erp再次工作计划

erp再次工作计划（精选7篇）

erp再次工作计划 篇1

昆山怡口净水系统再次选择赛捷ERP助其提升企业管理

2013年9月讯

近日，昆山怡口净水系统宣布升级更新原有的赛捷系统，选择赛捷ERP X3作为其新的管理系统。

怡口公司在进入中国后，即与赛捷公司展开了深入的合作。一直使用赛捷公司的软件系统进行管理。但随着怡口公司战略的发展，及怡口在中国的不断壮大，根据原有需求实现的系统已经无法满足现阶段怡口公司的发展需要以及未来对怡口公司发展的支撑。因此，软件系统的升级完善成为了昆山怡口信息化建设的重中之重。怡口现阶段的问题主要在于：

1、随着怡口在中国的不断发展壮大。公司已经完成了集团性架构部署。急需一套集团性架构系统来支撑集团业务开展及管理。

2、怡口现有的生产线条码系统即CRM系统已经比较成熟和稳定，因此新系统如何能够更好地与现有系统的融合，也是怡口本次需重点解决的一个问题。

3、仓库方面，怡口公司因之前未启用库位及批号管理，因此在仓库管理上，存在一定的混乱，尤其在业务发展之后，该问题已经突出出来。因此如何合理并科学地进行管理，是另外一个需解决的问题。

4、财务方面。随着精细化管理要求，成本核算的准确性是现阶段对怡口的一个大的考验。

经过多次的考察及论证。怡口选择继续和赛捷合作，选择了赛捷SAGE ERP X3作为他们新的系统。满足他们未来发展的需要。

Sage ERP X3是一套功能丰富的集成式的管理应用组件。它可满足怡口公司开展本地化和集团化运营的需求。Sage ERP X3集合了所有企业发展所必要的元素，帮助怡口更加高效的开展分析和报表工作，对财务及管理流程进行掌控，对企业业务运营进行管控，包括生产管理、分销、物流、财务等。此外，Sage ERP X3也是一项符合多国法规、多种语言和多种货币的解决方案，完全适用于特定的法规需求及各个国家的法律要求。这对未来怡口公司与美国总公司数据对接打好了基础。基于SOA架构的SAFE（Sage Application Framework for the Enterprise）X3平台，Sage ERP X3将怡口的管理系统改造成为一个真正意义上的外部和内部协作型环境，能够轻松融合怡口现有系统，从而实现怡口管理目标。

昆山怡口净水系统有限公司成立于1925年，总部位于美国明尼苏达州首府St.Paul（圣保罗）市，2007年在中国江苏省昆山市设立了全球第六家生产基地，即昆山怡口净水系统有限公司。

昆山怡口净水系统有限公司是Marmon Water/Berkshire Hathaway下属企业, 沃伦•巴菲特(Warren Buffett)旗下的伯克希尔哈撒韦(Berkshire Hathaway)公司是世界上最大、最受人尊敬的企业之一，连续多年居财富全球500强前列。

erp再次工作计划 篇2

本刊讯 近日, 全球领先的ERP解决方案提供商IFS (艾菲诗软件) 宣布, 在最新出炉的Gartner针对以产品为中心的中型企业市场单实例ERP魔力象限图中, IFS公司凭借其IFS Applications 8TM产品的卓越性能, 被Gartner评为单实例ERP领导者。这是IFS连续两年在该报告中被评为“领导者”。

IFS全球总裁和CEO Alastair Sorbie表示:“我们非常骄傲Gartner再次将IFS评为行业领导者。自从IFS Applications 8在2012年投放市场后, 已经有很多IFS客户将系统升级至该平台。我们认为Gartner的魔力象限表充分展示了IFS解决方案的广度及可扩展性。2014年对IFS来说是非常成功的一年, 我们相信此次收获的荣誉来自于IFS对产品的极大投入以及对目标行业和市场的密切关注。IFS一直坚持对产品质量的承诺, 并致力于为客户提供操作简便且易实施的软件。”

erp再次工作计划 篇3

基层商会组织是工商联工作的组织基础和重要依托，在发展和管理会员、联系和服务企业、推动区域经济发展和参与和谐社区建设等方面发挥着越来越重要的作用。普陀区工商联在2001年成立9个街镇商会的基础上，与时俱进，不断探索适应商会工作的新方法和新途径，特别是在2010年9月16日《中共中央国务院关于加强和改进新形势下工商联工作的意见》下发后，区工商联按照“加强工商联基层组织建设”、“注重吸收行业协会、行业商会、异地商会等经济类社团”的新要求，紧扣区域经济发展特点，不断创新基层商会组织载体，加快形成以街镇、园区、行业、楼宇和异地商会为主体的基层商会组织“五位一体”新格局，延伸工作“手臂”，拓展工作领域，为促进区域非公经济“两个健康”作出了积极贡献。

按照“成熟一个，发展一个；成立一个，发展一批”的原则，截至2011年底普陀区工商联共发展基层商会组织28个，其中街镇商会9个、园区商会7个、行业商会3个、楼宇商会2个、异地商会3个、其它商会4个，形成了较为活跃的基层商会组织网络，基本做到基层商会组织在区域和行业上“全覆盖”。在加快发展基层商会组织的同时，区工商联还通过教育培训、联手街镇和企业拓展商会功能，从“软（件）和硬（件）”着手，不断增强组织的凝聚力、影响力和执行力，切实发挥商会组织“学习交流的平台、参政议政的平台、提供服务的平台、合作互助的平台、参与协调的平台”等“五个平台”的作用，使商会组织真正成为了党和政府联系非公经济人士的桥梁纽带、政府管理和服务非公经济的助手，更成为了企业家的信赖之家。

宁乡县科普惠农兴村计划再次启航 篇4

2011年7月22日，县科协、县财政局组织召开全县乡（镇）科协主席会议，安排部署今年“科普惠农兴村计划”项目申报工作。会议由县科协副主席周常青主持，党组书记、副主席陈甘泉作动员报告，县政协副主席兼科协主席在会上作了重要讲话。

2010年宁乡县在全省首县启动了县级“科普惠农兴村计划”，通过广泛宣传发动，严格评审程序，公开、公平、公正，好中选优，社会各界反响良好。按照乡镇申报，科协、财政初审，实地察看，专家评定，计生、政法、纪检监察等部门综合审查，媒体公示的评审程序，最后由县科普惠农领导小组审定，对表彰对象颁发了奖牌和奖金。县级“科普惠农兴村计划”在我县的实施，极大地调动了基层农民经纪人协会（农技协）、农村科普示范基地和农村科普带头人带领农民群众依靠科技、共同致富的积极性，在提高我县农民科学文化素质、增加农民收入等方面发挥了重要的作用。

经县科普惠农领导小组研究，今年，我县继续实施“科普惠农兴村计划”，将在全县评比、筛选、农民经纪人协会（农村专业技术协会）4个、农村科普示范基地4个、农村科普带头人8名。县财政安排20万元资金对受表彰的单位和个人，按照“以奖代补和奖补结合”的原则给予奖励支持。其中农民经纪人协会、1

erp再次工作计划 篇5

2011年非计划再次手术例数共6例，其中外一科1例，外二科3例，外三科2例。

2011年非计划再次手术原因分析：术后发生切口裂开或切口愈合差进行二次缝合的有4例，术后发生出血致再次手术的有2例。

二、原因分析

（一）、患者因素

宝姿ERP计划 篇6

信息是现代企业的重要战略资源，也是企业管理的基础。在网络经济时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志。可以说在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。实施企业管理信息化，是时代所需、企业发展所需。通过对信息化建设的自我学习，我向公司信息化管理的基本途径和方法提出我个人的建议，如有不周到的地方，望老板提出批评。

一、完善各项基础管理工作，为信息化管理的顺利进行奠定基础

信息化的基础是标准化和规范化，基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石，基础工作没做好，将极大地影响信息化运行，而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将一张张单据、一个个信息输入电脑，用人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，在这个过程中，要实现物流、资金流、信息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，就必须夯实企业基础管理，做到数据标准化、流程规范化，否则，计算机将拒绝执行操作指令。因此，在决定信息化之时，应完善各项基础管理：

（1）建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度，实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差，在手工处理条件下并不产生什么问题，但一旦进入系统，要不就是被拒绝，要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化，是信息化管理的基础的基础。

（2）建立票据即日录入制度，做到业务日清次日上午11点，以保证数据录入的及时性。

（3）建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为输入的是垃圾，输出的也必定是垃圾，这样不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。

（4）健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证整个系统的规范透明运行。根据以上四条基础管理原则，结合本公司现存情况制定ERP物流实施计划。本计划书以生产流程和岗位来编写；当人员有流动时，新员工跟据自己的实际工作可以参照本计划书的对应内容很快就可以清楚自己的操作内容和说明方法，本计划书的岗位设臵是按照通用的来设臵。本计划书涉及到的岗位有：原辅料仓管理；跟单员、袜胚仓(分管外发染色定型)、半成品和成品仓管理、外协员(分管拼缝和包装)、各车间生产统计、各车间组长(质检)或主管、财务统计、行政办、销售人员及系统维护员等。

原料管理

原料管理流程包括：原料验收入库、车间领料、车间退料、发外加工、外加工退回、按时盘存、做进销存账等。

原料管理ERP操作包括：对采购的原料进行验收入库开具【入库单】，及时给车间领用原料开具【转移单】，发外加工原料开具【委外送料单】，审核车间退回给本仓库的【转移单】，审核外加工退回的原料【暂收单】，新进原料货号在【货品资料】中维护，新进供应商在【供应商】中维护。仓库盘盈和盘亏在【其它入库里单】和【其它出库单】开具并及时通知系统管理员审核，在【收发存日报表】、【收发存汇总表】中查询本仓库的报表。须及时将审核好的【其它入库里单】、【其它出库单】和【入库单】及时生成采购发票等。当正常生产所需的原料快要导致停产前须立即以书面形式上报或通知原料供应商及时供应。原料仓库需对进出单据的保存3年。

实施计划：月底盘存，4日完成织造车间管理

基于织造车间和拼缝现存的数据管理模式，需提高数据准确率和相应人员的工作效率，本着精简化原则，通过控制流程卡的转移及审核来直接计算产量、订单及员工工资。织造车间的机台产量登记表，只能当做反应该机生产能力的参考，因机台上的产量跟实际转移出的产品会有误差；由员工自写的产量卡不能直接当做产量核算，需经过本部门检验和下道工序反馈。

其流程操作为：

1、由生产跟单员将生产副总签字审核过的【生产任务单】下达织造车间主管，由车间主管签收

【生产任务单】后将此单转车间统计员，车间统计员须将新款产品(新货号)在ERP【货品资料】中维护好，并选择【颜色】为本白色，【工序记录】维护为已翻和未翻。如该款袜胚是属于配裆片或左右腿，需另在EXCEL表中做好该单的配比数据，将此表加密放在共享文档以便查看。

2、织造车间组长须在车间门口对所有转出本车间的袜胚和流程卡进行检验，检验时必须确保流程卡填写清晰完整，货号与实物必须正确，数量误差不能超过1%，并将该流程卡直接输入到ERP【员工产量】中，检验过的流程卡背后需签上当班组长名字，且写上编号(编号是从本班开始的顺序号，可以查到是否掉包)；车间下机的袜胚只要满一包或者达到规定数量，挡车工应随即清点好数量、填写流程卡交到门口组长处，组长应立刻进行检验，并指导挡车工放到门外指定位臵，无需等到下班时一起交；如有两台机或以上机做出的相同产品放在一筐/袋中，流程卡上需注明这几台机器的机台号，组长在输ERP时也要输入，格式为：(假定机台号是12、13和14)，流程卡由员工填写，流程卡上须写明员工姓名（或工号）、货号及批号、机台号（便于明确机器效率和算工资，）、日期、数量和产品计量单位等。

3、织造车间统计员在转移袜胚给拼缝车间或定型车间抽真空时，需对流程卡和袜胚进行检验，以确保货号、数量等的正确性，登记在已规范格式的表中。当天当班的表由织造车间统计员签字，签字后须复印一份给拼缝车间统计。织造车间统计员需将此表和组长输入ERP中的数据核对，核对无误后方可审核；对员工产量审核好应立即做好转移单(可由做好的员工产量快速生成转移单)，审核后需及时将配比生产的相关货号及数据输入到EXCEL表中，再做订单生产日/月报表，和配比生产的日/月报表，报表交主管一份，经主管签字的报表交生产部副总一份。

4、织造车间最好由本车间挡车工将袜胚自行翻好并整理好；如未翻好也须将数量理清并及时交给组长验收(须保证数据及时性)，经组长验收后袜胚不能再放臵本车间内(防止混淆)，在ERP中需在指定位臵及时翻好，并在流程卡背后写好所翻人员名字。车间统计员在转移袜胚时将在登记表明细表中注明翻袜员工的工号和姓名，并及时输入ERP【员工产量】中(工序为已翻)。

5、织造车间统计员对拼缝车间所反馈的误差数及时输入【员工产量】中，并开好【转移量】至拼缝车间，并进行审核；误差数需做成日报表上交车间主管。

6、需将多余的原料退回仓库或不良品退回供应商，须当日将原料统一归类装箱装好，并写上标签(标签内容：筒数、净重、货号、批号、规格等)。由车间统计开具【转移单】至原料仓库。

实施计划：因为织造车间是零库存，统计员调整好本车间数据(4天内)，3天内需教会车间组长用ERP。

拼缝车间管理

织造车间转移至拼缝车间的袜胚分本车间生产和委外加工生产。

本车间生产流程操作为:

拼缝车间统计首先对织造车间统计员给的明细单按日期顺序夹好(需保管3个月)，并以此单对织造车间开给拼缝车间的转移单进行审核；如对此单有怀疑，可在织造车间统计员转移袜胚时进行监督。

拼缝车间生产安排应多考虑将袜胚所有工序在本车间做完。每道工序上的员工须在流程卡上写明日期、工号和实际数量；拼缝车间每道工序的员工都有对流程卡和实物监督的义务，有对上道工序的质量进行监督的义务；如该款袜子将安排的工序做完，由最后一道工序人员将此流程卡和做好的袜胚一起交给质检验收(如是配比的袜胚也须将做掉的流程卡一起上交给质检)。质检须对员工所做的袜胚进行检验，检验好之后在流程卡背面签字并写日期，如果数量有误差则写在流程卡上，质量不合格的袜胚应及时取出处理并将数量写在流程卡上；辅助工对检验好的袜胚进行装包，每天对所装的包进行编号(编号按从早上上班到晚上下班的顺序)，并在规范的记录表上写明该包由哪几张流程卡所装(最好的是将该流程卡的袜胚装完)，装好后应在流程卡上签字并写明装包的包号(如一张流程卡装了2个包，则写2个包的包号，和每个包的装包数量)，并在包的封口处挂一卡片(袋口

挂卡有利于袜胚仓库盘存)，该卡应写明装包日期、包号、货号、规格/批号、数量、装包人等；如该流程卡的袜胚没有装完，则按实际记录装包数量，做好记录应及时将此单和流程卡交给拼缝车间统计；拼缝车间统计应及时将流程卡的情况登记在织造车间所给的登记明细表中，并及时将数量误差情况做成报表经拼缝车间主管签字后反馈给织造车间统计员。

拼缝车间统计须将新款的产品在【工序记录】中维护好工序，将合格的流程卡的数据及时输入至【员工产量】中(须注意工序)，输入好后通知车间主管审核。将配比好的袜胚须与织造车间做的配比表进行核对，及时将做好的袜胚开转移单转给袜胚仓库，此时所开转移单无须将裆片等货号开进去。但需要根据配比表将配比货号的数据在【其它出库单】中出掉(需审核)，应随时监督织造车间的配比数据。拼缝车间统计员须做订单生产日/月库存报表，报表交主管一份，经主管签字的报表交生产部副总一份。

外发拼缝加工操作为：

如外发拼缝加工是做全套工序，只需由辅助工将袜胚装包装好，在流程卡背后签字和写上日期，收集好将流程卡，将包进行编号，然后在表中登记，并在包的封口处挂一卡片(写明装包日期、包号、货号、规格/批号、数量、装包人和裆片配比情况等)；如果是已经做了部分工序，则应注明；拼缝车间统计应手工开具【委外加工单】的明细送给外加工负责人，在ERP中开具【委外加工单】，由外加工负责人审核即可。

实施计划：月底盘存，由统计调帐4天，其它到位1天。

袜胚仓管理

根据现有场地，建议拼缝车间靠近移动塔边划分一块空间作为袜胚仓库。袜胚仓管同时兼任外发染色、定型的管理。

袜胚仓操作流程为：

首先对拼缝车间装好的包数量和包号进行检验，对在ERP中拼缝车间转移至袜胚仓库开具的【转移单】进行审核。新款货号须在【货品资料】中根据生产计划单维护好袜胚的颜色(仅限维护颜色，不能将本白色删除)。对于拼缝车间转移的袜胚须及时整理、整顿(注意包号)，库存的袜胚应妥善放臵。当外发染色或定型时须在ERP【委外送料单】中(仅限开染色或定型类)开具，并审核。对外发染色或定型的数据进行全程监管(外发染色或定型时可提前将所发的袜胚准备好)。袜胚仓须做

【袜胚仓库存月报表】袜胚仓库存报表，经总仓管签字的报表交生产部副总一份。

对送回已染好的袜胚应对染色质量、湿度等进行全检，如外发只是染色收回来的包应按照发出时的包收回(注意包号)，就是怎样装的包应怎样装回来(须将包上的封口处的卡片一同带回)；如是染色又定型的，需要要求客户在箱上注明所发出包的日期和包号。

对外加工织造染色回来(含诸暨各小厂)的袜胚应及时根据生产计划单做好记账工作。登记好定型车间反馈来的次品或误差数量等。

袜胚仓计划：月底盘存，调整空间和人员，计划7天。

外协管理

外协拼缝和包装管理流程。

外协员应熟知【生产任务单】和各款袜胚的工艺标准，对外加工厂的生产能力和进度要做到心中有数。外协员应自行做好外加工客户资料库(如厂名、厂址、信誉、机器设备台数、人数、质量情况、主要负责人的号码等)并随时更新，放共享文档中一份。外协人员应按【生产任务单】安排外加工厂生产，通知相应车间部门开【委外送料单】发货(工序限定拼缝和包装)，出货时须审核此单方可出货，外协员自己须保留一份单据。

当外加工做好产品后，如不是自行送货上门的，应随车同去验收(开具的发货单进行核对、产品工艺是否达标、包装方式是否正确、抽查拼缝工艺等)，验收合格后方可在对方开具的发货单上签字；如是司机单独去拉货，司机须核对对方开具的发货单，有疑问立即与外协员联系，回厂后应将此单交给外协员，外协员应将外加工厂的发货单和实物进行检验，如是拼缝加工的须开具【暂收单】给全检车间进行全检，待全检后根据全检结果开具【验收单】。如单上只有司机签字的单据一律无

效，且不得开具【暂收单】。如是包装加工的须开具【产成品入库单】至成品仓库。

外协员需对所有单据自行保留1年，如有单据没有完成加工的必须继续保存。满期后通知生产部和财务部，待批准后交财务部销毁。外协员须做好本月月报表。

实施计划：7天

定型车间管理

因染色全部为外发染色，且发出的每个包都是按原包回来，其包号没有改变；定型车间收到包后应及时将该整包全部做完，并妥善保管好包口上的卡片(对卡片需要保存3个月)，做完的该包的次品、误差数量等情况须及时传递给袜胚仓。并对该天所有的箱进行编号管理，从早上上班上班开始逐箱编号，并在规范的表中进行登记。在每箱显著位臵贴上箱贴，箱贴须注明货品、规格、色号、箱号、日期、装箱人、所定袜子的包号、名称)，每箱半成品需经车间主管或统计检验后方可封箱，检验后在箱贴上签字后方可转移至半成品仓。

车间统计配合车间主管应及时根据【生产任务单】确认该箱半成品是否加急做的，如是加急做的应在箱贴上注明加急。

定型车间统计须输入好本车间的员工日产量，做好【工序记录】，做好本车间进销存日/月报表，将登记好的箱号的登记表及时输入至EXCEL，并在共享文档中共享。转移至半成品仓库的半成品及时开具【转移单】，对转入本车间的【转移单】及时审核。

实施计划：7天

半成品仓管理

半成品仓对本厂定型的半成品进行入库时，需对所有箱贴、转移单及实物等进行检查，验收后方可在定型车间转给半成品的转移单上签字(非本仓仓管员签字无效)；当外厂送来的已装箱好的半成品验收入库时候，也须进行编号(目前已有永军染色厂进行了编号)，如箱贴已注明是加急的半成品则须立即转移给包装车间；半成品仓应对所有入库的箱号按定型车间输入好的EXCEL表再输入每箱的区位号(可防止进入半成品仓后就找不到)。如退定型的湿袜或定型不良的须开【转移单】退至定型车间重定。

半成品仓无权维护货品资料及颜色信息等；如有外购半成品开具【入库单】进行验收入库(此入库单在本仓库须保存3年)，需要通知袜胚仓维护货号信息，并将包装车间反馈的次品误差数量等信息上报至生产部和财务部。

实施计划：10天

辅料管理

辅料管理流程包括：辅料验收入库、车间领料、车间退料、发外加工、外加工退回、按时盘存、做进销存账等。辅料仓管须及时做好公司下达采购量的登记工作，对供应商的送货超过我公司的采购量的一定数量时需要上报或写明已多送的数量。

辅料管理ERP操作包括：对采购的辅料进行验收入库开具【入库单】，及时给车间领用辅料开具【转移单】，发外加工辅料开具【委外送料单】，审核车间退回给本仓库的【转移单】，审核外加工退回的原料【暂收单】，新进辅料货号在【货品资料】中维护，新进供应商在【供应商】中维护。仓库盘盈和盘亏在【其它入库单】和【其它出库单】开具并及时通知系统管理员审核，在【收发存日报表】、【收发存汇总表】中查询本仓库的报表。须及时将审核好的【其它入库单】、【其它出库单】和【入库单】及时生成【采购发票】。

辅料管理员须及时监督检查包装车间统计员所做的成品包装方式配比表(该表包括包装方法、所配辅料的种类与数量、日期等)。需要及时根据包装车间生产领料及时做好【转移单】，及时包装车间审核。当正常生产所需的辅料快要导致停产时须立即以书面形式上报防止停料。辅料仓库需对进出单据的保存2年。

实施计划：7天

跟单员工作流程

跟单员在ERP中主要做两部分内容：

根据销售部所接的订单在ERP中做好【生产任务单】，经生产部副总签字后下发给各相关部门签收。根据订单在【生产任务单】中应附【包装方式配比表】在给包装车间。

了解该订单的生产进度以保证交期。须及时注意各仓库车间、外加工的库存情况(外加工的库存在【外加工对账单】中查看)。

实施计划，1天到位。

包装车间流程管理

包装车间管理应做到零库存生产，提高各员工和管理员的工作效率。

包装车间应及时按照【生产任务单】安排生产，并通知辅料仓库领料。如遇该箱标签已注明“加急”，应立即给予安排生产；包装统计应及时根据跟单员下发给车间主管的【生产任务单】做好成品资料维护，同时做好【工序记录】，包装质检应对所有员工做好的成品进行检验，并在员工流程卡上签字，而且需要对流程卡进行编号(编号根据本日流程卡的顺序编号即可)，经签字后的流程卡交车间统计员统计核算。员工流程卡可由主管或组长写好货品数量，流程卡上须注明箱号。

包装车间统计对转移至成品仓的成品应及时开具【产成品入库单】，及时审核转移至本车间的单据，做好收发存日/月报表。

如有退回给半成品仓的半成品，应由质检或主管对此箱重新贴标签并点好数量再封箱。待下班前或领货不忙时候统一将今日的货退回给半成品仓。

实施计划3天到位。

成品仓库流程管理

成品仓库管理划分内销和外贸管理区域，内销与外贸的库存区域分界清晰。成品仓统计员及时在【客户】中维护好新客户资料，对新款成品应首先与包装车间沟通并维护成品资料。

成品仓在对本厂包装包好的产品进行装箱时应及时清查；对外加工包装回来的产品及时检验装箱或打压缩包，对此应做好该批货的登记，登记内容须包括本批货由哪家加工厂生产及收回日期并做好长期保管，如有客户投诉该批产品须根据此记录书面反馈给外协员；如在装箱或打包时发现少数量或者出现次品应立即书面通知外协员，外协员须据此上报财务部核算外加工账目。

成品仓仓管须对本仓库的纸箱进行验收，验收后通知统计员办理入库开具【入库单】，由仓管员审核并生成采购发票。每月做纸箱收发存报表。成品仓统计应及时关注【产成品入库单】，及时核对及时审核。应随时注意库存变化情况，如有疑问应立即报仓库主管进行检查核对。成品仓统计应及时根据仓库主管的配货清单在ERP中开具【发货单】，开具的【发货单】由仓库主管核对并签字(并在ERP中审核此单)；如是内销发货的【发货单】，需打印出内销的单据，单上还应有配货人和发货人司机的签名，核对并签字好的单应放一联至该客户的货中(随货同行)，司机发货须携带一联；如是外贸的货应选择打印出外贸收货人的单，让对方客户在收货栏中签字并带回上交给销售部一联。

实施计划：

1、对仓库内部的货品进行整理、整顿，计划5天；

2、对成品仓进行盘点2天；

3、对ERP账目的调整计划用时3天。

员工资料：

行政部应及时将新来员工的资料维护至ERP【员工资料】，维护内容包括：编号、姓名、性别、常住地址、身份证号、部门、工种、进厂日期、合同情况、联系电话和在职状态等；如有员工离职，应及时的在在职状态中选择离职；如有员工调换车间，应及时在【员工资料】中更改车间部门。

计划总用时1个月全部到位。

erp再次工作计划 篇7

关键词：ERP；生产计划模块；优化

中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1674-7712（2012）20-0026-01

ERP系统的中心即是其生产计划和控制系统，同样的这恰恰是大型制造型企业的运营管理的保障。因此，鉴于当前ERP在生产计划应用中的力不从心，有必要对其进行优化。

一、ERP生产计划模块现状

（一）ERP简介

ERP是在信息技术的背景下建立起来的，是实现管理系统化，方便企业各层面决策的有效管理平台，其实质即供应链管理。与传统企业管理思维不同，它将信息技术和先进的管理理念基于一身，适应现代企业的运行发展模式，符合时代对企业资源管理及调配的需求，满足了市场要求，是企业在网络时代、信息时代生存、竞争和发展的有力保证。这种管理思想涉及面广、投资资金较多，而且应用周期长，所以操作复杂、难度较大，而且存在一定的风险。

（二）ERP生产计划模块应用现状

ERP的重要性不言而喻，然而要使其充分发挥其内在价值，即将其核心的生产计划和模块控制功能落到实处尚存在较大难度，从当前ERP系统的应用来看，2011年我国制造企业应用最多的是ERP系统中与财务管理、库存管理相关的模块；其次是与生产计划、成本管理相关的模块；而车间管理与决策支持系统则应用最少，可见ERP系统最能发挥功效的地方问题却最严重，其主要表现以下几方面。

1.ERP生产计划模块受不确定性干扰严重，生产需求随着市场而不断变化，因此一旦需求发生变化，人工生产的调度和安排便将打破预期，操作十分困难，而企业的生产瓶颈亦很难预测，这就导致资源无法充分的、有效的利用。如订单无法及时交付，生产过量等，这在中小型的加工企业尤为突出，因此其不适合在中小型的企业使用。2.ERP系统的算法和运行老化内部运行机制与算法陈旧，大型加工企业的工艺部门较多，正因如此，各工艺部门往往会提供多种复合工艺要求的柔性生产路线，而ERP系统恰恰在此任务规划模块却是，因此无法进行有效的协调和分配。3.假设前提脱离实际，ERP系统是在提前期固定并且无资源和能力约束的前提下建立起来的，所以其计划模型粗略，很难优化，计划的前瞻性不明显，过于理想化。4.生产计划与控制脱离，受ERP自身限制，工厂加工的动态变化以及生产中的诸多不确定因素使其生产计划与实际情况脱节，而整个企业的信息资源便无法与之及时的融合。5.ERP底层功能弱，当前的ERP大都只限于对MRP、物料需求，而MRP一般只以周或天为运行周期，所以很难对每周或每天发生的变化作出及时响应，这就导致计划很难修改，这种底层功能较弱的特点，是无法将动态变化与市场变化与生产实际有效结合的。除了上述几个问题外，ERP系统在企业用户最需要的决策数据上也严重缺失，而且对供应链生产计划的协调性也较差，无法满足当前产品精益求精的生产要求。

二、ERP生产计划模块的优化

以往的EPR产品大都集中在对企业内部资源的集成，因此更注重系统中各子系统、子模块的建设，殊不知这种情况却严重忽视了ERP生产计划和调度的系统核心功能。因此，为满足大型加工制造企业复杂、多变的生产需求，有效提升企业生产计划的准确度，是EPR系统主要解决的问题。针对当前ERP生产计划管理模块大都采用MRPII的制造资源计划，有必要将其局限性打破，以提高其效用。

（一）将APS引入模块

APS是供应链优化的动力源，其对所有资源如人员、需求、供应、物料等具有实时的约束能力，而且对长短期的计划均可有效优化并执行。因此在ERP系统中引入APS模块是提高企业系统工作的关键方法。从这一点上看，在ERP系统中引入APS，是ERP未来发展的大势所趋，其与传统的BOM—MRPI功能相比，APS成为ERP的核心，是支持企业决策以及真个系统数据整合的功能型模块，其将直接影响所有模块的工作流程，因此对企业各部门的业务具有鲜明的指导意义。

（二）将ERP和MES系统集成

MES系统具有实现生产任务实时监控，有效控制发料，以及传递生产过程执行中各信息流的诸多功能。因此，将其与EPR系统集成，便可实现对生产过程的实时监控和控制。如生产单元的整合，生产过程中物料的平衡，以及相应的实时排产，进而达到优化生产计划的目的。其原理即，MES同过程控制系统会建立其实时有效的产销沟通渠道，而在ERP计划系统的基础上，这种有效通道的建立，势必形成较为完善和有效的产销一体化系统。进而为ERP和MES之间的有效衔接和协调提供了保障。所以说，ERP和MES两者的集成可以称为一种信息的集成，与此同时，MES还具有向底层控制系统发布指令的功能，这就为有效控制生产车间设备运行提供了基础，达到了生产工艺管理中产品产出和质量优化的目的。

（三）ERP、APS、MES和PCS综合集成

ERP、APS、MES和PCS的综合集成如下图所示。

这种一体化集成的模式，弥补了传统ERP的缺陷和不足，其不但适应了产品精益求精的需求，而且对生产工序的计划和编排更具灵活性和可操作性。尤其填补了对中间品进行细致管理的空白，为管理者提高正确决策率，提供了较为准确的是实时数据参考，因此其计划优化能力明显，有效满足了现代大型制造企业管控要求。

三、结束语

优质的生产计划和控制系统是确保企业生产→供应→销售产业链畅通的最关键因素，同时其应对紧急订单以及突发事件的实时响应，亦为企业的经营决策提高了较为准确的信息参考，ERP、APS、MES和PCS一体化集成基本实现了ERP的核心功能，有效弥补了传统ERP的缺陷，值得实践。

参考文献：

[1]董鹏.张晓良.李光辉.等.ERP生产计划模块的现状、问题及优化研究[J].石油化应用，2012（10）.

[2]夏颖.AMT企业供应链环境下的生产计划与控制研究[D].上海：复旦大学硕士论文，2011（9）.