创业初期常见问题

创业初期常见问题（通用10篇）

创业初期常见问题 篇1

首先关注收入，其次是融资

我提倡首先关注收入，然后才是融资。在过去两三年的时间里，我们一直保持自力更生，虽然很难，但也正是在这种情况下才能够迫使我们：

1)让客户开心，保持客户高满意度，然后他们会源源不断的带来新客户

2)在自己所能承受的范围内犯错

3)学会如何领导

我是一个性格非常内向的人(虽然认识我的人可能不会同意我的这一说法)，所以在整个团队上投入精力，与他们进行互动，对于我来说是很困难的一件事。我只是希望团队里的每一个人都能努力工作，推进项目顺利进行。我的联合创始人 Ish 与我不同，他是一个天生的领导者，能够非常真诚得将精力投入给周围的人。一方面通过耳濡目染得向他学习，一方面自己阅读相关的书籍，我也慢慢的开始突破性格的束缚，开始意识到不同观点以及不同工作风格的力量所在。

在某种程度上可以这样说，正是我们最开始所做的自力更生这一决定让我们受益匪浅，推出了重要的课程资源。如果我们过早的开始融资，重心可能就会发生偏移，不再专注于深化本质服务资源，而是转向外部的同比增长指标以及媒体宣传等。如果那样做，后期随着公司发展也会付出相应的代价。

先确保用户喜欢你的产品，然后再去执行

我的产品能够提供给客户什么价值?如何改进?

我的团队表现如何?如何能够让团队做的更好?

我们的银行账户还有多少钱?大约什么时间用完?

那些最终关停的初创企业，绝大多数是由于没有人想要他们的产品，这一问题是初创企业在初期面临的一个主要的威胁。如果他们成功渡过了这一关，那应该就是由于后续执行出现了问题，所以团队力量对于初创企业来说非常重要。

我在上述问题中特意列举了一个资金问题，主要是因为频频发生创始人由于资金耗尽而搞砸的例子。在我看来，这完全是咎由自取，本质上是创始人不理性的乐观所导致的结果。对于早期阶段的初创企业来说，资金问题是一个很常见的问题，但其实很容易就可以避免这个问题。

你所创建的这些东西对你或者其他人来说重要吗?

1. 我做的事情为什么重要?对我来说重要还是对其他人重要?

2. 整个团队是否仍然还坚守使命，还是他们只是在糊弄我?

3. 我今天想做什么?是睡觉还是起床?如果是想睡觉，那开始改变你的生活吧。

了解你的服务社群

首先，你需要思考一下这些基本问题，例如通过创立公司，提供产品，你想给这个世界带来一些什么样的变化?这是首要的一个问题。

其次，你服务社群(无论是用户社群、潜在用户社群还是其它更广泛的社群)的效果怎样?

最后是一些长期可持续关注的问题。如果成功了会怎样?你如何确保事情能按照你当初设想的方向发展，可以说既保持初心，又不至于入不敷出?在我看来，银行账户余额是创始人每天都在考虑的一个问题，所以无需再赘言。

挺住，企业家之路是一段疲惫的旅程

做好疲倦的心理准备。做好放弃生活的准备。要有打鸡血的精神，我的生活非常美好，因为我真的对它充满热爱。如果想成功，我认为你需要的就是超快的决策以及向前看，绝不后退的能力。

重点是招募到最棒、最聪明的人才

1. 知道如何来整合最有价值的成分(即用户、客户、投资者和员工等)利益。

2. 知道如何来招募到最棒、最聪明的人来推进工作项目。

3. 知道怎样才能避免耗尽资金。

对于任何事情，都不要要求即时投资回报率

用户、产品和资金耗尽前的关键时期，这是最重要的三个问题，其他都无足轻重。如果你要做的事情对这三点没有影响，那就不必去做。但前提是你要确保你了解你做的事情与这三点的联系。我之前曾飞到全国各地参加会议，这些行为虽然没有立竿见影的效果，但之后会慢慢的带来投资，让专业运动员加入我们的产品。所以，做任何事情，都不要期待即时带来投资回报。因为许多时候，最富成果的这些环环相扣的因果关系往往需要一些时间才能形成，所以慢慢培养，但是不要被这三点之外的事情分心。

记住，如果资金耗尽，你的用户和产品都会随之遭殃。不缺钱的人可能才会自负到认为钱无关紧要。相对于缺乏用户来说，缺乏资金这一要素才是扼杀更多初创企业的主要原因，而收入能够解决所有的问题。

一开始最重要的是要产品/市场匹配

创始人所关注的重点问题会随着企业发展的不同阶段而发生变化，但在早期阶段，应该是重点关注如何实现产品/市场匹配。对我来说，这意味着要尽可能多的与客户交流，询问他们是否有什么问题需要解决，同类产品他们会如何按优先级进行顺序排列，以此来找准我们的产品定位。在这过程中，我想要弄清楚我们是否拥有足够强大的价值主张，我们的产品在他们的优先列表中是否足够靠前，是他们会去买的一样东西。

第二个需要考虑的问题就是资金：“我是否有足够的资金来支撑到下一轮融资?企业要达到什么发展程度才能获得下一轮融资并实现估值溢价?”

第三个问题是管理团队：“现在是否已经将合适的团队成员安排在合适的位置?如果不是，那关键是要招聘哪一职位或者做哪些调整?如何才能找到最适合这个岗位的人?”

知道怎样推销你的公司

我在这里先列举以下几点：知道你们的“超能力”或者是你们相较于其他企业的明显优势所在。你为何会比同一市场领域内的其他企业更加成功?当然，可能是因为你们有一个更好的团队，那你们的业务以及产品有什么别人不具备的优势呢?

知道应该如何去推销自己的公司，你为什么创立这家企业?是什么驱使你开始创业?为什么你对这一市场领域充满激情?通常来说，如果创始人没有一种激情所铸就的强烈信念，或者一家企业没有一个背后想要解决的痛点问题，就无法坚持走过初创企业如过山车般跌宕起伏的曲折发展之路。

一旦企业走到颠簸路段，创始人应亲自来抓好你最关心的那些指标。对于成长阶段的初创企业来说， CEO 将这些交给“运营团队”来处理是让人无法接受的一种行为。我们之前合作过的那些知名 CEO(LinkedIn CEO Jeff Weiner、Pinterest CEO Ben Silbermann 以及 Twilio CEO Jeff Lawson 等)都能够做到事无巨细，了解他们的核心指标。所以，你可以，并且也需要既熟知产品，同时又能够了解关键绩效指标和运营规模信息。

1.创业初期，创始人应该关注哪些问题?

2.创业公司CEO在创业初期容易犯哪些错误?

3.创业初期应该如何避免资金投资预算错误?

4.创业初期如何组织团队

5.创业初期需注意的问题

6.创业初期如何成功融资

7.创业初期成功法则分享

8.创业初期的融资技巧

9.创业初期教你如何找创业资金

10.创业初期如何考察创业项目

创业初期常见问题 篇2

关键词：创业,大学生,团队,成功

1 创业之初大学生领导风格分析

“其于兵事,素未梦见”就像是蔡锷所说的一样,曾国藩是一个对于军事所知甚为寥寥的文人,他是如何组建湘军,使得原本属于地方节制的小股武装势力在极短的时间内迅速的成长并维护了岌岌可危的清朝统治者的军事力量,而最终达到了他镇压太平天国农民运动的目的呢?这确实让人感到惊奇,就如海尔董事长张锐敏一般,几年之间使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长成为中国家电第一品牌。而曾国藩、张锐敏成功后的历史现象越来越受到人们的关注。他们优秀的道德节操、精湛而广博的文化修养和其独特的人格魅力为其手下员工塑造了一个不灭的神话。强势领导往往能将传统的儒家理学观念同人性结合起来,将自己的员工当做“社会人”而非“经济人”,通过“诱导”、“约束”,限制和压抑人性的弱点,激发和诱导人性之中的优点,从而形成团队中某种特殊的风气,使得该团队的每位成员为实现团队的共同目标而相互协作,从而带来巨大的经济效益。

喊破嗓子,不如做出样子。老百姓对领导总是听其言观其行的,其行善,其言才有力。以正德临民,犹树表望影,不令而行。作为事业刚刚起步的大学生更要有一种奉献精神,身先士卒。创业初期,资金等各方面硬件设施都存在不足,只能通过自己与自己所在团队的成员的加倍努力方能弥补。要求别人做的,首先自己必须做到,禁止别人做的,自己要坚决不做。如此,才能发挥自己领导的影响力。反过来说作为领导连自己都做不到或是不愿做的,只是一味的要求员工执行自己的规则,那是没有一点说服力的,纵是执行了也起不到根本性的效果。

作为管理者都希望拥有一支高素质的员工队伍。当然员工更希望自己的老板更像个领导,在事业上处处以身作则,为他们的工作指引方向的带头人,只有这样,员工才会感到有奔头,死心塌地的跟着你,为你效命。正如着名管理学家帕瑞克所说:“除非你能管理‘自我’,否则你不能管理任何人或任何东西”。亚科卡在接手当时处于一盘散沙状态的美国克莱斯勒公司时就主动提出把自己的年薪由100万美元降到1000美元,也这是这100万美元与1000美元的差距使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光,自此美国克莱斯勒公司员工像亚科卡一样,不计报酬,团结一致自觉为公司勤奋工作,不到半年,克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。大学生的创业是一个长期坚持奋斗的过程,尤其是在前期更需要付出双倍的努力,作为一个小团体的领导不仅要像曾国藩、张敏锐一样通过“诱导”、“约束”,激发青年人的热情,还要多劳,起到一个模范带头作用,以身作则,使得手下之人死心塌地,甘愿效命。如此形成团队中某种特殊的风气,使得该团队的每位成员为实现团队的共同目标而相互协作,从而带来巨大的经济效益,实现自我价值。

2 领导小团体的团结与分派的问题

一个团体中,由于不同的成员有不同的目标以及个人兴趣爱好的不同,往往会在一个团队中出现不同的小团体,这无疑增加了管理的难度。作为管理者就应该从(下转第253页)(上接第232页)目标、制度、气氛、沟通等方面着手构建自己的团队,打造自己所在团队的核心竞争力。

(1)建立明确可行的共同目标。作为管理者,就需要根据市场的情况以及团队成员综合素质的差异确立明确可行的目标。每个人参加你这个团队的目的不一样,也正是因为目标的不一致,导致其动力也会不一样。所以如何在企业内部建立明确的共同目标、有效激发员工工作动力,问题的关键是管理者如何理解一般员工的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标,劲往一处使,使得组织的努力形成合力。加强对员工的教育、合理设计员工的职业生涯、增加员工的未来收益等方法都可以使员工的个人利益与企业整体利益紧密联系在一起,以最大限度的调动员工的积极性,从而获得满意的效益。

(2)制定规章制度,规范员工行为。俗语有云:不成规矩不成方圆。任何一个组织都应该有自己规章制度以规范员工行为。创造一个好的规章制度能让执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。有了好的制度,关键就在于执行。对于违背规章制度的行为,应该及时制止,不分亲疏,不避权贵。否则长期下来,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延,制度就形同虚设。管理者是规章制度的制定者和监督者,更应该成为遵守规章制度的表率。

(3)营造积极进取、团结向上的工作氛围。当今刚刚迈出校门的大学生缺乏社会的洗礼,在工作中缺乏积极进取、团结向上的敬业精神。相互扯皮、推诿指责,甚至还有的人嫉妒他人的成就与杰出表现,想尽办法破坏与打压。对于以上种种情况就应该尽早去除,否则就会使团队中的分派问题显得更加严重,相互掣肘,对团队目标的实现造成不可估量的损失。因此,通过“诱导”、“约束”,使得团队中的小团体为了实现团队的共同目标而相互竞争,产生难以估量的生产力。此外,在规章制度的执行中应该做到:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者要使其受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力;要民主、要平等,充分调动每个成员的积极性。

3 资金的流出与流入中的盲点及利益挂钩问题

市场经济的到来意味着资金在未来的社会里将占着举足轻重的位置,作为一个事业刚刚开始的大学生而言资金将是一个难题,所以对于支出应谨慎处理,做好成本控制,增加企业效益。而要做好成本控制,一是要有规范、科学的财务制度,二是要严格按照制度来执行,此外还要寻找到优化办公成本、降低企业运营支出、提高沟通效率的工具,更为重要的是要做一本明细的帐薄。切忌小钱滥用,须知千里之堤溃于蚁穴。除了做好成本控制,尽最大的努力控制支出外,还应该将团队的利益与员工个人的利益联系起来,使得员工在工作时有一种自我意识,如此不仅使得团队的成员在工作中获得相应的报酬还能让他们在工作中获得一种自我实现的满足感。所以,作为管理者,应该根据该行业的市场情况制定一个合理可行而兼顾各方利益的薪酬方案,以期能在最大限度内提高团队成员的战斗积极性,使得各方利益最大化。

参考文献

[1]许庆瑞.管理学[A].高等教育出版社,1997.5:98,108-248.

创业初期常见问题 篇3

关键词：创业财务管理问题对策

0引言

财务管理是企业管理活动的一项重要内容，是对资金进行的管理，主要解决企业资金的筹集、运用和分配等问题。财务管理讲求成本效益原则，通过对资金的管理，使企业资金更有效地为企业带来效益。对企业进行有效的财务管理，必须了解企业财务管理的现状，财务管理过程中存在的主要问题，并进行改进。

1财务管理的现状

处于创业初期的小企业往往将管理的重点放在经营上，而忽视财务管理。企业财务管理水平如何?能否适应创业初期的管理要求，创业者必须有一个清晰的认识。下面一些问题可以判断创业初期企业的财务管理水平。企业经营一年赚了还是亏了?如果赚了，赚了多少钱?有足够的资金保证企业的正常运转吗?每天清理营业款吗?营业款与销售单汇总数是否一致?收款是自己进行吗?应收账款有专门的账簿登记吗?仓库请人管理吗?盘点过库存吗?多长时间盘点一次?聘请过会计处理财务税务业务吗?赚到的钱存在银行赚取利息，还是用来补充流动资金扩大经营?这些问题涉及企业财务管理的基本要求。如果处理得当，则基本能适应创业初期的管理要求。如果处理得不好，则企业财务必将是一本糊涂账。

2存在的主要问题

通过对上面的问题进行调查，可以发现创立初期的企业财务管理基础十分薄弱。概括起来主要存存在以下几个方面的问题：

2.1重经营、忽视管理，尤其不重视财务管理。财务管理是企业管理的一项重要的基础性工作，对财务管理的忽视，将制约企业的发展。

2.2只有短期打算，而无长远计划，更没有发展规划。激烈的市场竞争环境中，不进则退，企业发展不能只看眼前，还得放眼未来，给企业做一个长远的规划，让企业不断发展壮大。

2.3会计基础工作薄弱，财务管理水平低。表现为会计资料随手丢，没有妥善保存；或者基本会计资料保存了，却没有对会计资料进行有效汇总，甚至连一张报表都没有；或者虽然对会计资料进行了一些汇总，但没有对其进行有效分析，不能充分利用会计资料为创业者决策服务。

2.4岗位分工不明确，工作职责变动大。“受求成本效益原则的限制，企业人员少，职责分工往往不明确，工作职责变化大。一些单位对互不相容职位没能做到职责分离，出现一名财务人员身兼数职。这会造成资产管理的巨大风险。

3搞好财务管理的几点对策

创业初期受条件的限制和对成本考量，对财务管理不追求高标准，但要让经营有条不紊的进行，让管理出效益。必须将财务管理的基础工作做好，为以后经营发展和进行更高标准的管理打下良好的基础。

3.1转变观念，视财务管理为企业管理的重要内容财务管理是创业初期企业普遍存在的薄弱环节，是限制创业初期企业继续发展，做大做强的瓶颈。有些企业经营多年却不见成长，甚至规模越做越小，其原因可能是多方面的，但经营者，必缺财务管理的理念，不能对资金进行有效的管理和运用。企业要发展，必须转变观念，要重视财务管理，做好财务管理的基础工作。

3.2加强学习，要了解财务管理方面的基本法规和基础知识学习财经法律、法规和财务管理的相关基础知识，只有懂规则、懂专业知识才能有效进行管理。也可避免因不懂规则而造成的一些不，必要的损失。银行贷款要看现金流量表、税务局征税要看纳税申报表，投资人投资要看资产负债表和利润表，这些文件都是要企业负责人签字，企业负责人是企业财务工作最终的责任人。虽然财务机构的职员能很好的处理财务事项，但作为企业经营者，至少要能看得懂这些报表。涉及的财务管理知识，少不了加强学习。

3.3从事务中解放出来，为财务管理多动脑筋社会分工越来越细。作为企业的投资人，个人精力和时间是有限的，一旦身陷具体的经营或管理事务，将无暇去顾及思考企业发展等问题。要把自已从日常事务中解放出来，必须考虑聘用专业的人士进行财务管理。如果没有条件聘请专人管理，也可聘请专业咨询机构，或与专业咨询机构建立联系，保证咨询的渠道的畅通。

3.4记录是管理基础，要有完备的经济业务记录管理的基础就是各种记录。缺乏完善的记录，将使所有的财务分析、财务决策成为空谈。财务记录的核心内容是凭证、账簿和报表。

第一、会计报表是会计工作的最终结果。即会计报表依据会计账簿来编制，而会计账簿又得依据会计凭证来登记。

第二、作为经营者或投资人，看财务资料时应更关注会计报表。

第三、要特别注意的是，各种经济业务发生的原始凭证(如销售单、出库单等)一定得保存完整，并及時转交会计记账。这是一切财务工作的基础，没有完整的原始凭证不可能做出真实的会计报表。

第四、账簿可以提供每笔业务发生情况的信息。通过账簿记录可以更仔细的了解各类账户的发生额及余额等信息。

3.5要抓核心资产的管理企业的资产有多种不同的形态，不同的资产有不同的特征。现金流动性强，存货经过多种环节流转并转换形态，固定资产单位价值大。这些资产都是企业的核心资产，必须加强管理。首先，单据管理要完整、要严密。单据要一式几联，并明确各联的作用，并注意单据的连续编号。每日的销售单与收到的销售款项核对。其次，职责分工要明确。不相融职务必须分离，如记账、出纳职位必须分离。再次，要定期对账。现金是企业流动性最强的一项资产，容易被挤占、挪用。出纳员要经常性地进行对账工作，包括每日结出现金日记账余额并与库存现金核对相符，定期与会计核对账目等。要严格执行现金突击盘点及与银行对账制度，及时发现和处理问题。最后，定期盘存。存货是企业的又一项重要资产，占企业资产的比重往往很大，对存货也必须加强控制，要做好存货的入库、保管、出库等环节的记录，并且要定期或不定期地盘存。至少每年度要盘点一次，做到账实相符。

创业初期公司如何招聘 篇4

这一点非常重要，作者有一条原则，那就是创业者永远不要怕错招了一位差员工，只要你能做到尽快地解雇他们。

早期招聘就像打高尔夫球，并不是为了做到完美，关键是好球要比坏球多。

2.创业初期某些职位可以外包

在早期招聘前，企业家可以自问，某个职位是否需要招聘全职员工，是否可以先外包出去，比如社交媒体经理这类比较灵活的职位。

聘用一些有能力的兼职员工既能带来更多的经验，也能把资源用到其他更急需的地方。

3.关注招聘员工的创业心态

很多创始人认为他们需要聘用有大公司资历的人，作者完全不同意这一说法。

在大公司呆久的人往往不具备创业所需要的基因。他们此前的工作环境完善，流程清晰。创业公司则恰恰相反。

虽然 “有多年经验”的候选人似乎很有吸引力，但创业者需要质疑他们是否具备白手起家的能力和创业的心态。

4.寻求熟人推荐

向身边的工作伙伴寻求可信的推荐是靠谱的做法。

这些推荐人选大多是他们能亲自担保的人，这对于初创企业想要在初期快速推进招聘工作十分有帮助。

5.招聘要从创始人自己的弱点入手，而不是优点

作者想告诉每一位年轻企业家，那就是你不需要像自己一样的人。

创业者需要的是一个能做其不能做或不应该做的事情的人，或者能以其他人做不到的方式增加价值的人。这样才能形成一个完美的、能够应对内外的合格团队，因为角色之间能够互补。

最后，作者总结，不管创业者最终聘用的是谁、聘用了多少人，也不管处在什么阶段，初期员工的真正价值在于随之而来的实践过程：初期培训、中期管理，甚至解雇流程。

对于初次创业的创业者来说，这是最艰难的一课，但它们最终会把你塑造成你想成为的创业者。

【拓展阅读】

管理层对公司业务的管理失控，产品的创新和迭代变得迟缓，那些最优秀的人想跳槽，留下的人抱怨方向不明确。在创业公司从初创到成功的过程中，这些症状至少会经历一两种。

Christa Quarles经历过多家公司从弱小到强大的成长阶段，她结合自己的经验提出了三种策略来促进创业公司的变革，也列出了四个创业者可能面对的问题：团队规模增长过快、收入增长模式转变、用户爆发增长对系统的压力、地理扩张。创业者们可以学习她的这套经验，在公司成长的过程中少走弯路。

公司扩张时应该遵循的三大原则

根据自己的职业生涯，Quarles对于公司扩张时容易出现的弱点了如指掌，她总结出了扩张时应该遵循的三大原则。

1.找准指标，持续改进

有的公司对于问题的出现不敏感，直到问题很大了以后再处理，结果就是崩溃。有的公司对于问题则过于敏感，对小的问题也采取大动作，让公司付出过多的成本。Quarles建议采取的方式是问题来了不要怕，找准一个关键指标，利用它来判断问题是否解决。

例如在Playdom时，Quarles把LTV(生命周期总价值)作为北极星指标，通过它来判断一个客户是否有签约价值，进而改善了客户质量，最终提升公司的财务表现。

2.直面问题，利用问题建立系统

Quarles认为，公司出现任何问题，都会产生反作用力，你也可以把它转化成机会，因为你能够根据问题重新调整方向，调动资源。公司要成长，就必须破而后立，就像蜕皮的蛇一样。

创业公司出现问题，不是陷阱而是立足点，创业者要面对问题，识别它出现的源头，并且修复它，而在修复问题的过程中可以建立起一套比以前更好的系统。

在Playdom的早期，所有员工的信息都录入在电子表格里，而没有使用人力资源信息系统，对于员工的管理也没有成型的策略。当扩张期员工人数达到175-200人时，管理层对人员的管理开始失控，人事成本的增长速度也大增。这种问题，在创业初期对于经验不足的创业者其实很难预见。之后Quarles领导的管理层重建了人事管理策略，并使用了新的系统，弥补了这个问题，公司的发展重入正轨。

3.不要大包大揽，让一线团队解决具体问题

作为初创公司的CEO，因为团队规模小，很多时候习惯了当救火队员，什么事情都要亲力亲为。但是公司的规模扩大之后，再使用这种方法只会有反效果。公司的每一个具体团队的Leader，应该有能力去识别和解决各自团队出现的问题。包括创始人在内的高层管理者可以与团队Leader一起讨论解决问题的思路，但是不能代替他们给出方案。

在Nextdoor，Quarles接收到BI(商业智能)团队的数据异常报告，这意味着产品或业务出现了问题。在定位到出现问题的产品后，她交了一个任务给团队的Leader，让他设计了一套数据仪表板，这样团队就可以自行发现问题，并及时解决问题，而不至于让问题扩大到整个公司的层面。

踢开扩张路上的四大绊脚石

没有两家公司会以完全一样的方式经历扩张，所以本文不会给出具体的解决方案。但是团队规模增长过快、收入增长模式转变、用户爆发增长对系统的压力、地理扩张是大多数创业公司在扩张时会遇到的问题，Quarles给出了一些策略和例证，创业者可以根据这些思路，整合出适合自己公司解决问题的方法。

一、团队规模增长过快

当Quarles在Playdom期间，公司被迪士尼收购。在半年内，公司招进来500名新员工，这种急速的扩张让公司的人力资源和财务系统都承受了很大的压力。根据这一次的经验Quarles认为创业公司在团队扩张时应该监控三个指标，确保公司的人力组织系统不会崩溃。

1.首次担任基层管理者的比例是多少?

随着团队的急速扩张，必然有一些基层的优秀员工被提拔到管理岗位，他们的业务或技术能力很强，也与公司的文化很契合，但是缺乏管理的经验。对于技术公司来说，确实会倾向于提拔一位斯坦福的CS博士，但是这样的领导者比例过高，也会造成公司基层管理的混乱。

如果一个团队在短时间内以倍数扩张，那么就需要监控首次担任基层管理者(管理经验不到1年)的比例，而警戒线是30%，超过这个比例，就需要踩刹车，并且在管理团队内提出以下这些问题：

基层领导者对于核心决策的理解和执行是否清晰和顺畅?

基层领导者是否会与他的组员1对1的深谈?

新的基层领导者对于业务的反馈报告质量如何?

他们是否对自己目前的工作状况感到满意?

如果在提出这些问题后，得到的答案并不满意，那么就需要进行及时调整，例如加强对团队的培训，为技术出身的管理者配备具有管理经验的搭档等。

2.新的基层领导者能否快速而正确地汇报自己的工作?

还有一个早期报警标志是新的基层管理者是否能快速而正确地报告和反馈自己的新工作。出现这种情况代表他们面临挑战的复杂性高出了他的接受程度，使他没法在较短的时间内确定和完成自己的团队目标。

Quarles认为一旦发现这种迹象，首先应该重新与这位基层管理者进行交流，帮助他确定自己的团队目标。若经过几次的交流仍然无法达到预期，那么他可能确实不适合管理岗，让他去到自己合适的岗位上会更好。

3.文化和制度的建设是否跟上?

很多创业公司在扩张期甚至扩张以后，仍然保持着初创期的组织文化和架构，在制度上并没有跟上。扁平化的架构和自由的文化在很多时候确实能促进创新，尤其是在公司规模小的创业初期。

但是公司的团队规模扩大之后，再使用扁平化的架构，没有完善的制度，对于创新或者释放人才的战斗力，可能会产生反效果，最后很多公司不得不补课。例如Quarles所在的Playdom被迪士尼收购之后，她就得调整公司的架构和文化，与迪士尼进行对接，并且在这个过程中担任沟通者的角色。最后Playdom在保持着高创新力的同时，人事制度和工作流程都更加完善。

二、收入增长模式转变

收入是一个公司的生命线，公司的扩张不仅是团队规模，用户数量的增长，更重要是带来收入的增长。什么样的收入增长是质量更高的，Quarles提出了两个创始人需要关注的点：

1.与过去相比，公司的收入增长来源是否有变化?

Quarles去到OpenTable时，这家公司已经过了初创期。这家公司的主业是网上订餐服务，在之前它的业务增长主要来自于尽量多的增加签约店铺的数量，以丰富用户的选择。但这个阶段已经过去，它的增长催化剂已经变化。

对于较早期的创业公司，在发展过程中业务有调整是很常见的，进入扩张期做的事和刚创业时做的事不一样也很可能。最关键的是创始人得深入思考现阶段的收入增长策略会产生什么样的结果，同时也应根据实际的情况及时调整。

具体到OpenTable，在度过初创期后，Quarles选择了休闲餐饮和海外市场作为新的收入增长来源。他们的业务从美国扩张到了英国和澳大利亚。在外卖方面，他们也根据不同地区的反馈数据对餐馆的类型进行了调整，并且会开发新的连锁餐厅。

2.是否有产生网络效应?

在创业的初期，OpenTable一直需要培育市场，建设餐厅网络，把众多的餐厅连接起来。这是一个苦活，新增加签约餐厅和新获取用户的成本都相当高。在餐厅网络和用户数量提升到一个临界点之后，新签约餐厅和获取用户的成本开始降低，这进一步推动了对餐厅网络的建设，公司的业务也走上了快车道，而促进成本降低的就是网络效应。

创业者要时刻的监控公司的财务状况，观察成本的变化。网络效应是创业公司扩张的快车道，也是能否成长壮大的关键之一，创业者在创业初期就要思考自己的商业模式能否在未来形成网络效应，在创业的过程中，也要去推动和促成网络效应。当然，每一个公司的业务和模式都不相同，具体怎么做，需要创业者自己思考。

三、地理扩张

每一个创业公司，都会有自己在地理上的基准市场，在这个市场可以把模式和打法验证成熟，也能获得继续扩张的资金积累。OpenTable是一个基于地理定义的业务，进入更多的地理市场代表着更多的餐厅、用户和收入。

但是不同的地理市场情况是不同的，创业公司做的不能仅是复制，而是比较不同，找到适合目标市场的打法，“出海”从来不是一件容易的事。为此，Quarles认为创业者们应该注意以下几个问题：

1.目标市场的开拓成本如何?

有一些市场的开拓成本相当高，这个成本包括经济上的成本和产品上的成本。如果不能以较低成本保留自己产品的优势，在这个市场的花费还高于可预期的收益，那么它可能不是一个合适的市场。

2.目标市场的文化差异是否难以适应?

文化差异可能包括语言和用户的习惯。如果目标市场的用户使用的语言与原产品不是同一种，甚至拥有多种不同的语言(例如印度)，那么需要做本地化的翻译和调整。而即便没有语言壁垒，用户习惯的不同也需要适应，例如在OpenTable在美国的产品分类是早餐、午餐和晚餐，在澳大利亚则是早餐、午餐、下午茶和晚餐。

3.目标市场在支付手段上有何差异?

在不同的市场，用户的支付偏好会有不同，有的喜欢用现金，有的使用信用卡，即使是在线支付手段，也各有各的标准。作为想要进军海外的创业公司，必须考虑到这种偏好，并且根据具体情况进行优化，比较好的方式是与当地的相关企业合作。

四、用户增长与系统容量

当活跃用户达到某个里程碑时，先别急着庆祝，因为这里也藏着风险，就是用户数超过了你的系统承载能力。Quarles经历过多次用户增长的里程碑，也遇到过几次系统的风险。她认为，在用户激增前不做准备是危险的，但“过度投资”也会带来浪费，这是一个棘手的平衡，最好的策略是采取小步骤来构建可扩展的系统。Quarles认为创业者应该问自己以下的问题，以便采取行动：

1.怎么在用户快速增长的同时修复系统?

就像汽车厂商会通过极限情况来对汽车进行测试一样，在普通的情况下，创业公司也较难针对用户快速增长的情况作出预案。Quarles以Playdom的情况举例，他们会监控游戏的DAU，也会使用沙箱测试和Beta测试来测试用户增长的场景。但是当一款游戏在短时间内DAU达到1000万时，整个游戏还是接近崩溃。这种情况似乎不可避免，而创业者应该做的就是在这个实际的，系统接近崩溃的情况里学到点什么，包括怎么协调资源，怎么修复它，这样在下一次用户爆发式增长时能够做好准备。

2.是否做好了大型发布的监控和分析?

创业初期的注意事项 篇5

很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签定和严格的约束制度。于是，随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。

2.哪儿热闹奔哪儿

有些创业者在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”即将来临。任何投资都是有风险的，一旦跟错了，就会掉进投资的陷阱。因此，创业前周密的市场调查和理性的分析尤为重要。这如同股票投资一样，风险与利益共存，哪种股票适合做长线，哪种适合做短线，何时跟进，何时退出，都需要冷静对待。

3.短视老板短命店

因为中国曾经缺乏创业的环境，所以我们的企业家就像个被带进烧饼店的饿鬼，抓到什么吃什么，哪还顾得上去隔壁味道更美的饺子店尝尝。很多企业家彼此的区别就是有的被带进了烧饼店，有的被带进了饺子店，不远处全聚德的招牌却没人看见。没有长远战略规划的企业是短命的，富不过一代，更不要说三代了。

4.贪大求全死得快

企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。其实，企业经营好比一场马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人前面去。在创业过程中，当企业效益逐渐凸现后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测，以及材料、人员相关要素的协调等管理问题。如果对这些问题没做好充分准备，那么高速的增长只能带来巨大的风险。舒马赫1973年就说“小即是美”，虽然这个提法被认为太理想主义，但企业大了难免官僚、迟钝，“小”所代表的灵活与敏锐的确令许多大老板心向往之。

中国这个市场没有谁能一口吃下去，饭菜可以免费，肚子可是自己的。不但可以和你所处的产业的上、下游厂商联手，适当的时候和竞争对手联手也未尝不可，只要记住自己的目的就行了。

5.你办事我不放心

无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使各人尽展所长，令公司得到最大的利益。自己要的人找来了，可是“你办事，我不放心”；很多大老板就是学不会信任下属。这也难怪，不能埋怨诸葛亮没替刘备培养出干部，实在是小材难支大厦。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。疑人不用，用人不疑；实际上能做到像柳传志信任杨元庆那样的真是不多，所以中国的联想也只有一家。

6.跑得又快又省料

“多快好省”，这是理想化到几乎无理性的说法。又要马儿跑，又要马儿不吃草；似乎是萦绕在大多数老板心中的对下属的美丽期待。在中国，高薪能不能养廉咱们另说，没有高薪想聘到良将的机会相当渺茫。您要是觉得这么大的一个企业自己玩不转，想找几个帮手，请提前设计好激励机制。

创业是一条漫长而艰辛的路，成功与否，除了与创业资金、创业机会有关外，还与创业理念、创业方法密切相关。因此，创业者事先要考虑到各种要素，做好万全的准备，同时还应具备相关的经验和专业知识，这些都是不可或缺的创业条件。

1.创业者创业初期的六大注意事项

2.创业初期的融资技巧

3.创业初期的十个小技巧

4.拒绝创业初期的 5 个错误

5.关于创业初期的融资渠道与技巧指导

6.创业初期的5个错误将拖垮创始人

7.合伙创业注意事项

8.加盟创业的注意事项

9.女性创业的注意事项

创业初期公司应如何建立制度 篇6

对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度的规范化的问题，很难归结出统一的规范，不同的创业公司在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力上都存在一定的差异。但无论是什么类型的企业，制度和流程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长。

通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验，我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力(The key drivers of business growth)，或商业模式的核心要素。

比方说，一家10人的IT创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解。IT公司的商业成长关键驱动力在于创新力，在于产品开发和人员的激励，所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点，过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性。而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标，在于服务的质量和流程以及人员的能力，所以相对于IT公司来说，制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野。

一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解，那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解。比如对于新兴的电子商务平台来说，其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验，那么从一开始，包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程，成为这类企业关注的重点，这些要从开始就要做到规范化。

另外，一个创业公司在不同的阶段对于制度和流程的建立有不同的侧重点。在企业的初创期、发展期、成熟期各个不同阶段，每个阶段的任务不一样，对制度的要求也不同。

在初创阶段的核心任务是最大程度地激励员工、开发产品和吸引潜在顾客，聚焦于“创新式成长”，关键在于创业团队的“人治”，所以制度的和流程的规范化可能主要存在于基本的公司制度，比方说研发制度、生产流程管理制度等。

而在生存立足阶段，聚焦于“引导式成长”。关键在于固化完善核心流程和制度，特别是关于质量管理和人力资源管理等方面的制度和流程。

而在成功阶段，则聚焦于追求持续的增长，在这个阶段，公司开始有了清晰的组织结构，有了各种功能业务部门，所以制度和流程将着眼于如何更有效地发挥每个部门的协调效应，会更注重于像组织流程、风险管理、营销管理等。

需要注意的是，公司的创始人一般都会在早期对公司采取较大的控制，他们

对成功的自信，对战略方向的把握，对员工的激励等对于创业公司的早期生存是非常重要的成功因素。像华为的任正非和苹果的乔布斯，都是最典型的例子。这样的好处是便于实施创始人的愿景，更快地捕捉瞬间即逝的商业机会，更好地执行既定的计划。但一旦太控制就有可能遏制了公司内部其他员工创造性的发挥，打击到核心人员的创新激情，同时也有可能由于创始人的一意孤行，导致整个公司的发展停滞。毕竟像乔布斯那样的商业天才，还是极少的。所以我的建议是在早期依靠创始人的权威(lead by authority)迅速开局。随着公司的发展和业务的壮大，逐步借助于团队和能力的管理(lead by team and competency)。

有一些核心的事务，创始人必须亲力亲为，确保公司战略方向的正确和执行的有效。在这其中，最需要创始人掌控的是产品和招聘。产品是公司的灵魂，同时产品也是公司内最难以完成的工作，需要了解的信息和协调的利益太多，而创始人基于其为客户解决问题、增添价值的创业热情，往往是最了解客户需求，最能把握市场趋势的，例如苹果、亚马逊、腾讯等公司的创始人皆牢牢把控产品，通过“人治”确保产品的领先。招聘则与产品相辅相成，其好坏直接决定了创业公司能否找到合适的人来执行战略。总结来讲，在关乎公司发展战略的重大事务中，需要坚持创始人的“人治”，而涉及日常运营的事务，则可通过建立规范化的制度和流程进行管理，即所谓“抓大放小”。

创业初期常见问题 篇7

1. 创业企业初期存在的问题

1.1 财务岗位设置不完善, 分工不明确

财务岗位责任制指的是依岗分工, 依责考核。受企业创业初期资金的限制, 财务岗位设置不够完善, 有的岗位空缺, 有的甚至出现一人多职, 比如会计兼出纳, 这是财务工作的大忌, 不利于企业内部控制, 极易导致账务不透明。一般创业初期工作人员配备不齐全, 分工不明确, 易使工作人员的热情不高, 出现推诿扯皮现象, 效率低下。

1.2 资金管理制度不科学, 控制力不够

资金管理一般包括筹资、投资、使用审批、预算等方面。首先, 创业初期, 由于企业管理落后, 初创期信用度不够, 再加上国家缺乏专门为中小民营企业服务的金融机构和信贷机构, 企业融资困难。其次, 初创企业急于收回投资, 重视短期目标, 投资盲目性较大, 风险控制能力差。再者, 初创企业整体财务人员素质不高, 缺乏系统的知识, 一般不能做出科学的企业资金需求量预测。

1.3 成本分析体系不完善, 有效性较差

成本管理是指的是成本规划、计算、控制和业绩评价。首先, 初创企业可能一味追求低成本, 成本管理与企业战略相悖;其次, 初创企业成本分析所需基础资料准备不充分, 企业重视度不够, 成本核算分析不能给企业领导者的决策提供强有力的支撑;再者, 企业没有进行科学的全过程成本控制, 重点放在制造成本, 忽视“隐没成本”, 不能有效地进行规划和业绩评价。

1.4 利润管理分配不合理, 前瞻性不强

任何企业都是以盈利为最终的目的, 然而利润的管理分配是否合理直接关系到企业未来的发展潜力。首先, 初创企业缺乏有效的成本预测, 目标利润的确定不合理。其次, 创业企业制度不健全, 内部控制不强, 易造成资金的浪费或者不能有效利用。最后, 利润的不合理分配会挫伤投资者的积极性, 极不利于企业未来的发展。

2. 创业企业初期的改善措施

2.1 细化明确分工, 确保提高工作效率

初创企业资金比较紧张, 但应尽量设置完善的工作岗位, 特别是财务部门互不相容的关键岗位, 必须配备完善, 有利于相互牵制, 减少工作失误, 提升财务透明度和财务管理水平, 有利于企业长远发展。其次, 企业要细化明确分工, 确保工作到人, 有利于培养部门感情, 提升员工满意度和工作效率。

2.2 拓宽融资渠道, 增强资金管理能力

初创企业首先要发挥主动性, 通过多种形式来融资, 如票据贴现、融资租赁、买方信贷等等, 积极应对资金不足的问题, 并对资本积累加以重视, 减少依赖银行贷款。其次, 做好投资筹资决策, 有效使用资金, 尽量让资金增值。最后, 每笔资金收付的时间要做好记录, 做到心中有数, 用活资金, 比如提升存货周转率, 最大程度提升资金使用效力。

2.3 完善成本控制, 提升管理决策水平

企业要全面建立成本分析体系, 提供全面的相关资料;会计人员要提升自己素质, 科学做好企业成本分析、预测、控制、业绩评价等工作。第一, 企业要采取合理的低成本策略, 做好成本费用管控;充分利用国家的政策优惠, 做好税收筹划工作。第二, 走制度化和规范化道路, 成本管理中应用定额管理制度, 做到计量、价格、质量标准化, 便于控制预测, 提升管理决策水平, 提升企业竞争力。

2.4 科学合理分配, 促进企业可持续发展

企业要做好最优目标利润方案, 综合分析产品价格、成本、结构等, 合理制定目标利润。其次, 优化资源配置, 降低成本, 并不断扩大产品规模, 提高企业收入水平。再者, 站在前瞻性的角度来分配利润, 促进资本结构优化, 保持投资者利润稳中有升。既能为企业资金流的通畅提供保证, 也能激发员工的热情, 提高投资者的满意度。

结语

创业企业在初期不可避免地会遇到很多问题, 每一步都是对企业领导者的极大考验。初创企业在开始就要构建良好的企业框架, 建立基本全面的管理制度, 调动工作人员的热情, 提升企业资金的利用效率, 做好成本的管理控制, 科学合理地管理分配利润, 让企业在一个健康科学的环境下运营, 为企业未来的腾飞插上翅膀。

摘要：企业的管理框架和制度是企业管理的基石, 对于创业初期的企业来说, 这也是未来迈向成功的第一步。然而创业企业初期最容易忽视这些基本准备, 特别是在财务管理方面。本文从财务岗位和财务制度两个方面着手, 论述创业初期财务管理易出现的问题, 提出改善措施, 给创业企业提供参考, 促进创业企业更科学的发展。

关键词：创业初期,财务岗位,财务制度,问题,措施

参考文献

[1]梁毕明, 朱文山.创业企业财务管理问题的对策思考[J].中国乡镇企业会计, 2008 (12)

[2]付宏, 夏清华.中国创业企业的战略选择:差异化还是低成本战略[J].技术经济与管理研究, 2009 (02)

[3]丁学东.建立健全企业财务制度促进企业可持续发展[J].财务与会计 (理财版) , 2010 (03)

创业初期如何建立品牌 篇8

新雅迪传媒执行总裁衡晓阳：品牌是企业家的事情。换句话说，这个品牌是企业家一生为之去做的。我觉得广告公司不可信，广告代理公司不可信，咨询公司不可信，相应的品牌经理也不可信，因为那不是他们的孩子，他们只是来做一份工作。有这样一个判断之后，你就可以把自己一生的要求和你的品牌要求结合在一起。

宣亚国际传播集团首席战略官刘新华：但我觉得品牌既是他爸妈的事，也是他周围亲戚，包括社会各界的事，因为不可能爸妈永远带着孩子，他还得去托儿所，还得去学校，有很多的接触点。同时，我觉得在做品牌的过程中一定要以舒服为原则，另外不要迷恋美女和富男，一定要找跟自己品牌匹配的概念，还要有自己的宣法，逐步寻找最经济的方法去做。

好想你枣业股份有限公司北京区副总经理乔旭：一个品牌的诞生至少要经历四个阶段：第一个阶段是创立之初，这个阶段如何实现销售收入，实现净现金流可能更重要；第二个阶段，当企业有了一定的销售收入，这个时候可能要关注品牌建设了，但是此时的品牌建设是以销售实现快速增长作为前提的，品牌建设只是辅助；第三个阶段，企业已经可以抵抗一定的风险，基本上不会有太大的生存问题，在此阶段，品牌建设需要有一定的投入或者一定的关注，它是品牌建设促进销售收入的增长；第四个阶段是靠品牌挣钱的，即靠品牌拉动销售收入增长。

谷歌(中国)在线销售和运营总监赵东平：我觉得品牌和营销是两个概念。营销到底是以品牌为目的还是以短期找到销售机会为目的?我想澄清的一个观点是，营销只是一个重要的渠道，如果用谷歌做例子的话，谷歌从去年开始才自己做品牌广告，在它创业的前11年没有做过品牌广告。为什么它自己的品牌还是有一定含义呢?实际上，你的品牌的建立是在你公司运营的每一个环节，跟你客户发生的关系，跟你员工发生的关系，都可以帮助塑造你的品牌。

创业初期的营销管理(二)作业 篇9



 

A．1-2年B．1-3年C．1-5年D．1-10年

2、下列哪个阶段不在企业盛年期之后的(4.00分)







A．贵族期B．官僚期C．成熟期D．青春期

3、企业在进行人员招聘工作时应先确定招聘程序，其第一程序是（）(4.00分)







A．选择合适的招聘渠道B．做出招聘决策C．企业接受招聘者报名材料D．发布招聘信息

4、企业可以根据不同购买（），如旺季或淡季，节假日，双休日确定产品价格。(4.00分)



 

A．位置B． 对象C．时间D． 商品规格

5、影响产品销量最直接的因素是()。(4.00分)



A．市场B．顾客多少

列哪个产品采用的是饥饿营销策略(4.00 分)
   
A．hotmail B．诺基亚 C．苹果 D．三星

19、创业者在销售方面的抓哟问题是服务对象（）(4.00 分)
  
A．不好找 B．不明确 C．太复杂



D．太少了

20、激励员工要从“结果均等”转移到“机会均等”并努力创造（）竞争环境(4.00 分)
   
判断题(20 分)A．合理的 B．公平的 C．合情合理 D．适当的

1、目前，大学生创业选择公司的组织形式是合伙企业(4.00 分)

是

否

2、万事万物都有生命周期(4.00 分)

是

否

3、创业计划书是创业的起点和基础(4.00 分)

是

否

4、陌生拜访法就是指街访(4.00 分)

是

否

创业初期常见问题 篇10

金融危机使得就业难度突出，很多毕业生准备自己创业，大学生创业在自身条件方面应该具备哪些能力呢？我们刊载了俞敏洪先生在创业论坛上的讲话，创业必须具备八大能力，希望对大家能有所启发。

关于大学生创业，我觉得主要体现在以下八个能力上，在这八个能力上大家能够注重培养，就有可能取得成功。

目标能力

你要问自己一个问题：你有什么样的目标？想把它做成什么样的状态？并且前提是你在进行自我评估后发现这有可能实现，这时候你才能够开始创业。

我当初做新东方的时候，有一个非常明确的目标，那个时候从北京大学把大学老师的工作辞退后出来做培训机构，我希望自己能做成一个有意义的培训机构，也正是有这个目标，新东方的培训事业才不断前进。

随着培训的开展，新东方的目标也在不断改变，从最初做一个学校变成想在全中国开设新东方学校，到现在我们已经做成了美国上市公司。

总而言之，目标是上升的，但基础是不变的，比如说我最初做新东方的基础就是想做成一个有品牌、为学生前途负责的培训学校。

所以我觉得目标能力对创业来说非常重要，而且你热爱这个目标的能力也非常重要。

除此之外，你需要注意的一个问题是：你的目标一定是能够做大的，而不仅仅是为了自娱自乐。比如说你喜欢书法，就去创立一个书法公司，这不太容易。

专业能力

如果你对专业不懂就去创业，失败的可能性也很大。十几年前我开始做新东方的时候，周围很多培训机构都是被优秀老师炒鱿鱼给炒倒了。因为他们课上得好，学生很满意，老师就开始向老板要价，老板自己不懂教学又咽不下这口气，最后老师都跑到别的培训机构去了，老板就只能把学校关掉。

新东方当初能做下来很重要的一个原因就是开设的很多课程，我自己都能教，因此，我的老师在拿到他们觉得比较满意的工资时，就不会跟我提出非分的要求。

所以当你白手起家、资金有限的时候，你必须是你创业这个领域中的专家，是一个能控制住局面的人。

比如你开一个软件设计公司，自己不懂软件，你首先是把控不了质量，其次你把控不了人才。原则上你必须在想创业的这个领域具备相当的专业知识，才能有对专业的把控能力。

营销能力

如果产品造出来没人买的话，那公司白开了，有无数的公司都是开起来最后却关门了。这就涉及到营销，营销分两部分：实的营销和虚的营销。

所谓实的营销，比如我做新东方，营销的是新东方的课程，但是无数培训机构一直以来也在营销课程，而新东方能做大，这是因为我们营销了品牌。到最后人们仅仅只是听到新东方三个字就来上课，这个时候品牌营销就算是成功了，这就是虚的营销。

在中国做企业，品牌营销往往还和个人营销结合在一起，就是说你个人的形象有时候能够代表企业形象，所以要把个人的道德、行为和企业的道德、行为结合起来。比如大家讲到新东方的时候会说，新东方就是俞敏洪，俞敏洪就是新东方，讲到联想公司的时候会说，联想就是柳传志，柳传志就是联想。

在中国，个人品牌的成长很大程度上就是企业品牌的成长，而企业品牌的成长倒过来也带动个人品牌的成长，这两个加起来形成你的公司强有力的虚的营销。

一个公司要成功，品牌营销有时候甚至比产品营销还重要，品牌营销的价值是无限的。这就是为什么我们造的包只能卖一千人民币，同样材质的包印上LV的标志之后就能卖十万人民币，背后都是品牌价值在起作用。所以，利用营销能力把产品推销出去，把品牌推销出去，也是创业者必须具备的能力。

转化能力

第一种转化是把科学技术转化成生产力。像比尔盖茨把自己的研究成果转化成微软产品，并推销到全世界，他就成了全世界的首富。所以把科学技术转化成生产力、转化成产品的能力是非常重要的。

第二种是转化你个人的能力，就是能把在大学里学的专业知识转化为社会能力、管理能力。

比如我从北大出来，抱着在学校里的那种单纯思想和行为方式去干事情，难度会比较大，即使在西方社会也是这样，更不用说在中国这样一个复杂的综合体里面。

因此你需要学会从管自己一个人转换成管一帮人，也就是说把专业能力转换成综合能力，把专业才能转化成领导才能。而这种转化是要经历很痛苦的过程的，我管着一百多人的团体管得比较得心应手，至少花了五年的时间。

能力是能够成长的，现在我在新东方手下管着近一万人的教师和员工，依然没出现什么大的差错，表明了新东方管理能力的增加。所以人的能力是在不断转化的，关键是你自己要努力去转化。

用人的能力

仅仅一个人做事情不能叫创业，那叫个体户，所以想创业你就得找一帮人，而且把人招进来就得让人服你，因此就得展示你的个人魅力，还得展示你的判断能力、设计能力，让大家觉得跟着你走是有前途的，哪怕在最艰难的时候大家也愿意跟着你。

阿里巴巴的马云之所以能成功，很大程度归因于他的个人魅力，他有能力把一帮人聚在一起，给他们承诺未来，这个未来到最后不知道能不能实现，但大家会有一个期盼。所以用人能力是有巨大力量的，它是领导能力的一个典型体现。

当刘邦打下天下时说了这样一番话：我自己一点本领都没有，但我能够用萧何、韩信、张良等这样的人才，是他们帮助我打天下；项羽身边有一个范增，他都没有能力好好用上，最后被我抓起来。这就体现了领导能力的重要作用，一个孤军奋战的人也许能成为英雄，但他却不能成就事业。

所以，用人能力对我们来说是非常重要的。当然，当你想做出一番事业的时候，会发现身边各种个性、想法的人越来越多，你要把他们统一在一起，既要运用利益的杠杆，又要动用感情的杠杆、事业的杠杆把他们完美地结合在一起，是一件挺不容易的事情。

社交能力

进入社会，首先你要理解社会，要理解别人为什么要这么做。比如我刚开始的时候，社会上那些风气我完全不懂，新东方的发展也处处受制于人，一会儿居委会的老太太来把我骂一顿，一会儿城管的人来了又把我罚一通。

我慢慢学会了把自己放得心态平和，去理解这些社会上的人，最后当你开始混迹于这个社会，并且思想和境界又超越这个社会的时候，你大概就能干出点事情来了。“大隐隐于市，小隐隐于野”就是这个概念，没有什么出息的隐士才跑到山里去隐居起来，那些智者都是在社会中跟人打交道而思想境界又超于社会的人。

做企业也是这样，一个企业家，如果不能和社会同存却又不超越社会，就会很麻烦，所以我觉得社交能力对一个企业家或创业者来说，十分重要。

把控能力

首先是对企业的把控，企业的发展速度是什么？什么时候该增加投入？什么时候应该对产品进行研发？等等。

其次是对人的把控，当一个人走进你的公司，他会根据自己的能力和贡献衡量自己应该得到什么，人与人之间永远会寻找一种平衡关系。

而这种平衡需要你随时把握每个人的动向，满足他们的需求，同时还能压制住他们不合理的要求和欲望，能够让他们跟你一条心、不断往前走。

其实对人的把控能力、对环境的把控能力、对企业发展步骤的把控能力，构成了你创业是否成功的重要条件。

革新能力

所谓革新能力就是需要你把新的东西引进来，进行体制上的革新、制度上的革新、技术上的革新以及思想上的革新。一个人或者一个企业家成长的过程，就是不断否定自己的过去，承认自己的现在，追求自己的未来的过程。

新东方从个体户发展到家族店，然后变成哥们合伙制，接着变成国内股份制有限公司，然后发展成国际股份制有限公司，最后变成美国上市公司，每一次改变都意味着要进行大量的利益改革和结构改造，大量的人事改革和改造，如果改不过来，企业就有可能面临崩溃。

当初跟我一个时期做外语培训班的人，很多到现在依然是夫妻店。每一次改革伴随着阵痛，但也伴随着发展，而改革还得把握好步骤，如果改得不好、改得太猛了，企业有可能崩溃掉；但如果停滞不走，也会崩溃掉。因此，每走一步都要小心，但又不能不走。

对创业的改革也非常重要，比如说在技术方面，你不更新的话，最后就会失去市场，也会失去机会，在这一点上我非常佩服StevenJobs——苹果公司的老总。他刚开始在苹果，后来被苹果公司弄出去之后他又做动画片，电影也做得很好，后来又开始研究i-pod，i-pod还在热销的时候他却又开始研究i-phone,现在i-phone也在全世界热销了。

所以每走一步，他的思想都是超前的，尽管StevenJobs身体很不好，但他依然不失为一位创新、革新的英雄和时代的弄潮儿，我们要做企业就得向这样的人学习。

以上提到的八种能力，是我觉得在创业中最重要的八种能力，也是人们能成就大事业的八种能力。讲这些话，希望跟同学们共勉，也希望大家在世界名牌大学毕业后能回到中国创业！

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