干部绩效考核动员讲话

干部绩效考核动员讲话（精选8篇）

干部绩效考核动员讲话 篇1

亲爱的同事们：大家好!

今天，我很高兴能和大家一起召开我们新亚的业务绩效考核办法实施动员大会。

我谨代表新亚全体高管感谢全体员工这段时间的辛苦付出，我们用自己的掌声来庆祝这段时间我们的卓越表现，为自己，为新亚，为我们共同的目标，鼓掌吧!

众所周知，员工是企业生命的源泉;企业的任何活动都围绕着两个方面：经营和管理。经营的目的是如何更好的为客户服务，而管理的目的则是如何更好的为员工服务。以人为本的最终境界是“人和”，而确保“人和”的根本动力是“义”——绩效考核就是令企业受用的一种公开化、制度化的利益分配原则和方法。

绩效考核工作是公司人才管理的一项重要内容。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。为了提高广大员工对绩效考核工作重要性和积极性的认知度、参与度，就公司的实际情况，我谈一谈绩效考核工作的重要性。

1、绩效考核，是公司员工培训、晋升、岗位调整、工资及奖金调整、淘汰不适应者的重要依据。通过考核，可以使员工明确发展目标，调整职业规划。

2、绩效考核让所有员工感觉适时有事做，事事有目标。绩效考核是一个系统工程，涉及到公司战略目标、年度经营生产目标，以及将这些目标分解到公司各单位、各部门、再分解到员工个人的工作指标。绩效考核是检查这些指标完成情况，反映每位员工的工作成效。

3、绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。公平、公正的绩效考核，将奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、上下齐心、提高凝聚力，这些都是和谐企业文化的关键内容，而绩效考核的长期推进和不断的完善，将有利于构建和谐企业文化。

因此，绩效考核作为公司管理方面的重要环节，对提高公司人才管理层次、提高员工工作水平具有重要的作用。

在当今钢材市场疲软的现状下，公司依然拿出公正、灵活、优厚的绩效考核办法，目的就是：一方面能提高员工的主观能动性，确保公司年度计划的顺利实施;另一方面增强员工的企业认同归属感，员工和企业的共同提高和发展。这次的绩效考核办法是了公司各职能部门员工们多次讨论努力的结晶，公司各个职能部门、中高层都会围绕能够顺利实施这个绩效考核办法而提供全方位的支持。为了让员工们更加了解这次的绩效考核办法，公司决定这次考核办法的实施由我来全面牵头组织;张建峰负责全年考核工作的评定、人员的培训调整奖罚;具体的绩效考核办法，大家可以参考文件。

在面临新一年的挑战时，我希望大家集思广义，汇聚全体员工的聪明才智，一切从实际出发，总结经验创造出一条自己的路。从公司整体发展战略入手，明确经营目标，找准市场定位，走一条以市场为导向，以国际经营标准为目标，以新亚自身特色为内容的道路。 请你们相信：新亚美好的将来将是你们迈向成功事业的敲门砖，奠基石。你们才是新亚真正的主人，没有你们就没有新亚的今天，让我们携起手来，为创新亚的明天而共同努力。

谢谢!

干部绩效考核动员讲话 篇2

根据“80/20定律”及“木桶理论”,少数的关键因素及“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用。因此,所设计的考核指标及其量化标准能否客观地反映出医院中层干部的能力与业绩成了考核的关键环节。将岗位评价与绩效考核结合起来,参照“海氏法”确定岗位评价系数,再根据医院的发展战略,以“平衡计分卡法”[2]做为制定绩效考核指标的主要框架,正确引进360度绩效考核体系的思维方法,形成考核指标的主体,最后再进行细化分解及量化,从而构建新型的绩效考核体系,已经成为当前医院绩效考核的热门课题。通过我院多年的实践表明,这样的医院中层干部绩效考核指标体系是科学合理、切实可行的。

1 关键绩效指标的依据与来源

1.1 岗位分析,人员分类

岗位分析是人力资源管理中的一项基础工作。来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位职责,是实施绩效管理的前提。医院是技术密集型单位,部门众多,分工精细,人员结构复杂。根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室不同部门不同岗位职责的要求,对医院中层干部进行有效的岗位分析和人员分类,确定中层干部绩效考核以临床科室、医技科室及职能科室三大分支体系进行。

1.2 医院发展战略目标的分解细化

医院在任何一个发展建设时期都紧紧围绕着它的近期及中长期目标来进行的。将医院的发展战略目标进行分解细化为可量化的客观指标,以此做为医院中层干部绩效考核指标的来源无疑是具有重要意义的,既保证了绩效考核服务于医院发展这一主线,同时也为绩效考核客观指标的设置提供了有力的科学依据。

1.3 特殊事件及临时性重大事件

大多数医院的管理者认为绩效考核最终只是为了薪酬分配、员工晋级、职业生涯规划等具体目标服务,其实这些只是绩效考核结果的显性体现形式。将医院各级各类人员的绩效考核尤其是中层干部的绩效考核与医院的战略目标及各项临时性重大事件的完成情况灵活机动地结合起来,使医院中层干部真正成为医院发展的主力军和医院临时性重大事件的承担者、管理者、组织者和实现者,从而确保医院长期战略目标的顺利实现及各项临时性重大事件的圆满完成,这才是绩效考核给医院带来的最大收益。而绩效考核做为现代医院人事管理的重要科学手段也绝不是一成不变的,是要根据医院的发展及临时性重大事件的发生而动态变化的。绩效考核的灵活性及主动性的发挥是医院管理科学性的重要体现。

2 关键绩效指标的选择及指标的细化

2.1 临床科室

临床科室主要从工作数量及效率(包括住院病人数、门诊病人数、住院手术例数、床位使用率、床位周转率等)、医疗质量及管理(包括入出院诊断符合率、治愈及好转率、科室病历质量等、处方质量及医技检查报告单得分、院内感染率、传染病及院内感染报告及死亡报告、医疗安全指标等)、经济运行及成本控制(药占比、医疗欠费等)、服务质量及科室管理(病人投诉、住院病人回访满意率、医疗保险管理、物价管理、科室人员继续教育、安全及卫生检查管理、医德医风、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(开展新业务新技术情况、科室人员理论及操作考试情况、科室教学情况、科研课题立项情况、论文发表情况、医疗下乡、社区服务、公益活动、义诊、宣传报道、各种荣誉、合理化建议及其它情况等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

2.2 医技科室

医技科室主要从工作数量及效率(检查数量、检查项目数等)、医疗质量及管理(报告与诊断准确性、报告书写质量及临床检查申请单监督得分、及时按时报告情况、医疗安全指标等)、经济运行及成本控制(设备利用率等)、服务质量及科室管理(病人投诉、医技服务满意率、医疗保险管理得分、物价管理得分、科室人员继续教育得分、安全卫生检查情况、医德医风、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(开展新业务新技术情况、科室人员理论及操作考试情况、科室教学情况、科研课题立项情况、论文发表情况、医疗下乡、社区服务、公益活动、义诊、宣传报道、各种荣誉、合理化建议及其它情况等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

2.3 职能科室

职能科室主要从工作数量、质量及效率(岗位职责履行情况、指令性任务及工作计划执行情况、参与医院管理决策及所承担的角色、工作规范化水平、管理及工作流程创新情况等)、科室管理及服务(临床医技科室满意度、节能降耗及办公耗材使用情况、安全卫生检查情况、医德医风、科室管理及规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(科研课题立项、发表论文情况、宣传报道、各种荣誉、合理化建议等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

3 绩效指标标准分值的确立

满分为1 0 0分,根据临床、医技、职能科室的不同情况,按照综合指标及各分支指标在各部门的作用不同设置为不同的权重系数,以确定各分支指标的标准分值。如在临床科室中层干部考核标准中,工作数量及效率占30分,其中住院病人数占10分、门诊病人数占10分等,以此类推。

4 考核指标的量化

考核指标的量化是绩效考核的关键内容,直接影响到考核的成败,同时也直接影响到医院中层干部的工作积极性及医院的整体建设。因此,在对考核指标进行量化时不仅要查阅大量的文献掌握权威资料中已经证实的相关数据和内容,又要结合本单位相关部门的实际情况及近年来各部门的工作相关数据,详细制定,反复论证,征求意见,将相关标准分为定性、定量两类,再通过定性打分、定量评分、设定附加分、限定上下限等方法权衡分数。如在临床科室中层干部考试标准中,在工作数量及效率分支中,住院病人数可通过如下标准界定分值:本季度≥前两年度同期均值×(1+10%),10分;前两年度同期均值≤本季度<前两年度同期均值×(1+10%),8分;本季度<前两年度同期均值,5分。另,超过10%每增长1%加0.1分,累计不超过5分;在医疗质量及管理分支中,医疗安全指标可通过如下标准界定分值:因医疗事故或医疗纠纷赔款1万元以上,此项即为0分;新闻媒体负面报道一票否决,此项即为0分;发现科室重大安全隐患或发生安全事故,一票否决,此项即为0分。其它以此类推,关键要体现客观、公正、科学、合理、适用性强、操作灵活、有说服力,而且不拘一格。

5 医院中层干部绩效考核应坚持的特殊原则

对于中层干部的绩效考核除应坚持客观、公正、公开、科学评价、简便易操作、注重绩效等一般原则[3]外,针对医院中层干部这一群体的特殊性,还应坚持以下特殊原则:

5.1 奖惩结合,重在激励原则

制定中层干部考核指标及量化标准时,应充分考虑到奖惩机制所带来的能动作用,从而最大限度地激发被考核者的主观能动性。只有这样医院的各项工作才能顺利完成,中层干部的工作热情和工作效率才能最大限度的发挥。

5.2 灵活机动原则

医院中层干部绩效考核的灵活机动性原则是绩效考核遵循科学发展观的具体体现。社会在进步、医院在发展,医院所面临的周围环境无时无刻地不在变化之中。因此,灵活机动性便成为医院中层干部绩效考核的重要原则,这是医院长远战略目标的实现及应对突发性临时重大事件的重要保证,是医院得以生存、发展进步的重要力量。绩效考核的灵活机动性不仅仅表现在考核指标及量化标准的灵活机动上,在考核形式、考核方法、评价总结及结果反馈等各各环节都应有所体现,但也要在遵循绩效考核的其它原则的基础上进行。

5.3 结果反馈与考核工作持续改进相结合原则

绩效考核做为医院人事管理的重要形式,绝不是一成不变的,是在不断完善与改进之中的动态科学管理模式。建立一套与考核相配套的结果反馈体系是绩效考核科学性、灵活性的重要体现,是保证考核始终沿着科学健康的方向发展重要保证。

5.4 经济效益与医院总体发展相结合原则

在考核指标的设置上,既要考虑到医院及科室的经济效益,同时也要兼顾医疗质量、人才培养、教学科研、人际关系等社会指标的实现。

5.5 全面考核原则

原有的绩效考核办法,通常是由人事部门或由特设的专门执行人事绩效考核的部门来完成,考核内容单一、形式呆板、主观性过强且拘于形式,达不到考核的真正目的。科学有效的考核方法应针对不同考核对象及考核指标,将考核任务分工到院领导、党政办公室、质管科、感染办、财务科、医务科、护理部、医保办、教学科研科、门诊部、信息科等不同部门来完成,最后由特设的的绩效考核委员会负责集中、整理、评价、反馈,各负其责,互不干涉,同时也起到了相互监督、相互促进的作用,既避免出现“老好人”现象,又要防止“打击报复、排挤异己”的现象发生。考核部门分工管理,大家共同参与考核,自己既是考核者同时又是被考核者,在考核的过程中主人翁思想在不知不觉中建立形成了,用约束别人的标准来约束自己,形成了自我管理、自我教育的良好氛围。

医院实施中层干部绩效考核,是医院走向现代化管理的必然趋势,是医院人力资源管理和干部管理中不可或缺的手段和方法,为医院整体管理水平的提高和战略目标的实现发挥了重要的作用[4]。同时,医院中层干部绩效考核工作也是一项艰巨而又复杂的工作,涉及到的环节多、影响因素复杂,需要通过长期的摸索和实践,不断地总结经验,并且要与本单位本部门的具体实际相结合。因此,“如何提高医院中层干部绩效考核质量”必将成为医院管理的一个长期课题。

摘要：医院中层干部是医院各项发展的骨干力量,构建一套完整、科学、规范的医院中层干部绩效管理体系,是医院提高核心竞争力和实现战略目标的先决条件。本文从医院中层干部绩效考核关键绩效指标的依据与来源、选择与细化、分值的确立与量化以及特殊原则等方面对医院中层干部绩效考核指标体系的构建做以阐述,旨在为国内医院中层干部绩效考核工作提供借鉴。

关键词：中层干部,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]朱文娟.对综合性医院临床业务科主任绩效考核工作的思考.中国卫生资源[J].2005,9(8):222-223.

[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京:人民卫生出版社,2006.

[3]张英.如何提高医院绩效考核质量[J].中国卫生质量管理,2004,11(2):42-43.

干部绩效考核动员讲话 篇3

关键词：企业；政工干部；绩效考核；新模式

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-31-3

0 引言

企业政工干部工作本身具有一定的特殊性，因此在整个企业的绩效评估工作中企业政工干部工作的绩效考核也具有特殊性的地位。尽管在企业的员工管理绩效考核中政工人员的绩效考核属于一个非常重要的组成部分，但是在企业的整个绩效管理工作中政工人员的绩效考核工作往往属于一个短板，之所以如此，主要是因为在政工干部绩效考核工作方面很多企业不具备科学的分析和理性的认识，并没有建立全面的考核指标和系统的考核方式。而要想使这一问题得到有效的解决，就必须要在企业政工人员的绩效考核中考虑到政工工作的特殊性质，要对政工人员的理论文化水平和思想素养等予以密切关注，并且立足于此，重点考核政工人员的宣传能力和工作能力，从而真正的利用绩效考核的方式全面的强化政工人员的实际业务能力和理论素养。

1 企业开展政工干部绩效考核的重要作用

最早在金融投資管理领域出现了绩效这一概念，后来在人力资源管理领域中引进了绩效的概念，并且开始对其进行广泛的使用。作为一种成绩、成果、实施或成就，绩效主要反映一系列努力所获得的成果或者一个量化的结果。所谓的绩效考核主要是指以工作目标或绩效标准为根据，由考评主体通过科学的考评方法对员工的发展状况、工作职责的履行程度以及工作任务的完成情况等进行评定，同时向员工及时的反馈评定的结果。简单来说，所谓的绩效考核主要是将员工个人的工作绩效确定下来的方法和过程。在企业的人力资源管理中绩效考核属于一项非常重要的内容，其除了能够服务于组织的战略，还可以发挥人力资源管理的职能。

在企业的人力资源管理中政工干部的绩效考核工作属于一个必要的环节，其主要具有以下两个方面的意义：首先，通过政工干部的绩效考核工作能够量化政工干部的工作，对其进行相应的评估，使考核结果有效地衔接培训进修、职称评聘、职位升迁以及工资酬劳等；采用全过程、开放式、主动的、动态的管理方式对政工干部进行管理，能够将政工干部的工作创造性和积极性充分的调动起来，并且使政工干部人力资源的效能实现整体有效的发挥，使其高标准、高质量、高效、及时地完成各项工作目标，最终使企业人才的培养质量得到保证。其次，通过绩效考核能够使政工干部对自己的工作情况具有充分地认识，并且将自身的优势与不足进一步的明确下来，在未来的工作中真正的做到扬长避短，最终能够有效地促进企业政工干部的良好发展[1]。

总而言之，开展政工干部绩效考核最为关键的目标就是要将每一个政工干部的潜力真正的挖掘出来，不断的强化其绩效水平，使其日常的工作表现得到有效的改善，提升政工干部的成就感和满意程度，在确保企业发展目标得以实现的同时，最终能够使个人和企业两者实现发展的双赢。同时，在企业与政工干部两者之间的沟通和交流工作中政工干部的绩效考核属于非常重要的一项活动。在我国企业内部人事制度不断深化改革的今天，针对政工干部进行科学合理的绩效考核，将完善的激励机制建立起来，对传统绩效考核体系进行不断的改进，这已经变成了企业开发与管理人力资源的工作中急需解决的一个重要问题。

2 企业政工干部绩效考核的现状分析

很多企业长期以来都以本企业的实际情况以及相关的规定、文件等为依据将比较完善的政工干部奖惩、检察、监督、职责、选拔、考评等制度制定了出来。从总体上来说，这些制度主要具有以下几个方面的特点：首先，通常都在年终进行政工干部的绩效考核，也就是说在年终的时候考核一年内政工干部的工作量完成情况、工作能力和工作态度等各个方面。其次，政工干部的绩效考核内容主要包括5个方面，也就是德、能、勤、绩、廉。同时，在考核程序上基本上都是采用的基层推荐以及学校评审的方式。再次，考核方式上基本上都是采用的结合定量和定性的方式。通常都会以不同的考核内容为根据将具体详尽的考核指标制定出来，同时将相应的分值赋予这些考核指标；如果有一些内容无法赋予分值进行量化，则对其实施定性的评价和分析。最后，通常都将考核结果划分为4个等级，也就是不合格、基本合格、合格和优秀[2]。尽管现阶段企业都是以本单位的实际情况以及国家相关的文件精神等为依据开展绩效考核工作，然而却仍然采用了传统的考核模式，其主要存在以下几个方面的问题。

2.1 不完善的绩效考核方法

通常来讲，企业在开展政工干部绩效考核的工作中往往比较关注查看资料、个别谈话、民主测评、述职报告等一系列的静态终结性的措施，而很少针对政工干部进行动态的、跟踪的以及实地的连续性考核，因此导致考核工作存在着较大的片面性。其次，很多企业都是临时组织相关部门的领导作为政工干部的考核者，并没有真正的让企业的员工这一服务对象参与到对政工干部的考核中，存在着考核主体单一的问题。再次，与其他干部的考核方式周期一样，政工干部的绩效考核周期也是一年，一般都是一年进行一次考核，而且考核的具体时间定为年终。这种方式并不符合绩效管理的内在要求，比如，一些绩效指标主要是针对短时任务进行考核，因此其需要较短的考核周期，从而确保被考核者和考核者都能够清楚的记住工作效果，并且做好及时的考核反馈工作，这样能够有效地调动被考核者的工作积极性，并且使其正视工作中存在的各种问题，在以后的工作中加以改进。另外，还有一些绩效考核指标主要是针对长时间的任务进行考核，所以需要利用较长的时间对其进行跟踪和考核，这样才能够有效地提升被考核对象的工作效率。如果在年终才进行所有的考核，这样很多考核者只能够凭借主观的印象开展考核工作，极大地降低了考核双方的工作热情。

2.2 不具体的考核内容

现在很多企业在开展政工干部绩效考核的时候都是针对政工干部进行综合性的量化考核，其主要内容为德、能、勤、绩、廉，具体包括政工干部的廉洁自律情况、年度目标完成情况、工作成绩、工作作风、组织领导能力、思想政治素质等，然而很多企业在具体的考核中并没有将企业政工工作的客观规律把握住，在具体的考核内容方面表现的比较笼统，具有较低的可操作性。因为企业的政工干部可能存在于各个职能部门当中，而且不同的职能部门具有不同的工作特点、服务对象和工作性质，所以如果只是单纯的采用笼统的标准开展绩效考核工作，很容易导致考核指标不具备层次感、考核结果缺乏说服力。由于企业在政工干部绩效考核中存在著没有统计分析具体考核对象的考核数据、缺乏考核工作的中长期规划、不具备具体任务的具体考核指标等一系列的问题，因此无法确保考核工作的公正性和客观性。

2.3 不到位的绩效考核认识

很多企业在具体的绩效考核管理工作中认为，绩效考核的主要内容就是评定政工干部的工作结果，所以没有科学合理的设计政工干部绩效考核制度；还有一些企业完全按照企业领导和管理部门的意愿设计政工干部的考核指标和标准，并不具备科学性；一部分企业在开展政工干部绩效考核工作的时候只是为了对发年终奖金的级别进行评定；一些企业不能够对绩效考核的数据进行全面、有效的分析，或者采用过于单一的考核结论。这样就无法将绩效考核对政工干部的激励作用和整体管理效益充分的体现出来，而且大多数的政工干部对绩效考核不具备较高的认同度。总之，不到位的认识除了无法提升政工干部队伍的整体绩效之外，而且也很难有效地监控自身的绩效。

2.4 没有充分地利用绩效考核结果

现在很多企业并没有充分的重视反馈和利用绩效考核结果。首先，企业在完成对政工干部的绩效考核工作之后，并没有深刻的分析考核数据，也没有以考核结果为根据对政工干部的工作进行指导。在传统的企业绩效考核评价中企业管理人员与政工干部两者之间并不具备有效的交流和沟通机制，组织人事部门往往只是将政工干部的绩效考核结果公布出来，并没有形成完善的绩效考核信息数据库，也没有深层次的统计和分析绩效考核数据，没有真正的从任职的公允性、数据的有效性、激励的潜在性等各个方面对绩效考核结论进行研究和应用，这样就导致无法改进和提高政工干部的责任、能力、行为、任职等方面的工作绩效。

其次，绩效考核结果没有与政工干部的培训、职务晋升和薪酬等相挂钩，这样就导致绩效考核应有的督促和激励作用等无法充分地发挥出来。或者虽然将奖惩措施和考核结果相挂钩，然而却在很大程度上重视绩效考核的鉴定和激励功能，将其发展和指导的重要作用忽视了。

最后，企业往往对个体工作成效比较关注，却在很大程度上将团队总体工作评价忽视了。传统的绩效考核评价标准的主体通常都是各个企业政工干部，考核的内容则是对一个人工作的业绩和状况进行考核和记录，而没有考核和评价整个合作团队的业绩和状况，这样就导致很多政工干部只是对自身的工作绩效比较关注，而没有充分地重视与团队整体的合作绩效，从而导致企业整体发展战略目标的实现受到了较大的影响[3]。

与此同时，企业政工人员的整体水平不能够适应其政工工作的任务要求，这是企业政工干部考核不足的一个非常重要的体现，比如：落后的管理水平，很多政工干部并不具备丰富的工作经验，严重的缺乏政工工作的相关知识；不合理的队伍学历和专业结构，无法与政工工作的发展要求相适应，较低的整体素质水平；不稳定的政工干部队伍，存在着非常严重的流失现象；不合理的政工干部队伍结构，没有将合理的政工干部梯队形成。

3 企业政工干部绩效考核的新模式

3.1 将业政工干部绩效考核的核心把握住

实现组织的人力资源管理目标和战略目标是进行绩效考核的本质，企业进行政工干部绩效考核的最为主要的目的就是不断地提升政工干部的工作胜任力和工作绩效，确保实现企业的整体目标，不断地强化企业的整体竞争力；不断地加强政工干部与企业管理层之间的交流和沟通，从而将主动沟通、积极参与、开放的企业文化形成，不断的强化企业上下的凝聚力。所以在开展企业政工干部绩效考核的时候，必须要注意以下几点：

首先，必须要坚持科学发展观，真正的将促进企业的发展作为第一要务；全面地贯彻和落实以人为本的发展战略，促进企业实现全面协调可持续发展。其次，要以不同岗位的考核对象为根据将科学合理的绩效考核计划制定出来，其中包括绩效考核的方法、实践、内容、对象、计划和目标等。再次，要对绩效考核规划的可操作性、客观性和科学性进行准确的把握。在具体的评价模式方面，除了要关注考核的精确性、客观性和数量化的评分结果，还要充分的重视考核和评价被考核对象的本质特征；除了要对当前工作的完成情况进行评价之外，还要对其发展的可持续性、潜在性和延续性进行考察；在具体的考核方法方面，除了要对上级的意见进行积极的听取之外，同时还要广泛地吸收一般干部意见。

3.2 建立健全政工干部的绩效考核体系

企业的政工干部绩效考核体系必须要密切的结合政工干部劳动特殊性、企业的外部环境和内部文化、企业自身发展的整体目标、行业的发展规律等。首先，企业要做好岗位职责分析工作。在现代人力资源管理中岗位职责分析属于开展各个职能工作的前提和基础，因此企业必须要与政工干部岗位设置的实际和企业自身的发展目标相结合，认真地分析和研究其所在岗位的工作内容和性质，从而能够制定不同的考核要求，要将在不同岗位上不同考核对象的全面素质尽可能地反映出来。其次，要制定多元化的考核指标。要尽可能地选择具有较广涵盖面和较强综合性的绩效考核指标，这样才能够对政工干部的素质进行全面考核。

3.3 对考核方法进行创新

常见的绩效考核方法主要包括行为锚定等级评价法、关键事件法、强制分析法、对比较法、交替排序法、图形等级量表法、360度绩效考核、平衡积分卡等各种方法。企业在开展政工干部绩效考核的时候，必须要结合自身管理的水平和能力、考核的成本、对象、目的以及各自的管理文化，从而确定科学合理的绩效考核方法。要对多元化的考核机制进行不断的创新，以不同的考核指标为根据将合理的考核周期确定下来，并且实现规范化和经常化的绩效考核。

3.4 对绩效考核结果进行充分利用

开展绩效考核工作的中心就是实施绩效考核，在绩效考核规划的基础上，考核者要按照合理的绩效考核指标对绩效考核的相关数据进行有效收集，逐一的评定考核项目。要积极的利用因素分析法、多元分析法、问卷调查法、图表法、访谈法等各种方法观察和测评政工干部的各个方面的表现，并且将详实和客观的数据记录下来。在公布考核结果之后，考核者必须要向相关的政工干部反馈考核结果，从而加强双方的理解，将影响绩效达成的原因共同的寻找出来，并且采取有效的措施加以解决，随后以此为基础将绩效改进计划提出来。此外，还要使政工干部的利益与绩效考核结果相挂钩，这样才能够对考核的激励作用进行强化。

4 结语

企业得以发展的一项非常重要的人力资源就是政工干部，为了使政工干部在企业发展中的重要作用充分地发挥出来，企业必须要将政工干部绩效考核的核心本质确定下来，建立健全政工干部绩效考评体系，对绩效考核方法进行积极地创新，从而不断地提升政工干部的整体绩效和效能，进一步地提升企业特例资源管理的水平。

参 考 文 献

[1] 陆宏.新时期企业政工管理方式创新的探讨[J].现代经济信息，2016（04）.

[2] 张国强，张莹莹.浅谈新时期国有企业政工管理方式创新[J].办公室业务，2016（06）.

干部绩效考核动员讲话 篇4

动员大会上的讲话

同志们:

为了充分激活“经营”和“队伍”两个活力，根据理事长相关要求，将从明年1月1日起在全县信用社全面推行新的绩效考核办法。为了进一步统一思想，提高认识，规范绩效考核的操作程序，让相关部门尽早制定出质量较高的绩效考核方案，联社决定召开今天这个动员大会。在前期的充分准备下，有条件的借鉴了其他兄弟联社的有益经验，目前客户经理和柜员两个绩效考核办法的草拟稿已经完成，刚才，业务科、财务科也分别向大家介绍了客户经理和柜员两个绩效考核办法的具体细节，全体干部员工要充分认识到绩效考核的重要性和必要性，采取有效措施认真抓好落实。我们的目的在于激发员工工作的热情，打破“干与不干一个样、干好干坏一个样”的局面，充分体现按劳取酬、多劳多酬、劳酬均等的分配原则，形成一套以岗定酬，岗变酬变的岗位管理模式，最大限度地激励和调动干部职工的工作积极性和主动性。应该说，明年联社推行绩效考核，时机已经成熟，手段已经具备，目标十分明确，决心也已坚定。在此，我着重强调几点意见：

一、充分认识推行绩效考核工作的重要性和必要性

（一）推行绩效考核工作是激发经营管理活力的需要。1

对普通员工来说，考核是一种帮助而不是责备的过程，绩效考核对每一位员工来说就像一面镜子，可以照出自己在某阶段工作中的不足，从而不断的“提升自我、超越自我”。对管理人员来说，绩效考核不仅仅是对员工要做的一项工作，而是一个有效的辅助管理工具，一个“人情化”的领导不仅对企业来说是一个不好的领导者，对员工来说，也极易产生认识上的误区，就算受了照顾的员工也只是一时心存感激，给以后部门工作的顺利开展埋下了隐患，对工作是非常不利的。

（二）推行绩效考核工作是激发员工队伍活力的需要。在近几年的大面积新老职工更替后，我联社干部员工队伍素质虽有所改善，但是，与联社业务发展要求相比还有一定的差距。主要是精干程度不高，不是没有人，而是没有会做事的人；部分干部员工安于现状，活力不足，缺乏危机感和紧迫感；有的干部员工责任心不强，工作不求进取，开拓创新能力不足。存在这些问题的原因，我们认为主要是考核不同程度存在吃大锅饭现象，我们没有采取有针对性的措施来加大激励和约束力度。

现在，推行绩效考核，可以增强广大干部员工的紧迫感、危机感，促进广大干部员工自我激励、自我开发、自我成长，充分激活联社的“经营”和“队伍”两个活力，以促进联社的科学发展。

二、加强领导，确保绩效考核工作有序开展

绩效考核是一项新的探索性的工作，各科室、信用社务必要高度重视，精心组织，切实把这项工作抓好。

一是加强领导，落实责任。联社成立绩效考核领导小组，由理事长任总指挥，我担任组长，副主任任副组长，各科室科长任小组成员。各信用社也要相应成立工作小组，主要就是由信用社主任、副主任、信贷主管、主办会计组成。切实落实相应责任，为绩效考核办法提供有力保证。

二是统一部署，有序推进。根据在明年年初起实施绩效考核办法的要求，我们必须统一部署，按照相关时间要求，稳步推进。11月3日前相关数据导出，15日前进行存量分配，15-30日之间至少进行两次测试，第一次是定相关参数，第二次是模拟测试，选取有代表性的信用社进行测试，信贷主管和主办会计要全程参与。12月上旬进行培训。

干部绩效考核办法 篇5

第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;

②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;

③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;

④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;

⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

干部绩效考核动员讲话 篇6

两位股东、各位代表：

今天天力燃气管理体系又踏上了新的旅程，创设了一类全新的管理工具。公司绩效考核管理体系的理论建设自去年10月份组织员工出外学习考察开始，经过股东酝酿，领导小组拟制，现将理论进入到实践的阶段。理论建设暂告一段落，于11月1日开始全公司将全面试行绩效登录、绩效考评、绩效工资收入考核这三个全新阶段。从本次绩效考核最突出的重点来讲，就是11月份公司内每个人的绩效奖励工资将直接与每个人每天的登录结果和上级或委托方的认可戚戚相关，工资结构中的绩效部分来自于个人登录结果和考评结果。作为董事会任命的经营管理代表，我对公司全体经营人员提出几点要求：

一、切实把绩效考核落实到每个岗位，每一个员工的绩效工资收入中去

首先，每个人要严格并实事求是按照输入界面内容登录；其次登录者的上级或工作委托方必须公正、公平、及时进行考评；再次，绩效工资收入的考评人、计算机部门、审核部门必须怀着对企业负责、对劳动者负责的态度，严肃认真、合章合规地审核各类数据和标准。必须讲求登录数量对整个公司所起的实际作用，不能因追求数量*单价=收入公式中数量的盲目性。

二、求实的心态是检验和完善理论的法宝

实践活动需要我们每一个人抱着一颗求实的心，才能收到实效，每个人要严格按照公司绩效考核的规则操作，不得耍小聪明，不得随意更改指标名称、数量和单价；要严格按部门书面申请—总经理办公会议审议—领导小组审核—董事会批准的程序修订规则。

三、要把绩效考核管理当作是一种动态的管理方式来执行

按林老板“六十四字”的管理法则，绩效管理包含了制订目标、建立标准、跟踪考核、科学完善等方面，目标设定会随时间和公司发展而改变；计划和标准会随外部政策和公司组织的调整而变动，世界在变万物在变，企业也会随着发展而改变。绩效考核管理的指标名称、指标数量、考核单价、考核周期、考核方法也会根据企业的实际需求而变化。作为天力燃气的每一位员工，特别是管理人员要用动态的观念来应对本次实践，如事件单价表中的单价，固定的用时是通过考评测出来的，但计算出的单价是前年绩效收入*10%，前一年的收入每年在变，单价因此每年都要变。公司绩效考核管理规则的完善需要通过实践来达到，规则的实效和实用性需要大家身体力行、亲力亲为并融入自身的感受和体会。理论变成真理的责任在于各位管理人员，要坚决杜绝坐等、旁观、以不变应万变的心态，要想把自己的管理工作今

后做到得心应手，就必须立即投入到实践中来，通过不断的反馈不断的完善来提高绩效体系。

四、要认清形势，服从全局，把自己当做推进公司绩效考核管理的中坚力量

实行绩效考核管理是当今世界范围内企业内部管理的最先进的方法之一，通过目标设定为全体员工明确了做什么的方向；通过考核方法的建立为执行人明确了怎么做对企业有利、对自己有利，有了目标才有方向，付出才有回报。今天，公司召开绩效管理实施动员会议，是公司为跟上世界形势、跟上时代的节拍开始的正式实践活动，不要再抱着公司需不需要实行绩效管理的疑惑和幻想，绩效管理公司必须且一定要实施！这是形势所需，时代所迫，是公司可持续发展进步所需，是公司股东的决策。不能因为个人的不适应来推托，更不能有一丝问题而全盘否定，绩效的试行为大家提供了适应的机遇、完善的平台，要把试行当做自己适应环境和提升自身素质能力的舞台，积极去应对。

五、把试行当做完善和提升公司绩效考核管理质量的过程

绩效考核管理是一个动态的管理方式，绩效管理体系本身包括设定目标（什么是公司目标，如何量化）、制定计划（时间上如何安排）、建立标准（做到什么程度）、考核（如何管控）、统计反馈（今后分析依据）、不断完善和改进这六大过程。11月1日试行只是起步，起步后仍需根据运作效果不断提升和完善，千万不能把它当做是固定不变的石头或金子，动态变化才是绩效考核管理真正的机能。再次，一方面我们要感谢绩效领导小组一年多的辛劳，让公司的绩效可以起步；另一方面请大家不要忘了绩效管理本身的机能所包含的科学规律，严格按照完善程序，使公司的绩效管理不断适应并符合公司的实际需求，推动并促进公司的发展与进步。

六、按照总公司组织结构与职能，通过实践完善和提升绩效考核管理规则

绩效管理是公司新实施的管理体系，新体系的建设肯定会涉及前规则中的某一方或某一面，所谓牵一发而动全身，为防止造成不必要的麻糊，一方面在试行期间老的规则任然有效并严格遵守；另一方面我们必须认真遵循总公司的组织结构与职能，来安排各岗位界面登录内容和考评内容，不能让公司原有的职能有一丝遗漏。必须按职级的划分来统筹绩效工资收入中的岗位工资，不能因目前的绩效包含岗位工资而把岗位、职级抛开而不追求人员技能的提升。

七、要用饮水思源的思想通过实践完善和提升绩效考核管理

董事会与总经理；总经理与常务副总、各总监的考核责任书中，公司今明两年的关键指标描述得较全，考核方式和措施也较清。所谓关键指标是指直接影响公司生存和发展进步的因素，这些因素用数字化、具体化语言化解成的绩效指标称关键绩效指标。什么指标能使企

业向政府交更多的税；什么指标能让企业使用户和社会放心并理解；什么指标能使企业向员工发更多的薪酬；什么指标能让股东的投资得到回报。所有这些对社会、对政府、对用户、对股东、对员工有直接影响的指标一方面体现出企业的价值观，同时更体现出企业生存和发展的能力，也可以说是企业的生命力，这些才是公司所有指标的根和本，也是公司生存之道和对社会应尽的责任和义务，只有尽到这些责任和义务，公司才能获得全社会的认可，才有立足和生存之地。要充分认识到因为是为了追求这些，所以才有其它帮助它实现指标，俗话说：皮之不存，毛将附焉。虽然其它指标同样重要，但在时序上有先后，关系上存在红花与绿叶之分，会开花的铁树大有价值，会结果的果树才受人欣赏。我们是燃气经营公司，最本质的工作是提供能源，而非其他类专业服务公司，如会议次数、协调多少、报表张数、文档打印、合同数量多少等等与公司的好坏不一定成正比，有的正好成反比，我们不能因此去过分追求这方面的数量（为了报酬）。在完善和提升绩效管理时，千万不能忘了公司根和本，要群策众力让公司的根本化作更科学合理、更众望所归的指标。

八、要站在公司可持续发展、百年长青的高度来完善和提升绩效考核管理

试行期间，不要仅仅因为工资而讲绩效，不能因为有会议收入而天天去开会，开会要有目的，要起作用；不能因为验收有钱而一次次组织验收；不能通过盲目人为增加量来增收；不能满足于现有的工资。要通过绩效考核激励出每个人的工作干劲和斗志，涌现出一批想做事、能做事、可做成事的公司骨干出来；要把个人的“小九九”抛开，如做这件事简单、单价高、收入可以；那件事又难又花时间应付一下甚至不做收入也可以了，造成做事凭个人喜欢而非公司所需，合算则做不合算则不做，所有这些都应抛开，别忘了还受公司职责的约束，绩效管理三年时间内一定会完善，三年后报这样心态的人肯定会无事可干。本质上讲，人的价值=人力资本（付出）*工作热情*工作能力，为了实现我们每个人的人生价值，应该多思考怎样做才能使公司明天比今天更好，只有企业好员工才能好，员工好企业才能更好，心中要清楚什么样的企业才算好企业。对于一线人员各部门负责人要精细确定登录人，安排登录工具、地点，明确登录和考评时间，确保试行有序展开。

生产关系建设必须能够推动生产力的发展，绩效考核管理规则的建设将推进公司经营活动更好地展开，业务变大、效益更好、员工素质提升、工作热情提高、工作行为更统一、更一致、更自觉、收入分配更合理。公司需要的结果通过绩效考核管理能更快、更好、更多地获得，这是绩效管理实施的真正意义。全体员工明天开始必须立即投入到实际操作中去，积极主动、亲身去感受和体会，全面理解和体会每一个目标事件对公司所起的真实作用；以求实的态度、动态的思想对待每一个指标的每一件标准，不满足、多进取、积极提议、主动沟

通；保持和发扬林老板过去追求进步、善于思辨的优良传统；积极营造黄老板最近提出的事前PK氛围，做到事前十个声音，事后一个声音，不要事前一个声音，事后十个声音，PK出好的结果，以挑战者的身份融入参与到公司的绩效考核管理中来。每个管理人员用心去思考，用激情去实践，只有复杂的思考才能得简单的行动，只有大家共同的参与，有大家共同的智慧，公司的绩效管理才能更加完善、更有实效。

绩效管理小组只是为大家起好了步，今后也只是为大家起指导、把关作用，不能把绩效管理的一切都推给领导小组，大家都是人，都有各自的本职。实用性、实效性还需靠每一个登录人、考评人、委托人，只有大家共同参与，公司的绩效管理才能真正成为引领员工工作的标杆，才能成为企业治理的法定。

干部绩效考核动员讲话 篇7

1 中层干部绩效考核指标体系的建立

目前常用的绩效考核模式有:目标管理法 (management by objectives , MBO) 、关键绩效指标 (key performance indicators, KPI) 体系、360°考核法 (360° assessment method) 、平衡记分卡 (balanced scorecard , BSC) 等考核模式。绩效考核模式多种多样, 但是没有一种是完美的, 更确切的说是各种不同的考核模式, 简单模仿套用难以实现绩效考核的目的, 甚至引起考核者的抵触。因此, 医疗机构应根据实际情况, 组合各种考核模式, 建立适合自己的最佳考核方案。

1.1 着眼实现目标而构建绩效考核框架

在医院管理中, 考核是对中层干部劳动付出和目标完成情况的反馈, 是将其个人奋斗和医院战略目标结合起来的纽带。因此, 绩效考核体系应结合医院战略需要和岗位职责等设计。概括而言, 医院中层干部的岗位职责包括业务组织、员工领导、科间协调等, 医院战略目标转化到中层干部岗位职能中就是重点任务完成情况。医疗机构中层干部必须具备一定的思想政治素质, 并需具备观察力、思考力、分析力、想象力、执行力等基本素质。具体来说, 在组织协调能力上应具有表达能力、上传下达能力、内外影响力、左右协调能力、凝聚力、互补能力;在应变创新能力上应具有应变能力、创新能力、策划能力等[1]。将中层干部应具备的能力与岗位职能对应后, 确立了包含岗位综合考评、中层干部互评、科内员工考评、医疗业务考核 (临床科室) / 服务满意考核 (职能科室) 和重点任务完成情况的考核架构, 见图1。

1.2 着手关键内容并确定考核指标

意大利经济学家和社会学家维弗烈度帕累托提出的“马特莱法则” (又称“二八法则”) 指出, 在任何特定群体中, 重要的因子通常只占少数, 而不重要的因子则占多数, 只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在中层干部身上“二八法则”同样适用, 即80%以上的任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住绩效评价的重心[2]。根据关键指标理念, 运用系统的方法和原理, 将医院宏观发展战略目标进行层层分解, 使之具体化, 并结合岗位职责, 转化为若干具有代表性的考核指标, 再对各项考核指标进行归一处理, 运用专家咨询法确定权重系数, 最后构建考核指标体系模型。

1.3 注重系统全面明确考核维度

如前所述, 中层干部既是管理者也是被管理者, 既是决策者也是执行者, 其工作是多方面的, 工作绩效也是多维度的。要客观公正地对其进行评价, 需要从不同层次、不同维度进行考核, 主要可从德、能、勤、绩、廉5 个维度进行测评[3]。此外, 还需建立由上级测、同级考、下级评的多角度、多方面共同参与的考核评定系统[4], 从而集思广益, 以听取来自不同考评主体的意见。

1.4 着力科学合理选择考核方法

要消除考核主体的顾虑, 客观、真实的评价被考核者, 选择考核工具极其重要。通过在OA办公系统搭建绩效考核网络平台, 进行无记名考核, 实现考核的“无纸化”, 既能提高工作效率, 又有利于取得考核主体的真实评价。

通过比较业务科室和职能科室, 临床科室和医技科室的工作内容, 分析其中的共性和差异, 确定考核指标及考核主体。见表1。

2 中层干部绩效考核指标体系的应用

考评小组根据考核指标, 每季度汇总各项信息并进行量化处理, 根据各项目所占比例汇总评分。

表2 显示, 2013 年职能科室干部的考核结果优于临床科室, 2014 年及以后临床科室干部的考核结果总体优于临床科室。

表3 显示了某次中层干部绩效考核情况:个别干部在本科室职工考核项出现较为严重的偏差, 提示科室管理方面出现问题, 需要及时了解情况并予以纠正。而对于考评体系本身, 职能科室中层干部的重点任务完成情况项目的考核较为粗放, 需进一步细化考核指标, 不断完善整个考核系统。

3 讨论

3.1 全面客观是绩效考核的基础

真实、准确反应被考核者的实际情况是绩效考核的基本要求。职能科室和临床科室工作内容存在明显差异, 在考核时不能简单的一概而论。多维度的考核能有效平衡不同部门间的差异[5]。综合绩效考核通过建立不同考核主体共同参与的多维度考核体系, 重共性, 抓个性, 避免评价的片面性, 提高评价结果的公正性。同时, 对职工而言, 参与科主任考评, 大大提高了他们的集体参与意识和主人翁意识, 能有效激发职工的工作积极性和责任感, 有利于组织目标实现。

3.2 考核结果运用激励机制是绩效考核的重心之一

张伟丽等[6]认为, 在医院中进行绩效考核需要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。本研究中, 通过建立系统全面的医疗机构中层干部考核指标体系, 并将该考核指标体系应用于实际的考核中, 根据考核结果进行相应的奖励, 如根据考核结果发放中层干部补贴等, 该奖励措施激发和调动了我院中层干部的工作积极性, 提高了工作效率。然而, 将考核结果与薪酬挂钩虽然是最直接、最有效的方法, 但其作用也是有限的。因此, 还应建立绩效考核档案, 将绩效考核结果作为干部任用、调整的依据, 既可产生较长期的激励作用, 又可以充分发挥每一名中层干部的作用。总之, 正确使用考核结果, 能有效发挥其激励作用, 提升中层干部整体水平, 最终促进组织目标的实现。

3.3 持续改进也是绩效考核的重心

绩效考核体系是将个体行为到工作效果这一过程进行量化, 最终反馈给职工, 如此反复, 达到调整职工行为, 完成组织目标的目的。将考核结果反馈给被考核者, 如考核得分与自评分一致或较高, 对其而言是较好的正向激励;如考核得分较自评分低, 被考核者会考虑自己的实际行为是否与自我印象一致, 并会通过调整自我认知和自我行为, 缩小与他人评价的差距, 恢复认知平衡。此外, 绩效考核的项目及标准透明程度高, 可操作性强, 中层干部可对照标准进行自我检查和自我完善, 及时发现问题, 纠正偏差, 实现与考核目标的一致性。

通过对考核结果的深入分析, 发现目前的考核指标体系尚存一些问题, 需要不断完善该绩效考核系统, 以便今后能更加客观、公正地对中层干部进行考核, 最终达到提升医疗机构中层干部素质、引导中层干部行为、激发中层干部活力、实现组织目标的目的。

参考文献

[1]刘春华, 王一平, 王仁田.培育和提升医院中层干部管理素质探讨[J].中华医院管理杂志, 2008, 24 (6) :380-381.

[2]高红梅, 毛春, 王传江, 等.医院职能部门干部考核体系探索[J].中国社会医学杂志, 2010, 27 (6) :329-330.

[3]肖近, 杨亚萍, 章斐然.医院管理干部绩效考核指标体系的构建[J].现代医院管理, 2013, 11 (6) :50-53.

[4]吴菁, 袁权, 黄晓琳, 等.综合医院行政管理干部绩效考核体系构建研究——以T医院为例[J].卫生经济研究, 2014 (2) :43-45.

[5]顾文英, 童莹, 李端树.多维度的绩效考评体系在医院中层干部考核中的应用与体会[J].中国肿瘤, 2012, 21 (5) :330-332.

村干部绩效考核制度 篇8

作就是带领好本村村民做好经济建设，发展富强等的工作。目前也较为推行对于村干部的工作进行绩效考核，以下提供村干部绩效考核制度，可供参考。

第一章总则

第一条为了进一步调动村干部的工作积极性和主动性，增强农村基层党组织的凝聚力、创造力和战斗力，规范和加强村级班子建设，促进村级管理制度化、规范化，加快推进社会主义新农村建设步伐，根据有关文件精神，结合我村实际，特制定本办法。

第二条本办法所称的村干部，指由财政发放工资的行政村党支部书记、副书记，村民委员会主任、副主任、文书等村级工作人员，不包括市选派的挂(兼)职干部。本办法适用于村干部考核。

第三条考核的原则：(一)客观公正原则;(二)真实准确原则;(三)注重实绩原则;(四)群众公认原则;(五)平时考核与考核相结合原则;(六)量化考核与综合考核相结合原则;

第四条按照分级管理、分级负责原则，村干部的考核由镇党委具体负责组织实施，对村委会班子考核情况进行备案管理。

第二章考核内容

第五条考核分平时工作考核和年终目标责任制考核。

(一)平时工作考核。平时工作考核主要考核村“两委”班子和村干部对于乡党委、政府安排的各项阶段性工作任务完成情况。由乡党委结合实际，制定切实可行的平时工作考核办法，并根据任务完成情况和平时掌握情况，以百分制进行量化考核。

(二)年终目标责任制考核。目标责任制考核主要包括实绩考核、民主测评、个别谈话和民意调查等。民主测评、民意调查是指对村“两委”班子和村干部的政治业务素质和履行职责情况进行综合调查、分析评价。

第六条村“两委”班子的民主测评主要从思想政治建设、领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等五个方面进行测评。

第七条村“两委”班子和村干部的民意调查指标为：依法办事和党务、村务、财务公开情况;服务群众和办事效率情况;公众形象和党风廉政建设情况;开展树文明新风情况;扶贫帮困情况;社会治安综合治理情况;群众信访处理情况等。

第三章考核程序

第八条成立考核机构。在对村级班子及村干部进行年终考核前，将成立专门机构，对考核工作做出专门安排组织考核人员认真学习，掌握考核及有关计分办法。

第九条召开村级考核大会。村级考核大会由村党支部负责人召集，镇领导主持。参会人员包括联系包村的镇干部、村“两委”班子成员、全体党员、村民代表等。参加会议的人员必须达到应到会人数的80%以上。

第十条公开述职。先由村党组织书记、村委会主任及其他村干部依次就履职情况进行个人述职。

第十一条民主测评。在总结工作、述职述廉的基础上进行。

参会人员对村“两委”班子按好、较好、一般、差四个等次、对村干部按优秀、称职、基本称职、不称职四个等次分别进行无记名投票(不识字人员可根据本人意愿委托他人填写)，再由考核组计算民主测评得分。其计算公式为：村“两委”班子民主评议得分=(“好”票数×1+“较好”票数×0.8+“一般”票数×0.6+“差”票数×0.4)/总票数×100;村干部民主评议得分=(“优秀”票数×1+“称职”票数×0.8+“基本称职”票数×0.6+“不称职”票数×0.4)/总票数×100。弃权票不计入总票数。

第十二条个别谈话。主要是深入了解村级班子建设情况和村干部德才素质及表现。

随机确定部分参会代表进行个别谈话，谈话面不得低于参会人员数的30%，参会人数少于20人的，谈话面要达到50%以上。个别谈话的结果应作为考评组评分及最终村级班子和村干部评先评优的依据之一。

第十三条民意调查。在全村范围内，随机确定部分农户进行入户民意调查，了解村民对“两委”班子和村干部履职情况的反映。一般采取问卷调查的方式进行。

接受民意调查的党员群众根据调查问卷所列项目，按照满意、较满意、不满意、不了解四个等次，对村“两委”班子和村干部履职情况进行评价。不识字人员可根据本人意愿委托他人填写。民意调查得分的积分系数分别为1.0、0.8、0.2、0.5，其计算公式是：民意调查得分=(“满意”票数×1+“较满意”票数×0.8+“不满意”票数×0.2+“不了解”票数×0.5)×100/调查人数。

第十四条目标责任考核。对照村“两委”班子年初签订的工作责任书进行逐项考核。

第四章考核结果及运用

第十五条村“两委”班子和村干部的工作目标管理考核实行结构百分制量化考核，按平时考核占20%，民主测评得分占20%，民意调查得分占10%，目标责任制考核得分占40%，乡领导评分占5%，考核组评分占5%的比例计算。

第十六条村级班子和村干部考核等次按考核最后得分确定。综合得分在90分及以上的为好班子或优秀村干部，70-89分(含70分)的为较好班子或称职村干部，60-69分(含60分)的为一般班子或称职村干部，60分以下的为差班子或不称职村干部。村级班子优秀等次的比例不超过全乡行政村总数的30%，村干部中优秀的比例不超过全乡村干部总数的20%。