5s和目视化管理（精选6篇）
5s和目视化管理 篇1
1、5S和目视管理是精益生产的基础
5S是整理(Seiri)、整顿(Seiton),清扫(Sciso)、清洁(SeiketSu),素养(ShitSuke)五项活动的统称。由于这五项活动每一个词的第一个字母都是“S”，所以简称“5S”。一个没有5S造就的良好现场管理基础的企业实施精益生产是不可想象的。2、5S是现场管理的基础
在一个没有实施5S管理的企业，浪费现象随处可见，无论是精益生产还是MRP,ERP等信息管理系统的实施，都要求全体人员具有按规定做事的习惯，什么物品应该放在哪里、数量应该是多少、何时出入库等等，否则，再好的生产系统也无法取得好的效果，甚至实施后其结果更糟，企业内部陷入混乱之中。国内近几年推行MRP,ERP失败的企业数远远超过成功的企业数，失败的原因有很多。其中员工没有养成“有规定按规定去做”的职业素养是失败的重要因素之一。3、5S管理是通过现场现物的规范
明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场，其最终目的是提升人的素养，让全体员工养成消除马虎之心、认真对待每一件小事、有规定按规定去做事的良好习惯。如此，追求完美的精益生产方式才可能成功导入。
近来，有些企业将5S进一步推广，倡导7S，增加了安全(Safety)和节约(Save)两项内容，将安全生产和消除浪费、节水节电、保护环境等内容同时纳入进来。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工作场所的活动，是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。
5s和目视化管理 篇2
关键词：HSE,目视化,属地化,油田地面建设
乍得Ronier油田地面产能建设一期工程是我公司承建第二个海外工程项目, 主要施工内容为油田单井集输管线、站间集输管线及油田内高压输电线路等工程的施工。施工作业点多、线长、面广, 施工作业面分散, 危险源较多, 专业安全管理人员却极为有限。为此项目部大力推行目视化管理和属地化管理, 取得了较好的效果。
1 项目HSE管理主要难题
首先是严酷的自然环境, R o n i e r油田所在地区属于典型的热带草原型气候, 分旱季 (10月-次年5月) 和雨季 (6月-9月) , 月平均最低温度14.3℃, 月平均最高温度41℃。同时, 野外施工现场存在蛇、豹、狼、毒蜘蛛等各种野生动物, 最危险的是被称为“非洲死亡之神”的黑曼巴。现场蚊虫较多, 人员被蚊虫叮咬后易感染疟疾, 现场医疗条件有限, 伤寒、肠道传染病等对员工健康威胁较大。
其次, 油田现场车辆交通安全形势严峻, 道路全部为土路, 路况很差。旱季时车辆扬尘严重, 严重影响司机视线。雨季时道路泥泞, 陆路运输基本瘫痪。
另外, 现场公共安全形势也不容乐观, 反政府武装曾于2008年攻入到乍得首都恩贾梅纳, 至今仍盘踞在乍得和苏丹交界地区, 已发生多起中方员工被绑架事件。
除此之外, 项目施工作业面分散, 有限的专业安全管理人员无法做到全面、实时的HSE监管。
针对现场存在的制约H S E管理的各类难题, 尤其是作业面分散与专业安全管理人员有限之间的矛盾, 项目部大力推行“目视化管理”和“属地化管理”取得良好的效果。
2 全面推行目视化管理, HSE培训教育遍地开花
目视化管理是以视觉信号为基本手段, 以公开化为基本原则, 尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见, 借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。具体到HSE管理中主要是施工现场各项HSE设施的配置到位, 让员工随时都能接受H S E培训、教育, 将教条式的说教转化成眼睛能看到, 亲身能体会到的实际的东西。
首先, 施工现场配备齐全的H S E警示标志。对野外施工现场、生活营地、预制场区等场所的作业、活动中的危险源进行辨识、评价, 提出降低、消减危害的措施。在关键地点悬挂各类安全警示标志、反违章禁令等, 规范员工施工作业行为。施工人员进入施工现场后对施工中存在的各类危险一目了然, 进而采取相应的防护措施。
其次, 将H S E培训、教育搬到施工现场。项目运行至今, 我们已组织了多次现场H S E培训、教育、应急演练等, 取得了良好的效果。另外, 在施工现场各类机具、设备的醒目位置上张贴设备运行状态、设备操作规程及特种作业人员操作规程和注意事项, 使其成为移动式的HSE教育平台。
再次, 各类H S E提示遍地开花。“高温作业, 谨防中暑”“施工作业, 穿戴劳保”“关闭纱门, 谨防蚊虫叮咬”等, 员工也从中体会到了项目部对他们的关怀。
通过全面推行目视化管理, 员工在任何时间、任何地点都可以接受形式多样的H S E教育, 学习HSE知识。即使是从未接受过HSE教育、培训的人员, 进入施工现场之后也对整个现场的安全状态与注意事项有全面的了解, 杜绝因缺乏安全防范知识造成的安全事故。
3 实施属地化管理, 落实全员HSE责任
目视化管理使H S E理念深入人心, 但是H S E管理不能完全依靠员工的自觉性, 监督检查必不可少。于是项目部又在H S E管理中引入了属地化管理方法。其根本就是H S E管理由“全员参与”到“全员责任”理念的转变, 以实际工作为出发点, 落实各级领导的直线责任, 组织实施属地管理工作, 把项目岗位H S E职责落实到具体工作中去, 逐步提高员工岗位安全生产意识, 形成标准的操作流程。
3.1 全面实施属地管理, 落实全员管理责任
项目部根据岗位实际情况, 划分9个属地管理责任区, 实行分级管理。队长、技术员是一级属地主管, 对所负责施工区域和施工班组H S E管理负责。班组岗位操作人员是二级属地主管, 对自己的操作行为、作业区域等的HSE管理负责。
一级属地主管在H S E管理过程中处于主导地位, 从五个方面落实属地管理工作:一是组织协调基层班组日常H S E管理工作, 开展工作前的安全分析、签发作业许可;二是对岗位操作人员和外雇人员进行入场教育;三是监督检查员工安全行为, 纠正和制止他人的不安全行为;四是监督检查各项作业安全措施, 对危险作业指派监护人实施全过程监护;五是主动调查、整改、报告事故及隐患。
二级属地主管的职责以岗位操作为主, 从四个方面落实属地管理工作:一是对自己的岗位操作行为负责, 保证操作行为符合相关操作规程和H S E管理规定;二是对进入本岗位操作区域的外来人员进行风险告知和危害预防提醒;三是对交叉作业等相关方作业实施全过程跟踪与监护;四是对属地范围内的作业风险及时进行识别和提示。
3.2 加强对员工的激励, 鼓励员工参与管理
员工担负起属地H S E管理责任的同时享有获得相应H S E奖励的权利。项目部将各岗位属地责任制落实情况及实际效果列入H S E现场检查范围。把员工在属地H S E管理中的表现和奖励直接挂钩, 奖优惩劣, 促进细节管理, 保持良好的H S E管理绩效。极大地提高了全体员工参与HSE属地管理的积极性。
通过全面推行属地化管理, 解决了施工作业面广、管理难度大与项目H S E管理人员有限之间的矛盾。真正做到全员参与H S E管理, 全员落实HSE管理责任。
4 项目HSE管理绩效
自2010年4月份项目部全面推行目视化管理和属地化管理以来, 项目H S E管理水平稳步提升。项目部总安全人工时达404460小时, 在总包商举行的为期9个月的H S E月度评比中获得5个第一名, 在2010年度两阶段劳动竞赛中皆获得第一名。目视化管理与属地化管理犹如HSE管理的一双翅膀, 项目HSE管理水平犹如大鹏展翅, 扶摇直上。真正将H S E理念贯彻落实到施工生产的全过程中, 实现健康、安全、环保的目标。
参考文献
[1]《目视化管理安全的保护神》李娜华.[1]《目视化管理安全的保护神》李娜华.
[2]《国外钻井现场HSE管理的实践与认识》马时雨2005年.[2]《国外钻井现场HSE管理的实践与认识》马时雨2005年.
[3]《我国长输管道工程项目HSE管理现状研究》郭臣2009年.[3]《我国长输管道工程项目HSE管理现状研究》郭臣2009年.
5s和目视化管理 篇3
中图分类号：X937文献标识码：A文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0202-01
1 FSC车队项目简介
FSC是中国大学生汽车方程式大赛，在校大学生组成赛车队，模拟成为一家汽车公司，设计、制造、测试，并展示一辆在加速、制动、操控性以及在续航里程方面有优越表现的业余周末休闲纯电动赛车。FSC车队项目的特点是车队成员为在校大学生，指导教师只允许负责常规工程技术和工程项目经营管理，赛车的所有设计、制造、测试和维护保养、修理工作全部由车队学生负责。
2 目视化管理办法在FSC车队项目中应用的必要性
（1）FSC车队成员由在校大学生组成，车队成员来自不同的年级和不同的专业方向，每一年老队员毕业后，都要从新生一年级中招聘新的车队队员，经过招聘程序进入车队的一年级同学仅仅正在学习专业基础课或刚开始接触专业课程。因此FSC车队成员在进入车队前的特点是：汽车专业基础知识薄弱，不具备汽车工程经验或工程能力。但FSC车队项目的工作要完成赛车的设计，赛车制造，赛车性能试验及整改，赛车的保养、维护及维修等工程工作和车队的自行管理工作。
（2）FSC车队成员都是在校大学生，课程学习已经占据了他们的正常工作时间，车队的同学们只能在完成课程学习任务的前提下，利用课余时间、节假日为FSC车队项目工作。FSC车队工作任务繁重，时间紧迫。
为了使FSC车队成员能够在完成学习任务的前提下，同时做好赛车设计、制造、测试和保养维护工作，自行做好队员梯队培养工作以及车队日常运行管理工作，寻找一种管理办法帮助FSC车队项目组保证工作质量和提高工作效率是必要的。目视化管理办法就是一种易于执行，又能为FSC车队项目团队提高工作效率，使项目成员在有限的时间内把繁重的工作做得更好、更快。
3 目视化管理办法在FSC车队项目的实施
FSC车队项目的目视化管理是将项目计划、项目任务内容及项目过程中碰到的问题以公开、透明的办法进行管理。通常可将这些信息形象而直观的公开在项目办公室的墙上，使项目管理者及项目所有成员能够实时知道项目进展状态，项目过程问题，有助于保证项目进度和解决项目过程中出现的问题。
3.1 FSC项目计划目视化管理
FSC赛事每年举办一次，参赛车队间的竞争激烈，每年的FSC赛事完成后，新一轮的赛事准备工作开始。FSC赛车车队项目的工作最少应该包含这些项目：比赛总结与经验教训，新队员的招聘及培训，赛车设计，赛车外购件采购，赛车制造，赛车性能试验及改进，参加比赛等环节。因此，车队项目计划目视化管理应包含一个项目主计划和若干个子项目计划。项目主计划是车队项目工作指导方向和思想，它决定着整个项目的工作思路；子计划是项目各系统工作的具体指导，且所有的项目工作计划应该体现工作内容、负责人、开始时间、完成时间及进度状态，如表1，有些工作计划可以加上交付物的要求，根据内容要求对工作计划进行计划表进行针对性的要求，使工作计划对项目起到监控和指导作用。
FSC车队项目主计划应在新一轮赛事准备工作开始时提出，并将主计划打印成合适大小的硬拷贝文件挂在项目办公室醒目地方，使所有的项目成员随时能看见。有助于提醒和监控项目进度。
FSC车队项目子计划需要在主计划的指导下进行细化，并将细化后的子计划目视化在责任团队的办公区域，使相关车队指导老师、车队队长及相关责任小组的组长及成员能实时知道具体的工作内容及进度要求。如比赛总结与经验教训，车队通常的做法是，总结了，也做了经验教训的交流会，但没有把比赛总结和经验教训形成文件保留，使新的队员无法在日常工作中能自主获得上一届的经验教训，使优秀的继承不顺畅，或容易重复犯同样的错误。比赛总结与经验教训的工作虽然只占项目工作的很少时间，但比赛总结和经验教训应形成文件，保存在便于查阅的地方，使车队成员都能轻易的全面知道上一届FSC车队项目的优秀之处和需要改进的地方；经验教训文件更应以清单的方式目视化在项目办公室内，使车队成员在工作的过程中能随时得到提醒，能够继承上一届FSC车队项目的所有优秀之处，避免上一届车队项目工作中的错误（如表1）。
3.2 FSC车队项目问题目视化管理
FSC车队工作任务繁重，时间紧迫，车队成员每年进行新老替换，在新队员培训、赛车设计、制造、试验过程中都会出现各种各样的问题。如何使项目成员能灵敏的发现可能出现的问题、对已出现的问题有迅速的响应并及时解决，是项目顺利完成和取得成功的关键要素之一。将项目问题目视化是有效的办法，项目问题目视化内容应包括问题的描述、问题原因的问题、问题提出时间、问题计划解决时间、负责人、是否需要上级支持等信息。
3 结语
将FSC车队的项目工作计划、项目内容和项目过程出现的问题进行目视化管理，可以使项目管理者实时清楚项目进度状态，项目过程出现的问题，能实时监控项目进程和快速解决项目中出现的问题；项目小组间的信息得到实时共享，提高项目组工作质量和工作效率。
参考文献
[1]大学生纯电动方程式汽车大赛规则（公示板）.
[2]李家林.目视精细化管理[M].深圳出版发行集团，海天出版社，2011.
管道局目视化管理办法 篇4
（试 行）
第一章 总 则
第一条 为规范人员、设备设施、工器具和生产作业区域的安全目视化管理，根据中国石油天然气集团公司有关规定，结合管道局施工生产实际，制定本办法。
第二条 本办法适用于管道局所属各单位和项目部所属生产作业场所和施工作业现场。
第三条 本办法中安全目视化管理是指通过安全色、标签、标牌等方式，明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态，以及生产作业区域的危险状态的一种现场安全管理方法。
第四条 本办法中设备设施是指生产作业场所和施工作业现场中生产和生活设备、设施；工器具是指检测仪器、电动工具、手动起重工具、气动（液压）工具、便携式梯子等。
第五条 各种安全色、标签、标牌的制作、使用应符合国家和行业有关标准的要求。
第六条 安全色、标签、标牌的使用应考虑夜间环境，以满足警示需要。
第七条 用于喷涂、粘贴于设备设施上的安全色、标签、标牌等符合环保要求。第八条 安全色、标签、标牌等应定期检查，以保持整洁、清晰、完整，如有变色、褪色、脱落、残缺等情况时，须及时重涂或更换。
第二章 人员目视化管理
第九条 劳保着装
1、内部员工（含临时用工）进入施工生产作业场所，应依据管道局视觉形象手册中“管道局服装制作规范”统一着装；
2、外来人员（参观、检查、学习人员等）进入施工生产作业场所，其劳保着装应符合施工生产作业场所的安全要求。
第十条 安全帽
1、安全帽的使用必须符合集团公司《安全帽生产与使用管理规范》（Q/SY1129-2007）的要求；
2、管理人员佩戴白色安全帽；
3、安全监督管理人员佩戴黄色安全帽；
4、现场操作人员佩戴红色安全帽；
5、分包商（是指各单位分包商）人员应区别于中石油员工安全帽颜色。如：佩戴蓝色安全帽。
第十一条 员工卡
1、内部员工和外来人员的证件式样应不同，区别明显，易于辨别。
2、员工卡采用颜色、资质签、配带方式加以区分不同类别、不同层次人员；
3、管理人员（包括EPC项目总部人员、外来人员）采用颈部悬挂；各公司项目部及其它人员采用左胸前佩戴；
4、员工卡由局统一样式，各单位、局项目部自行印制发放。
第三章 设备设施、工器具目视化管理
第十二条 应制作设备设施管理卡和状态指示牌，放在明显位置。
1、设备设施管理卡：包括基本信息、责任人等；
2、设备设施状态标识牌：表明使用状态（备用、待修、在修、停用）等信息。
第十三条 对人员、设备易造成危害的，应设置标识。
1、在设备设施控制盘按钮/开关及指示装置上设置中文标识。
2、电气按钮/开关、配电箱上应标注使用标签、属地管理标签，电气作业区域设置警示标志。
3、盛装危险化学品的器具应分类摆放，并设置标牌。标牌内容应参照危险化学品技术说明书确定，包括化学品名称、主要危害及安全注意事项等基本信息。
4、其它可能造成严重危害的设备设施，应设置有安全操作注意事项的标识。第十四条 专用车辆应标明使用性质及责任人。如：工程车、应急抢险车、指挥车等。
第十五条 应急物资应标明用途及责任人。第十六条 脚手架
1、脚手架在使用过程中，每次检查或遇六级以上大风、大雨、寒冷地区解冻等恶劣天气后，在进出口显著位置悬挂检查状态标识，禁止使用没有检查状态标签的脚手架。
2、当现场条件限制致使脚手架护栏、挡脚板等无法搭设完整，必须在检查状态标签中明确“全程使用全身式安全带”等辅助安全措施的要求。
第十九条 气瓶应悬挂红色“空瓶、满瓶、在用”的气瓶状态标签。
第十七条 除气瓶、脚手架以外的本办法中所指的其他工器具，定期检查后应粘贴有检查日期、状态（合格、不合格）、检查人的标签。
第十八条 本办法定义以外的工器具，依照相应工器具安全和完整性要求进行检查，检查合格，将有检查日期的不同颜色标签，粘贴于工具的开关或其它明显位置, 以确认该工器具合格。
第十九条 所有工器具的使用者应在使用前再次进行目视检查，不合格、标签超期及未贴标签的工器具不得使用。
工器具的使用与管理应标明属地管理责任人。第四章 生产作业现场（营地）目视化管理 第二十条 作业现场和生活场所应在各区域的入口处或所指示的目标物附近按照GB2894《安全标志》、SY6355《石油天然气生产专用安全标志》设置安全标志，并保证在夜间清晰可辨。
作业现场重要危险点应设置安全指示、提示标志;并针对施工作业环境、工序、工艺等设置各类HSE标志。
第二十一条 作业和生活场所消防通道、逃生通道、紧急集合点的标识和设置应清楚、明显、合理，便于识别。
第二十二条 各种机具、工具、便携式仪器、车辆、消防器材、逃生和急救设施等，应根据需要放置在指定的位置，并做出标识（可在周围画线或以文字标识），标识应与其对应的物件相符，并易于辨别。
第二十三条 营地物资（品）存储、生活、办公、作业、重要设施及特殊要求等场所应有醒目的区域和属地标识，其中重要设施及特殊要求场所应使用黄色指示线标示出警示区域，各类物资、物品分类摆放，张贴标签。
第二十四条 各种油品应分类摆放，并对盛装各类油品的加油桶、加油壶以及设备的加油点统一进行标识，油品外包装、名称及化学品危害等级标识应齐全完好，便于识别，若有破损，应补齐。第二十五条 废旧物资及化工原材料应分类存放并设有标识。
第二十六条 工作场所内存在下列情况，应进行隔离，设置隔离标识。
1、对行人或车辆交通安全存在危险（风险）的任何地点或作业区域；
2、维修工作具有较大危险性的区域；
3、施工现场、高危作业等易发生事故的区域。第二十七条 隔离应采用警告性隔离、保护性隔离两种方式。
1、警告性隔离适用于临时性维修区域（如施工现场作业区域等）、安全隐患区域（如临时物品存放区域等）以及其他禁止人员随意进入的区域。实施时，应采用安全专用隔离带标识出隔离区域。安全专用隔离带应固定在稳固立柱上并距离地面1.2米；
2、保护性隔离适用于容易造成人员坠落、有毒有害物质喷溅、道路、试压施工以及其他防止人员随意进入的区域。围栏可使用木板或金属板等材料。
第二十八条 在安全专用隔离带、围栏入口处设置标识，在标识上填写隔离的理由与日期。标识分为红、黄两种：
1、对于隔离区，当所挂标识为红色（禁止）时，只有在此工作的人员可以进入隔离区，其他人员必须经过在隔离区内工作的人或是其主管授权才可进入；工作交接班时，接班人必须检查隔离安全状况。
2、对于隔离区，当所挂标识为黄色（危险）时，凡是欲进入隔离区者，必须谨慎查看安全状况，确认没有危险后方可进入。
第二十九条 使用的安全专用隔离带、围栏应在夜间容易识别，隔离区域应尽量减少对外界的影响，隔离应在危险消除后立刻拆除。
第三十条。公共场所应设置宣传板，张贴图片、宣传和传播HSE管理信息，营造安全文化氛围。
第五章 附 则
第三十一条 管道局所属各单位应根据本办法制定适应本单位的实施细则。
企业5S管理的意义和性质 篇5
作为一种管理思想，5S 对于日本企业界的贡献是举世公认的，日本能够取得现在的发展，主要得益于大多数企业都把 5S 作为企业文化，并彻底实施的结果。中国作为一个与日本文化相近的国家，如果能在占有中国企业总量99.6% 的中小企业中，大力倡导实施 5S 管理思想，这对于提升中小企业的管理水平，提高经济效益，促进国民经济的快速发展，无疑具有重要的作用。所以公司推行５Ｓ管理制度让我们一起来学习，认真的做起来。
一、5S 的含义
5S 是日文Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketu（清洁）、Shitsuke（素养）这五个单词的统称。它起源于日本，是指在生产现场对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，为其他管理活动奠定良好的基础，是日本产品质量得以迅猛提高，并行销全球的成功之处。5S管理不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。
1.整理。整理就是把工作现场的所有物品，分为“要的”和“不要的”，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决处理掉，“可能会用的”则暂时放置于货仓或储存室。区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”，这是改善工作现场的第一步。整理的目的是改善和增加作业面积，减少磕碰的机会，保障安全，提高质量，消除管理上的混放、混料等差错事故，有利于最大限度的减少库存，节约资金，改变工作作风，提高工作情绪。
2.整顿。整顿就是人和物放置方法的标准化，把所有物品在恰当的时间放在恰当的地方，使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间。整顿，是提高工作效率的基础。整顿的关键是做到定位、定品、定量、定责，除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。为使工作现场看上去井井有条，有必要在地板上标出通道线和分界线。为提高空间利用率，应在 5W 和 1H（什么、何时、何地、为何、何人及如何）的基础上，对每项物品提出这些问题，并定期采取时间研究方法。
3.清扫。就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工模夹量具等的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。创造一个一尘不染的环境，所有人员都应一起来执行这个工作。清扫的目的是稳定产品品质，减少工业伤害，确保安全生产。清扫活动的重点是必须确定清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具、实施清扫的步骤实施，并且定期实施。5S 管理就是要寻求达到无尘埃和污垢，消除在关键监察点的微小瑕疵和斑点。
4.清洁。清洁就是要不断地、重复地、保持整洁和干净，形成制度和习惯，以巩固整理、整顿、清扫的成果。其目的是维持清扫之后的场区整洁美观，营造员工舒适的工作环境，培养员工的清洁意识与行为习惯，增强员工做好工作的信心。
5.素养。素养就是通过上述 4S 活动使每位员工养成严格执行各项规章制度、工作程序和作业标准的良好习惯和作风，培养员工积极工作、主动负责和爱岗敬业的品质，这是 5S 活动的核心。素养的目的是培养好习惯，打造好团队。5S 管理始于素质，也终于素质。
二、企业实施5S管理的必要性
长期以来，我国大多数中小企业在内部管理上存在诸多问题，主要表现在：
1、员工仪容不整或穿着不整，缺乏一致性，不易识别，妨碍沟通协调，看起来懒散，影响工作场所气氛，影响工作士气，不易塑造团队精神。
2、生产现场脏、乱、差，原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，堆砌无序，容易混料，且易造成堆积，要花时间去找要用的东西，增加人员走动的时间，造成生产现场秩序混乱，生产场所与原材料浪费，生产效率低下。
3、机器设备摆放不当，作业流程不流畅，增加搬运距离，虚耗工时增多。
4、机器设备保养不良，不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲究。机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升，设备故障率高，减少开机时间及增加修理成本。
5、工具乱摆放，增加找寻工具的时间与工作人员的走动，工作场所秩序混乱，效率低下，工具易损坏。
6、运料通道设置不当，工作场所不流畅，既增加搬运时间，又易生危险。
7、工作人员座位或坐姿不当，易生疲劳，降低生产效率，增加品质变异之机遇。
8、生产事故频发，安全性低下，品质无法保证，产品的不良率高。
以上种种不良现象，综合起来，会产生生产成本、生产场所、人力资源、员工士气、企业形象、生产效率、产品品质的极大浪费。
因此，在当前市场竞争日趋激烈的情况下，中小企业要求得生存与发展，规范内部管理，降低生产成本，提高生产率，提升企业形象，塑造员工素养，创建优秀的企业文化，获得用户信赖，增强竞争力，实施 5S 管理是十分必要的。
三、中小企业实施 5S 管理的可行性
5S 管理是一种方法，更是一种思想、一种理念、一种品质、一种习惯、一种精神，一种文化。它无需任何复杂的原理与技术，是一个投资少、成效大、易用、实用的管理方法。这对于众多生产技术与设备普遍落后，生产规模偏小，生产成本高，产品的技术含量低，经营管理人才匮乏的中小企业来说，无疑是一个很好的方法。只要企业领导重视，员工理解、支持，实施方法得当，持之以恒，永不放弃，5S 管理方法都能得到很高的应用。
四、实施 5S 管理的战略意义
众所周知，日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美市场只能摆在地摊上卖，但随后他们发明了 5S 管理法，并形成了“依照规则，认真对待每一件小事”的工作作风，彻底改变了原有的不良习惯，生产出了一批又一批的世界一流产品，培育打造了许多享誉世界的知名品牌。诸如丰田、三菱、东芝、松下等等，“日本造”成了质量的象征，日本国也从一个地域上的小国走进了世界经济强国的行列，5S 管理已被当作日本企业的成功经验为世界各国所大力推广。中国作为一个与日本文化相近的国家，正在成为一个世界制造业的中心，作为生产型企业，光靠目前低价的劳动力成本，是无法长期与别人竞争的，必须通过提升员工的素养，灌输科学的管理思想，培养出良好的工作作风，才是企业长久制胜的保证。
在中小企业实施 5S 管理方法，对国家来说，首先，可以促使国民经济迅速提高。因为，目前我国中小企业在经济和社会发展中具有举足轻重的地位，是市场经济中最活跃的部分，已经成为保持经济平稳较快增长的主体。从数量上看，中小企业占企业总数的 99.6%，截止 2004 年底，中国中小企业达 360 万家，个体经营户 2351 万家；中国 GDP 的 58%、工业新增产值的 74%、社会销售额的 59%、税收的 48% 和出口的 68% 由中小企业创造；中小企业提供了 75% 以上的城镇就业岗位，吸纳了 50% 以上的国有企业下岗人员、70 ％以上的新增就业人员、70 ％以上的农村转移劳动力，成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。据介绍，某企业实施 5S 管理方法六个月后，单班产量由过去的每天 2.4 吨提高到近４吨，产品不合格率比过去降低 25 ％。如果我国中小企业都能积极稳妥地实施 5S 管理方法，哪怕只有 50% 的企业产生效果，实施企业的经济效益哪怕只提高一点，可以推知，整个国民经济将会提高多少！
其次，可以提升国民整体素质。5S 活动是一种品性提高、道德提升的“人性教育”运动。活动的目的，并不在于仅希望员工将物品摆放好、场地收拾整齐、设备擦试干净。最主要的，还在于透过这些细琐单调的动作，使员工养成良好的习惯，进而达到坚持、执着、持之以恒地规范及执行公司所制订的制度与纪律，最终目的在于修身，在于提高员工素质，进而提升整个国民素质。实践证明，5S 是企业管理的基石，是培养优秀员工提升员工个人品德的根本途径。通过 5S 管理，可以清除马虎之心，养成凡事认真的习惯，遵守规定的习惯，文明礼貌的习惯，对待产品精益求精，对待工作认真负责的习惯。这才是提高民族素养的基石，才是国家强大的保证。
在中小企业实施 5S 管理方法，对企业来说，一是可以使企业内部管理规范化、科学化；二是可以改善员工的精神面貌，塑造员工的团队精神；三是可以改善和提高企业形象；四是可以减少浪费、降低成本，提高效益；五是可以提高产质量，生产优质产品；六是可以提高安全系数，保障安全生产。
但是很多的企业在听到了“5S”这个词后，第一反应就是5S早做啦！或是我们现在都做到8S了。有时候我在听到这些话的时候，我真为这些企业的管理者们感到悲伤。试问一下，你们真的都做好了吗？可能有些管理都认为8S比5S高很多S呀！他们中间可能还有一些人不知道，这些S怎么来的。代表的真正的意义何在。有几个人能真正的领会，又有几家企业真正的能把5S融入到自身企业的文化中，从而能形成自己的企业文化。
5S的真实意义：它只是企业现场管理的一个工具，而不只是一个形式，不要认为只是为企业做大扫除。
5s和目视化管理 篇6
一、项目背景
2011年安徽电信开始实施财务集中核算, 全省核算及资金支付业务集中于省公司, 一方面, SSC面临全新的集中核算流程、16家市分公司数以万计有着不同报账习惯的员工, 每月管理近13万个操作工序, 处理逾2.5万张的报账单据、13万张附件, 日常运营中的矛盾和问题在所难免;另一方面, SSC必须不断提升报账效率和信息质量。
全省集中核算流程新、单据多, 步骤复杂, 日常运营中的矛盾和问题在所难免, 工作现场问题随时随处可能出现, 如果都按传统管理模式从下往上逐级汇总汇报, 发现和解决问题的速度不能满足公司对SSC处理时效的要求。
信息的摄入主要靠眼睛。跟耳朵相比, 眼睛以立体的方式摄取信息, 而耳朵仅能以线性的方式摄取信息。因此, 用眼睛获取的信息量远胜于任何其他方式所获得的信息量。人们也很自然地就把“看”融于管理之中。目视化管理被称为看得见的管理, 或一目了然的管理。现实生活中, 交通道路的标牌与红绿灯系统很简单地就使车辆行人令行禁止, 就是目视化管理的一个运用。目视化管理的特点是:
(一) 以视觉信号显示为基本手段, 大家都能够看得见。
(二) 以公开化, 透明化为基本原则, 尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见, 借以推动自主管理、自主控制。
(三) 现场作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来, 与领导及同事进行相互交流。
针对以上特点, 我们决定在集中运营管理中引入目视化管理, 力求用简单直接的视觉化工具一目了然呈现复杂多变的运营现场问题, 迅速快捷、集中高效地解决问题。
二、总体思路及项目实施内容
运用目视化管理解决财务集中核算运营问题的总体思路是:以提升质量和效率为目标, 通过形象直观的视觉信息来明示管理要求, 同时, 倡导员工在日常流程运营中实时记录将自己对信息质量、系统质量的评价, 为更加科学地改善运营、优化流程积累宝贵的基础数据。
SSC在财务集中核算运营管理中必须解决以下问题:
(一) 分类管理单据, 员工费用单据易于被操作人员识别, 保证优先处理员工费用单据。
(二) 实时监控工作池分发是否正常, 防止因工作池停止分发导致单据滞留;实时掌握每位员工的工作池关闭情况, 防止因承接工作人数太少导致单据滞留在工作池, 得不到及时处理。
(三) 准确计算每个步骤的操作时长, 并能评价各步骤处理是否及时。
(四) 具备实时收集每个操作步骤发现问题的工具, 定期汇总以便管理层分析解决问题。
(五) 关注报账单据退单情况, 提升服务效率。
针对以上问题, 我们运用目视化管理原理, 将颜色管理、信号灯、提醒板、告示板、生产管理板等目视化管理工具灵活运用于集中核算流程管理, 项目实施内容如下:
1.利用颜色管理和信号灯原理, 根据轻重缓急分类标识单据, 提高员工工作效率。
对于需要应急处理的报账单, 表单上增加醒目的红色应急标志, 待办任务排序列第一, 这是需要在第一时间处理的单据;对公司要求SSC的处理时限是2天的员工费用单据, 单据标上黄色, 待办任务排序列第二, 提示核算及审核人员优先处理。
2.利用提醒板原理, 上线工作池状态查询功能, 一目了然呈现生产线实时状况。
3.上线质量评价功能, 实时收集工作流中的意见和建议, 并可根据不同维度进行统计, 为提升运营管理积累数据基础。
当财务审核步骤填写“不同意”, 意味着问题的存在, 此时, 系统要求必填“质量评价内容”。在填写“同意”, 可选择填写质量评价。可根据不同维度统计查询并导出质量评价表。
“问题类型、具体问题描述、建议”在填写后, 自动带入财辅报账单的意见栏。
4.上线《集中核算基础信息表》, 记录集中运营流程中每个单据、每个步骤的接收、办理时点、办理时长、是否超时等信息, 为均衡性、及时率等运营分析提供基础信息。
5.编制完成岗位操作手册, 规范扫描、核算、审核、票据管理、档案管理各步骤的流程图及工作规范。力求简单、明了、一看就懂, 便于执行。
三、项目实施成效
(一) 报账效率提升
随着集中核算进程的推进, 集中核算业务量逐步加大, 但通过对每一工作步骤处理时长的收集、分析和优化, SSC处理单据的平均时长稳步下降, 集中核算的效率得到提升。
2011年10月, 平均报账总时长 (从员工发起报账到资金支付完毕) 为9.4个工作日, 其中SSC平均处理时长为2.01个工作日。2012年9月, 报账总时长下降到4.86个工作日, SSC平均处理时长不到1个工作日, 报账总时长和SSC处理时长均节约一半的时间。
(二) 管理效率提升
最初为掌握集中核算现场情况, 耗时较长, 延误发现和解决问题的时间。例如要查工作池单据存量和各员工代办量, 只能逐个查阅或询问, 运用目视化工具后, 通过《工作池状态查询表》一目了然展示单据在各工作池、各核算、审核会计步骤的待处理单据量、各员工的工作池关闭状况, 避免了黑箱作业, 帮助管理者和员工实时掌握整个部门的工作流状况, 可以极其便利地发现系统故障和工作流异常。