人员招聘毕业论文（精选7篇）
人员招聘毕业论文 篇1
招聘人员毕业生个人简历模板
目前所在： 广州 年 龄： 22
户口所在： 广州 国 籍： 中国
婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族
诚信徽章： 未申请 身 高： 157 cm
人才测评： 未测评 体 重： 44 kg
人才类型： 应届毕业生
应聘职位： 人事专员/助理， 薪资福利人员， 招聘人员
工作年限： 0 职 称：
求职类型： 实习可到职日期： 随时
月薪要求： 1500-- 希望工作地区： 广州,深圳,
工作经历
好又多 起止年月：2012-06 ～ 2012-09
公司性质： 中外合资 所属行业：批发/零售
担任职位： 收银员
工作描述： ：
1、为顾客提供准确快捷的结账服务;
2、严格遵守超市有关现金管理规定，现金不能离开钱柜
3、熟练掌握收银工作的技能，并且要全面了解整个商场商品的.布局，以便为顾客提供咨询服务;
4、要做好防损工作，顾客不要的商品要归位好，避免出现不必要的损耗;
5、超市经常会有各类的促销活动，我们收银员要注意做好宣传和告知工作。
离职原因： 学校课程太满，没时间去上班。
志愿者经历
亚组委 起止年月：-12 ～ 2010-12
担任职位： 城市志愿者
工作描述： 负责疏导客流，指引道路，为游客提供咨询服务。
亚组委 起止年月：2010-11 ～ 2010-11
担任职位： 城市志愿者
工作描述： 负责疏导客流，指引道路，为游客提供咨询服务。
教育背景
毕业院校： 广东岭南职业技术学院
最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： -06
专 业 一： 人力资源管理 专 业 二：
起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号
语言能力
外语： 英语 较差 粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 精通
工作能力及其他专长
基本掌握人力资源六大模块知识;
能熟练运用Office办公系统软件
个人自传
实习经历 . 好又多超市 收银员 2012.06-2012.09
广州天河区好又多商场担任收银员三个多月，感受到“好又多”的独特
除了正常收银流程，还需学会处理可能遇到的各种客人的特殊情况
与正式员工的三个月朝夕相处，在人际关系处理上受益良多
. 广州豪森威市场调查研究公司 电话访问员 2012.09-2012.10
入职前培训与客户的交流技巧、该如何消除客户怀疑等内容
平均每天拨打250个客户，慢慢学会怎么去更好沟通与引导
面对各种客户，学会了宽容理解
人员招聘毕业论文 篇2
一、企业招聘现状
(一) 招聘简历筛选过于简单
应聘者的简历有些写得过于简单, 有些过于花巧, 招聘人员在预挑选申请人的时候会被履历表的表面信息所迷惑, 不能从中分辨出真正有价值的东西。使企业无法招到真正需要的人才。这往往会耗费企业巨大的人力、物力和财力, 筛选难度较大, 对企业的人力资源部门能力要求较高。换而言之, 简单地筛选应聘者简历不能满足企业日益增高的用工需求。
(二) 没有建立专业的招聘人员队伍
企业在实施招聘过程中, 有些招聘人员对招聘岗位的具体职责不熟悉, 缺乏专业知识等, 影响企业的招聘形象和招聘效果。优秀的招聘负责团队能制定优秀恰当的招聘计划, 为本企业网罗到高质量人才队伍。可以这么说, 一个优秀的招聘负责人是企业在茫茫招聘大军中脱颖而出的一把亮剑。由于专业招聘人员队伍的缺乏, 直接影响了企业招聘工作的具体有序开展。
(三) 笔试和面试流于形式
几乎所有的招聘都要经过笔试和面试之后才能最后决定录取与否。招聘者可以通过笔试考查应聘者的专业理念知识水平等, 面试时通过与应聘者面对面的谈话, 考察其各方面的能力等, 从而确定应聘者是否适合。但在现实中很多企业在招聘面试时没有对笔试和面试的过程进行科学规划, 存在一些常见问题。如:在笔试考核过程中应聘人员存在高分低能人员;在面试过程中招聘人员会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现而忽略了其它等, 未能真正的选拔与发现适合工作岗位的人才。
(四) 对新入职人员的培训不足
新员工入职后, 可能会对自己是否能够适应新的工作环境和岗位要求, 个人发展空间如何、能否融入新的企业文化等问题都会产生疑虑。如企业未进行必要的培训会导致员工产生焦虑, 无法尽快适应岗位要求。高校毕业生数量充足并不代表行业毕业生质量优良, 一部分相关专业毕业生入职后表现不佳, 甚至出现短时间内大量离职的现象。
二、改善企业人员招聘问题的解决方法和具体措施
(一) 拓展招聘渠道
企业要招聘合适的人才, 必须要有多方面的招聘渠道。近两年来, 我公司多方面联系相应的学校, 建立良好的关系, 加大对企业的宣传力度, 并通过学校及以往入职人员的宣传, 增强公司在学生心目中的知名度, 让人才有选择该企业的意向。积极拓展多渠道招聘, 通过网络、新闻报导等宣传手段, 让更多的人员熟悉了解公司, 增加知名度。
(二) 建立专业的招聘队伍
招聘录用的人员必须满足相关部门的工作需要, 因此仅仅由人力资源部门单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部门牵头, 联合各部门相关人员组建招聘小组, 将招聘工作各环节进行细分, 小组成员各司其职, 共同完成此项任务。人力资源部门需要宏观把控毕业生求职动向, 有针对性地安排招聘计划, 在确保到岗数量的同时, 为相关部门招到合适的人才, 构建一支具有高素质的专业招聘队伍。
(三) 优化招聘流程, 保障招聘工作有序进行
我公司在招聘人员方面, 同时为了理客观地了解应聘者, 招聘小组人员到招聘现场与应聘者面对面地接触, 进行初评, 再根据简历进行筛选。
根据工作要求, 制定相关的考核工作方案和考核试题, 笔试对招聘人员的基础理论知识进行考核, 面试有针对性设计相应的问题, 通过问题来了解应聘者是否具备工作要求和理论知识, 从而客观、公平地进行招聘工作, 确保录用最适合的人员。经过专业部门相关负责人对应聘人的面试, 若面试人合格后, 人力资源部门负责与面试者进行进一步面对面会谈, 约定面试人试用期限, 薪酬福利, 录用时间, 合同期限等事项。录用的面试人员, 由人力资源部门通知办理入职手续, 并告知其报到时应带的相关的企业资料。新进员工需要进行相关企业岗前培训, 并进行本公司制度考核与技能考核。
(四) 强化试用期考核工作, 保障员工适应工作要求
人力资源部门能招到人才但不一定能意味着留住人才。2015年随着高校毕业生人数的迅速增长, 企业的相关专业的学生生源供给十分充足, 满足了企业一般基础岗位的需求, 但是高精专的技术岗位仍缺乏。新入职的员工, 可能会对自己是否能够适应新的工作环境和岗位要求, 个人发展空间如何、能否融入新的企业文化等问题都会产生疑虑。针对这种情况, 我公司对所有新入职员工进行必要的岗前培训, 让新员工全面了解单位情况, 了解岗位工作的要求与流程, 以及工作制度与行为规范, 帮助员工明确自己工作的职责, 了解企业文化体系, 使新员工能尽快融入团队;同时也可以帮助他们减少心理上的不适应感觉, 尽快进入工作角色。
根据我国《劳动合同法》第十九条规定:劳动合同期限三个月以上不满一年的, 试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上不满三年的, 试用期不得超过两个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同, 试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。因此, 公司利用员工在试用期这段工作时间, 充分了解员工是否胜任工作岗位, 对部分不能适应工作岗位的员工进行辞退处理, 保证了员工队伍的素质。
三、总结
人员招聘与录用在人力资源管理工作中具有重要地位, 对于企业发展有重要的作用。这是一项系统、繁复的工作, 所以要将招聘作做好, 就必须要采取措施, 制定专业、严格的考察制度, 充分了解员工的岗位胜任能力, 才能建立优质的员工队伍, 推动企业的发展。
参考文献
[1]赵泽众, 韩必.论企业专业人员招聘工作[J].企业管理.2015, 17 (06) :39-41.
[2]吴霜霜, 彭丽.企业招聘管理工作探索[J].中国企业.2014, 11 (09) :25-27.
企业危机始于人员招聘 篇3
一个企业的好坏，取决于它的员工。我想每个人都会认同这句老生常谈的话。还有一句不常被引用的话是：当环境发生改变的时候，人们通常不能隨之而变。换句话说，在创业阶段，某位员工完全将自己奉献给了你的企业，他经常跟你一起工作到很晚，但企业发展到某个阶段，产生新的需求之后，他并不一定能成为一位高级经理型人才。与此相联系，企业家常在选聘人才时犯错误，他们总是倾向于选择周围的人，而不是选择可以把工作做好的人。
在我所接触过的企业中都有这样一群人，他们很喜欢炫耀当年跟企业家一起创业的经历，他们由此跟企业家之间有了某种特殊的关系。这种关系为他们赢得了足够的信任，人们愿意为他们工作，相信他们所作的承诺。尤其是在企业的初创阶段，我们通常将这些元老级员工叫做“核心层”，他们通常被要求完成所有的工作。
外圈员工
如果起始阶段的企业，属于劳动密集型的，那么它的规模在经历一段时间之后，会急剧膨胀。而我们的注意力，始终集中在那些管理人员身上。在一定阶段，企业会对管理人才产生更迫切的需求，需求更多的管理型人才，他们构成了所谓的第二梯队。我们称这部分人为“外圈员工”。因为，多数企业家非常清楚，招聘并不是他们的强项，所以，他们通常会很高兴地把招聘管理人员的任务，委托给他们所信任的、听话的、工作勤奋的“核心层”去做。
在这一点上，一个非常普遍的人性弱点就会暴露出来。核心层员工对于他们刚刚得到的高级职位，感到非常骄傲，同时也非常戒备。他们不想让新来的趾高气扬的人，霸占了他们原有的地位，尽管这些新人的才能可能比他们高得多。
所以，核心层的人，往往会指定一些不会对他们构成威胁的人，来担任外圈的管理职位。这就意味着核心集团的人是依靠近亲关系，而不是管理能力，来选拔人才。这样一来，他们的管理技能，就会永远得不到训练。
因此，第二梯队，也就是外圈人员，就完全没有发挥的机会!他们所有的方法与观念，都是从他们的辅导者(核心层员工)那里学来的。这就出现了这样一种现象——在一个全是瞎子的王国里，独眼龙就足以称王了。那句话“我们在经营一家灵活的、有活力的企业”几乎成为“风景企业”的信条。当企业家听到这句激动人心的话时，一定要有所警觉。内部集团的人实际上是在说：“每天周围都很混乱，我们并不喜欢，但是，我们已经习惯了这种混乱，不知道该如何改变它。”
大部分外圈人员不知该如何改善条件，因为他们无法做到更好。如果企业需要更多有技能的管理人员，那么问题就出现了。
第一次冲突
人事部门的人通常也是核心层的人，是由秘书或助手之类升上来的，甚至是由财务或行政经理担任的，他们现在担当起了为企业招聘人才的任务，成为企业招聘负责人。
由于这些人根本没有额外时间，他们就会雇用一位招聘顾问来做这件事。当最终敲定人选的时刻来临时，娴熟的招聘顾问对于个人表演秀，已经看得厌烦了，并且早已明确地猜到内部招聘者所喜欢的候选人，当听到“创业长篇故事”时，他就会通过拼命点头。面部表情和热切的反应表现出极大的热情。如果被问到有什么意见时，招聘顾问会很老到地说：“我觉得你喜欢的那位先生不错。”这无疑更加肯定了内部招聘者的明智和专业度，然后人选就这样被敲定了。
所以，现在有一群新的管理者加入企业，并开始制造冲突。记住，企业现在很需要真正的管理技能。一般来说，这些人都在企业中做过几年，有的可能也为大企业工作过，所以他们对于管理技能、员工参与、目标管理、冲突解决、员工激励、工作条件、工作时间等是有一定了解的。但他们会遇到他们生命中的一次冲击。
这群人是第一批严肃认真地质疑企业在发展中的问题的人。他们的忠诚更倾向于自己的职业而不是企业，对这些人来说，一句粗俗的话很适用，“如果你想要忠诚，那不如养一条狗”。
没错，他们很擅长于自己所做的工作，工作很努力，对于自己的领域很了解。并且，他们习惯于在工作中交换意见。但是，他们并不盲从，也不回避争论，他们喜欢参与决策过程。
于是，第一次意愿冲突发生了。新来的管理者能够明确职权，但是你必须赢得它。要求得到尊重，并不能带给你任何东西。赢得尊重的概念，对于核心层成员及他们的外圈徒弟来说，是非常陌生的。
这个问题适用于核心层的管理以及一小部分外圈范围。这些员工发现他们处于一种尴尬的境地，他们试着去解释用某种特定方式去完成工作任务的逻辑。如果新来的管理者，要挑战这些已经被大家所接受的工作惯例和程序的话，核心层的管理就会退回到那个没有逻辑的模式，一切都像初学乍练，对问题没有真正的答案，只会说，“因为我是这样说的。”
外圈的管理人员对此早已习以为常。但是，他们惊奇地发现，真的有人质疑核心层的管理。新来的管理者不必非要接受“只管去做”的惯例，他们想要得到更深入的解释。联系之前的经验，这使得核心层更具挫败感。
伸缩现象
作为一个跟众多企业打过很多次交道的人，我被面试过无数次。企业家所作的面试，从来都是听他们讲自己的想法和工作，倾听别人说话，并不是他们的美德。
这让我想起了一次特别的面试。一位企业家面试我时，他递给了我一杯咖啡，问我需不需要牛奶和糖，这是整个面试过程中，他唯一问过我的问题。我曾几次试图打断他，但都没有用。总而言之，我不得不听了他长达一个多小时的个人表演秀。后来，他竟告诉我说，他非常喜欢跟我谈话，他很欣赏我的资历和经历!
还有，一位企业家的哥哥，我们就叫他鲁珀特，他为一企业招聘了一位市场部经理，但是，有一次他很惊奇、很无辜地对我说，必须炒掉x先生，因为他不称职、懒惰，但是当初他面试的时候，表现得非常好。
我知道鲁珀特也是一个喜欢秀自己的面试官，我就问他是什么让他最终决定聘用x先生。显而易见，x先生告诉鲁珀特他从未失败过，并且将来也不会失败。
这些冲突的结果，就是我所说的伸缩现象。
那个“如果你得不到尊重，你就只能忍受恐惧”的原则，早已不适用了。新一轮的面试又展开了，再次重复相同的程序。优秀的人才来了，然后又走了。简而言之，伸缩现象又一次发生了。尤其是，如果企业在市场上获得越来越大的成功，那么，这无疑会导致其核心和外圈员工要承受着巨大的压力，他们的工作时间越来越长，效率和质量越来越差。在这样的环境下，新员
工的培训，也会受到影响，导致越来越多的异常状况、混乱、延误、返工、客户抱怨、手工解决系统问题等。
不幸的是，这一发生在“后企业家”时期，导致出现了第一次组织危机的伸缩现象，完全是自身引起的，但是企业家及其核心层和外圈员工，从来都不会发现这一问题。你会感到若有所失，并向核心层和外圈员工要求更多，他们就开始寻求下一轮招聘，来获得新的管理人员。家庭和业余生活，对于这些深受其害却一味服从的员工来说，已经不存在了，剩下的还处在伸缩现象中的人，在积极寻找别的工作。因为他们想要的是可以长期从事的职业，而不是一个职位。
但不幸的是，企业家没能意识到，让核心层员工负责招聘，给企业造成了混乱。
總裁声音
在这个公司，你不犯错就会被解雇!
——美国在线创始人史蒂夫·凯斯说，不会犯错的员工不会有进步，对公司就不会有更多的贡献。
丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部各种浪费，提高生产率，
——丰田汽车公司前总裁大野耐一认为，一切先进生产力必定时刻追求高效益。
我们创立微软的时候，丝毫没有要把它发展成一个大公司的想法。是我们所看到的远景预示了它将成为一个大公司，但是我们还是保持最谦卑的态度，一步一步地来。
——微软非执行董事长比尔·盖茨指出，经营企业要保持谦卑的态度，这是微软制胜的法宝之一。
创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，这其中并没有什么秘密。
——香港长江实业集团董事局主席李嘉诚告诫创业者，别把能否成功押在所谓的“捷径”上，持之以恒才是秘诀。
即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃零售小企业的精神。
——日本迅销公司董事长柳井正说，忘记了企业弱小时的拼搏精神，是很多大企业意识不到的弊病。
沟通是管理的浓缩。
——沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿解释沟通在管理中的重要性。
我们最重要的一个管理任务是，在短期利润和为将来的力量储备及增长而进行的投资之间保持适当的平衡。
公司人员招聘流程 篇4
为了适应公司发展的需要，本着为公司和工作负责的原则，公司各部门因工作需要增加工作人员或岗位的，请遵照以下招聘流程，实施招聘工作：
一、公司各部门因业务需求，需要招聘员工者，由部门经理向公司行政人事部提出
招聘申请和招聘计划，并在招聘计划中注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件（包括应聘人员的专业要求、性别、工作经历年限等）、受聘人员主要工作等事项。
二、行政人事部接收到申请后，根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况，尽快与各部门人员沟通后提出招聘意见并上报总经理审批，获准后执行招聘。
三、行政人事部门制定招聘方案及与招聘工作相关的表格，同时拟定招聘计划后按照招聘方案施行招聘。并通过各种方式（如报纸、电视广告、网络、人才招聘会、人才交流会等）面向社会发出招聘信息（包括招聘条件、应聘人员需带的资料、应聘时间地点等）。
四、参加应聘人员携带个人资料及证件到公司指定地点参加面试（如有需要可让其先参加笔试后再面试）。
五、行政人事部收齐应聘者资料后，通知用人部门经理对前来参加面试的人员进行面试（若有笔试，则应提前通知笔试成绩合格或达到要求的应聘人员前来面试）。
六、用人部门人员对应聘者的专业素质、业务能力以及综合素质进行综合分析并对应聘人员进行评价，填写面试表后，将个人简历及面试表交至行政人事部。人事部门负责将面试结果及拟定录用人员资料汇总后报总经理批准。获准后，由行政人事部门通知受聘者到公司报到进行试用。部门负责人或经理一级人员的招聘由总经理对其进行面试，面试合格后进行试用（试用期均为三个月）。
七、行政人事部门对参加面试以及进入试用期的人员资料进行归档管理。
八、行政人事部协同用人部门对试用期内的员工进行考核，试用期满员工填写转正申请表，由部门经理及行政人事部填写试用期综合考评，由行政人事部将转正申请表报至总经理处审批。获准后，由人事部通知试用期人员被正式录用或被辞退。
九、行政人事部召集试用期满且被正式录用的职员前来与公司签订劳动合同。
公司人员招聘方案 篇5
一、招聘目的：
1、弥补企业人力资源的不足；
2、企业或各个岗位正常替补流动人员引起的职位空缺；
二、招聘的导语：
根据公司人员需求状况，按照轻重缓急列出招聘岗位清单，作出人员招聘计划，明确各岗位需求人数、责任人、监督者、完成时间等事项，并报请领导审批，人力资源部门按计划落实，以确保找到与公司发展相适应的人才。
三、招聘岗位：
销售经理、销售助理、销售人员、市场调查人员等
四、招聘形式：
针对公司招聘岗位类型需求,我公司采用人员招聘会和公司内部选拔两种形式。（1）、公司内部招聘选拔、（2）、人才招聘会。重点注重以下几点：
1、简历筛选：
(1)、专业与学历：市场营销、机电类，大专等；
(2)、工作经验：是否做过业务，模式怎样等；
(3)、发展潜力：简历制作上、学历上、经历上等
2、面试：
主要考虑以下几个方面
(1)形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等
（2）工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等
（3）心理承受能力、交际能力等；
（4）再次进行深度沟通，求职意愿、综合素质等
五、招聘组织：
一个有效的招聘团队组织应该有以下几个角色划分：
1、组长（）：主要是监督招聘工作的进度，确保任务保质保量完成。
2、副组长（）：带严格按照招聘计划方案合理分配招聘任务，并带领团队按计划予以落实，确保完成任务。
3、招聘项目专员（）：严格按照计划推进招聘工作的进度，如期完成招聘任务。
招聘组织人员要对招聘最终结果负相应的责任，并按照完成情况给予相应的考评，并作为月度考评的重要依据，从而给招聘组织的执行力加一个保险。
六、招聘时间：
2013年11月28---2013年12月1日
七、招聘地点：锦州市人才市场。
八、招聘结果分析和结论：
1、实习并进行新人员的培训
在培训过程中对新进人员进行跟踪，及时反馈效果。
2、对整个招聘体系进行评估(1)、招聘过程是否紧凑;
(2)、是否给应试者留下良好印象;(3)、所招人员是否符合公司的要求;
应聘人员申请表
应聘职位：______________填表日期：_______年_____月______日
期望薪水：（月薪）可到职日期：
兹声明本人在此“求职申请表”上所填报的全部内容属实，愿接受公司查询，虚报，公司可随时解除劳动合同，并不给予任何经济补偿。
申请人签名：日期：
提示：
1、请如实填写此表，不得空项。所有信息我公司将严格保密。
2、我公司只接收此模板的申请表（限二张A4纸），个人制作的求职材料不接收，请谅解。
《临床医学丛书》招聘主编人员 篇6
《临床医学丛书》设多个专业分册, 包括临床内科学、外科、妇科、儿科、护理、影像、检验、五官、肿瘤、麻醉、中医等20多个分册。将由国家级出版社出版。凡编著人员, 均在扉页刊登姓名、单位名称并在书中注明所承担的编写内容, 并颁发聘书。欲参编者请将个人简历发至chinazwyl005@163.com或登录http://www.chinayiyao.com.cn下载应聘登记表。
社址:北京市朝阳区通惠家园惠润园5-3-603《中外医疗》编辑部
人员招聘毕业论文 篇7
关键词：评估标准；选拔招聘；人力资源规划
中图分类号：F426.47 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0027-02
中层管理人员在企业的人才结构中属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。他们本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层是把握方向的一个领航者，保持企业的发展目标和战略决策按计划实施，还要依靠中层管理人士。中层管理人员是直接影响着整个企业运行速度的阶层。
1 中层管理人员的选拔及管理方法
中层管理人员作为企业经营、管理的核心执行层，要求其对企业文化有较高的认同度，而外部招聘虽能在一时为企业中层管理队伍提供补充，但也具有一定的风险性，同时如果企业单纯依赖外部补充也会让企业陷于被动。因此有必要在企业内部建立干部梯队，为中层管理人员的储备和输送提供保障。
1.1 推行导师制
构建企业导师专家库，其人员主要由企业现任的高管或中层干部组成，然后分专业与企业后备人才结成“一对一”的帮扶关系，对后备人才的思想品德、工作态度和业务技能等方面进行全面的职场辅导，充分发挥导师的传、帮、带作用。同时，建立导师与后备人才之间的考核机制，后备人才的业绩考核结果应对导师的业绩考核有一定比例的影响。
1.2 对后备人才进行职业发展规划
在企业领导支持下，由人资部牵头，在与后备干部进行充分沟通的基础上，对后备人才进行职业发展规划。要求后备人才填写《员工职业发展规划表》，并就表中的内容进行定期沟通，查找目标完成情况，并提出修正建议，使后备人才能较为明确各阶段性目标。在工作岗位安排上，应要求后备人才进行轮岗，使其在晋升中层管理人员岗位前，至少经过三个以上相关岗位的轮岗锻炼。
1.3 对后备人才进行考核与约束
企业为培养后备人才，需要投入大量的人力、物力和企业资源，只有这样，才能使后备人才培养能真正落到实处。但这就需要企业建立相应的考核及约束机制，与后备干部签订长期的、有保障性、附带一定考核性的劳动合同，只有这样才能有效避免后备人才主动流失给企业造成重大的损失。
1.4 对后备人才进行培训
在企业培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，应根据企业发展需要，合理制定培训计划，实现企业愿景与后备人才职业发展规划的有效结合。对于后备人才专项培训计划，要进行定期跟踪、定期修正、定期完善，确保培训计划的针对性和有效性。
2 招聘及选拔过程中存在的问题
2.1 人力资源的核心工作不到位
大部分企业在对一般员工岗位的评价及员工任职素质模型的建立上有了一定的基础，而在中层管理层岗位的工作要求、胜任素质模型的建立还相对比较模糊，业务部门不能准确向人力资源部提交候选人的任职需求。
2.2 面试非结构化、面试方法选择随意化、非专业化
基础人员岗位职责较为明确，其个别流动性对企业影响不大，在对其招聘工程中采用经验面试也能有较好的效果，而在对中层管理人员面试过程中、面试方法选择不恰当，则很难判断其是否具备该中层管理岗位所要求的关键素质能力。对候选人各项素质的评价，很大程度上依靠主观感觉判断该候选人是否能够胜任未来的工作，使得面试中的评价结果不够客观、公正，不仅影响到对中层管理人员招聘的性度，企业形象也会大打折扣。
2.3 对中层管理人员的需求不明确
企业缺乏对中层人员的人力资源管理的长期规划。在中层管理人员招聘中，企业对自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，承担的责任，能够为企业创造怎样的价值还不甚明确。企业在发布中层管理岗位招聘信息的时候，对企业本身的宣传、市场工作做得比较到位，而对核心岗位应具备的素质、能力要求描述模糊。因中层管理岗位其素质要求更为全面、综合，而企业在对其工作分析，岗位说明书的完善等方面做得不够。
2.4 系统客观的评价体系有待建立
企业招聘中层管理者的时间平均在2个月左右。大部分企业在中层管理人员招聘中反映出效率低、周期长、淘汰率高、效果不理想等问题。中层管理人员招聘渠道的选择上以经验判断为主，招聘渠道采用后，缺乏对渠道效能的定期分析，缺乏对渠道进行合理的调整。此外，有些企业单一依靠外部招聘，缺乏对中层管理人员培养机制的探讨。
3 面试方式及评估技巧
企业中层管理人员与一般人员在素质上和能力要求上有很大的差别，在招聘过程中所采取的方法也有所不一样。企业要招聘到符合自己需要的中层管理人员，最重要的甄别方式就是面试环节，这应是招聘过程中的重点，企业应做好以下工作。
3.1 组建科学的面试团队
由人力资源部招聘负责人，借助自身的专业性对面试者的综合素质进行考察。由用人部门负责人，从用人部门的专业角度来对面试者的专业能力进行考察。还可以请外聘专家就其他关键能力及素质提供专业建议。
3.2 建立素质模型，明确评估标准
做好面试准备，建立面试题库，对面试小组成员进行面试技能培训，根据评估标准建立并完善题库资料，对评分存在差异或分歧的地方应及时进行分组讨论，以较为全面的视角对被面试人进行评价。
3.3 明确面试需要了解的信息
建立面试提纲，根据中层管理岗位的不同专业、不同特性，选择不同的面试方式和面试工具。在面试前，首先应明确期望通过面试获取什么样的信息，再据此设立相关的问题，并设置若干备选方案，这样才能在面试阶段做到有的放矢，达到预期效果。
3.4 明确录用依据，确认应聘者条件
首先要注意应聘者与企业文化的匹配程度，应聘人员素质、能力、类型是否与企业文化相匹配。其次要注意与岗位的匹配度，就面试人表现进行结合该岗位所需要具备的学历、年龄、技能、体能、工作经验进行分析和评价。最后应对应聘者背景进行调查，就面试人提供的工作经历进行背景调查，以确认其职业操守。并综合上述过程结果，进行录用决策。
3.5 注意面试工具的选择
管理型的中层职位招聘，侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，在此类企业中层人员招聘上适用的工具和方法分别是行为模仿训练、案例研究训练、人才测评、行为事件访谈法、无领导小组讨论等。技术型的中层职位招聘，在使用管理类中层管理岗位招聘方式的同时，应增加部分实际演练或实际操作内容。
4 招聘及选拔过程中存在问题的解决办法
4.1 明确招聘目标和招聘理念
在招聘前，人力资源部应与企业领导以及人员需要部门进行充分沟通，明确企业到底希望能招聘到什么样的人才。根据招聘需求，确定所招聘的中层管理人员的类型。只有做好这些准备工作，才能使招聘效果得到保证。
4.2 完善岗位分析说明书
在招聘前，人力资源部应与人才需要部门进行充分的沟通，应制定及完善岗位分析说明书，只有这样，才能保证中层管理人员的招聘工作处于有序的状态，才能明确该岗位适合什么样的人才担任，提升招聘工作的针对性。
4.3 合理选择中层管理人员的招聘渠道
就中层选拔渠道可分为内部渠道及外部渠道。内部渠道包括内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等；外部招聘渠道又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。企业人力资源部应结合已经获取的岗位特性与渠道优劣，进行优化组合，选择适用渠道。定期对招聘渠道效能进行分析，对招聘发生费用、实际到位人数、人员平均工作留任率进行统计，并根据分析结果对招聘渠道进行调整。
4.4 审核招聘需求的必要性
在招聘及选拔工作开展前，或者人力资源部在接到中层管理人员招聘需求时，应首先审视其必要性，企业现阶段是不是缺乏或者需要该方面的中层管理人才，能不能不通过招聘，而是通过内部人员晋升的方式进行补充。同时，结合企业已有的人力资源需求规划，确认招聘需求是源于战略储备、填补空缺还是业务扩展增员等。中层管理人员不像普通员工，在进行招聘时，必须特别的慎重。
企业在对中层管理人员招聘及选拔上，应结合中层管理岗位要求，全面、系统地建立中层管理人员招聘和选拔体系，提升中层管理人员招聘及管理管理，为企业争取更多的适用性人才。
参考文献：
[1] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000.
[2] 文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2007.
[3] 郭洪林，吴克禄，王霆.企业人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，
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