的投标竞争。在资格预审申请文件中，企业应当如实说明所选派的项目经理目前未完施工任务的进展情况和目前准备承接的工程项目情况。在投保文件中，应当附有发包人及其现场工程师签收的竣工验收报告，以证明投标文件中确定的项目经理所负责管理的施工任务在投标文件递交的截止时间之前已经全部完成；实行监理的，竣工验收报告还应当经监理单位和总监理工程师签收。

九、非因承包人原因导致工程停工超过3个月的，承包人可以凭发包人及其现场工程师发出的停工通知、工程质量监督机构及其监督工程师核实的停工证明，向原合同备案部门办理解除项目经理的备案事宜；实行监理的，停工通知还应当经监理单位及总监理工程师签署意见。解除项目经理的备案事宜办理完毕后，企业可以选派被解除的项目经理担任原工程项目的项目经理。

停工的工程项目恢复施工，被解除的项目经理无未完工程任务的，可以恢复担任原工程项目的项目经理；有未完工程任务的，企业应当选派与原项目经理资格条件相当，并征得发包人同意的其他人员担任项目经理。企业有不低于项目经理资格条件的人员而不选派的，属于严重不履行合同的行为。

恢复施工及项目经理的确定也应当备案。

十、企业可以选派一名具备相应资格的人员作为拟选的项目经理，同时参加多个工程项目的投标竞争，并在资格预审申请文件和投标文件中如实说明。

施工单位更换项目经理 篇2

项目经理部是代表施工企业从事某个特定的工程项目管理的临时机构,从某种意义上来讲,它代表着施工企业的形象。工程项目安全管理好与差,直接反映了施工企业的管理水平。项目经理部如何抓好工程项目的安全施工管理,确保项目从施工准备到竣工验收的全过程不发生任何事故,应当注重如下几个方面的工作。

一、项目经理必须懂安全、重视安全

项目经理是施工企业法人代表委派到项目经理部的总负责人,也是项目经理部的安全第一责任人。

1.项目经理必须持证上岗,必须懂安全。根据原建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》的规定,从2008年2月28日起,大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。也就是说,没有取得一级建造师或者二级建造师证书的人员不能担任项目经理。项目经理还必须经上级主管部门的安全培训,取得合格证书。

2.项目经理必须重视安全。少数项目经理,尤其是小型工程项目的项目经理,对安全施工就不那么重视,项目经理部既无安全管理制度,又无安全监察人员。施工现场人员违章现象比比皆是,险像环生。这样的工程项目难免不发生安全事故。施工安全是大事,是重点,是形象,那么,项目经理就必须高度重视。任何一项工作只要领导重视,就好开展了。施工安全是老大难,“老大”重视就不难。如果项目经理安全意识淡薄,对安全施工工作重视不够,舍不得安全投入,过分追求进度和效益,安全就抓不好,施工就会出事故。

二、设立安全管理机构、配备专职安全员

项目经理部成立由项目经理担任组长的安全生产领导小组,设立专门的安全管理机构或配备专职安全员(小型项目可以不设立专门的安全管理机构,而只配备专职安全员),建立健全三级安全管理网络体系。总承包项目按工程合同价配备:5 000万元以下的工程不少于1人;5 000万元 ~1亿元的工程不少于2人;1亿元及以上的工程不少于3人,且按专业配备专职安全员。专业分包项目应当配备专职安全员至少1人。安全员必须持证上岗。大、中型工程项目经理部应设立安全监察部(或安全质量管理部),二级机构配备专职安全员,班组、施工队指定兼职安全员,层层有人把关,层层有人监督。安全管理单靠项目经理和有关领导重视还不够,还要靠安全管理网络体系共同管理,靠安全负责人和全体安全监督人员的工作到位。

三、建立健全安全施工规章制度

1.建立健全安全生产责任制度。安全生产责任制是最基本的安全管理制度,是所有安全生产管理制度的核心。安全生产责任制将各级负责人员和各岗位人员在安全施工方面应做的事情及应负的责任加以明确规定的一种制度。因此,项目经理必须组织制定安全生产责任制。将安全施工责任层层分解落实到各个部门、各个班组、各岗位人员。项目经理是安全生产第一责任人,对项目的安全生产工作负全面责任。明确项目生产经理、项目总工程师、责任工程师(工长)、安全员、操作工人的安全职责。

2.组织制定安全施工规章制度和操作规程。建章立制是项目经理部搞好安全施工,实现科学管理的重要手段。项目经理部从事施工的各个工种、工序、工艺和环节之间相互关联,需要制定一整套严密、协调的行为规范和管理制度,需要遵循一定的程序加以衔接。没有规矩,不成方圆。没有规章制度约束,任何事情都会办不好的。任何一个企业或组织必须建立健全规章制度,项目经理部也不例外,也必须组织制定安全施工规章制度和操作规程,并得以严格实行,才能确保施工安全。

四、切实抓好安全教育培训

《安全生产法》(2014年修改版)第25条规定“生产经营单位应当对从业人员进行安全生产教育和培训,保证从业人员具备必要的安全生产知识,熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程,掌握本岗位的安全操作技能,了解事故应急处理措施,知悉自身在安全生产方面的权利和义务。未经安全生产教育和培训合格的从业人员,不得上岗作业”。施工准备期间,项目经理部应举办一期安全培训班,施工人员经过安全教育和培训,并且还要经过考试合格才能确认其具备上岗作业的资格。施工人员只有经过考试合格的,才能上岗作业。安全教育培训内容主要有如下三个方面:

1.学习必要的安全施工知识。一是学习有关安全生产的法律、法规,使项目管理人员和施工人员,了解和掌握安全法律、法规规定,依法从事施工管理和作业,进一步明确自己的安全法律责任。二是学习有关施工作业过程中的安全知识。工程项目施工是非常复杂的系统工程,涉及诸多环节,其中任何一个环节出现问题,都可能发生施工安全事故。三是学习有关事故应急救援和撤离的知识。在施工人员的生命受到威胁的紧急情况下,必须具备有关紧急处置知识和自救知识,以便停止作业,紧急撤离到安全地点,防止人身伤害。

2.熟悉有关安全施工规章制度和安全操作规程。有关安全施工规章制度和安全操作规程是规范施工人员施工作业的守则,是安全管理的依据,具有很强的操作性。要通过教育和培训,使施工人员熟悉这些规章制度和操作规程,养成遵守规章制度、按规程操作的习惯,并能够自觉执行。

3.掌握本岗位安全操作技能。经过安全教育和培训,要达到施工人员掌握本岗位安全操作技能的目的。这也是检验和考核项目经理部安全教育及培训质量和效果的主要标准。施工人员对本岗位安全操作的技术和能力,必须符合安全施工的要求,做到“应知”、“应会”。

五、特种作业人员必须执证上岗

特种作业人员是从事特殊作业的从业人员。建筑施工和安装施工的特种作业人员一般包括电工、金属焊接(切割)工、起重机械工、登高架设作业工、电梯操作工、厂内机动车辆操作工(驾驶员)等作业人员。鉴于特种作业人员所从事的岗位比较特殊,不同于一般的操作人员,并且存在较大的危险性,许多施工安全事故都是特种作业人员违章操作而发生的。特种作业人员的安全素质高低,直接关系到工程项目施工的安全。所以,《安全生产法》(2014年修改版)第27条规定:“生产经营单位的特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训,取得相应资格,方可上岗作业。”项目经理部必须按照该规定执行。

六、安全监察人员必须工作到位

安全监察人员要热爱本职工作,要具有对本职工作认真负责的高度责任感,要明确安全监督管理的职责,要熟悉安全监督管理的业务,要掌握安全监察的知识,要有吃苦耐劳的精神。安全监察人员要做到“四勤”、“三到位”。

1.“四勤”。(1)腿勤。腿勤就是要坚持日常检查,不管刮风下雨,不管严寒酷暑,天天要到施工区域去巡视,去检查,发现问题,解决问题,杜绝人的不安全行为,减少物的不安全状态,确保施工区域内安全文明,秩序井然。(2)眼勤。眼勤就是走到哪里,用眼睛观察到哪里,及时发现存在的不安全隐患,不放过任何蛛丝马迹,不要走马观花,要认真仔细。(3)嘴勤。嘴勤就是检查发现了违章行为,要及时制止,要当即进行批评教育,要有一张婆婆嘴,不要怕得罪人。(4)手勤。手勤就是当发现现场存在不安全隐患后,要随即记录下来,要及时下发整改通知,不要等问题成了堆才去处理。

2.“三到位”。(1)宣传教育到位。要抓好安全监督管理,首先要做好宣传教育工作,大造安全施工重要性的舆论,不断提高施工人员的安全意识和自我保护意识,要使施工人员自觉地遵章守纪,比如,进入施工现场,能自觉地戴好安全帽;从事高处作业时,能自觉地系好安全带等。每年6月的“全国安全生产月”活动,要加大宣传力度,利用多种宣传形式进行安全方面的宣传。第一,出黑板报,制作板报或建立网站专页,利用黑板报、活动板报或网站进行“安全生产月”活动的宣传。宣传载体要求内容丰富,版面活泼,时效性强,吸引观众,能起到很好的教育作用。活动板报放到施工区、生活区巡回展出。第二,开展“关爱生命,关心安全”的征文活动,将内容好的文章登载在报纸、板报和网站等新闻载体上,让施工人员受到启发和教育。第三,要充分发挥新闻媒体的舆论作用,对安全施工进行跟踪报道。好的方面给予表扬和鼓励,对差的方面尤其是严重违章作业行为或违章造成事故的行为要给予曝光。(2)检查督促到位。检查督促到位就要做到“三多”,多检查,多发现问题,多督促解决问题。只检查不督促不行,督促整改要及时,发现了问题就要立即下发整改通知单,并要形成闭环管理,整改要有反馈,落实要有回音。(3)考核处理到位。要做到严、细、实。检查发现人的不安全行为和物的不安全状态,或安全管理方面的漏洞,要不讲情面,按照有关安全考核规定,严格考核处理到位,不搞下不违例,真正做到“三铁”,即铁的手腕,铁面无私,铁石心肠。

七、加强分包项目的安全管理

1.把好分包队伍资质审查关。大、中型工程项目,除主体工程之外,其他分部、分项工程可以分包。在工程分包项目招标或议标(或直接指定)之前,项目经理部必须认真审查分包单位的营业执照和企业资质,安监部门负责把好关。分包单位必须有与分包项目等级要求相应的资质等级证书,有一定的施工能力(包括施工管理人员和施工机械)和同类工程业绩以及3年内的施工安全情况。对资质等级证书不符合要求、3年内发生过较大的安全(或质量)事故、没有一定的施工能力(个人挂靠施工企业)的单位,取消参与招标或议标(或直接指定)的资格。

2.加强分包项目施工过程的安全管理。通过招标或议标(或直接指定)确定的分包单位,项目经理部必须加强安全管理,不能以“包”代“管”,要严格施工过程中的安全管理。项目经理部的安监人员应当指导分包单位,明确安全负责人和安全员,建立健全各项安全管理制度,加强安全培训,严格违章考核。

八、认真组织制定、实施安全专项施工方案

针对达到一定规模的危险性较大的分部分项工程应单独编制安全专项施工方案,对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程,总承包单位(或施工单位)应当组织专家对方案进行论证。安全专项施工方案必须履行审批手续,未经施工单位技术负责人(总工程师)审批、项目总监理工程师批准的施工方案,不得实施。

安全专项施工方案批准后,项目经理部还应组织安全技术交底。施工条件发生变化时,应针对性地补充交底内容;冬雨期施工应有针对季节气候特点的安全技术交底。工程因故停工,复工时应重新进行安全技术交底。安全技术交底必须在工序前进行,并保证交底逐级下达到施工作业班组全体人员。项目经理部应保存安全技术交底记录并整理归档。

九、切实抓好安全检查工作,治理安全隐患

施工单位项目部要确保安全施工,安全检查是一项重要的工作。项目部必须切实抓好安全检查工作,进行隐患排查,及时制止人的不安全行为,及时发现物的不安全状态和管理上的缺陷,使安全隐患在萌芽状态时就得到整改。

1.安全检查的内容。(1)安全目标的实现程度,安全生产职责的履行情况;(2)各项安全生产管理制度的执行情况;(3)施工现场安全防护和隐患排查情况;(4)生产安全事故、未遂事故的调查、处理情况;(5)安全生产法律法规、标准规范和其他要求的执行情况。

施工单位更换项目经理 篇3

罗某与柳州某建筑公司没有签订劳动合同。新农村建设安置工程是柳州某建筑公司承建的工程。罗某称其于2010年12月1日进入柳州某建筑公司承建的新农村建设安置工程从事木工工作，2011年3月20日，其在该工程工地上工作时受伤，并由该工程的项目副经理韦某送往医院住院治疗及支付医疗费。罗某庭审中提交的证据住院病人结帐交款清单上交费人签名处签有韦某的名字。柳州某建筑公司认可其派到新农村建设安置工程的项目副经理是叫韦某，但否认住院病人结帐交款清单上韦某的签名是公司项目副经理韦某所签，亦否认与罗某存在劳动关系。

[申请人请求：]

确认2010年12月1日至2011年5月10日期间申请人与柳州某建筑公司存在劳动关系。

[处理结果：]

确认罗某与柳州某建筑公司于2011年3月20日至5月10日期间存在劳动关系；罗某要求确认2010年12月1日至2011年3月19日期间与柳州某建筑公司存在劳动关系缺乏依据。

[争议焦点：]

单位项目副经理的签字是否属于履行单位职务行为？申请人与被申请人是否存在劳动关系？

[案例评析：]

本案是一起确认劳动关系的案件，而柳州某建筑公司项目副经理韦某在申请人住院病人结帐交款清单上交费人处的签名是否是履行单位的职务行为，则是认定双方是否存在劳动关系的关键。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》（法释〔2001〕33号）第七十条第一款第（一）项规定，一方当事人提出的书证原件或者与书证原件核对无误的复印件、照片、副本、节录本，对方当事人提出异议但没有足以反驳的相反证据的，人民法院应当确认其证明力。罗某提供的住院病人结帐交款清单的经办人签收处有柳州某建筑公司承建的新农村建设安置工程项目副经理韦某的签名，柳州某建筑公司虽然否认结帐交款清单上韦某的签名是其公司项目副经理韦某的签名，但不能提供证据反证交款清单上韦某的签名并非其派到新农村建设安置工程的项目副经理韦某所签，也不能提供证据证明韦某经办申请人受伤结费交费事实与柳州某建筑公司无关，因此应承担不利后果。韦某系柳州某建筑公司项目副经理，负责新农村建设安置工程，其在申请人的住院病人结帐交款清单的经办人签收处签字，应属公司行为，应视为柳州某建筑公司支付申请人的住院医疗费，因此，认定罗某与柳州某建筑公司存在劳动关系。

（作者单位：广西柳州市劳动争议仲裁院）

述职报告(施工单位项目副经理) 篇4

--XXX

2012年即将过去，在过去的一年，本人在上级领导的关心支持下，先后在XX制梁场及XXX立交桥项目部担任生产副经理，认真履行项目副职领导的各项职责，在安全生产、工作绩效、工程质量管理上认真负责，尽力配合正职工作不敢有丝毫懈怠。回顾一年来的工作，现述职如下：

一、全年工作情况

1、合理安排生产，抓好分管业务

在XX制梁场的半年时间里，施工生产任务异常繁重，面对雨季长、工期紧、检查多、标准高等诸多因素给施工生产带来的困难，我深入一线，对分管的各道工序采取积极措施，协调好各作业班组级作业工序的关系，合理安排，充分挖掘和调动各方面潜力，千方百计保证了施工生产的顺利进行，较为圆满地完成了大干期间的各项生产任务。

2、服从组织安排，迅速转变适应

六月底，按照组织安排，我被调任现在的XXX立交桥项目部任副经理，面对新的项目、新的环境、新的任务和新的挑战，我没有犹豫，立刻以饱满的热情投入到工作中去，没有场地，我们自己平，没有房子，我们自己盖，没有水电，我们自己接，经过全体职工的不懈努力，我们经受住了台风的考验，迅速完成了场建工作，并承办了XXX市重点工程开工典礼，为树立集团公司形象再立新功。

3、立足现场实际，科学调度施工

XXX立交桥项目不同于之前在梁场的工作，现场工序紧凑、施工状况复杂多变，制约因素多。针对这些不利因素，我主要从一下几个方面开展工作：一是强化生产准备的充分性。针对项目涉及方面多、施工难度大的实际情况，重点抓了施工前的组织准备、材料准备以及设备准备，敲定，为各项目按时开工争取了主动，为完成生产任务奠定了基础。二是强化生产组织的严密性。贯彻执行审查通过的施工方案，执行生产例会制度，定措施、抓落实、提要求，注重解决实际问题。三是强化生产计划的严肃性。我主要抓了生产计划的执行，对各环节尤其是要点期间的施工安排，做到了然于胸，并及时纠正偏差。四是强化施工管理文明的有序性。在施工管理中主要抓了现场文明施工管理，从场建开始就按照高起点、高标准、高水平运行，做到作业规范、环境整洁，对现场文明施工一抓到底。五是靠前指挥，及时解决问题。在紧张的施工阶段，为了及时掌握各项目生产的第一手材料，我每天早起晚睡，深入工地，靠前指挥、靠前指导、靠前协调、靠前服务，对各种可能出现的状况提前预想、超前谋划，做好现场管理的有心人。

4、做到安全生产，杜绝责任事故。

坚持“以人为本”的理念和“安全第一，预防为主”的基本方针，加强对施工现场的监督检查力度，做到常抓不懈，警钟常鸣；做好线路防护工作，要点期间加派人员盯守；配合安全总监对施工人员加强安全教育，强化全员安全意识，切实落实安全生产责任制，确保

完成公司安全生产目标。

二、思想建设情况

1、提高思想认识、提升理论水平

我们的国家是共产党领导的国家，我们的企业也是共产党领导的企业，作为一名基层项目部领导干部，我们一定要认清形势，提高自身思想理论水平，确保与党中央国务院的大政方针不偏差，对社会主义新时期的思想理论不落伍，与企业发展的新方向不背离。

2、严格约束自己，做到廉洁奉公

我深刻认识到廉洁奉公的重要性，常怀律己之心，增强自律意识，做到自重、自警、自励，清正自守，不该拿的东西不拿，不该去的地方不去，不该做的事情不做，保持清正廉洁的本色。自从走上领导岗位的这些年来，我一是认真学习公司党委关于党风廉政建设的有关规定，严格执行领导干部党风廉政建设责任制的各项规定，积极参与公司的各项述廉议廉活动，自觉抵制不正之风，坚持讲真话、办实事、求实效，不断提高拒腐防变的能力。二是工作中坚持以身作则，牢固树立廉洁意识，把思想的重点放到工作中去，把无限的热情奉献到工作中去，不但充实了自己，也收获了辛勤的成果。

三、存在的不足

这一年来，虽然围绕自身岗位职责和工作目标做出了的努力，取得了一定的成效，但与领导的要求和群众的期望相比还存在一些问题和差距，主要是：

1、有时因工作忙，政治理论学习还不够自觉，理论水平还需进

一步提高；

2、工作中偏重于施工现场的管理，对项目工程经济及相关的法律法规了解的还不够深入和透彻，在下一步的工作中仍需加强学习。

以上是我在2012年工作状况及思想状况的汇报，由于水平有限，在工作中难免会存在不足之处，恳请领导、同志们给予批评指正。在下阶段的工作中，我将正视不足，团结同志，使项目的施工生产管理再上一个台阶，同时，对一年来各位领导和同事对我工作上的大力支持，表示衷心的感谢。

施工单位更换项目经理 篇5

产目标责任书

甲方：榆林市祥和建工路桥集团有限公司

乙方：贺 飞

双方在新蔡县雅居苑住宅小区建设工程2#楼施工过程中为了贯彻“安全第一、预防为主”，加强对施工现场的安全管理，确保各项安全管理目标的实现，特签订以下协议以明确双方的责任。

1、企业项目经理对负责的工程项目的安全生产全面负责，保证国家安全生产法规和企业安全生产规章制度在项目上贯彻落实，在编制施工计划时，必须将安全防护设备，设施的实施同时纳入计划。

2、负责按照国家和企业的有关规定，建立和完善项目安全生产管理和负责体系。并领导其有效运行，贯彻执行企业自定的安全生产管理目标，确保项目安全管理达标。

3、项目经理组织对项目各类人员进行安全思想、安全知识和安全技术教育。

4、项目经理组织项目安全生产检查，落实隐患整改，保证生产

设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具等处于完好状态。

5、及时报告项目发生的安全事故，负责安全事故现场保护和伤员救护工作，配合有关部门进行事故调查和处理。

6、认真落实安全生产的法规、标准、贵方及规章制度，定期检查落实情况。

7、认真实施各项安全技术措施，检查指导安全技术交底与安全设施验收工作。

8、组织参与每天的现场安全巡视，组织有关人员定期进行安全生产检查工作，并对发现的问题组织整改。

9、加强对项目管理人员的安全教育，提高管理层的安全意识。

10、发生伤亡事故时组织抢救人员、保护现场，并及时报告。以上已明确双方的责任，双方必须遵守，若出现以外事故，将追究其双方的责任。

甲方签字：榆林市祥和建工路桥集团有限公司

建筑施工项目经理绩效管理的分析 篇6

关键词：建筑企业,施工项目,项目经理,绩效管理,分析

1 前言

建筑施工项目是我国经济和社会发展的重要基石, 对于运作建筑施工项目的广大建筑企业来说, 项目经理成为了建筑施工项目运作的核心组成部分所在[1]。可以说, 项目经理的绩效和能力直接关系到企业的核心竞争力以及长效发展, 对其进行绩效管理具有非常重要的现实意义。通过项目经理的绩效管理, 能够让项目经理充分理解公司的意图, 获取公司的理解和帮助, 更好地协调项目各参与方的关系, 促进项目的良好开展, 保证建筑企业的经济效益[2]。因此, 本文对相关的内容进行了探讨。

2 加强建筑施工项目经理绩效管理的重要意义

在现代企业的管理制度下, 项目经理是一类特殊的群体, 是项目开展的重要核心, 也是项目各参与方协调和配合的重要纽带。对于建筑企业来说, 项目经理的素质高低直接关系到项目的运作情况以及经济效益如何, 当然也会对企业在市场中的核心竞争力带来影响[3]。对项目经理的工作能力、水平等各方面进行评价过程中, 绩效管理是一个有效的手段, 具体来说, 首先, 企业的长短期发展目标和项目经理部的目标息息相关, 而项目经理的绩效情况又是项目经理部子目标的重要组成部分, 在其中发挥着重要的支持作用;其次, 站在建筑企业的高层管理者角度来说, 建筑企业的高层管理者也需要通过对项目经理的绩效情况进行了解, 以更好地加强与项目经理的任务分配和沟通;三是项目经理也能够在有效的绩效管理手段下, 了解到自己的工作效果, 不断地提升自己, 在项目经理部的工作中充分发挥出自己的主观能动性[4]。

3 建筑施工项目经理绩效管理流程的制定

3.1 建筑施工项目经理绩效管理目标

对于建筑施工企业来说, 绩效管理在人力资源管理中有非常关键的作用, 在对绩效管理目标进行设定时, 不能够将其局限在一个方面, 而应该从多元化的角度来满足不同管理的实际需求[5]。比如, 通过绩效管理的目标, 能够为薪酬管理、人事任免、先进评选以及职称评定等方面提供相关的信息和依据。通常情况下, 建筑施工项目经理绩效管理目标可以归纳为如下几个方面:一是项目经理能够通过有效的绩效管理进一步了解到自己工作的现状并提出有效的改进措施, 进一步明确自己的工作要求、任务以及职责, 更好地完成自己的工作;二是能够理解公司对自己的要求, 找出差距所在, 在此基础上调整自己的工作方式, 更好地完成自己的工作任务;三是使得项目经理能够在工作中获得公司的理解和帮助, 并提出自己的发展要求, 尽可能地获取到支持和帮助[6][7]。

3.2 建筑施工项目经理绩效管理流程

传统建筑施工项目经理绩效管理的主要流程如图1所示:

可见, 传统的建筑施工项目经理绩效管理的模式主要是针对一般员工而设计的, 而这些员工通常都是从事固定岗位, 其从事的工作任务大多都是事前被规定和标准化的。但是, 项目经理从事的工作并非是以固定内容为中心的, 其主要的行为都是围绕着具体项目而展开的, 在完成这项工作任务的时候, 需要多个方面的协助, 当然, 项目的结果也要满足多个方面的需求。在这种情况下, 传统的那种项目经理绩效管理流程就难以满足现代项目经理绩效管理的需求, 因此, 需要进行改进。

本文结合建筑企业的特征, 基于各种因素的考虑, 提出了有效的改进流程如图2所示:

4 建筑施工项目绩效管理的主要特征分析

建筑施工项目绩效管理的主要特征体现在如下几个方面:

4.1 有着更加清晰的过程目标

传统流程中的“计划绩效、监控绩效、评价绩效以及反馈绩效”仍然是改进后的流程基础, 突出了项目经理绩效管理的基础准备工作。在改进的流程中强调了项目经理岗位职责、胜任能力、管理目标等, 而且还对绩效考核结果的应用情况进行了强化, 改进后的项目经理绩效管理流程有着更加清晰的过程和目标。

4.2 绩效计划有着更明显优势

在传统的模式下, 建筑企业管理层总是通过口头告知的形式向项目经理安排工作, 这种形式所带来的随意性是比较大的, 更不用说详细的书面计划。这种传统的模式在具体的执行过程中存在着多种问题, 其中任务内容丢失是最为常见的, 严重的时候还可能会带来工作的失误, 当然, 也不能够有效地对项目经理的工作进行监控。而本文所提出的改进流程, 则有着更加完善的绩效计划, 为项目经理工作任务的改进和完善指明了方向。

4.3 进一步突出了沟通的重要

在传统的流程中并没有重视沟通的作用, 而我们都知道, 在建筑企业的绩效管理中, 只有不间断地进行沟通, 才能够有效发现项目经理工作中存在的问题。但是仅仅将重点压在沟通上也是不够的, 还应该将沟通相关的工作进行记录, 在此基础上进一步提升员工的绩效, 也只有这样, 才能够使得项目经理部的目标可以更加顺利地实现, 从而使得建筑施工项目可以顺利的展开。

4.4 有着更加全面的量化指标

通过对改进的流程分析, 其对项目经理的绩效评价指标更加细化和量化, 项目经理能够更加清晰地认识到自己当前的工作状态以及完成的情况, 也使得指标体系的公正性和透明度更加的清晰。在以往的考核体系中往往只是突出对项目经理业绩或者能力二者其中之一方面的考核, 这样显然是不足的, 在改进后, 应该对二者进行全面的考量, 使得考核更加的客观。

5 加强建筑施工项目经理绩效管理的有效措施

若要保证改进后的建筑施工项目经理绩效管理流程在实际管理工作中发挥出重要的作用, 笔者认为, 应该在如下几个方面采取有效的保障措施。

5.1 确定项目经理绩效管理主体

在对建筑企业的项目经理进行绩效管理前, 应该对相关的绩效管理主体进行确认, 一般情况下, 项目经理在建筑项目开展中属于核心人员, 不能够按照一般的模式对他们进行考核。根据笔者的实践, 可以考虑由公司上层领导人员进行组织牵头, 以人力资源管理部门作为主体, 包含各职能部门的项目经理绩效管理小组。从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角进行综合绩效考评和反馈, 只有这样才能充分保证项目经理考核的权威性、专业性以及准确性, 使得考核结果更加科学合理。

5.2 确定项目经理绩效考核内容

在现代化的建筑工程施工中, 对项目经理的绩效管理涉及到多个方面的内容, 总结起来, 主要包括建筑企业经营需要、用户需求以及法律需要等三个主要的方面。首先, 在经营需要方面, 项目所产生的经济效益直接和建筑企业的战略目标的实现有着直接的关联, 应该将项目经理绩效考核中的效益考核放在主要的位置;其次, 每一个用户都希望能够低价、及时以及保质地完成自己的建筑产品, 这也应该作为考核的内容所在;最后便是对项目经理在处理和协调各个参与方的法律关系的考核。

5.3 采取科学合理的绩效考核方法

在对项目经理进行绩效考核中, 还应该采取科学合理的绩效考核方法。在实际的考核过程中, 对项目范围完成率、返工损失率等等都需要进行相关的定量考核。同时还应该选取适合于定量指标的考核方法, 比如目标管理法等, 只有通过科学合理的绩效考核方法, 才能够使得获取的考核结果更加贴近项目经理工作的实际情况, 为其下一步的有效应用奠定基础。

5.4 对绩效考核结果的有效利用

对项目经理的绩效考核并非是最终的目的, 而是需要借助于绩效考核结果使其能够进一步反作用于未来的项目经理工作之中。对考核优秀的项目经理, 建筑企业应该给予一定的奖金、物质等奖励, 当然, 也可以是职位升迁等奖励等, 也可以将这几种激励方式结合起来使用。而对于考核并不理想的项目经理, 则可以相应地采取一些处罚措施。总之, 绩效考核结果能够为项目经理的下一步发展指明方向, 使得项目经理可以实际感受到自己的绩效所带来的实际收益。

6 结语

本文通过对传统绩效管理流程分析, 提出了科学合理的改进思路, 从实际执行效果来说, 更加贴合项目经理工作的实际情况, 值得在同类的实践中推广应用。

参考文献

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[2]王岩, 姚立根, 牛红凯.建筑施工项目经理绩效评价体系研究[J].基建优化, 2004, 03:35-36+42.

[3]陈淼, 储婵娟, 巴玉.建筑施工项目经理绩效考评指标体系研究[J].企业导报, 2010, 02:73-74.

[4]李娟.建筑施工项目管理绩效评价研究[J].消费导刊, 2010, 03:121+147.

[5]卢建光.建筑施工企业项目经理绩效考核流程设计[J].企业技术开发, 2015, 08:34-35.

[6]张平川, 王美华.建筑工程项目项目经理能力对项目管理绩效的影响研究[J].经营管理者, 2015, 30:2-5.

施工单位经理的总结 篇7

按照公司项目管理“三个一”主题活动安排，我项目部接到通知后，积极响应，广泛动员，根据要求，充分准备，决定于11月17-11月19日在项目部开展以“当一天项目经理、当一天安全员、讲一堂安全生产教育课”为主题的活动。为保证“三个一”活动的顺利进展，我项目部成立以XX为组长、XXX为副组长，项目部其他成员为组员的项目安全生产和质量监督小组，组织指导项目全体人员开展安全生产隐患排查和质量控制监督工作。现从以下几点进行说明：

一、“当一天项目经理”：抓安全、重成本、保质量、抢进度；

1、成本控制：

（1）组织招标公开挑选总包以外的承包商，配合预算部审核预算书，评审承包商的报价书(包括施工方案、技术措施费用)，按照施工进度确认工程进度款，特殊材料、设备价格的询价和确认，最后进行方案、价格、服务等多方比较，选出理想的专业承包商；

（2）审核施工合同，对价格及条款进行优化，达到最优最省最有利的目的；

（3）项目经理与项目工程师一起对承包商的施工方案、工程质量、进度与工期、施工现场等进行监督和管理，调整相应方案以节省成本；

（4）严格审核材料、设备采购的价格。对关键、重要或特殊的材料、设备自行采购，选择最优方案。

2、进度控制

（1）项目工程师制定项目总的进度计划“横道图”，然后做出季度、月份、每周工程具体进度计划与安排，待项目经理审查其可行性，并督促劳务人员严格执行，计划在实施过程中与现场实际核对，如有偏差时及时做对应的纠偏调整方案，以保证工程进度的实现；

（2）定期召开有关工程进度协调会或监理例会，对有关进度问题提出意见；

（3）根据冬季的天气情况调整施工计划，减小因天气及自然灾害对工程进度的影响。

3、质量控制

（1）在开工前，组织技术质量人员明确合同中对我方施工的质量要求及出现质量事故的处理处罚要求等；

（2）对建设项目进行全面监督，有效地开展质量控制工作；

（3）主动控制影响质量的因素(包括人员、材料、机具、设备、施工顺序、施工环境和方法等)，调动各部门监督工程质量，以口头或书面的形式提出问题、解决问题；

（4）抓好质量检验、落实检验方法，对单位工程、分部工程、分项工程及隐蔽工程组织

验收，验收合格后进行下一道工序施工；

（5）项目经理定期召开质量监督会议，定时组织技术质量部门进行质量检查，当施工中出现质量问题(事故)，组织专人调查分析原因，并及时进行处理，防止诱发重大的质量事故；

（6）对进场原材料、成品、半成品、构配件严格执行样品送检和抽样检查制度，保证工地使用的产品符合国家规范及施工要求；

4、安全施工控制

（1）审核施工组织设计中关于安全目标及安全保证措施，并严格按照审核后的安全目标和措施执行；

（2）保证对于安全的投入、安全检查制度、安全教育制度及现场的安全施工方案，多看现场，做到心里有数，对于安全隐患及时提出并整改；

（3）制定安全检查制度，组织公司各部门对项目进行普遍检查，专业检查和季节性检查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理情况等；

（4）定期或不定期召开安全文明施工专项会议，提出问题并落实解决方案、加深安全教育，将安全隐患消灭于萌芽状态之前。

5、文明施工控制：

建立以项目经理为领导的文明施工管理和组织机构，建立文明施工的规章制度和基本措施，并付诸实施，在施工组织设计中明确文明施工的规划、组织体系、职责，施工总平面规划布置要考虑文明施工的需要，严格按照施工组织设计的要求执行，经常检查、定期评比、奖惩分明、层层落实责任制，使现场保持在一个较高的文明施工水平。

6、合同管理：

利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，制定具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的管理流程。通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现控制系统的决策、指令及执行，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。严格控制施工工期及工程质量，有偏差的及时提出并改正。

7、加强冬季安全施工教育培训，制定冬季相应应急预案、措施等，确保今冬安全顺利施工：

（1）作为冬季施工的重点，制定专项应急方案，并进行应急宣传，提高全员的应急处变能力，确保冬季安全施工。

（2）加强消防安全教育。将文件要求与实际情况相结合，分析施工现场存在的安全隐患，并提高现场施工人员对消防安全工作的认识，加强现场管理人员的责任心，要求确实落实施工现场及生活区的消防安全管理措施，并常抓不懈，杜绝火灾等各种安全事故的发生。

（3）制定钢筋、混凝土冬季施工措施，试验室、拌和站严格按冬季混凝土标准施工，确保混凝土强度达标，从根本保证我单位冬季施工的顺利进行。

（4）建立冬季安全施工值班制度，落实抢险救灾人员、设备和物资，一旦发生事故，确保能够高效、有序的做好抢险救灾工作，最大限度的减轻灾害造成的人员伤亡和经济损失。

通过冬季施工生产安全质量检查活动的开展，对施工现场发现的问题及时落实责任人进行整改，确保我项目今冬施工的顺利进行。

8、健全安全生产责任制，切实落实周一安全例会、安全技术交底、周检及月检各项规章制度：

（1）建立以项目经理为领导，以工长、工程师及项目部其它成员为骨干的安全生产责任小组；

（2）安全教育例会：由项目经理组织进行安全教育例会，项目部全体员工参加；劳务人员安全教育会议由工长及安全员组织，全体劳务人员参加。安全工作例会由安全员组织，项目副经理、主管工长及相关人员参加。学习安全操作规程，正确使用安全防护设施和防护用品，每周一召开安全工作例会。

（3）技术交底会议：安全技术交底结合本项目施工方案及技术措施进行，确保参加施工人员充分了解工程整体施工安排、工程进度质量安全要求及保证措施、重点部位施工的注意事项等。分部分项工程技术交底根据项目的总体安排，确保参加人员能掌握分部分项工程施工方法、施工进度、质量要求、安全保障措施等。

2、“当一天安全员”：抓安全，保稳定；

做好安全员的本职工作，切实加强对安全生产隐患排查治理的工作。把安全生产作为工作的原动力，在思想上牢固树立“从零开始，向零努力”的安全理念，在行动上严格执行岗位责任制，杜绝违章操作，加强落实安全生产责任制，扎实做好安全教育培训工作，确保顺利实现安全生产目标。及时发现存在安全意识薄弱，工作经验不足，思想懒惰的员工，及时对存在的问题进行分析并组织教育培训。

活动期间我们开展了组织安全教育培训活动：如学习公司安全制度、安全事故案例资料等安全资料；以“三个一”活动为契机，组织组织各部门重新识别危险源。为提高管理层对本次活动的重视，在每周自检会上组织各部门成员学习、发动主题为“安全生产、预防为主”的专题动员会。

为了克服冬季施工环境恶劣对安全工作带来的影响, 杜绝我部在施工过程中安全事故的发生,确保我部施工人员在工作和日常生活中的安全, 项目部组织安全人员对施工现场和人员驻地进行了一次安全隐患排查, 排查内容如下:

（1）对个别未系安全带进行高空作业的人员现场立即要求系好安全带作业，并进行批评教育，增强高空作业人员的安全意识，确保安全有序施工。

（2）对于为正确佩戴安全帽及未戴安全的作业人员，现场立即要求作业人员佩戴安全帽，消除因人为原因造成的安全隐患，确保人员安全。

（3）对于外露钢筋原材，已要求现场限期对钢材等材料进行覆盖保护，确保材料质量。

（4）对在宿舍区私拉电线和违章用电的施工人员，已对相关人员进行批评教育，并详细讲解冬季防火重要性，确保冬季生活区消防安全。

（5）对于存在的其它危险地点，现场已限期制作新的警示牌并挂设明显位置，消除安全隐患。

3、“讲一堂安全生产教育课”：以人为本，预防为主；

为提高项目管理的决策水平，及时让劳务人员了解与解决施工过程中出现的各种安全问题，及时协调、平衡施工中的各环节、各专业、各工序，为工程准点、按质完工提供良好的内部环境。项目经理组织项目经理部有关人员和作业队负责人、技术、质量、安全及相关人员对劳务人员进行安全培训。以防止劳务人员在作业时发生安全事故，造成不可挽回的损失。通过安全教育提高全体员工搞好安全生产责任感和自觉性，增强全员的安全意识；提高全体员工对安全生产性的认识，提高其安全技术知识水平，增强预防事故和职业病的实际能力。使全体员工自觉执行“安全生产，预防为主”的方针，为本质安全创造良好的条件。安全教育内容如下：

（1）班组长负责本班组各类安全生产活动，接受施工管理人员对于班组开展班前安全活动的监督和指导。

（2）班组成员应认真接受各类安全教育培训，做到人人参加学习，熟练并掌握本工种的安全操作规程和有关安全知识，提高全员安全生产的预防能力。

（3）班前应做好上岗检查，主要检查上岗人员的劳动防护情况和现场每个岗位周围作业环境是否安全，查机械设备的安全保护装置是否完好、有效，以及各类安全技术措施落实情况。

（4）根据施工现场的作业环境、作业条件和施工特点做好班前安全交底，提出安全生产的要求，落实各项安全预防措施。

（5）对本周的安全生产状态进行分析、评比，排除隐患，吸取教训，使全员受到教育。

（6）施工班组应积极响应部门开展的各项安全活动，具体落实，责任到岗。

（7）建立、健全班前安全活动台帐，对安全生产内容应详细记录。

（8）施工现场主要危险源的识别和安全隐患的排除。

安全是一个永恒的话题，安全知识的海洋也是浩瀚无边的。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。过去的岁月，是翻过一页的日历，总结历史，弥补不足，发扬优势，去创造美好的未来。在公司领导班子的带领下，我项目部将继续兢兢业业，为公司的发展增砖添瓦。我部将以本次活动为契机，在今后的工作中，继续落实安全生产责任制，进一步增强员工的安全意识，进一步加强对安全、成本、质量、进度的管理，使我部的工作更上一层楼。

施工单位更换项目经理 篇8

在市场经济发达的条件下, 施工企业的经济实力、机械设备、作业队伍等硬性能力可以依靠市场获得, 而企业的软性能力需要由项目经理来体现, 因而总承包方对项目经理的选择便慎之又慎, 只有对建筑企业项目经理有信任感, 才能把这个项目交给这个企业, 因此一个优秀的、市场信誉很高的且具有较高素质的项目经理在建筑企业的经营阶段可以发挥不可估量的作用。

从近年来项目管理的参与总结出项目经理必须具备以下素质:

1 高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感

这是首先要解决的问题。为什么把职业道德放在首位呢?因为项目经理独立地负责项目, 如果职业道德素质低下, 即使他的个人能力很强, 但对企业不认同或认同感较差, 与企业所提倡的精神背道而驰, 或者别有用心, 最终会给企业造成很大损失。由此看来, 项目经理的职业道德、使命感、责任感、忠诚度对企业来说, 是非常重要的。如果项目经理缺乏足够的、可以让人信赖的执业操守, 对企业、对自己都没好处的, 即使跳槽到另一单位, 老板也会考虑重用你给企业所带来的风险。

2 扎实的专业理论知识

首先, 项目经理必须懂得项目法施工管理、工程概预算, 招标投标知识。项目经理不一定是专家, 但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。因为只有这样才能及时发现项目中的问题, 准确地提出解决办法, 果断决策, 不断克服项目进展过程中的各种困难, 最终实现项目目标。从管理人的角度说, 项目经理可以凭借渊博的知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的尊敬。

3 项目施工管理能力

项目经理要掌握运用项目法施工管理的基本原理和知识、熟悉了解项目管理运作方式, 掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规, 熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为项目经理, 必须清楚的认识到, 大部分的时间应处于施工项目“管理者”, 不能陷入具体事务里面。企业法人将自己部分的权利及责任委托给你, 由你代替他执行想要进行的工作, 应该站在“法人”的角度思考问题, 要为“法人”负责, 多关注所管项目是否执行了企业的发展战略, 是否执行了企业的质量方针, 能否完成质量目标, 能否完全履行合同, 是否实现项目的经济效益和社会效益, 是否提升了企业的竞争优势等等。

4 组织领导能力

项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者, 在项目管理中起到决定性的作用。项目经理必须善于用人, 能够团结人, 凝聚人心。在组织决策中, 不是把信任建立在地位所带来的权威之上, 而是靠自身的感染力来影响大家, 坚定人们的信念。一个施工项目能否干好、干得出色, 决定因素是人, 项目的竞争归根到底也还是人才的竞争。识别、任用、考核评价和激励人才的能力, 是项目经理所必须具有的。无论你多么出色, 都不是全才, 需要有一批杰出的人才在其周围担任管理职位。因此, 作为项目经理, 要树立人本意识, 重视员工、知人善任, 充分激发和调动员工的积极性和创造性, 发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用, 使员工的个人发展和项目的管理融为一体, 最终才能实现理想的经济和社会效益。

5 战略设计和组织实施能力

做生意就像是打仗, 项目经理, 就是战地指挥家。在计划经济体制下, 施工项目面临的外部经营环境单纯而固定, 干项目只要盈利就行, 而市场经济是优胜劣汰。当前, 市场经济竞争激烈。在这种情况下, 如果没有竞争力, 就会随时被市场竞争淘汰出局。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产, 将决定企业的前途与命运。因此, 项目经理必须具有创新精神和战略预知能力, 必须具备战略设计和组织施工能力, 并通过干好在建工程, 铸造精品工程, 创树市场信誉, 从而扩大企业的知名度。

6 营造团队文化的能力

施工项目是企业一级组织, 是由许多员工组成的团队。因此项目经理应当是团队组建者、信念的传播者———即能够与员工建立起良好关系, 向员工灌输企业忠诚理念的人。企业文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面, 无论是对市场、对员工, 还是对变革创新等等。有些人认为这太虚, 但仔细究那些成功的企业, 比如海尔“真诚到永远”, TCL“为顾客创造价值”等, 往往是企业文化、团队精神在起决定作用。随着建筑企业改革的逐步深入, 企业独有的企业文化和团队精神的形成在很大程度上, 通过所承担的项目体现, 因此优秀的项目经理, 都应该有营造和谐的内部氛围, 宣传、引导蓬勃向上团队文化的能力。

7 较强的协调沟通能力

只有沟通协调好各方面关系, 才能拓展企业的生存发展空间。项目经理应主动拜访项目业主、监理、设计、当地政府有关部门、公司上层管理者以及相关部门, 了解他们的想法, 特别业主潜在的需求, 建立良好的关系;也应经常与项目管理团队成员进行沟通交流, 以增进了解, 建立良好的内部工作氛围。

8 结束语

项目经理的素质高低成为一个项目能否顺利完工的关键。通过对项目经理能力素质分析, 可以看到一名优秀的施工企业的项目经理, 必须具备以上素质, 才能在激烈的市场经济竞争中走得更远, 从而为企业创造更好的效益。S

摘要：21世纪, 企业面临的竞争环境有了很大的改变, 知识、信息的重要性及人力资源的独特属性使得人力资源成为新的经济环境下最重要的战略性资源。施工企业项目经理作为重要的人力资源, 其综合的素质能力与项目的效益有着重要的联系。本文就施工项目经理能力素质要求进行分析, 提出现代施工企业项目经理能力素质要求。

施工单位更换项目经理 篇9

莫莫莫志2005年到我集团参加工作，一直在建筑公司从事建筑工程施工技术与管理工作，现任崤山二期项目项目副经理，莫莫莫同志具有良好的思想政治素质。自2005年以来，就一直担任施工单位的项目经理，尤其是自今年起矿山山二期项目甲方项目副经理以来，仍然坚持战斗和指挥在生产第一线，勤勤恳恳、兢兢业业，能够很好的适应由生产单位到建设单位的转变。他严格要求自己，以身作则，爱岗敬业，无私奉献，开拓创新，在工程项目管理实践中为年轻专工和其他同事树立了榜样。

莫莫莫同志以诚信为本，信守承诺。他严格遵守合同约定，认真履行工程合同中约定的各项义务，在工期上决不拖延，在质量上决不马虎。在今年九月份十月份施工过程中正逢雨季，连降大雨对施工进度造成了很大的影响，他没有以自然条件恶劣为借口，想尽办法，抢时间、赶进度，确保工程顺利的向前走。

莫莫莫同志善于学习，肯于钻研，勤于思考，在实施工程项目的管理方面，他严格执行“四控制”，同时，进行严格的“三管理”，对于合同、信息、现场进行严格的管理。严格执行承包合同，认真履行合同承诺。一是每项工程都确定工期目标，制订周密的阶段性工期计划，做到计划上墙，对照执行。二是实行生产例会制度，总结上周安排下周。三是加强各部门协调，各种计划提前一周上报，确保材料及时到位；

另外，莫莫莫同志十分注重做好组织协调工作，做好项目中土建各工种合格专业之间的协调，施工过程中的人力、物力、材料、设备及构配件之间的协调，并做好与建设、设计、勘察、监理、质监等单位的外部协调。在组织施工中，严格执行国家有关规范、标准，严格执行施工图及技术要求，积极推广应用新材料、新设备、新技术、新工艺，重视新科技应用，并进行技术革新和创新，取得明显的经济效益，督促施工单位保持施工现场文明整洁。在安全生产管理方面，不断加大管理力度，健全安全生产管理制度和管理保证体系，落实到每道工序、每个施工单位、每个工种，严查安全隐患，不断消灭在萌芽

施工单位工程部经理的岗位职责 篇10

2、协助组织建筑施工过程中重要材料、设备的采购;

3、作为业主代表，管理项目建设施工方与监理方的工作，对项目施工进度和工程质量负责;

4、作为业主代表，协调与园区的关系，保障工程施工所需水电的供应，并协调各方关系，完成水、电、天然气的管线接入;

5、组织项目装修招标，并作为业主代表管理内外装修的设计方、施工方、监理方，对工程内外装修的施工精度与施工质量负责;

6、工程完工后，协助完成政府部门的验收发证工作;

施工单位更换项目经理 篇11

国际化大大加剧了施工单位在建筑市场上的竞争,施工企业要在建筑市场上具有竞争优势,必须引进和培养具有高素质、能力强的人才。项目经理是施工企业在进行项目的管理中重要的、核心的人才,对项目的成功或者失败起着关键作用,因此一个施工项目中的项目经理本身所具备的能力与素质决定了该工程的质量以及效益,从而决定着施工企业的成败。我国施工单位中在人才的评价与甄选方面存在着一些问题,本文就是对施工企业的项目经理的评价与选拔进行研究,以提高施工单位在项目经理的选拔中的准确性。

国内外学者对胜任力模型做了大量研究。卡茨提出项目经理必须同时具备三种技能:技术技能、概念技能和交际技能,而且能保持这三项技能相互独立发展。郑勇芳对我国施工企业的项目经理制度进行了分析,并针对目前我国施工企业采用项目经理制度的现状,提出为了最大限度的实现个人以及企业的利益,应该如何创造一个合格的项目经理并充分发挥他们的作用。

1 模糊层次分析理论

1.1 模糊一致性判断矩阵

若判断矩阵B=bkll lm×m对任意的k=1,2,…,m;l=1,2,…,m满足0≤bkl≤1,则称判断矩阵B为模糊判断矩阵。如果B=bkll lm×m对任意的k=1,2,…,m;l=1,2,…,m满足b kl+blk=1,则模糊判断矩阵B具有互补性,称为模糊互补判断矩阵。如果k=1,2,…,m;l=1,2,…,m;j=1,2,…,m满足bkl=bkj-bjl+0.5,则判断矩阵B称为模糊互补一致性判断矩阵。

因此,如果判断矩阵B为模糊互补一致性判断矩阵,那么判断矩阵B具有以下性质:

(1)对任意k=1,2,…,m,有bkk=0.5;

(2)对任意k=1,2,…,m;l=1,2,…,m;有bkl+blk=1;

(3)判断矩阵B的转置矩阵BT和余矩阵BC均为模糊互补一致性判断矩阵;

(4)B的子矩阵,即从矩阵B中划掉任意一行及相应列后所得的子矩阵仍具有互不一致性;

(5)模糊互补一致矩阵B满足中分传递性,即

θ≥0.5时,若bkl≥θ;blj≥θ,则bkj≥θ;

θ≤0.5时,若bkl≤θ;blj≤θ,则bkj≤θ;

1.2 构造模糊互补一致性矩阵

在模糊数学理论中,模糊互补矩阵B=bkll lm×m表示因素Fk比因素Fl重要多少的隶属度,bkl>0.5,表示Fk比元素Fl更重要;bkl=0.5,表示两种元素重要性相等;bkl<0.5,则表示Fl比元素Fk更重要;由于模糊互补矩阵表示两元素重要性之差,能反映决策者在判断重要性隶属度的思维一致性,因此用模糊互补矩阵反映两元素之间重要性是合理的。

在构造模糊互补矩阵的时候我们采用0.1-0.9的数量标度法,其数量标度可以通过专家意见或者国内外相关工程经验确定,数量标度及含义如表1。

构造好模糊互补矩阵后,就要对模糊互补矩阵进行一致性检验;在检验的过程中可以用一致性的定义检验,即对任意的k=1,2,…,m;l=1,2,…,m;j=1,2,…,m都有bkl=bkj-bjl+0.5。如果不具有完全一致性,则需要对该矩阵进行调整。采用符号差法对矩阵进行一致性修正:

第一步:从当前的判断矩阵中选出满足下列条件的元素:

(1)符号差Sl+lbk l和S-bkll l中有一个大于0,其中:

(2)S+lbkl l>0,则需要bkl≠0.1;如果S-bkll l>0,则bkl≠0.9

其实由于矩阵是互补的,因此只需要对上三角的元素进行考察。

第二步:从上一步中挑选出符号差S bkll l·bkl-b′kl(1≤k,l≤m)最大的元素,下标记为k*和l*。令a=k*,c=l*:

第三步:将模糊互补矩阵中元素对lbac,bcal转化为lb′ac,b′cal。然后对判断矩阵重新进行一致性检验;如果具有完全一致性,则停止;否则转到第一步。

1.3 用模糊互补一致性矩阵求因素间重要程度的权重

建立并调整好模糊且互补的一致的矩阵后需要求出矩阵中对应的元素的重要程度。设λ1,λ2,…,λm分别表示这m个元素重要的相对程度,因为本文中模糊且互补的一致矩阵里的值反映了相应两个元素重要性之差,则设bkl=g lλk-λll。从定义里能看出如果bkl值越大,则元素Fk比元素Fl越重要,且有-1≤λk-λl≤1,则有函数bkl=g lλk-λl在[-1,1]上是连续增加的关系,根据函数连续定义可以设:

令y=λk-λl,则bkl=g(y),blk=g(-y);则有bkl+blk=g(y)+g(-y)=1,带入f(x)函数化简后得:

固有c0=0,c2=c4=…=c2t=0,所以

由于λk-λl=lλk-λjl+lλj-λll,则设y=λk-λj,z=λl-λj,因此λk-λl=y-z;从该矩阵的一致条件bkl=bkj+bjl-0.5=bkj-bjl+0.5可有:

g(y-z)=g(y)-g(z)+0.5,将式(3)带入此式化简后有h(y-z)=h(y)-h(z)

即:

则有c3=c5=…=c2t-1=0 t∈N。

则该模糊且互补的一致矩阵中的值bkl与相应两元素Fk和Fl重要的相对程度关系为:bkl=g lλk-λll=0.5+c1lλk-λll(5)

c1反映着决策者在元素间重要权重的差异表现,c1越大,则对重要差异性越重视。另外因为g(y)是增函数,固有c1>0。

用最小二乘法求解各因素权重:

应用拉格朗日乘子法求解上述问题:

用式(8)对λi和w分别求导化简得:

通过方程组(9)即可以求出元素F1,F2,F3,…,Fm的各自重要程度λ1,λ2,λ3,…,λm。

2 构建胜任力模型

胜任力是一项比较明显而且能使该个体能胜任某一项工作的相关的行为。为了更准确的对候选人进行评价,选择自信、主动、成就的导向、沟通、领导、合作团队、管理冲突的能力、思考全面以及搜集信息和专业技能知识等十一个因素。并根据理论将项目的经理的因素从管理、专业知识、核心胜任力以及个人的隐性素质四个方面分为四大类。

设α1,α2,α3,分别代表动机准则、人际准则和技能准则在项目经理的胜任综合能力中所占的权重,则其综合能力与三者函数关系为:

设α11,α12,α13分别表示自信、主动以及成就的导向三种因素在动机准则中的权重,因此动机准则与自信、主动以及成就的导向三种因素的关系为:

设α21,α22,α23,α24分别表示沟通、领导、合作的团队以及影响

力这四种因素在人际准则中的权重,则人际准则和沟通、领导、合作l的团队以及影响力这四项因素关系表示为:

设α31,α32,α33,α34分别表示管理冲突的能力、思考全面、搜集信息以及专业技能知识这四种因素在技能准则中的权重,则这四种因素与技能准则的关系为:

将式(11)、(12)和(13)代入到式子(10)中便得到项目的经理他的胜任综合力与这是一种因素的关系为:

F1,F2,F3…F11是11种关于项目胜任的相关因素,λ1,λ2,λ3…λ11是与各因素相对应的重要程度系数。

3 案例分析———海口四建项目经理的选拔

在海口四建的某个项目中,通过对投资方对项目经理提出的各种要求,建立了项目经理的影响因素F1,F2,F3三者之间、F4,F5,F6,F7四者之间、F8,F9,F10,F11四者之间以及M,H,T三者之间的相对重要程度的一个模糊的互补矩阵,这几个矩阵分别记为B1、B2,B3、B如下:

取c1=1.5,按照(6)至(9)求得求解因素F1,F2,F3三者之间、F4,F5,F6,F7四者之间、F8,F9,F10,F11四者之间在各自的准则层里相对权重为:α1=22/45;α2=13/45;α3=10/45;α11=8/15;α12=2/15;α13=5/15;α21=11/60;α22=19/60;α23=7/60;α24=23/60;α31=23/100;α32=19/100;α33=75/200;α34=41/200。

某员工符合参与选拔竞争的基本条件,通过对各个评价因素按照十分制打分,其得分情况为表2。

将以上权重分别带入公式(10)至(14)中,得出该候选人的综合胜任能力总的综合评分为:

4 结论

本文是在前人研究的基础上,针对项目中对项目的经理的选拔时对候选人的各种能力、素质进行相应的综合考评,分析了施工项目中对项目经理要求具备的能力和素质,并建立相关的项目经理综合胜任能力评价选拔模型,以供在施工单位为项目选拔经理时能有效的选择出与项目最合适的人选,最后通过海口四建承建项目的经理选拔实际案例对本论文的成果进行了实证分析论证。但是也有一些不足,比如在建立模型时,只考虑了候选人的胜任条件,并没有考虑企业的组织文化以及环境等客观因素的影响。另外,在胜任条件的评分中,仍存在着打分者的主观意识这使得对项目的经理的候选人的评价存在着差异,这也是在以后的工作和进一步研究中的研究重点。

摘要：近年来,我国越来越多的建筑公司参与到国际建筑市场上竞争,但其管理仍然比较粗放。建筑公司要改善在管理上存在的问题,就必须提高员工的能力以及素质,尤其是项目经理的素质。本文创建了项目经理的胜任力模型,结合模糊综合评价法计算出模型各个因素的相对权重,使得模型更丰富,在实践中具有一定的应用价值。

关键词：项目经理,胜任力模型,模糊层次分析法,模糊互补一致性矩阵

参考文献

[1]赵春清.胜任素质模型理论在人力资源管理中的应用[J].商场现代化,2007(23):297~298.

[2]叶龙,张文杰,姜文生.管理人员胜任力研究[J].中国软科学,2003(11);96~99.