珠江啤酒营销策略研究

珠江啤酒营销策略研究（通用4篇）

珠江啤酒营销策略研究 篇1

珠江啤酒营销策划方案

打好啤酒市场战役需要遵循啤酒营销的三个要素。 建立核心利益竞争力

对于啤酒来说，核心利益是啤酒战役中最为关键的战略利益重点，但核心利益不能等同于啤酒品牌的统一理念，珠江啤酒一直与体育无关，但珠江啤酒在进攻每一个区域大市场时，都会采取本土化的策略，而青岛啤酒在温州市场则以“商务”为战役切入点，因为温州市场是一个商务之都，来这里的人都与商务有关，而温州又是一个文化质素并不是很深的地区，认为面子与商务是相得益彰，相提并论的，对于本土品牌反而有一种排斥感，青岛啤酒也就抓住了温州人的这个特点，在温州把核心利益放到“商务”利益上，切入温州人那种重商行为特点，一场场做青岛啤酒“让每一个温州老板梦想成真”战役一响，即定江山。

从以上两个啤酒市场之争中，我们可以总结出：一是用现有市场消费者的需求，来衡量市场的成败，并不在于企业的拥有某一项技术，也不在于拥有强大的流程，根本上决定企业“是否及时正确了解消费者的需求，以需求为切入点，充分地去满足消费者的服务需要，唤起客户对于企业的认可和忠诚”，有时企业的实力并不能解决市场与消费者的对接问题。二是寻找核心利益需要利用各种手段和方法，不要认为一个广告创意就可以打遍天下，也不可能靠一个促销方案

来解决市场问题，这些战术只有在啤酒战役中，作为整合行为的一个部分，围绕着有效的核心利益竞争，把利益无论从经销商还是消费者行动中体现出来，真正意义上完成战役中的以点到线，从线到面的战术合围执行力，保证啤酒之战的全面胜利。三是核心来自于各个的所定市场的环境，一切不合市场的行为规则，到最后肯定是失败的，要是把雪花放到新疆，乌鲁木齐的上空有雪花，可以肯定所有的乌市人都觉得没有什么稀奇的，因为那里下雪是家常便饭了，没有什么新鲜的，所以珠江啤酒要开辟一个市场，就需要从所开市场的民俗、消费习惯、城市环境、财力物力人力、自然天象等，抓住现有市场的与众不同的市场特点，把这个核心突出的利益点，并通过核心竞争力，把利益点通过战术行为进行规模性的释放，迷住消费者的心窍，实现营销的最终目的，把产品利益换成资金利益，再由资金利益释放成真正的品牌利益。

 找到差异化市场结合点

现在的啤酒要想从品质来说再找出其不同的差异特点，几乎已经是很难了，你说你的啤酒花与别人的不一样，消费者相信吗？你说你的啤酒是用新鲜麦芽做的，人家会理会你吗？你说你的瓶子比其他品牌的瓶子要结实十倍，这跟消费者有关系吗？人们喝啤酒是喝个感觉，人们喝啤酒是喝个豪爽，只有当现有同质化啤酒，说出其差异化本质并对于消费者有

着极度引诱力时，啤酒营销才能成为销售力的象征。

我们现在可以体会到，啤酒之战，就是差异化战役的体现，总结有三：一是啤酒营销要打开市场局面，不能老是在啤酒的本身上寻找卖点，要在啤酒的本身与市场之间寻找距离性差异点，因为到一定市场氛围时，啤酒的本身是没有差异化的东西可以再延伸了，所以，要想珠江啤酒在市场中立于一足，那么只有通过与市场行为或是消费者行为进行差异化的嫁接，把啤酒品牌有机地结合在一起时，那么差异化进程可能就会在市场中起作用。二是差异化的程度越大越好，所谓差异，就是与众不同，与竞争对手不一样，差异越小，消费者越不会去关注，反之，可能就会成为消费者关注的热点和焦点。啤酒最怕跟风，啤酒不像保健品，你说什么，我也说什么，所以只有打出差异牌，市场才会给你机会。三是差异化更要符合市场现实，要是不符合市场现实，那么就是差异再大，也是没有用的，因为消费者不可能是关心与他们没有关系的差异问题，像啤酒瓶子结实砸不烂，这与啤酒本身的质量没有关系，消费者认为我喝的是啤酒，不是瓶子，所以这样的差异化不会引起消费者的关注，珠江啤酒可以选择一切切合市场的差异化行为，符合消费者的心态规律，那么啤酒营销赢家肯定是珠江啤酒的。

 营销战役化

所谓战役化，就是啤酒不像白酒，可以小区域作战，啤酒在成本方面没有白酒那么有空间，要是小打小闹，到最后可能亏本亏的连啤酒瓶子都赔进去。有些啤酒企业，喜欢利用一个战术进行攻克竞争品牌激烈的某一个小市场，其竞争品牌实际是在大战役中把这些地方覆盖掉了，形成了大市场的下的竞争，啤酒营销是酒类产品的快速消费品，决定了它必须快速以战役的方式占领市场，只有战下来后，才能定下心来讲文化，把品牌文化做扎实，最后用这样几名话来作总结：营销讲究合适，环境造就市场，用合适的营销方法来融入环境市场，作好营销的核心利益、差异化、战役理论实践有机结合，啤酒胜利之战肯定属于那些有准备的企业。总之，珠江啤酒想得到市场，就要做好以上三点。

珠江啤酒营销策略研究 篇2

但我们也不难发现, 正如前述的反面案例, 当今中国的某些企业并没有真正从根本上理解“什么是社会责任, 社会责任与企业生存、发展之间的关系”问题, 认为企业社会责任是可有可无的东西, 只要偶尔做做慈善, 博个好名声就可以了;也有企业把它看成是社会强加于企业的负担, 能避则避, 应付过关就好, 甚至出现欺诈、无视法律等行为。那么, 中国的企业, 应该走一条什么样的企业社会责任之路呢?

1 企业社会责任理论

首先, 让我们回顾一下企业社会责任理论的发展。

在西方市场经济国家, 最初诞生的企业并没有什么社会责任的概念, 他们的存在仅仅是为了盈利, 即企业只需要承担经济责任就可以了。在19世纪, 伴随两次工业革命的成功, 资本获得了非常丰厚的利润, 但资本的盲目逐利也引发了一系列外部性问题, 例如环境污染、劳工待遇恶化、贫富分化日趋严重等, 这些企业成为了公众的主要谴责对象, 也引发了人们对利益最大化原则的反思。

在这样的大背景下, 20世纪初期的美国终于出现了现代意义的企业社会责任思潮年美国学者谢尔顿 (Oliver Sheldon) 提出了企业社会责任概念。他指出企业经营应该与本产业内外所涉及的人类需要的各种责任联系起来, 并认为企业社会责任包含道德义务。

从诞生开始, 企业社会责任的定义就在不断发生更新和变化, 直到今天也没有一个完全确定的共识。当前较流行的“利益相关者理论”主要在20世纪70年代兴起。该理论认为, 企业代表了特定利益集团的意志, 特定利益集团不仅包括股东, 而且还包括债权人、员工、客户、政府和社区等企业利益相关者。企业的利益相关者通过向企业提供不同的资源、承担不同的风险而具有不同的收益要求。

除了利益相关者理论, 还有一个重要的模型阐明了企业社会责任的动因, 这就是2003年Mark S.Schwartz提出的“三个相交圆模型”。他把企业承担社会责任的动因归结为三个方面:经济、制度、道德, 认为中间的状态, 也就是同时满足经济、道德、制度三方面的动因的状态是理想状态, 因为它可以同时满足社会各个方面的要求。

2 珠江啤酒的企业社会责任实践

广州珠江啤酒集团有限公司于1985年建成投产, 是一家以啤酒业为主体、以啤酒配套和相关产业为辅助的大型国有企业。经过20多年的发展, 珠江啤酒集团产能规模已从建厂初期的5万吨发展到180万吨, 集团总部以150万吨产能成为全球单厂最大的啤酒酿造中心之一。笔者认为, 从珠江啤酒集团的企业社会责任实践来看, 可以清晰的了解利益相关者结论和三个相交圆模型对中国企业践行企业社会责任的重要意义。

啤酒业是食品领域内耗能较大、排废较多的行业之一。至2008年, 我国啤酒产量达到3856万kL, 已连续7年位居世界首位。但国内多数啤酒企业仍处在高投入、高消耗、高排放、低效率的粗放型发展模式中, 啤酒行业的经济效益与环境效益不容乐观。对于珠江啤酒而言, 不仅面临资源消耗问题, 作为坐落在广州市城区的生产企业, 更需要面对环境、社区问题, 那么, 珠江啤酒是如何思考和实践企业社会责任的呢?

2.1 珠江啤酒的企业社会责任战略

珠江啤酒认为, 啤酒企业要建立强大的竞争力, 就必须实现企业效益和环境效益的“双赢”, 建立可持续发展模式, 并提升到企业发展的战略高度。

循环经济的“珠啤模式”, 主要是坚持“减量化、再利用、资源化”的原则, 树立循环经济发展的指导思想, 将传统的“资源-产品-污染排放”的模式, 改变为“资源-产品-再生资源”与环境和谐的发展模式, 做到高利用、低排放, 把啤酒生产活动对自然环境的影响降低到尽可能小的程度。

2.2 循环经济模式的建立

珠啤集团积极推进技术改造, 全面采用生产效率高、生产周期短、能耗水平低、污染物排放少的先进的低碳技术工艺, 制订完善了20多项涉及到能耗控制的管理标准, 并建立了技术含量高、环保效益非常显著的“四大循环经济项目”:

珠啤的沼气回收发电项目是国内同行中的第一个, 经国家发改委审核批准后, 2009年12月20日, 该项目还成为国内同行第一家在联合国成功注册的清洁发展机制 (CDM) 项目。通过将原来排放燃烧的污水处理产生的沼气进行回收发电, 余热用于制冷, 珠啤每年产生电力750多万度, 创造经济效益近600万元。

珠啤在用电节能方面, 也是走在行业的前面。低压回路节电改造项目有效降低了谐波污染, 一年可节电540万度, 创造经济效益400多万元。而二次蒸汽回收项目, 则通过间歇式煮沸工艺大大降低煮沸时间, 不但使生产效率提高了, 每年还可节约蒸汽万吨直接创造经济效益多万元

另外, 四大项目中的错流膜过滤技术取代硅藻土过滤技术, 更是我国乃至亚洲啤酒酿造技术的重大突破, 解决了啤酒过滤消耗大量硅藻土资源及废硅藻土排放带来的环境污染问题, 提高产品质量的同时, 又降低了能源及酒损等各项消耗。

在末端治理方面, 珠啤集团先后投入4000多万元, 对污水处理设施和锅炉脱硫除尘系统进行改造。2009年, 在产量增长的同时, 污染物排放总量继续保持下降趋势, COD、烟尘、二氧化硫排放总量比同期减少20%以上。

除了关注自身, 珠啤集团还积极推动上下游产业链的环保经济。对于上游企业, 珠啤集团提倡使用轻量/高强度的纸箱、要求供应商回收重复使用原材物料的包装箱等。对于生产过程产生的各类固体废弃物, 珠啤集团也要求必须由符合环保要求、具备资质的单位回收利用,

通过践行“珠啤模式”, 企业同时实现了经济效益和社会效益, 近5年来, 珠江啤酒在节能、环保、发展循环经济方面投入近1.7亿元, 产生经济效益超过3.82亿元, 提前完成了“十一五”节能目标。

3 珠江啤酒与利益相关者

3.1 对股东

通过实践双赢战略, 珠江啤酒的竞争力得到了进一步提升。在2009年, 虽然深受国际金融危机冲击影响, 但是经过全体职工共同努力, 实现了利税同比增长8.53%, 其中利润总额同比增长57.57%, 向股东提交了一份满意的答卷。

3.2 对行业

共同推动行业进步, 是珠江啤酒一贯的做法。作为全国酿酒标准化技术委员会标准委员会成员, 珠江啤酒积级参与中国啤酒行业标准制定工作, 参加了《啤酒瓶》、《啤酒》、《食品质量认证实施规则-酒类》、《发酵酒的卫生标准》和《啤酒企业HACCP实施指南》等一系列标准起草、修订和审核工作;参考欧洲啤酒酿造协会 (EBC) 标准制订了珠江啤酒产品和原材料标准, 推动中国啤酒技术向国际先进水平发展。

3.3 对消费者

身处敏感的食品行业, 珠江啤酒一向坚持品质第一的原则, 严把产品质量关。通过引入预防为主的机制, 对啤酒生产所有的原材物料以及各生产过程、设备、人员操作控制进行分析, 并制定相应的控制措施, 确保了珠江啤酒质量安全。2009年, 珠啤集团产品各项质量指标均达到国家标准, 产品出厂抽检合格率达100%。

3.4 对员工和合作伙伴

对员工, 珠啤集团不仅贯彻落实《劳动合同法》等劳动法律法规, 完善企业内部劳动管理制度, 也关注他们的安全、职业发展, 实现职工与企业共同成长。对合作伙伴, 则紧密协作, 提高其运营能力, 并投入资源, 与其共同成长。

3.5 对社会

在考虑企业的实际情况前提下, 珠江啤酒勇于承担社会责任、多渠道多方式发展公益事业, 回馈社会。对对口帮扶的阳江市阳西县上洋镇石桥村、上塘村、儒洞镇南洞村, 深入调研后制订各村的《脱贫帮扶规划 (2009-2011年) 》, 按照“三年内每个贫困村不少于50万元的扶持资金”的目标实施帮扶。

通过多年实践, 珠江啤酒走出了一条经济效益好、资源消耗低、环境污染少、社会责任得到充分体现的新型工业化道路。珠江啤酒企业社会责任的成功实践, 也进一步印证了Tim Kitchin在2003年提出的理论:只有当企业社会责任与企业的核心目标结合在一起, 成功转化为内在的商业运作过程企业社会责任才会得以实现

摘要：伴随“皮革奶”“瘦肉精”的新闻, 食品质量安全问题成为公众关注焦点, 政府要如何加强监管, 企业要如何对社会和公民负责, 也成为媒体热议的话题。那么, 中国的企业, 应该走一条什么样的企业社会责任之路呢?

啤酒企业营销策略 篇3

如果从专业的角度看啤酒，着眼点必然只是原料和酒体。但是从营销的角度

去看啤酒，很多东西耐人寻味。

在所有的快销品行业中，啤酒行业是很有特点的，是介于饮料和白酒之间的一个行业。

总结啤酒的特殊性，归纳如下：

第一：产品特点。啤酒具有强大的消费共性。与白酒，葡萄酒相比较，啤酒的消费广度是最宽泛的。在所有的酒类产品中，啤酒的消费量是最大的，国内人均消费接近30升。消费范畴已经不再受性别，年龄的局限，是一种普及率较高的消费品。

由于经济的飞速发展，啤酒已经不再作为一种“奢侈品”，限制啤酒消费

量的“经济”问题已经不明显。

淡旺季差别在逐步缩小。

第二：物流特点。啤酒是种典型的“笨重”物资。物流成本占据整个销售成本的1/5。主要物流环节在于：A 从企业到经销商之间的运输成本 B 从经销商到终端的零担配送成本。在上述物流成本中，啤酒不同于其他行业的地方在于：啤酒行业的运输是双向成本。即：A啤酒运输。B酒瓶回收。这种特殊的物流特点决定了啤酒在销售中的人力成本要比其他饮料，白酒等行业要大的多。

故此，很多企业在尝试低成本的物流体系：如青岛啤酒麾下的崂山啤酒，在02年开始大规模上市的时候，局部市场采用的方式就是不回瓶，依靠自然回瓶的方式解决了经销商繁重的配送环节，经销商配送时只要卸完酒，点好钱就可以，而不用去装瓶子，数瓶子，甚至要一个一个的酒店数瓶子数量，最后结帐的时候，还要退去瓶子钱，往往因为几毛零钱与酒店闹意见。不回瓶也省去了所有通路繁

杂的劳作，尤其是在如火的夏天。

第三：渠道特点。啤酒的消费渠道也不同于其他行业。主要消费场所为：酒店，微超，夜场等为主流。购买上以就近便利为主。啤酒作为笨重，低价值产品，与白酒不同的是，很少有“礼品”的功能，家庭消费的比例在中高端市场上不占

主流（农村除外）。

综合啤酒消费终端，可以分为即饮终端和非即饮终端两种！

在传统渠道中，企业大多采用一批+二批+终端的三级渠道模式。这种模式的最大特点粗放经营，费用大，反应迟钝。

从目前的发展来看，缩短通路层级，小区域经营，直供终端已经成为主流！

第四：营销特点。由于啤酒的特点是介于白酒，饮料之间，故在营销上也有这个特点，饮料行业普及精耕细作，而白酒行业主流依然是通路作战。啤酒行业的营销几乎就是二者的混血产物。

在产品价格线上，啤酒不同于白酒的地方在于产品价格线上很短。在消费价格认知上有主流从众的特点，如：以酒店为例，北方市场集中在3-5元为主流，而10元以上的比例仅仅占整个消费比例的1/100（夜场除外）。

在口味选择上，啤酒的口味变化上并没有形成固定的风味特点，没有白酒的窖香，浓香等区别。但是啤酒口味的地域特征和流行特点明显，如很多地方流行10度甚至11度，而在南方市场流行6-7度的低度淡爽。

二、从啤酒的角度看营销

因为混血的缘故，啤酒行业的营销是复杂的。以至于有人发出如此的感慨：做过啤酒，再做其他行业就没有意思了！在快销品行业中，饮料行业以可口可乐的101系统，娃哈哈的渠道联盟，包括当前火暴的王老吉的“通路精耕”等为代表，几乎演绎着整个快销品的最高武功。在饮料行业，整个行业的“武功招数”差距不大，唯一差距的是流派的不同。但是在啤酒行业，武功招数的差距就很大了，并且都没有形成自己的流派。

1、经销商。

经销商对企业而言，是个爱恨交加的角色。客大欺店的呼声此起彼伏！

做过啤酒行业的经销商会有很多感触！出大力气了却不能赚大钱！笨重的啤酒经常让经销商们伤痕累累—爆瓶，玻璃割伤等。天越热，劳动量越大，装卸，运输，装瓶„„经销商在逐步失去话语权而沦为苦力的今天，是否就可以忽视，甚至忽略呢？

经销商是企业的员工，经销商的员工更是企业的员工！企业的营销意志贯彻，不仅仅是在企业的“嫡系部队”中，在经销商这个雇佣军层面上更应该下工夫，包括：经销商培训，经销商考核，经销商内部管理提升等。如：一个啤酒经销商的手下有3个业务人员，每人

800元基本工资，按销售额的0.3%提成。

如此，就出现了经销商人员只卖老品，低价格产品等“恶习”，企业的新品或高档酒推进不力！为了解决这个问题，企业在推新品时，设计渠道利润的同时，预留了部分经销商人员奖励，按品种予以单件提成，经销商人员在配合新品铺货的时候，一天能提成上百元，当

日奖励，新品铺货立竿见影！

在常规营销管理中，给终端的促销可以大开大阖，但是，往往忽视对经销商人员的激励，而对经销商人员的激励，仅仅需要很小的刺激就能达到效果！建立广泛的“统一战线”“团

结一切可以团结的人”，是上策！

2、消费者—

A 消费的选择权往往不在于自己。由于专卖，包量等促销方式的存在，一个酒店只卖一

种啤酒的现象比比皆是！

B 不知道最好喝的啤酒是什么味道。啤酒好象是个魔水，但并没有形成固定的口味特点，消费感觉与环境密切相关，比如：在什么场所下喝啤酒，关键是什么气温喝什么温度的啤酒。

C 中低端市场上，啤酒消费上的品牌依赖并不强烈。决定因素在于：地产情节和从众心理，后者主要决定因素在于铺货面的大小，即可口可乐的营销九字真言—看的到，买的到，想的到！

3、销量与利润

1万吨啤酒是什么概念呢？半个县级市的销量！

啤酒消费的强势增长，使消费的普及率在逐步扩大。一个十几万吨的企业，仅仅需要一

个地级市场就足够，就此而言：

A 啤酒的远程打击能力不足，在饮料行业，可乐的营销范围是根据灌装厂来确立的，未来啤酒的营销模式就是向产销分离阶段过度，啤酒生产系统将会作为独立的社会分工来出

现！

B 覆盖率越高的市场，赢利能力越大，反之，则弱！强势基地市场的打造是保障企业造血能力的最好保障。利用收购或建造分厂，实现“碉堡”式市场推进是未来主流！小企业的游击战打法将逐步退出历史舞台！

三、啤酒企业主流营销模式分析

啤酒行业目前的主流营销模式就是深度分销。

什么是深度分销

深度分销顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。

深度分销的基础（大纲）线路拜访

生动化作业

促销分离

主要手法是厂家执行促销，经销商负责配送。渠道规划

渠道分类—流通 酒店

流通分类：微超，大超，批发，夜场，酒店分类：A店，B店，C店。

配合渠道专营政策，对市场制高点予以绝对控制！市场规划

将自己的市场划分为：基地市场 目标市场 外围市场

基地市场立足防守

目标市场重点攻击

外围市场自然渗透

什么是线路拜访？线路拜访是体现企业营销意志和品牌战略的管理平台

一个有着清晰的战略意志的企业，必然会通过自己的营销平台来实现或保证实现。在传统的通路作战中，经销商作为企业营销平台的基础，在体现企业营销意志和品牌战略的时候，与企业行动上往往不能保持一致！如：企业要推出一个新品，最大的阻碍不在于消费市场，而大多来自通路成员。即使经销商支持企业的新品推广，由于能力，个性以及市场的不同，进度以及手法上无法统一步调，新品还没有推完，往往已经是乱七八糟，五花八门了。

线路拜访的阶段性作用（大纲）渗透式拜访

新品推广

竟品阻击

市场监控

线路管理的基础：

1表单作业

基本结构：一图两表

扫街

区域市场商务地图

终端客户资料表

业代线路拜访记录

线路管理

生动化作业标准及打分评估标准

库存管理

办事处机构每日会议管理

数据分析

促销执行与监控

区域市场规划与执行 人员管理

培训

考核

流动 跳槽

线路管理的难点：

鱼水情深。

企业如何与经销商形成合力，解决“话语权”争夺中摩擦与抵制！在成熟和半成熟市场，企业导入深度分销的时候，一般采用的都是“削幡”的手法，此时的企业就在无形阻力之中 如何消化巨大的精耕成本—精耕到永远吗？

线路管理的特征： 管人，任何市场行为都是通过人的环节来执行的。作为线路拜访人员，每天在室外动态作业。每天的作业动作是否“有效”，是企业最难解决的问题。从企业的角度，希望员工自觉的去拿单，去陈列，去维护市场，创造效益。而员工则希望少干多拿工资。员工的市场作业基本上只能从作业表单上体现，但是，往往很多企业对表单作业很头疼：不填表，造假

表，假单，数字统计混乱等„„

管人是线路管理的最核心的部分，没有专业完善的管理体系做保障，将会”画虎不成反

类犬”，那么怎么才能将“人”管好呢？

第一：员工永远不做“希望”的，而做考核的！

第二：管理什么就要检核什么！检核什么就考核是什么！

围绕这两个核心，企业打造出自己的考核流程，并就员工晋升淘汰等设立阶梯式管理标

准。

第三：线路拜访作战的三把刀—拜访率 客情 配送支持！管数字，销量怎么来？销售的发展历程就是将产品管理重心向消费市场进一步推进的过程，如：20年前，企业的管理重心在“供销”，上游原材料的控制是重心，10年前，企业的管理重心在通路，经销商成为企业管理的重心，5年前，企业的重心开始延伸到终端。而在这一系列的转换中，一个贯穿其中的概念始终在其中—销量。

在深度分销的今天，如何将单纯的销量数字转化为细节数字，就是精耕细作的一部分，如：

1)铺货率—每个区域的消费终端数量都是相对固定的，将自己的产品推进到这些终端的过程，就是铺货率形成的过程。在此，两个基本要求就必须准确体现：A知道区域内有多少家终端并形成资料 B 知道自己的产品推进到哪些终端并建立资料

2)触击率---靠的越近，机会越大。将产品进可能的去接触消费者，不断的给消费市场带来方便的同时，重复规范的去刺激消费者，刺激其购买欲望。于是一些相关的市场动作就产生了：陈列，店招，POP，堆头等，甚至各企业为此专门形成自己的生动化标准。

3)配送秩序—配送的两个基本条件：合理的价格秩序和唯一配送原则。价格秩序是保证通路利润的基本手段。而唯一配送的是保证价格正常的有效手段。所谓唯一配送就是：一

个具体的终端对应的送货商只能是一个。

4)流转率----这是市场消化系统是否健康的一个重要指标。企业通过线路人员终端库存统计等手段获取流转率的具体数据，并根据产品流转情况掌握本品的健康状况，从而决定

是否采取“医疗”手段！

深度分销与通路作战的最大区别就是：营销管理的粗放与细化，前者是依靠企业自身实力进行，后者是依赖经销商为作战平台。执行深度分销的目的就是准确顺利的推行厂家的市场意志。而该系统的最大功效就是攻击力强大。整个攻击过程在“厂家人员”的具体执行和监督执行下，目标准确，针对性强，对手的软肋与弱点在攻击过程中，暴露无遗！以至于本方在攻击中会招招见血。而在渠道作战中，企业的日常促销基本都是通过经销商来实现的，在“获利”心态（截流促销品）的引导下，经销商的“促销”执行力就会大打折扣，企业就会“隔山打牛”，远距离射击，为了干掉一个敌军，几乎要浪费掉几卡车的弹药（促销）。

做一个神志清醒的线路主管。

线路拜访管理是套系统。是企业营销管理的“流水线”，其精髓在于管理，而非个人能力的发挥。在管理中，由于面对的是整个系统，很多线路主管就会“神志不清”。神志不情的线路管理主管的几个特征：

不知道知道“数字”的作用 不知道本品的主流终端，即市场制高点在哪里。不知道或无法控制自己的产品流向。

4管线路而不管市场。

5资源分散，平行推进，靠“蛮力”推进。无作战计划。数据漂亮，销量不增长！假单假表是专长！应付总部检查，胸有成竹。

线路拜访的最终目的就是：夺取市场第一品牌，掌握市场规则的市场制定权。什么是市场规则制定权！整体市场规则制定权如：在北方啤酒行业低度市场风行之前，以山东的银麦啤酒就开始打造自己的8度市场，并将自己80%的产品线集中到这个区域。又如：在5年前的山东市场，很多厂家将自己的终端价格集中在2元的时候，青岛崂山啤酒全力打造3元产品线市场，至今仍然引领着山东啤酒行业的中低端市场。局部市场规则制定权如：强势的通路成员+密集的产品铺货率+合理丰满的产品线=区域市场第一品牌。

珠江啤酒营销策略研究 篇4

文∕黎校良

2014年2月24日上午11点我们湖南分公司的新员工一起乘坐高铁从株洲出发，前往广州总公司进行为期三个多月的培训学习。下午两点钟左右，我们就到达了位于海珠区的总公司。湖南分公司陈总与宿舍管理人员先给我们安排了宿舍，接下来就是请宿舍管理员给我们讲宿舍安全问题。一进公司就进行安全教育，这在我所实习过的几家公司里面还是首列，可想而知，公司对员工的安全是多么重视！

在接下来的日子里，公司又给我们进行了厂级、车间、班组的安全教育，并在培训后进行安全教育考试。通过这样一环扣一环，耐心细致的安全教育，我们对安全有了进一步的了解，并且渐渐重视起来。我们在今后的工作生活中一定会牢记领导的孜孜教诲，做到“四不伤害”，即：我不伤害自己、我不伤害他人、我不被他人伤害、我保护他人不受伤害。我相信只要我们平时心系安全，发现安全隐患即使处理，我们一定可以平安生产、快乐上班！