公司人员招聘制度

公司人员招聘制度（共11篇）

公司人员招聘制度 篇1

1.0目的

规范物业集团人员招聘工作程序,确保能及时、有效地为用人部门输送合格人才。

2.0范围

适用于除物业集团各部(室)助理级以上及所属物业公司(管理处)总经理助理级以上人员的所有员工的招聘工作。

3.0职责

3.1物业集团各部(室)及物业公司(管理处)负责人负责制定用工计划并负责招聘工作的业务考核。

3.2行政管理总部是人事主管部门,负责制定招聘计划并组织实施。

3.3全面质量管理办公室负责监督、检查本制度的执行情况。

3.4物业集团副总经理负责用工计划、招聘计划及录用人员的审核,物业集团总经理负责审批。

4.0工作内容

4.1物业集团各部(室)、各物业公司(管理处)负责人依据人事定编及实际情况于每月25日前将用工计划填入《人员增补申请表》后报行政管理总部。

4.2定编内的主管以下人员的招聘按正常手续办理。

4.3定编外::或定编内的主管以上人员的招聘报物业集团总经理审批。

4.4行政管理总部根据《物业集团定岗定编》及各单位缺编情况,每月27日前编制下月招聘计划,报物业集团总经理审批。

4.5行政管理总部拟定招聘方案,报物业集团总经理审批。

4.6行政管理总部在招聘方案确定后三个工作日内联系招聘渠道,发布招聘信息。

4.6.1招聘的主要渠道有:人才市场招聘、报刊杂志招聘、网络招聘、学院、部队招聘、猎头公司招聘等。

4.6.2招聘公告内容必须包括企业的基本情况、招聘岗位、招聘条件、招聘时间、地点,报名须带的证件、材料以及其它注意事项。

4.7物业集团业务总部、全面质量管理办公室以及用人单位协助行政管理总部做好题库的建立、面试、笔试等相关工作。

4.8初试时::要严格审查硬件,包括核实员工的身份证、最高学历证、相关岗位技术证书、退伍证、健康证等证件。初试合格人员资料要分类整理,根据初试结果拟定参加复试人员名单并在初试完成后一个工作日内通知到人。

4.9初试过程中,若发现应聘者有下列情况之一者,视为不合格,不予录用:

4.9.1有严重疾病史或者传染病者;

4.9.2组织观念极差,不服从工作安排,纪律涣散者;

4.9.3以往工作经历中职业道德欠佳、品行不端、自私自利者;

4.9.4心胸狭隘,有严重心理障碍者;

4.9.5性格特别内向,且与人交流沟通明显困难者;

4.9.6吸毒者;

4.9.7其他不合格的情形。

4.10复试由行政管理总部统一安排。复试必须经过笔试、实操测试。

4.11复试合格,择优进入岗前培训。进入岗前培训人员需报集团劳动人事保障中心审查。三日内未答复者,视为审查合格。

4.12应聘人员资料的整理与保存

4.12.1将已录用人员、待考虑人员、不合要求人员资料分门别类存放。

4.12.2将需要补签的已录用的人员资料送有关领导签名确认。

4.12.3已录用人员资料待员工报到入职后,存入员工人事档案。

4.12.4待考虑人员资料保存期限为一年。

4.12.5不合要求人员资料保存期限为一个月。

4.13行政管理总部将招聘结果进行统计并写出招聘工作总结(招聘方式、面试的组织、招聘的结果及存在的问题等内容)呈物业集团总经理批阅。

公司人员招聘制度 篇2

安徽省人防通信系统由各级人防通信站组成, 为全额拨款的事业单位, 是比较典型的事业单位。各级通信站的建立, 主要根据国务院和中央军委批转的原国家人防委员会《关于加强人民防空通信和警报建设有关问题的报告》 ([1982]34号) 文件执行的, 在人民防空建设中发挥了重要作用。主要职能是担负人防通信保障任务, 负责人防通信值班值勤。人防通信系统也因设防城市的级别不同 (根据城市的人口、地理位置等诸多因素, 分别将我省17个地市分别设为一、二、三种设防级别, 其中一级为最高) , 人员编制数量, 划拨业务经费和内设机构的设置均不同。最初, 人员工资和业务建设等经费由国家人防办统一拨付, 随着全国事业单位的改革, 目前, 正在运筹将各级通信站交由地方, 纳入地方财政保障体系, 对人员工资和岗位进行重新划定。

人防通信拥有移动通信系统、卫星及海事卫星通信系统、数字特高频系统、短波通信系统和互联网通信等许多系统, 作为保护人民生命、财产的安全, 减少国民经济损失, 保存战争潜力这些职能的承担者, 安徽省人防通信系统一直扮演着重要的角色。然而, 长期以来, 进人渠道单一、进人程序不透明、人员素质不高、单位活力不足、监管不到位等问题一直困扰着人防通信系统, 阻碍其作用充分发挥, 安徽省人防通信系统亟待建立新的用人制度, 本文针对人力资源管理中的人员招聘制度进行问题研究并提出对策。

2 人员招聘制度与运行

2.1 人员招聘制度简介

2.1.1 事业单位招聘的概念

事业单位面向社会公开招聘, 是指在政策、信息、标准、条件等要素全部公开的前提下, 以岗位管理为基础, 在招聘单位有空编、招聘岗位有职数空缺的前提下, 按照德才兼备的选人标准, 坚持公开、公平、公正的原则, 通过考试或考核的办法, 择优聘用人员。建立事业单位公开招聘制度是事业单位人事制度改革的关键环节和重要步骤。

2.1.2 招聘的意义

招聘是补充员工的主要渠道, 是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一, 它对事业单位的人力资源管理具有重要的意义。

(1) 招聘工作在事业单位的人力资源管理中占有首要地位, 是人力资源管理的第一关口。

(2) 招聘人才的结果影响着事业单位今后的发展。只有拥有高素质的人才, 事业单位才能繁荣发展。

(3) 招聘工作是一项树立事业单位形象的对外公关活动。

(4) 招聘工作的质量将影响人员的稳定性。一个有效的招聘系统将使事业单位获得能胜任工作并对所从事工作感到满意的人才, 从而减少人才的流动。

(5) 招聘工作直接影响着人事管理的费用。有效的招聘工作能使单位的招聘活动开支既经济又有效, 并且由于招聘到的员工能够胜任工作, 这会减少日后员工培训与能力开发的支出。

2.1.3 招聘的程序

招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程, 这个过程中通常包括识别职位空缺、确定招聘渠道和方法、获得候选人、候选人选拔测评、候选人正式进入公司工作等一系列环节。对于事业单位的招聘, 2002年人事部在《关于在事业单位试行人员聘用制的意见》中指出事业单位招聘程序, 如下图所示:

2.2 安徽省人防通信系统人员招聘存在的主要问题

在研究分析了安徽省人防通信系统的现状之后, 我们发现了在人力资源管理方面存在的主要问题便是欠缺一个合理有效的人员招聘制度, 即进人机制僵化, 来源渠道单一。

(1) 进人机制僵化。

安徽省人防通信系统的人员主要来自亲属就近安排工作, 其进人机制并不向社会开放, 不能与市场接轨, 这就很难从源头上保证人力资源的应有质量, 同时也不能对新人以及老人产生人才竞争的压力, 从而也不利于安徽人防通信系统的发展。

(2) 来源渠道单一。

据考察, 安徽人防通信系统的工作人员主要来自于转业及退伍军人, 以及在职干部的家属和子女 (就近解决就业问题) , 更多考虑的是就业安置, 而不是通过外部招聘引进人才, 这是安徽省人防通信系统存在的一个重大的亟待解决的问题。

这样僵化单一的进人机制很难保证人力资源的水平和质量, 进而也直接影响了安徽省人防通信系统的顺利发展。因此我们需要针对这个问题提出对策, 即改变原有用人制度, 构建一个符合安徽省人防通信系统实际情况的的人员招聘制度。

2.3 安徽省人防通信系统人员招聘制度建构

首先, 介于安徽省人防通信系统始终未能建立起来一个合理有效的人员招聘制度, 那么对于这类没有推行人员招聘制度的单位, 首先要启动人员招聘制度, 主要通过以下五个步骤进行:

(1) 积极动员部署, 科学制定方案, 确保招聘工作的严谨性。

这样才能确定招聘工作的起步是稳妥而仔细的, 有利于接下来的招聘工作的开展。

(2) 聘请专家充分论证, 分类设计考试题目, 确保招聘工作的合理性。

对于人防通信系统中的各个岗位对知识学历及员工素质的不同要求, 需要设计出不同类型的题目, 以满足诸如领导类、管理类及专业技术类人员招聘的需要。

(3) 公开发布招聘信息, 面向社会组织报名, 确保招聘工作的公开性。

作为事业单位的人防通信系统, 应当通过相关权威部门, 面向整个社会进行招聘。

(4)

科学稳妥的组织笔试和面试, 确保招聘工作的公正性。

(5) 严格按照程序组织考核聘用, 确保招聘工作的公开性。

人防通信系统应该在面试名单以及最终录取名单上采取公示的做法, 以显示公正性。

2.4 安徽省人防通信系统人员招聘制度的运行

2.4.1 对领导干部的任用

由于人防通信系统的事业单位的性质, 那么我们在遴选干部的时候要改革领导人员单一的委任制, 在选拔任用中引入竞争机制。在坚持党管干部原则的前提下, 改进管理方法, 引入竞争机制, 可以建立起领导干部的考任制。对于考试成绩优秀的同志可以胜任领导位置, 同时在上岗后, 建立健全领导班子和领导人员任期目标责任制, 加强对任期目标完成情况的考核, 并将考核结果与任用、奖惩挂钩。

2.4.2 对于专业技术人才的任用

众所周知, 人防通信系统是一个专业素质要求很高的系统, 那么针对现在知识人才流动性强的特点, 应该在人防通信系统的专业技术岗位上强化职务聘用制的同时推广职业资格, 采取灵活的管理体制, 岗位设置以固定岗位和流动岗位相结合, 还可以根据工作需要采取专职与兼职相结合的方式, 促进专业技术人员的共享。对优秀人才和技术骨干根据“一流业绩一流报酬”的原则, 采用灵活的聘用办法, 实行不同的聘期, 给予较高待遇, 从而形成相对稳定的人才队伍。

2.4.3 对于后勤人员的任用

随着事业单位后勤社会化改革的实施, 实现自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束, 只保留少数必须的职员, 编成职员序列, 建立相应的任用、考核、奖惩、培训、晋级制度。聘用期满经考核合格可以鼓励续聘, 但不得干预其流动。

通过人员招聘制度的建立, 为安徽省人防通信系统人力资源管理把好第一关。

摘要：人力资源是企事业单位最重要的资源之一, 人力资源管理这门科学已广泛应用于广大企事业单位管理之中, 成为推动企事业单位健康、和谐、有序发展的有效动力。然而, 人力资源管理理论在多数事业单位系统中的引进和实际应用情况, 好坏不一。立足安徽省人防通信系统事业单位实际, 从人力资源管理的理论出发, 以人员招聘制度为主要研究对象, 调查研究其现状, 分析在其人员招聘过程中存在的问题及原因, 最终解决好存在的问题和不足。

关键词：安徽人防通信系统,人力资源管理,人员招聘制度

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2001.

[2]滕玉成.俞宪忠, 公共部门人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[3]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

公司人员招聘制度 篇3

关键词：研发人员 激励制度 知识产权

一、 引言

知识产权激励作为激励方式的一种，对于中小型企业来说，它既具有高效性又能减少企业资金的占用，增强企业资金良性循环利用。企业建立完善的知识产权激励制度不仅可提高研发人员研发专利的数量，重要的是可提高研发专利的质量和研发专利的商业化程度，继而提高企业的核心竞争力，对实现企业和研发人员的双赢具有重要意义。

石津公司是一家科技型中小企业，注册资金5000万人民币，致力于LED照明及相关产品研发、生产和销售。该公司LED研发部门共有员工17人。截止到目前，石津公司拥有专利数量达20余项，但这还不能满足与国内领先企业竞争对研发水平的要求，随着研发重要性的不断提高，研发人员感觉现有激励制度力度不够，该公司管理层对改善激励制度产生了迫切要求。

二、相关文献综述

研发人员的知识产权激励是一个复杂的问题，关于它的研究，国内外学者大多集中于国家、产业的宏观层面，少数集中于企业的微观层面。

国外学者Markus Reitzig（2004）系统分析了知识产权战略是如何使企业获得竞争优势并帮助企业达到战略目标的。刘巍巍（2006）分析了知识产权不同激励因素的激励作用；并提出建立适应国际市场竞争需要的知识产权制度。李江磊（2005）对我国国防科技创新主体构建了知识产权激励制度。葛玉辉（2009）从股权激励、设置专项奖励等方面粗略地提出了员工知识产权激励措施。包善梅（2007）提出了构建适合企业发展的知识产权激励机制，把知识产权作为生产要素参与收益分配。

综上所述，知识产权激励作用确实是存在的，但很少有学者针对具体民用科技型中小企业的知识产权激励制度进行深入研究，已有的研究尚未制定具体的收益分配比例，没有制度化、具体化。本文的研究思路是通过分析石津公司研发人员的知识产权激励现状，发现问题并分析原因，结合该公司的实际情况提出具体的针对研发人员的知识产权激励方案。

三、石津公司研发人员知识产权激励现状及主要问题

（一）知识产权激励与员工的知识产权获取相脱离

石津公司对研发人员的知识产权激励方式是：一是研发人员不论是否取得专利，每年较普通职工能多拿两个月的工资。二是传统的项目奖励方式。在职务发明后，公司总部给有职务发明的下属公司一次性现金奖励，其中发明专利、实用新型和外观设计专利奖励数额分别相当于员工两个月工资、一个月工资。但是此种奖励是给公司的并非给研发人员个人。

（二）知识产权激励效果不佳

通过问卷调研，发现参与此项调研的研发人员中，有22%的人认为现有激励方式效果较不好，有43%的人认为现有激励方式效果一般，有28%的人认为效果较好，只有7%的人认为非常好。可见大部分研发人员认为现有的知识产权激励效果不佳。

（三）知识产权权利归属单一

石津公司2011年研发人员数量为17人，研发人员占公司所有员工的比例约为7%，而其它同类大型企业基本都保持在10%以上。通过与石津公司研发部长访谈，了解到该公司研发人员的三种职务发明专利的专利权全部归公司所有。研发人员数量相对较少，但产权权利归属单一，这种激励制度更不利于研发水平的提高。

（四）知识产权收益分配不合理

石津公司目前的专利商业化后的收入、知识产权转让、使用费收入全部归公司所有，公司给予研发人员的奖励只是一定金额的项目奖金。

（五）知识产权方面的努力在薪酬中的回报程度较低

通过问卷调研，发现参与调研的研发人员中，有77%的人认为他们的努力工作在薪酬中有回报，但是不能完全体现研发人员在知识产权方面的努力，有23%的人认为不确定，有时无回报。

综上所述，石津公司现行的研发人员激励制度效果一般，研发人员的收益和付出不成正比；目前这种单一的知识产权归属制度、被动研发制度、对公不对私的知识产权激励制度不利于从根本上提高研发人员的工作积极性和研发产品的质量。

四、石津公司研发人员知识产权激励制度再设计

鉴于石津公司尚无完整的、体系化的研发人员知识产权激励制度，本文遵循短期利益和长期利益相结合，精神奖励和物质奖励相结合，权力化和非权力化相结合，知识产权设计宽泛化四大原则，对石津公司研发人员知识产权激励制度提出完善的优化策略。

（一）知识产权权利归属多元化

知识产权指权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利。针对石津公司研发人员较少，但研发任务较重的现状，应制定多元的知识产权主体制度，从根本上提高研发积极性。多元的知识产权主体即公司将一定比例的知识产权所有权下分给研发人员个人，这样可以清晰界定企业和个人的应有权利。比如对于发明专利，公司享有专利权的60%，研发人员享有专利权的40%。这种权利分配制度直接影响今后的专利转让收入分配制度。

（二）完善知识产权物质激励制度

知识产权物质奖励制度的设计应遵循四个原则：第一，奖励次数多元化原则。按照与LED灯具相关的专利权的申请、授权、实施顺序给予相应奖励。石津公司可实行阶段式奖励制度，分别是：申请专利期、知识产权授权至商业化前、商业化后、年度最优专利奖。第二，奖励数额层次化原则。一般应按奖励阶段的顺序从始至终依次增多，以实现长期激励的目标。第三，奖金设置合理化原则。奖励金额应按照石津公司的收入、支出等实际情况合理制定。对于商业秘密及科技论文等非专利成果，应分别给予合理的奖金。比如每篇科技论文给予500元奖励。第四，研发人员的绩效薪酬同研发专利数量、质量挂钩原则。以发明专利为例，在专利申请期，按照专利的质量和价值，给予相应的奖金奖励，并在发明人之间平分；在知识产权授权至商业化前，每个发明人一次性给予2500元奖励；在授权专利成功商业化后，每个发明人一次性给予3000元奖励；每年年终评选一次“年度最优专利奖”，每项获奖专利给予4000元奖励。

（三）完善知识产权精神激励制度

具体措施如下：第一，为研发人员设计多层次的技术等级晋升通道，依次为：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、技术专家、设计研发大师、首席设计研发大师。将研发人员级别的升迁、技术职称的评定与其获得的知识产权专利数量与质量挂钩。第二，给予研发人员署名权。例如，在LED灯具产品包装上打印上发明人的名字或者LED灯具产品本身以发明人的名字命名。

（四）平衡知识产权收益分配制度

1、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权获利期

为防止研发人员在研发后期产生怠慢行为并使其保持持续开发的积极性。对于石津公司此类的科技型中小企业，在企业初步成长阶段，可制定较长的获利期；在发展阶段，应逐年降低研发人员的知识产权获利期。发明专利、实用新型、外观设计专利的有效期分别为20年、10年、10年，获利期分别自10年、5年、5年递减至5年、2年、2年，具体设计如表1所示。

2、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权收益提成比例

石津公司的专利主要为实用新型和外观设计，研发LED产品种类主要为室外灯、室内灯，每种产品的日产量不等。石津公司应根据不同的产品类型及产品价值规定不同的知识产权收益提成比例。例如室外灯的日产量为20个，室内灯的日产量为500个，价值分别为1万元、8000元，所以室外灯的知识产权收益提成比例要多于室内灯。

3、在知识产权转让后，为研发人员设置合理的知识产权转让收益分配方式

知识产权被公司转让后，公司应根据规定好的发明人所享有权利的比例，一次性给予发明人一定比例的收益。

五、结论

本文从企业微观层面对石津公司研发人员的知识产权激励制度进行了设计。强调从知识产权的收益中大幅度激励研发人员，这样，一是能解决中小型企业资金不足的燃眉之急，二是可以提高研发人员专利的商业化转化程度。本文的知识产权激励制度设计实现了从奖励对公到对公和对个人，从激励与知识产权贡献脱节到不脱节的跨越。

参考文献：

①Markus Reitzig. Strategic management of intellectual Property[J]．MIT Slogan Management Review，2004：39

②刘巍巍. 自主性技术创新中的知识产权激励[D]．哈尔滨：哈尔滨工业大学，2006

③李江磊. 国防科技创新的产权激励制度研究[D]．长沙：国防科学技术大学，2005

（作者简介：李灿，1984年生，河北石家庄市人，天津财经大学硕士。研究方向：技术创新及知识产权）

公司人员招聘流程 篇4

人员招聘流程

为了适应我公司发展的需求，本着为公司和工作负责的原则，公司各部门因工作需要增加工作人员或岗位的，请遵照以下招聘流程，实施招聘工作。

一、公司各部门因业务需求，需要招聘员工者，由部门主管向公司

人力资源部递交《招聘计划书》，并在招聘计划中注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件（包括应聘人员的专业要求、性别工作经历年限等）、受聘人员主要工作等事项。

二、人力资源部接收到《招聘计划书》，根据各部门招聘计划，结

合该部门人员编制和实际情况，尽快与各部门人员沟通后提出招聘意见并上报总经理审批，获准后执行招聘。

三、人力资源部制定招聘方案及与招聘工作相关的表格同时拟定

招聘计划后按照招聘方案实施招聘。并通过各种方式（如报纸、电视广告、网络、人才招聘会、人才交流会等）面向社会发出招聘信息（包括招聘条件应聘人员需带的资料、应聘地点等）。

四、应聘人员携带个人资料及证件应首先到公司人力资源部，填写

完成本公司《招聘登记表》后，由人力资源部协调用人部门对应聘人员进行面试，部门主管以上级别，由人力资源部协调用人部门、副总经理、总经理进行面试。

五、人力资源部配合用人部门对应聘者的专业素质、业务能力以及

综合素质进行综合分析并对应聘人员进行评价，共同决定合格者并拟定录用。

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六、人力资源部负责将面试结果及拟定录用人员资料汇总后报董

事长批准。获准后由人力资源部向受聘者下发录用通知书并进行试用（试用期均为两个月）。

七、人力资源部对参加面试以及进入试用期的人员资料进行归档

管理。

八、人力资源部协同用人部门对试用期内的员工进行考核并对试

用期满的员工进行综合考评，拟定正式录用意见，将录用意见报总经理审批。获准后，由人力资源部通知试用期人员被正式录用或被辞退。

九、人力资源部试用期满且被正式录用的职员前来与公司签订劳

务合同。

公司人员招聘制度 篇5

为规范公司职工流动行为，促进公司各部门、各管理处持续、健康、稳定的发展，进一步加强员工管理，掌握员工流动信息，充分发挥人力资源管理在各部门、各管理处中的重要作用，实现有序招聘、录用及人员流动，切实维护好公司及员工权益，根据公司《员工手册》及《劳动合同法》等有关规定，结合公司实际情况，现就规范员工招聘、录用、自请离职、辞退、人员流动等事宜通知如下：

1、根据公司各部门、各管理处生产经营及管理发展的需要，选配合适的人员到合适的岗位工作，坚持“因事设岗，因岗设人”、岗位所需、公开招聘、择优录用的原则。

2、人员流动管理遵循“统一管理、分级负责、稳定骨干、规范程序”的原则；

3、公司实行所属各部门、各物业管理处负责人员需求计划编制、招聘信息发布、应聘人员资料收集及初审；负责招聘录用过程的组织协调、入职教育和入职手续办理。

4、员工招聘录用必须坚持公正廉洁，不得发生徇私舞弊等不廉洁的行为。

5、各用人部门负责提出人员需求申请，参加对应聘人员的考评，负责对新录用人员试用期的考核及岗位培训等。

6、各用人部门应根据本部门业务发展、人员变动的情况，及时向公司人事部申报岗位的设置和人员需求申请。申请内容包括：需求原因、岗位及人员数量、岗位主要工作内容和人员录用条件。社会招聘员工应满足以下基本条件：

6.1遵纪守法；有敬业精神，能吃苦耐劳；无不良行为记录等。

6.2身体健康，无传染疾病或岗位职业禁忌疾病等。

7、公司所属各物业管理处招聘录用员工需经过部门主管、小区负责人签字后递交人事部进行审核，经过公司经理室审批同意后方可录用；

8、招聘员工面试时需填写《应聘登记表》、提供身份证明等，录用前及时告知公司人事部，并七天内将新进入职人员相关资料上报公司，并提供个人身份证复印件、照片4张等；

9、各部门、各管理处招聘员工前需填写《人员增补需求申请表》，并呈送公司人事部审核，由经理室审批同意后方可实施招聘；

10、提交资料不符合要求者，不得录用，不得办理入职登记手续。

11、员工正式录用后需填写《入职承诺书》、《职工登记表》、《管理人员信息登记表》等；录用人员所提供的上述材料若有弄虚作假情形者，我司有权解除与其劳动关系。

12、对根据要求政审的员工需要提供户籍所在地公安部门出具个人《政审证明》材料；

13、公司人事部负责对应聘人员的资料进行审查，必要时可进行相关调查，以确认其所提供资料的真实性。

14、试用期转正提前5天通知本人，填写员工转正审批表，部门主管、部门及小区负责人就是否同意转正提出意见，并呈送公司人事部审核，由经理审批同意后转正，并调整转正工资；

15、试用期转正一个月内工填写《劳动合同签订自我鉴定表》，管理处负责人填写是否续签提出部门意见，公司人事部审核，由经理室审批同意后正式签订劳动合同；

16、单位和个人在人员流动中，必须遵守国家法律和法规的规定，不得侵犯各方的合法权益，并自觉履行劳动合同（协议）约定的义务；

17、人员流动时，须向所在管理处提出申请，所在管理处应当在接到申请之日起三十日内按人事管理权限审核，并做出同意或不同意的明确答复。并在自同意之日起办理有关手续；

18、流动人员经批准同意后方可流动；对未经批准，擅自流动的人员将按公司有关规定追究流动人员、管理处负责人的责任；

19、人员流动时，各部门、各管理处必须按规定程序办理手续，并办理档案的转递等手续；

20、员工须提前30天提出离职申请并按规定填写《离职申请书》，经部门、管理处签署意见，并呈送交公司人事部审核，由经理室审批；试用期提前7天；

21、各部门、各管理处在收到《离职申请书》时，约见自请辞职人员进行离职面谈，对可挽留的优秀员工应尽力挽留，面谈结果形成《离职面谈记录》，并作为人员流动分析的依据；

22、自请辞职员工在获准离职后应办理工作事务移交并填写《离职人员确认单》、《工作交接单》和实物、财物等移交手续，由所属部门、管理处、公司人事部、经理室在《员工离职确认单》签字后，由公司人事部部办理离职薪资结算；

23、部门负责人辞退员工，应填写《辞退员工审批表》详细列明辞退的真实原因，经审批通过后，由公司人事部拟写《解除合同通知书》；

24、自动离职：未按规定办理请假手续而不到岗达3天者，公司向该员工发出因违反劳动纪律而《解除劳动合同通知书》，予以违纪辞退，并冻结其档案及人事关系；

25、协商解除：根据双方协商结果，参照自请辞职员工离职手续办理相关手续；

26、劳动合同到期提前30天由用人部门负责人发出《合同续签自我鉴定表》，同时要求在收到通知书后最长5个工作日内就是否续签提出部门意见，并反馈是否同意续签劳动合同给公司人事部确认；由经理室的审批同意后续签劳动合同；如员工不同意续签劳动合同的，则劳动合同到期自然终止；

27、如公司确定不再与员工续签劳动合同的，由公司人事部拟制《劳动合同到期终止通知书》，由部门负责人在合同到期前至少提前30天向员工本人递交《劳动合同终止通知书》，劳动合同到期自然终止，28、因工作需要员工由现工作部门流动至其他部门时，由员工调入及调出公司或部门负责人填写《员工流动报批表》，并呈送公司人事部审核，经公司经理室审批同意后，由公司人事部为员工办理相关调动手续；

29、人员流动资料由公司人事部部备案；

30、对各部门、各管理处负责人未及时上报或迟报招聘、录用、人员流动、自请辞职及辞退的情况，造成公司损失的将追究部门及小区负责人的责任；

31、本规程解释权属公司人事部。

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公司人员招聘制度 篇6

公司管理人员招聘管理办法

1、目的为加强公司梯队人才建设，优化团队人才结构，规范公司管理技术人员招聘的原则、标准、流程以及各部门职责权限。

2、适用范围

适用于南通启航创业开发管理有限责任公司教师顾问以及管理技术社会人才的招聘，其他符合条件人员的招聘与录用也适用本办法。

3、职责

3.1人力资源发展与管理部门

根据公司发展战略和项目规划并结合用人部门提报计划及岗位编制制定报批短中期人才规划，确定实施计划。

3.2 人事部门负责汇总审核部门需求、制定招聘计划并组织实施、进行录用及入职管理。

总裁办公室和人事部负责社会人才的招聘及管理；人事部门负责在校大学生的招聘及管理；其它部门均不得擅自招收员工。

3.3职能部门负责按各自部门业务规划和部门人员情况提报人员需求并安排新入职人员

实习、入职安排、试用期等日常管理工作。

3.4用人部门及专业部门参加应聘者专业面试，并提出评价和录用建议。

4、招聘原则

4.1管理层人员招聘本着“人岗匹配”原则，根据部门工作内容和岗位工作性质制定分

层级的招聘标准，坚持精心策划组织、全面科学考评、严格择优录用原则。

4.2坚持公开、公平、公正，唯才是举，不限地域。

5、招聘录用管理层人员的基本条件

5.1热爱南通启航创业开发管理公司，认可公司文化，有在公司干事业的激情，忠于公

司的事业，有良好团队合作意识，时刻以公司利益为重，勇于奉献，勤奋敬业，有开拓创新精神。

5.2掌握应聘岗位所需专业背景、技能、经验知识，视野开阔，开放开明，具有较强的成就动机和工作热情，能承受较大的工作压力。

6、招聘渠道

6.1公司对外招聘的学校、网站、报刊媒体、猎头等人才中介机构由人事部门统一管理

维护。

6.2公司对外招聘的信息发布和人事政策解答由人事部门统一负责。

6.3社会人才招聘以网络和猎头为主，政府组织人才交流会和内部推荐为辅，鼓励公司

员工推荐同行业优秀工程技术人员，并视情况给予一定奖励，对于和公司有利益关系的外单位介绍的人员，人事部门了解清楚报总裁审批。

6.4大学生招聘以校园宣讲招聘为主，人才市场和招聘网站等方式为辅，系统管理、产

品研发等重点倾斜有工科背景学生，财务、信息管理、人力资源等职能管理系统重点倾向于管理类专业的学生。

7、招聘程序

7.1人事部门根据公司短中期战略及新发展项目和人员历史变动比率做好的人才资

源数量素质规划，并组织相关部门上报社会人才需求申请表或根据领导指示做好骨干员工招聘计划及梯队人才招聘计划。

7.2人事部门每年9月组织公司职能部门、办公部、及在校学生需求申请表，人事部门

根据岗位设置及编制和流失比率汇总编制大学生招聘计划并报公司总裁审批实施。

因人员调动、晋升等岗位变化，用人部门应和人事部门提前做好沟通进行后备人才的培养储备。

公司职能部门因人员或部门职能变动等需调整已审批招聘计划，需由部门提出，分管领导审查，人事部门审核报分管领导审批实施；

7.3人事部门将确定后的大学生招聘计划上报人事部门，申请需求计划，实施

招聘工作。

7.4招聘组织和实施

人事部门根据需要招聘的管理岗位情况选择通过猎头、网络或者组织内部推荐或内部招聘实施。

人事部门根据公司确定的大学生招聘计划，选择目标专业学生，根据专业性质分解详细指标分布计划，结合学校的招聘会日程，组织招聘小组制定招聘行程方案。

7.5招聘小组

招聘小组成员主要由用人部门及人事部门组成，根据应聘者层次不同，小组成员构成需做针对性调整。

7.6招聘方式

普通管理人员通过公司网站、综合网站及内部招聘；

技术人员通过专业招聘网站、内部推荐及内部招聘；

中高管及资深专业技术人员可公开的通过招聘网站及猎头，不可公开的通过猎头进行招聘；

为提高招聘针对性，扩大企业在学校及学生中的影响力，营造良好雇主形象，大学生招聘以校园宣讲为主，由人事部门负责材料的编制宣讲，总裁办公室负责文件审核工作。

7.6.1简历投递

招聘简历原则上通过网上投递和现场投递两种方式，并逐步规范以网上投递简历为主，以建立公司人才数据库。

7.6.2资格审核

应聘者需提供学习、培训、工作等详细内容的简历或填写应聘登记表,社会人才应聘需填写个人工作信息调查授权书,并提供学习培训及工作期间证明材料原件，人事部门负责审核资料真实性。

7.6.3人事部门需将社会招聘的管理技术人员形成报告向公司人力资源分管领导汇报，审批同意发送录用通知书；

在校大学生的招聘周期结束，由人事部门对大学生招聘整体情况汇报公司领导审批。

7.6.4劳动合同/聘用协议/就业协议签订及违约责任

社会招聘人员在入职一个月内由人事部门组织签订劳动合同或聘用协议，合同/协议版本由人事部门和法务审核报批。

就业协议书具有法律效力，学生、企业任何一方不得擅自解除和违约，责任方应按有关规定缴纳损失赔偿金，损失赔偿金金额不低于2000元。

协议书的效力始于学生和企业签订就业协议止于学生在公司工作期满。

8、入职管理

8.1社会人才的入职管理

社会人才的入职手续及试用期管理严格按照公司招聘人员试用期管理办法。

8.2大学生的入职管理

8.2.1入职培训

由人事部门组织公司高层参与学生培训第一堂课，讲授公企业文化、企业战略发展

规划、新员工职业发展规划、市场战略规划与建设、现代企业质量管理、企业信息化建设与发展等内容，并根据情况开展专业拓展训练。

8.2.2部门定岗定薪

企业招聘人员投入增加 篇7

太和顾问公司近日发布《2010年企业人员选聘调研报告》。参与调研的企业有近万家, 其中民营控股企业占45.9%, 外资控股企业占43.2%。

调查发现, 企业对行业中优秀人才的渴求越加强烈, 特别是随着部分企业战略向新业务领域的延伸, 人才的竞争态势更加紧迫, 招聘成本也随之水涨船高。此外, 资本密集型企业依旧凭借其自身优势广招优秀人才, 在毕业生招聘中投入较大, 其中投入名列前茅的是招聘金融、房地产以及研发类毕业生。

公司人员招聘制度 篇8

关键词：招聘；管理水平；决定因素

不论是一家万人集团，还是只有几个人的微小企业；不管企业存在着怎样的问题，首先要思考的是人有没有问题。员工有没有良好的工作意愿；积极性是否被激发；企业有没有足够的凝聚力；员工的职业成就感有多强；企业的人员流动率是否处于正常水平……这些都取决于最初的源头—招聘。

招聘是人力资源工作中最为基础的工作，它是保证企业整个人力资源管理工作顺利开展的重要前提和基础。如何有效地对应聘人员做出评价，从中甄选出最适合企业的人员是人力资源部门面临的一个重大问题。一个懂得心理学的招聘者通过了解和识别应聘者在应聘过程中的心理及其特征，可以为准确的评价和判断提供参考依据，同时也能有意识地克服和排除招聘人员本身具有的潜意识里的某些不良心理和心理障碍，对于提高招聘水平和质量是很有指导意义的。下面，从几个方面简要论述。

一、发布需求岗位时做好前期安排，考虑应聘者的心理感受。传统的招聘流程忽略了对应聘者心理的关注，往往导致招聘的结果不理想。从招聘的初始环节岗位的发布到新员工试用期的评估和跟进的所有环节中若能很好地运用心理学，将会使得整个招聘效果得到明显的提高。发布招聘信息时，可以根据企业的类型将需求岗位写的条理清晰，内容简要，若能印制有关企业的精美的广告，还能吸引更多的应聘者。

二、在面试过程中应用人才测评技术。其目的是使用人单位根据部门特性和岗位需求，识别人才价值，挖掘人才的潜能，对人才进行正确引导、合理配置和有效开发，实现“人尽其才，才尽其用”的理想的人力资源管理状态。现代人才测评技术首先是在军事上取得了成功运用，起到了良好的示范作用。现在几乎所有的招聘都运用了一些心理测评的方法和技术，最常用的有公文框处理、无领导小组讨论、管理游戏等。不少公司还有专门的测评软件，例如卡特尔16PF人格测验，霍兰德职业倾向测验等，能对应聘者有个大概的评估，在具体的运用中需要根据不同的岗位对人员所需要具备的关键特质相关维度的分析，以确认应聘者与岗位的匹配度。人才测评不仅能帮助用人单位实现科学有效的选才以及有的放矢的用才、育才和留才，实现个体与组织的最佳工作绩效，而且能帮助应聘者认清自己的优势和劣势，帮助个人客观地分析自己，获得职业信息，掌握求职方法，确定求职方向，避开择业误区，在职场中找到适合自己的位置。

三、试用期的评估和跟踪过程中应用心理学知识。新员工入职后，招聘工作并没有结束，还需要对新员工进行试用期的评估和跟踪，心理学也能发挥作用。

（一）调动员工积极性的作用。对新入职的员工来说，处在一个新环境，新形势下，安全感就显得尤为重要。作为部门主管，应定期通过与员工的交谈，了解员工的需要，把组织目标变成每个员工自己的需要，把企业的利益与满足员工个人的需要有机结合起来，使人们积极地、自愿地努力工作，增强员工的职业成就感。

（二）增强员工归属感的作用。马斯洛提出了“需要层次论”，认为人有“生理、安全、社交、尊重、自我实现”五个层次的需要。当前两项需要满足之后，社交需要就成为强烈的动机。新员工希望和同事保持友谊，希望得到信任和友爱。企业要留住人，就必须创造这种能让人留下的环境。

（三）提高员工认同感的作用。传统管理心理学的一项重要任务解决的是在社会企业群体中如何培养具有良好素质的建设者和管理者这一问题。比起员工的认同感，这些已经显得微乎其微。只要员工认同了企业的理念，对企业的发展前景充满信心，就不愁留不下高品质的人才。

（四）提高员工创造性思维。心理学家勒斯涅克认为：“创造性思维是指发明或发现一种新的方式，用以处理某件事情或表达某种事物的思维过程。”创造性思维需要良好的心理环境与气氛，让员工加强学习和思考，让员工了解企业，有助于员工自觉地进行创造性活动。

四、招聘者的一些心理效应会直接影响招聘的效果。

（一）先入为主效应。刚开始应聘者因一个小问题的回答撒了谎，招聘者会认为他后面说得不一定是实话，如果一开始说实话，最后一个关键问题他撒了谎，招聘者会认为他一直是诚实的，后面是无意说假话。往往对面试开始时和结束时内容印象深刻，这就影响了考官的正确判断。面试官不应凭第一印象就做出判断。

（二）晕轮效应。心理学上说某一方面的特点能遮盖其他方面的全部特点，既有优点遮盖缺点的现象，也有缺点妨碍优点的事实。面试考官注意不要让某一方面的评价影响到整体的评价。

（三）对比效应。在面试过程中，应聘者都是按顺序进行面试的，而这种顺序可能无形中影响了面试考官的正确评价。面试考官应将应聘者严格与公司要求的标准对比，而不是在应聘者之间做比较。

（四）刻板印象。在面试考官的头脑里，存在着关于某一类人的固定印象，如上海人斤斤计较，东北人过于固执，匪气重……根据心理学的记忆规律，面试考官根据固定印象的认识来判断应聘者的个性，并不能客观判断应聘者。面试考官注意一定要克服自己这种固定观念对自己判断的影响。

（五）近因效应。面试过程中，面试官告诉考生可以走了。当考生要离开考场时，面试官对他说，你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？其实，考官做出这么一种设置，是对应聘者的最后一考，想借此考察一下应聘者的心理素质和临场应变能力。若此题回答得精彩，可弥补此前面试中的缺憾；反之，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。这样就对应聘者缺乏一个公正、客观的整体判断。

心理学对人力资源各个模块工作的完善和提高都有很大的帮助，能够帮助管理者真正地了解人，提高招聘技能，可以根据心理和人格特质的差异，把合适的人放在最合适的位置上，设计多样化的激励手段和考核手段，提升员工满意度，帮助管理者提升领导魅力等。作为招聘者应加强对心理学知识的学习和灵活运用，为企业的发展招揽卓越的人才。（作者单位：云南工商学院）

参考文献

[1]汪雪兴，管理心理学〔M〕上海交通大学出版社，2004年7月。

公司人员招聘制度 篇9

1、第一位面试者何玉清：葡萄酒酿制专业人士，谙知红酒酿造技术，曾荣获“国际红酒大使”称号，近年来寻求转型，探索红酒销售知识，并在此领域小有成就。评委问题点：技术能否与销售相结合2、第二位面试者周凯：赛尔公司供应管理部部长，谋略细密，市场预见性极为敏感，对于销售有着极为浓厚的兴趣。又因日常工作中，和销售部经理一块开展过工作，对于赛尔公司内部销售体系极为熟悉。

评委问题点：对“市场”是一时感兴趣还是长远打算

3、第三位面试者戴珍妮：市场营销经验丰富，竞争创意惊艳，曾担任徐州特产营销大使（做出徐州煎饼一年卖出1亿张的惊人业绩，连起来绕地球一圈哦，亲~），人称“市场女杀手”

评委问题点：“不计手段”的利益是否得到她认可、竞争方式与市场策略

4、第五位面试者郑世昌：矿大最牛推销员，曾在校园中摆地摊出现火爆抢购潮，做过校园代理销售业绩傲居校内首位，参加校园营销大赛作为队长领导团队勇夺第一，并完成了向葛世荣校长成功推销限电器的事迹。有“校园达人”之称。

公司人事招聘制度 篇10

（一）第一章总 则

第一条 目的为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。

第二条 原则

坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第三条 归口管理

一般员工的招聘工作由公司人力资源部负责，干部的内部竞聘工作由公司思想政治部负责。

第四条 适用范围

本制度适用于公司总部及军、民品事业部员工的招聘管理（董事、监事、党、工、团系统管理人员不在本制度范围内）。

第二章 招聘组织管理

第五条 招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招聘、人员甄选录用、招聘工作评估。用人部门提出人员需求，人力资源部或思想政治部根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息,并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。

第六条 除董事、监事及党、工、团系统管理人员外，人力资源部负责公司一般员工的招聘组织，思想政治部负责公司干部的招聘组织、人力资源部协助。

第七条 人力资源部或思想政治部在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。

第八条 一般管理岗位的招聘由公司人力资源部或思想政治部组织，用人部门部长和人力资源管理负责人组织测试及初试，本单位负责人（高层管理人员）进行复试，公司主管领导审批。

第九条 事业部副部长以上岗位的招聘由公司总经理负责测试，党政联系会负责审批。

第十条 对公司总部及事业部中层以上管理人员、高级专业人员进行招聘测试时，思想政治部部应组建初试、复试测评小组。

（一）测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、年龄互补、性别互补。

（二）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。

第三章 招聘计划

第十一条 人力资源需求预测

（一）各部门人力资源需求预测与审核：公司总部及事业部各部门每年根据公司发展战略和经营目标编制计划时，应同时制订本部门人员需求预测，内容包括实现本部门目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。

（二）公司需求预测：人力资源部综合考虑公司发展、组织结构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，分别制订人力资源需求预测。

（三）临时人力资源需求：各部门对于未列入预测的人员需求，由部门部长填写《临时招聘申请表》，说明未列入预测的原因，经人力资源部审核，报公司办公会讨论，总经理审核，董事会审批，人力资源部组织实施。

第十二条 招聘计划

（一）人力资源部/思想政治部负责根据需求和供给预测制订招聘计划和具体行动计划，招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）、招聘渠道和方式、招聘测试内容和实施部门、招聘结束时间和新员工到位时间、以及招聘预算，招聘预算具体包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。

（二）公司总部及各事业部招聘计划由总经理审核，董事会审批。招聘计划报公司人力资源部备案。

（三）公司副总工程师以上、财务负责人、董秘等高层管理人员的任命以及人员的进入与离开必须经过董事会审批通过后执行。

第四章 人员招聘

第十三条 招聘的来源与方法

（一）为提高员工对公司的积极性、忠诚度和满意度，公司原则上采取以内部招聘为主、外部招聘为辅的政策，同时根据岗位特点、人才需求数量、新员工到位时间和招聘费用等因素综合考虑。

（二）在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

1.1.内部招聘对象的主要来源有提升、工作轮换、内部人员重新聘用（下岗人员）等。内部招聘的主要方法有推荐法（经本组织个别员工推荐）、公告法（使全体员工了解岗位空缺，通过竞聘选拔）等。

2.2.公司总部及各事业部管理岗位可试行竞聘方式。经各用人单位申请，公司人力资源部/思想政治部审核后认为可行，可对空缺岗位进行竞聘，具体详见《竞聘管理办法》。

3.3.内部招聘管理

公司总部及各事业部在内部进行招聘，由人力资源部/思想政治部负责组织；公司人力资源部/思想政治部根据招聘岗位要求，对公司人员供给状况进行评估，认为可行，可在整个公司内部进行招聘。

（三）公司将在内部招聘不能满足岗位要求时进行外部招聘。

1.1.外部招聘渠道主要有以下几种形式：

（1）员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。

（3）招聘会招聘：通过参加各地人才招聘会招聘。

（4）校园招聘：每年春季，公司将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。

（5）委托猎头公司招聘：公司和事业部高级管理和技术岗位可委托猎头公司招聘。

2.2.外部招聘管理：公司人力资源部统一协调管理总部和事业部的外部招聘工作，包括整体宣传、与相关单位或部门的联系、外出招聘人员的组织等。

第十四条 招聘信息的发布

不同招聘岗位、数量和任职资格要求，招聘对象的来源与范围不同；同时受新员工到位时间和招聘预算的限制，招聘信息发布时间、方式、渠道与范围不同。

（一）招聘广告

1.1.招聘广告的设计原则：广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对岗位的兴趣，使潜在应聘者对空缺岗位产生欲望，并马上采取行动，招聘广告应与公司整体形象一致。

2.2.招聘广告的责任人：招聘广告由人力资源部提出要求，由公司形象宣传部门负责制作。

3.3.招聘广告的形式：根据需要采取内部招聘公告、招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。

（二）信息发布范围：由招聘对象的范围决定。

（三）信息发布时间：在条件允许的情况下，招聘信息尽早发布。

（四）招聘对象的层次性：招聘对象是处在社会的某个层次上的，要根据招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布招聘信息。

第十五条 应聘者提出申请

（一）应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采用三种方式：一是通过信函提出申请；二是直接填写应聘申请表；三是

通过电子邮件提出申请。

（二）应聘者需向人力资源部提供以下个人资料：

1.1.应聘申请表（函），且注明应聘岗位；

2.2.个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息；

3.3.各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）；

4.4.身份证（复印件）。

第五章 人员选拔

第十六条 个人资料收集

人力资源部/思想政治部负责从各种招聘渠道收集应聘者个人信息资料。

第十七条 资料审查

用人单位根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的应聘者由人力资源部/思想政治部负责通知初试。

第十八条 初试

初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，作好初试记录，初试负责人综合小组意见，在《应聘人员初试测评表》意见栏中填写评语和意见。初试合格者，给予“同意复试”意见，进入复试；初试不合格者，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。

第十九条 复试

复试负责人/测评小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，作好复试记录。复试负责人综合小组意见在《应聘人员复试测评表》意见栏填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。

第二十条 审批

有关责任人综合考虑各方面因素，进行审批。同意聘用的应聘者由人力资源部负责通知；不同意聘用者淘汰；建议考虑其他岗位者，由人力资源部与推荐岗位所在部门协调，另外安排测试。

第二十一条 报到

同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部可取消其录用资格。

对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到新部门报

到。内部应聘员工可不参与体检流程，是否试用、试用期长短可视具体情况确定。然后转入转正流程。

第二十二条 体检

招聘竞争打造公司的“卖点” 篇11

只有成功打造出公司“卖点”，才能吸引一流人才。

人才大战时代，公司在筛选求职者，求职者也在挑选雇主。招聘不再仅仅是为了解决职位空缺或企业扩张的人员需求。不夸张地说，好的招聘应该是50%在评估求职者，50%在向求职者推销公司。

逆向推销：丑小鸭变天鹅

谁都知道，不是所有的公司都能够为雇员提供优厚的待遇，也不是所有的公司都能够幸运地位于硅谷或中关村这样的人气集结之地，但是所有的公司都希望招聘到优秀的人才。为了尽力吸引到出色的人士加盟，不妨尝试“逆向推销”法，即在招聘过程开始时，就明确公司要向求职者推销什么，然后将招聘重点放在那些有可能被公司的特点吸引的候选人身上。

在进行“逆向推销 ”的时候 ，要进行一些市场调查。

毋庸置疑第一步就是集中优势。诸如：公司和该职位的稳定性和安全性；该工作的成就感迅速而明显；这个职位并不要求放弃个人生活中的乐趣，保证工作和生活之间的平衡；你的产品或服务能对社会有积极贡献；有其它公司所不具备的挑战或机遇；出色的上司和同事等等。这些“非货币”特征，应该在公司的招聘书面材料和面试中有所体现。

接下来的第二步工作就是花一些时间弥补不足。了解公司最近一段时期的招聘情况和效果，了解公司里新雇员的情况，确定他们为什么愿意来工作，询问他们现在认为公司最大的优点是什么，了解应聘的时候公司的哪些情况曾经使他们担心或者犹豫。由此基本可以确定公司在招聘时面临哪些不利条件。仔细分析这些消极因素，就可以做到在招聘的时候向求职者进行有针对性的解释，以使这些消极因素显得微不足道。

第三步是门当户对。就是了解哪些人有可能被本公司的优点所吸引，了解在这些人的基本情况中存在的共性。同时再比较一下公司员工的基本情况，看看什么类型的人才会喜欢你的公司，看看在招聘的时候是否有一些共同的个人因素可以加以考虑，专业市场研究和招聘顾问可以帮助你进行这方面的分析。其实影响工作选择的因素很复杂，比如文化背景，比如喜欢稳定， 或者喜欢挑战和冒险等，有时年龄和婚姻状况也是有影响的。通过分析和研究工作，一旦找到了与公司条件相配的因素，就可以把招聘活动的重点放到特定的人群上。

招聘广告：最大限度吸引“眼球”

公司和负责招聘的人员都应该认识到招聘工作本身就是一项市场宣传和推销活动，从这个角度上讲，公司在招聘网站或报纸等其它媒体上的招聘广告也应该是生动且具有创造性的。

使职位说明轻松和有趣，并为此增加一点儿幽默。国外一个滑雪板制造商的职位说明写到：“我们热衷于产品的研究与开发，我们将继续居于行业的领先地位。不过，在这个公司更重要的事情是滑雪，我们大家都想方设法到山区出游，而且到山区度假地去参加新手培训课程时为不滑雪找个借口是很难的。”如果是滑雪爱好者，可能马上会感兴趣。职位说明不要做成像官方文件或法律文书一样，它们不是干巴巴的药品成分说明。想一想，如果贵公司的产品广告做得像职位说明一样，会有什么样的后果。

告诉阅读职位广告的人，他/她的一天都将做什么。没人会对一大堆职责和责任感兴趣，这样的职位描述听起来会让人感到胆怯。换一种叙述的方式，说说做这个工作的员工一天生活是怎样的，指出该职位对公司利润或销售的影响。若能利用公司网站发布职位说明，是否可以考虑加上一段表现某人正在工作的录像片段或声音片段，或至少对该职位进行一下讨论。采用照片或图画的形式会使职位描述与众不同。

使招聘成为互动式的活动。我们可以发现，越来越多的招聘广告是在互联网上发布的，互联网的互动天性使求职者和招聘者之间的直接沟通机会大大增加。为什么不让应聘者参加一个简单的测验，以确定他们是否了解该职位或拥有从事该职位所需的技能？微软就提供职位“适应性”测试以帮助职位申请人了解他们对该职位的适应性。

尝试让你的广告公司或公关公司参与职位描述的撰写。避免使用只有内行人士才能够看懂的缩写和深奥的专业术语。咨询一下朋友或家人，试试从他们的角度来看职位说明是否合适，询问他们是否理解这些描述以及他们是否会产生兴趣。招聘广告的职位描述应当不断修改，直到文字说明令人满意为止。

招聘网页：斟酌每一条信息

优秀的招聘好比优秀的营销，你需要了解不同阶层群的需求和兴趣。比如：大学生求职者就更想要了解不同的信息，而不是老练地接受一份工作。因此，公司网页招聘的最成功经验之一就是开辟一个专栏以满足大学生所特有的信息需求。你可以利用该栏目刊登贵公司校园招聘日程表、公司概述、公司实习期和培训计划，以及公司内部职业发展及晋升可能性。

国外的一份调查研究发现：《财富》500强企业中，42%的公司在他们的网站招聘专栏中设有独立的大学招聘区；在工业部门中，78%的《财富》500强高科技公司开设独立栏目以满足大学招聘需要。

雇用将涉及到补偿金及福利问题。当讲解到有关公司福利计划的情况时，请以展示的方式，而不要下结论。不要简单地说：“我们有颇具竞争力的福利方案。”《财富》500强中55%的企业在他们的招聘栏目中刊登有关公司福利方案的内容。惠普公司就是优秀的一例。惠普提供了详细的福利计划，包括：开始实施的日期、扣除条款以及有关的费用比。

职业文化是极其重要的一项考虑，并且对留住员工会产生巨大的影响。一些公司的招聘栏目还提供了另一个提高公司名望的机会——虚拟工作“一日生活”叙述，以及核心管理职位的介绍和典型员工的宣传，为网上职位查找者们传达了一种工作氛围和公司文化的感受。网上描绘出的公司文化通常来自公司的市场宣传材料，还可以考虑从专业咨询机构或多媒体机构那里寻求帮助。但要注意，不要滥用动画片和录像，你的网页应能很快地装载，并且与现在最常见的浏览器和下载方式兼容。

当然，你将某个职位成功推销给潜在求职者的最大可能性还是在于你的职位描述。从职位名称开始做起，它必须抢眼，吸引职位查找者点击。不用“项目经理”，而试着代之以“重要的电子交易项目经理”。职位描述本身必须涉及到基本要求，如：必备能力、职业资格、工作经验等。但要说服访问者进行下一步骤，你还要将每个职位与公司一同做推销。描述与职位有关的激动人心的项目，或代表了深化技能或职业发展的机会。

求职者们不会对任何一条信息忽略不理。你必须付诸全部努力，实施一场高质量的人才营销和沟通运动。

老板出马：网罗一流人才

微软公司网罗一流人才的秘诀是：高层主管必须参与招聘流程。直到现在，比尔·盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生，问对方有无兴趣来工作。微软认为：高层主管如果不参与招聘流程，其他人就会认为高层不在乎人才。如果高层主管都不在乎人才，还有谁会在乎?

苹果电脑老板史蒂夫·乔布斯说：他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名！”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说：他用大约1/4的时间招募人才。

日理万机的洋老板，为何热衷于招聘活动？有以下几个原因：

以实际行动重视人才。久负盛名的沃顿商学院负责职业开发的安德鲁·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进人才多么重要，却又不采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活动。”领导亲自出马，势必使求职者从心理上感到一种满意和欣慰，这对消除他们对老板的心理障碍大有好处。

选择更优秀的人才。老板亲自出马，能在招聘会上引起更多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者。如此，选择余地大大增加，有利于选到更优秀的人才。负责人事关系的部门总是在寻找能填补某些职位空缺的人员，而老板和高级管理人员则不同，他们总是先搜罗人才，然后为他们安排合适的岗位。