5s现场管理法

5s现场管理法（通用10篇）

5s现场管理法 篇1

5S管理

5S现场管理法

“5S”是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）和素养（shitsuke），这五个单词的缩写。

开展一整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为5S活动。

1、整理：将工资场所任何东西区分为又不要的与不必要的，把必要的东西与必要的东西明确的、严格的分类开来，不必要的东西要尽快的处理掉。

2、整顿：3定规则：定点、定容、定量

对整理之后在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效的标识。

3、清扫：将工作场合清扫干净，保持工作呈缩的干净、明亮的环境。

4、清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

5、素养：通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，培养美味成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展5S容易，但是长时间的维持必须靠素养的。

5s现场管理法 篇2

一、“5S”活动的内容

1. 整理。

日语中的“整理”不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好, 而更多的意思是指将不要的东西处理掉。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类, 区分什么是现场需要的, 什么是现场不需要的;其次, 对于现场不需要的物品, 诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等, 要坚决清理出生产现场。这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外, 以及车间的各个死角, 都要彻底搜寻和清理, 达到现场无不用之物。坚决做好这一步, 是树立好作风的开始。甚至日本有的公司提出这样的口号:效率和安全始于整理!

整理的目的是: (1) 改善和增加作业面积; (2) 现场无杂物, 行道通畅, 提高工作效率; (3) 减少磕碰的机会, 保障安全, 提高质量; (4) 消除管理上的混放、混料等差错事故; (5) 有利于减少库存量, 节约资金; (6) 改变作风, 提高工作情绪。

2. 整顿。

就是对现场所需用的物品有条理地定位、定量放置, 这些物品始终处于任何人随时都能方便取放的位置。

整顿的要求, 一是要善于发现问题。首先, 对现场的每件物品都可以提出疑问, 对这些问题要用5w1H的方法去解决, 明确是什么物品, 在哪里, 什么时间, 是谁在使用或保管, 情况如何等等。其次, 对问题要追根究源, 不仅依据现有资料, 而要追溯到以前情况, 一旦了解问题的实质, 就要立即明确改进的方向。在考虑改进方案时, 也要结合实际, 考虑放置场所等方面的变动。二是要合理放置, 取放方便。对制造业来说, 其基本作业程序是由物资的流动构成的。整顿的目的并不是单纯的排列美观整齐, 而是要达到物品拿出容易、放回方便的效果。容易取放的布局设计是整理的切入点, 布局是否合理, 对工作效率会有很大影响。

整顿的目的是为了减少无效的劳动, 减少无用的库存物资, 节约取放的时间。对物品进行排列时, 要充分考虑到物品的“移动”。整顿将“移动”作为前提来选择保管场所;按照物品和作业的顺序来研究工作流程, 据此进行合理布局;在分析流程时考虑物品移动的频率;把握整个作业地点物品移动的情况, 根据实际来考虑设备、零件、材料工具的配置;以流程集中的设备为中心来安排布局。

3. 清扫。

就是把工作场所打扫干净, 设备异常时马上修理, 使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等, 从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低, 故障多发, 影响产品质量, 使安全事故防不胜防;脏的现场更会影响人们的工作情绪, 使人不愿久留。因此, 必须通过清扫活动来清除那些脏物, 创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是: (1) 自己使用的物品, 如设备、工具等, 要自己清扫, 而不要依赖他人, 不增加专门的清扫工; (2) 对设备的清扫, 着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来, 清扫即点检;清扫设备要同时做设备的润滑工作, 清扫也是保养; (3) 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时, 要查明原因, 并采取措施加以改进。

4. 清洁。

5S管理中的“清洁”, 不单是我们所说的干净、清洁的意思, 而是指维持和巩固整理、整顿、清扫而获得的结果, 保持生产现场任何时候都整齐、干净。作业现场洁净明亮, 会使人产生愉快的心情, 有利于提高工作效率。

清洁的目的就是维持洁净的状态, 而为了保持清洁, 就要不断地进行整理、整顿和清扫。保持作业现场的清洁, 工人就会有愉快的心境, 现场洁净明亮, 也能提高工人的干劲, 这对提高企业的生产效率是非常有利的。不进行清扫而要保持干净的做法是没有的, 也是不可能的。如果清除地板上顽固的污垢、补刷墙壁上脱落的涂料、将现场到处都擦拭得洁净明亮, 这样就会改变现场的气氛, 从而使工人的心情舒畅。

5. 素养。

素养是培养每位成员养成良好的习惯, 并按照规则做事。开展5S容易, 但长时间的维持必须靠素养的提升。 (1) 目的。培养具有好习惯、遵守规则的员工, 提高员工文明礼貌水准, 营造团体精神。 (2) 注意点。长期坚持, 才能养成良好的习惯。 (3) 实施要领。制订服装、仪容、识别证标准;制订共同遵守的有关规则、规定;制订礼仪守则, 教育训练新进人员, 强化5S教育、实践, 推动各种精神提升活动 (晨会、礼貌运动等) 。

二、5S现场管理法的实施

掌握了5S现场管理法的基础知识, 尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半, 甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此, 掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

步骤1:成立推行组织。为了在公司形成5S工作的良性循环, 可在公司里成立一个“5S推进委员会”。由资历较深、威信较高的管理人员担任委员长, 再在各部门、单位选拔一些优秀员工形成委员会成员。按照上述要求贯彻5S工作。5S推进工作要在公司内大张旗鼓, 广泛宣传, 形成舆论。

步骤2:拟定推行方针及目标。推动5S管理时, 要把制定方针做为导入的指导原则。如于细微之处着手, 塑造公司新形象;规范现场管理、提升员工素养。方针的制定要结合企业具体情况, 要有号召力。方针一旦制定, 要广为宣传。目标制定要同企业的具体情况相结合, 以作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查。

步骤3:拟定工作计划及实施方法。开展5S活动一定要有计划, 以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者要清楚自己及其他担当者的工作是什么, 何时完成, 相互配合造就一种团队精神。要有日程计划作为推行及控制的依据, 要制订具体的5S活动实施办法及整理活动中“不要的物品”区分方法。

步骤4:对全员进行5S现场管理法的教育。5S活动要有条不紊地进行, 需要经常宣传教育, 让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处, 从而主动地去做。这与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化, 讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式, 均可视情况加以使用。

步骤5:活动前的宣传造势。5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果, 最好是由最高主管发表宣言, 可通过会议、内部报刊、宣传栏等为5S活动造势。

步骤6:实施前期作业准备, 内容包括:方法说明会、道具准备、工厂大扫除、建立地面划线及物品标识标准。开展“三定”、“三要素”活动, “三定”是指通过整理整顿, 使现场物品定点、定容、定量。定点是指放在哪里合适;定容是指用什么容器、颜色;定量是指规定合适的数量。“三要素”是指场所、方法、标识。同时要形成5S日常确认表。

步骤7:活动评比办法, 确定加权系数, 如困难系数、人数系数、面积系数、教养系数, 制订考核评分法。

步骤8:检查考核。包括现场检查考核, 5S问题点质疑、解答, 举办各种活动及比赛。并根据5S活动竞赛办法进行评比, 公布成绩, 实施奖惩。

步骤9:检讨与修正。各责任部门按照自身的缺点项目进行改善, 不断提高。通过对5S管理进行定期的审查, 找出不足之处加以改正。

5s现场管理法 篇3

“5S”管理始创于日本，内容包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。

1.整理（SEIRI）

整理不是把现有的物品摆放整齐、有条理，而是要分出必需品和无用品，并且把必需品整理得井井有条。

印刷厂的整理可以从以下3步进行：

①分清必需物料和非必需物料。现场检查，对于工作场所内进行全面检查，包括桌面、墙面、机器下面、电脑、车间的电线布置、机台周围情况。挑出无用品，查看机器设备和日常用品有无报废或者闲置。其判断标准参见表1。

②果断消除无用品。找出生产工作现场中的必需品和无用品，并制定出相应的处理方案。参见表2。

③摆放好必需品。每天下班前的15分钟，生产者应按照事先制定好的工作现场要求，进行检查。整理活动的实施可通过照相机、录相拍摄下来，做成展台进行前后效果对比，或用不同的盒子进行收纳并用标签注明。

2.整顿（SEITON）

整顿的推行要在整理的实施达到一定效果后才能进行，整理是整顿的基础。整顿的结果要达到以下4个方面的要求：第一，做到立即拿取所需要的物品。第二，充分地利用狭窄的场所。第三，在提高工作效率的同时创造安全的工作环境。第四，节约物资材料。

印刷厂的整顿可以从以下3个步骤进行：

①科学合理地安排放置位置。物质材料的摆放依据更安全、拿取更便利的原则进行布置，经常使用的物品放置在指定的位置上，不常使用的物品放置在存放架上或库房里。

在工作现场画出工作通道和生产作业区。在整理过后的工作现场会有很大的空闲空间，充分地利用这些空间是提高效率的一种方法。工作通道决不能放置物品，目的是使工作运行安全。常使用的物品应放在离工作台近的位置，如透明胶带、打印纸、裁纸刀。其中打印纸更换的频率很高，那么就应把打印纸放在离打印机近的位置。近期内不用的物品应放置在远一些的位置上，如数字打样机的墨盒需要两三周才更换一次，可放在储存柜里。具体放置位置可参考表3。

②用纸条或纸盒划分细节。在放置物品的相应位置上贴上相应的标签，方便寻找取放。

③放置方法。物品及工具的摆放一定要在固定的地点和区域。摆放的位置不能随某个人的喜好而改变，固定的放置安排应适合大多数人的习惯。

3.清扫（SEISO）

清扫是通过制定要求，清洁工作现场。实现无垃圾、无污垢，维护机修设备的精度，早些发现设备的不完善，减少故障的发生。清扫工作可从3个方面进行：首先清扫平时使用的生产工具，比如办公电脑。然后清扫生产中使用的设备，主要是指设备的日常保养，这部分可参考机器的使用说明完成。最后清扫生产过程中产生的垃圾，如裁纸机台产生的废纸边、印刷过程中产生的废品，更换材料时的包装盒等。

印刷厂的清扫可以从以下2个步骤进行：

①建立责任区域，明确负责人。印前制作过程可以分出印前图像责任区、数码印刷区、激光照排机区、原版检查区。印刷和印后加工也可根据机台画分出不同区域，在相应的区域要明示出负责人的名单。

②建立完善的责任分担区以及清扫标准。从每日清扫到每周的保洁，要划分清扫的内容，具体分为5个部分。图像制作区、数码打样区、激光照排区、印刷区、印后加工区。每一部分的日常保洁主要是把当天的垃圾清除掉，地面保持卫生没有杂物。空气要清新，温湿度调节到适中。每日下班前要对作业机器进行检查，预防机器出现事故。清扫的推行方法是相关领导每周检查一次清扫情况。或是采用不定期的抽查，特别注意卫生死角和办公设备的清洁。如果发现问题要找到责任人并按照职责进行改进。

4.清洁（SEIKETSU）

清洁即一目了然的管理，标准化的管理。创造一个舒适的工作环境，持续不断地整理、整顿，以保持或保障安全、卫生。

5.素养（SHITSUKE）

素养指培养良好的习惯，创造有规律的工作环境。创造良好的工作场所，培养各种良好的礼节，养成遵守集体决定事项的习惯。

素养的推行要求企业为员工提供一些机会，充分发挥个人的主观能动性。素养之所以为“5S”管理的核心，重点就是因为通过自身修养，自发地提高工作能力，主观愿意不断改进生产工艺，确保各项工作的顺利进行。素养管理目的是员工自己改进工作习惯而提高能力。在印刷厂具体可从以下3个方面进行操作：

①编写《工作手册》，从工艺流程到生产模式，岗位流程、岗位职责，以此来规范员工的工作步骤和流程。编写《常见问题手册》，培养职工发现、解决问题的能力。鼓励职工把工作过程中遇到的问题记录在册，便于以后学习和提高。

②企业重视培训，让员工热爱学习，调动员工学习热情，使企业变成一个学习型、创新型的企业。

③培养员工自觉制定工作计划、自我监督的良好习惯，把工作由被动变为主动，养成自觉的好习惯。

强化“5S”管理的执行力

“5S”管理的执行能力可使企业的产品符合较高的生产和服务标准，从而提升企业的产品质量水平，提高参与市场竞争能力。

1.强化执行力能够加速印刷企业员工素养的提高

大量成功印刷企业的实践证明，强化执行力是提高员工素质的重要手段。在推行“5S”管理的过程中，最难的就是“素养”。“5S”管理的目的是培养员工好的工作习惯，它的实现是一个员工亲身体会，内心认同的过程。让员工有一种自我约束、自我管理的习惯。遵守规定，渐渐养成习惯。如果员工能很好地执行“5S”管理，慢慢就会在工作中养成好习惯，只要企业坚持执行，加大管理力度，一定会产生很好的效果。

通过强化执行力，使企业员工逐步把标准的强制性约束变为自我约束，形成自觉的执行标准意识，使全体员工深切感受到正因为标准使一切工作井然有序，促使包括领导者在内的企业全体员工，齐心合力完成生产目标，使企业每个员工的潜能得到充分的发挥。

2.强化执行力能够促进印刷企业管理水平的提高

执行“5S”管理具有很强的动态性、民主性。“5S”管理是当今社会企业管理者整顿企业、改善企业经营管理、提高产品质量的一个非常好的手段。执行“5S”管理还具有很强的渗透力，它在企业经营管理的全部过程和所有环节中运作，涉及到企业全体员工的积极参与，它也在企业管理领域、经营领域中发挥很大作用。

3.强化执行力是稳定提高印刷产品质量的重要保证

“5S”管理不仅强调了人的因素，同时也强调了管理体系中ISO9000、IS09001、ISO14001的规范性。好的工作环境可以给员工带来愉快的心情，工作效率也会提高。相反，不好的环境会直接影响到员工的工作。通过“5S”管理可使员工形成良好的团队精神。不符合标准的半成品不继续加工，不符合标准的产品不出厂，这样才能保证印刷品质量，使印刷企业生产出优质的印刷产品。

强化“5S”管理的执行力，对于提高企业的整体产品质量水平和企业竞争力，具有深远的意义。印刷企业提高管理意识，才能生产出高质量的产品，才能为促进社会经济持续、快速发展作出积极的贡献。

作者单位：辽宁省新闻出版学校

5S现场管理 篇4

生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面： 1）效率

效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。2）品质

品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。3）成本

成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。4）交货期

交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。5）安全

安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。6）员工士气

员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。

生产管理绩效的提高

对于很多企业来说，生产管理绩效是较弱的一个环节，特别是国内的民营企业，重视研发和销售，但不重视生产，生产管理绩效更是急需尽快提高的一个环节。为了提高生产管理绩效，必须从多个方面一起入手，才能尽快提高生产管理绩效。

如何提高生产管理绩效？每个人有自己不同的理论和方案，但是，不管是何种理论和方案，都以提高生产管理绩效为目的。我个人认为：提高生产管理绩效的具体措施主要从“法”、“理”、“情”三个方面入手，通过“法”、“理”、“情”的建设，实现以情感人、以理服人、以法治人，并实现以下目标：建立一套完备的管理制度，使生产部的管理逐步从人治走向法治，从法治走向法治与文治并存；改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略；丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度、提高员工的执行力；使个人的发展目标和生产部、企业的发展目标相结合、相统一；提高员工的职业道德及自主管理的能力；提高员工的积极性，给员工提供一个能超水平发挥自己能力的舞台，使员工能超水平发挥自己的能力，为生产部和公司的发展做出最大的贡献；最终使生产部的生产管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。

首先，“法”，是指企业内部的规章制度，主要包括激励机制、监督机制、创新机制、用人机制等。通过法的建设，建立一套完备的管理制度，使企业的管理逐步从人治走向法治。对中国企业来说，法治建设显得更为重要，因为受几千年的中国文化的熏陶，中国人不重视法治，而重视人治，因此，要管理中国的企业，首先要进行基本的法治建设，不断建立和完善一系列的规章制度和行为规范，来规范、约束、统一人的思想、观念及行为。尽可能让更多的东西制度化、标准化，让所有员工知道应该做什么？如何做？哪些是不允许做的？“法”的建设最重要的是执行，就是要严格做到有令必行，有禁必止，有法必依，违法必究，执法从严，行之贵力。国内很多企业也建立了很多制度，但在执行时却发生了很多变化，实际执行的效果很差，如执行的力度不够，执行不严格，没有做到公平、公正等。

第二，“理”的建设主要是指对员工的培训、教育。培训的真正价值在于企业员工、各级领导及至整个企业、整个团队都得到了提升和发展，同时也在培训中使团队的成员之间加深了解、增进沟通。通过培训、教育，不断丰富员工的知识，不断提高员工的技能、素质和职业道德，让员工明事理、辨是非，提高员工的上进心、积极性，使员工拥有远大的理想、正确的价值观，同时，教育员工有一个好的工作态度，提高员工自主管理的能力。在现代社会中，越来越多的企业重视培训，企业必须通过培训来改变人的行为以适应企业的快速发展和市场竞争的需要。改变人的行为的能力将成为企业成功的关键因素。

5S现场管理标语 篇5

5S现场管理标语

整理整顿天天做清扫清洁时时行

整理整顿做得好清洁打扫没烦恼

改善措施是基础不懈努力是关键

创造舒适工作场所不断提高工作效率

思一思研究改善措施试一试坚持不懈努力

减少浪费 提升品质 整齐舒适 安全规范

决心 用心 信心 5S活动有保证

全员投入齐参加自然远离脏乱差

培养优质素养提高团队力量

整理--把物品区分要和不要不要的坚决弃掉

整顿--将整理好的物品定位定容定量并加以标识

清扫--经常打扫清洁保持明快舒畅的工作环境

清洁--维持前3S成果使其制度化规范化

素养--养成良好习惯提高整体素质

把最简单做的事情做好就不简单把最容易做的事情做好就不容易 每天的事情每天做自己的事情自己做

做正确的事正确的做事

用对的人做对的事

每件事情不是做了就行了而是做好了就行了

整理：区分物品的用途清除不要用的东西

整顿：必需品分区放置 明确标识方便取用

清扫：清除垃圾和脏污并防止污染的发生

清洁：维持前3S的成果 制度化 规范化

素养：养成良好习惯提高整体素质

决心 用心 信心 5S活动有保证

5S效果很全面持之以恒是关键

5S不只是全员参与更需要全员实践

整理整顿做得好 工作效率步步高

清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错

整理整顿天天做 清扫清洁时时行

整顿用心做彻底处处整齐好管理

看得见和看不见的地方 都要彻底打扫干净

分工合作来打扫相信明天会更好

全员投入齐参加 自然远离脏乱差

创造清爽的工作环境提升工作士气和效率

减少浪费 提升品质 整齐舒适 安全规范

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现场差 则市场差 市场差 则发展差

高品质的产品源于高标准的工作环境

5S提高公司形象5S提高公司信誉

推行5S活动提升员工素质

5S始于素养终于素养

5S做好了才算做了

5S只有不断检讨修正才能持续改善提升

5S是改善企业体质的秘方

5S是一切改善活动的前提

5S是标准化的基础

5S是企业管理的基础

5S是最佳的推销员

5S是品质零缺陷的护航者

5S是节约能手

5S是交货的保证

5S是高效率的前提

5S是安全的软件设备

5S是标准化的推行者

5S创造出快乐的工作岗位

定置管理是实现人与物的最佳结合的管理方法

三固定：场所、物品存放位置、物品的标识

5S推进的三个阶段：秩序化、活力化、透明化

5S目标：明确、量化、达成、实际、时间

三定原则：定点、定容、定量

工作不能脱离实际5S离不开现场

坚持可视化和激励化的5S推进

改善措施是基础不懈努力是关键

目视管理是改善的第一步

目视管理是利用人的视觉进行管理的科学方法 红牌作战：找到问题点并悬挂红牌、加以改善 看板作战：标明必需品的管理方法 短时间取用 识别管理：人员、工种、职务、熟练、设备、产品等

标准化：将最好的实施方法作为标准并遵照执行

标准化的步骤：制定标准、执行标准、完善标准

改善就是寻找更好的方法并作为新的标准来实施

改善的类别：事后改善、事前改善

五现手法：现场、现物、现实、原理、原则

步骤：计划、执行、检查、行动

布局原则：时间和距离最短、物流畅通、适变性 建立5S审核工作系统 并予以严格贯彻执行

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5s现场管理 篇6

在制造型企业的工厂现场，我们常可以看到治具、工具零乱摆放，机器设备布满灰尘且未定位标识，原材料、半成品、成品、不合格品、辅材摆放杂乱无章，未加以合理定置，作业区、物流区、办公区未明确规划且标识不清，工人衣着不整，士气低落，造成品质效率等成本浪费现象随处可见，解决这些疑难杂症，唯有落实推行5S现场管理。

5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM、LP活动能否顺利、有效地推行。【课程收获】：

1.了解5S基本要义；

2.掌握5S与目视管理推行的方法和技巧；

3.改善环境、提高品质、提升效率、降低企业成本； 4.为所在公司的业绩最大化做出贡献。【课程对象】

制造企业厂长、经理、课长、车间主任、班长、组长、线长、拉长、领班员工和所有有兴趣的学员等。【教学方式】

讲授法，案例，视频观赏，小组研讨，现场演练等.【课程时数】：

2天（每天6小时）

助理：陈沁 联系方式：*** QQ：291617719

【课程大纲】

第一章 5S实施的重要性

1.猜猜看: 这间小屋是做什么的? 2.你更喜欢谁？问什么？ 3.企业需不需要化妆？为什么？ 4.第一印象效应与晕轮效应 5.5S的七大效能

6.心灵的震撼：5S不善带来的视觉效应（不良图片展播）7.蝴蝶效应

8.5S不善造成的八大浪费

第二章5S的实施方法与技巧

1.5S的起源与衍生概念 2.5S的具体内容 3.整理实施方法与技巧整理的必要性、对象、基准整理的实例 4.整顿实施方法与技巧整顿的必要性、对象推行整顿的要领

助理：陈沁 联系方式：*** QQ：291617719

5.整理整顿“三定”、“三易”原则 6.清扫实施方法与技巧整扫的三原则清扫实施的具体七步骤清洁的定义、目的与目标清洁的步骤流程素养的定义推行修养的步骤

-养成良好工作素养九要点 10.目视管理与看板管理

-目视管理的技法介绍

-目视管理的技巧与案例（人、机、料、法）破窗效应

-执行力不强的三大表现5S推行规程中常见的七大托辞 2.贝尔效应

3.推行5S成功之条件 4.推行的七大步骤与八大要诀 5.高效执行力“十字诀” 6.5S实施与推行案例分享 7.现场实施与辅导

5s现场管理法 篇7

关键词：“5S”管理,现场管理,企业

随着我国市场经济环境的不断变化,在激烈的市场竞争中,企业要想获得可持续的稳定发展,必须始终坚持“以质量为本”的经营生产理念。而对于企业的生产经营而言,现场管理活动十分重要,保持生产现场的干净、整洁,某种程度上也表明了企业的生产水平。“5S”管理是一种起源于日本的管理逻辑,目前我国许多企业都在积极推行这种生产管理理念,有许多企业甚至创新推出了“6S”“7S”管理理念,但这并不是在“5S”后面简单地加上几个“S”就万事大吉了,严格说来可能有的企业连“3S”的要求都不具备。基于此,本文主要论述现阶段我国企业推行“5S”管理中存在的问题,并提出相关解决措施。

1“5S”管理内容

“5S”管理内容实际上是对日文清洁(SEIKETSU)、整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、素养(SHITSUKE)的简称,以下对各个部分做简要介绍。

清洁(SEIKETSU):清洁实际上是对已经清扫好的现场的一种维护,消除一系列安全事故隐患,保证现场的最佳状态,改善现场生产整体生产效率。

整理(SEIRI):整理实际上是一个隔离的过程,以生产需要为隔离线,对参与到生产现场之中的人、事、物进行归类。整理过程是一个最为初步的现场管理,它的管理效果在于能够有效利用生产空间,消除物料混放带来的管理误差等。

整顿(SEITON):整顿是一个标准化过程,也就是按照一定的方法将现场的物料、设备进行标准化的布置和摆放,做到对人、事、物的定位、定量、定品,促进现场管理的制度化。

清扫(SEISO):清扫主要是根据整理、整顿的结果,将工作现场打扫出来,将不需要的部分清除掉,或者标示出来放在仓库之中。

素养(SHITSUKE):指的是生产现场一种极好的生产工作习惯,纪律氛围,形成一种习惯和作风,营造出高效率的团结协作精神。

2“5S”管理在现场管理中存在的问题

“5S”管理理念在我国已经推行了一段时间,一些经济实力较好、管理作风严谨的企业在推行过程中认真实践,很大程度上促进了企业生产质量与水平的提高。但仍有一些企业,在现场管理中,推行“5S”管理存在许多误区。

一是管理理念理解方面的误区,对“5S”管理理念的认识过于肤浅,在实践活动中存在着较为严重的生搬硬套现象,而我国企业生产环境、生产状态、员工素质与日本存在许多差异,生搬硬套往往导致管理无法与现场生产实践良好适应,反而起了反效果。

二是对管理方法的推行误区,许多企业对“5S”管理的推行方法十分简单,同时也过分强调推行活动的目的性,使得管理流于形式,为了“管理”而“管理”的现象十分普遍,把活动与生产任务完全割裂开,背离了活动的初衷。

三是在资金投入中的误区,许多企业花了大力气对生产现场进行整改,但由于在设计初期就存在工艺、人力等问题缺陷,即使进行整改,往往也不能起到良好的收效。与此同时,还有一些企业面临着整改资金较为缺乏的难题,许多生产企业经营者不愿意将资金投入到现场整改之中。

四是管理的形式化和表面化,“5S”管理实际上是一种日常的现场管理,但许多企业在推行过程中,却存在着较为严重的形式化和表面化的现象,领导要来检查,便尽心尽力地做好,领导检查完毕,思想和行为上就出现了懈怠,许多问题再次出现。

3 相关对策

想要进一步推行“5S”现场管理,可以从以下三个方面进行改善。

第一,要从思想和理念上进行改善。企业想要成功实施“5S”管理,就必须要得到生产管理者的支持,并且还要进一步加大企业文化宣传,改善员工对“5S”管理的认识,形成自上而下的思想和理念。企业可以采取定期召开动员大会、重要领导人宣讲、企业文化宣传等方法进行思想深化。

第二,加强现场巡视管理,强化对现场管理的监督作用。现场巡视由“5S”推行组织、部门负责人或“5S”代表参与,在推进委员会成员或公司领导的带领下,对全公司范围进行巡视检查,指出生产现场存在的问题,并要求限期整改。这种巡视找问题的做法在“5S”推行初期、员工对问题意识还不够时,对活动的推进能起到非常积极的作用。

第三,完善对“5S”活动的评价机制。一般来说,对生产企业现场管理的评价机制,需要分两步走,首先要根据企业的实际生产情况来制定相关的评分标准,标准的制定必须经管理层和员工代表层共同评选,所产生的评价标准必须是切合实际而又具有全面评价的标准。其次,要合理开展评价活动,主要由办公室评分和现场评分两个活动方式,评分活动应该是定期与不定期抽查两种形式构成的,避免定期检查下,应付检查的现象出现。

第四,完善奖惩机制。评分委员会应该于评审当天将评分表交到执行部门,由执行部门作统计,并于次日将成绩公布于公布栏。奖惩活动以“月”为单位实施竞赛,取前两名,发给锦旗和奖金,对于成绩落后者可以适当处以罚金,不过这只是形式而并非最终目的。

4 结语

“5S”管理在企业生产现场管理中的推行,旨在进一步提升企业生产水平,给员工创造一个舒适、安全的工作环境,合理利用企业生产资源,继而消除各种不必要的浪费,对于提升企业生产水平和质量有着重要意义。

参考文献

[1]陈晓涛.企业5S管理存在问题及其对策[J].内蒙古科技与经济,2012(3).

5s现场管理法 篇8

实际上需要公司

战略、机制，

甚至价值观的

切实转变，

建立合理的

管理流程和管理标准，

否则5S活动无从谈起。

曾经去日本参观和学习的企业人士，往往都会有同样的印象，无论是大企业的工厂还是小企业的工作间，都显得那么竟然有序，一尘不染，大家也常常发出感叹：“日本的工厂、车间太干净了！”、“日本的工厂管理水平太高了”。

很多人由此总结：日本这个民族，太整齐了，到处都整理得井然有序。但仅仅理解为民族习惯使然似乎有点过于简单了，这样理想的工作场所并不是偶然为之。

如果仔细观察，我们不难发现，日本企业的各个职能部门往往都有5S活动实施的鲜明印记：在办公场所可以常常看到5S管理实施的招贴，有详细的5S管理目标、计划、流程，在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容开展的改善课题。5S作为所有部门的日常管理活动的基础，已经融入日本企业的每一个员工的血液里。

众所周知，5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、习惯（或说素养，SHITSUKE）这五个英文单词的缩写。1950年代5S活动在日本开始兴起，迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，造就了二战后日本企业的效率提升，使得日本逐渐成为世界工业经济中重要的组成部分。

50年后的今天再来谈5S管理，早已不是一个新鲜的话题，但中国企业引入5S管理已经多年，并没有取得应有的效果。仔细分析之后，笔者认为原因还在于国内企业对于5S理念依然有很多误读。借此机会，正好逐一进行分析和说明。

开展5S=大扫除？

由于5S中最重要的两个S就是清扫和整顿，所以很多国内企业一上马5S，就变相搞成了集体大扫除。而无奈的是，这种扫除还往往是被动的。

从基础定义来看，5S实质上是公司的全体人员通过改善提升业务效率而开展的活动。这里所谓的“业务的效率”是宏观的概念，可以理解为迅速制造和提供客户需要的产品或服务，从而获得销售收入的活动。简单说，就是以最少的资源投入获得最大的销售额——而绝对不仅仅是扔掉垃圾和清洗工具这么简单。事实上，清扫是为了及时清除废物和灰尘，获得一个更加高效清爽的工作空间；整顿则是系统整理所有的工作用具和产品配件，从而可以最快速投入生产。因此这两个S都是基于工作流程本身提出的，而不仅仅是为了单纯的工作环境。

如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素？比如：工位旁放置1000个零件时，由于空间占用，部分零件就需要放在3米之外的地方，那么每取一个零部件就要往返走动6米，按照每秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟。如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范围之内，转身就能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义。如果不能理解这一层，就会把“整理”仅仅理解为“扔掉垃圾，摆放整齐”，不可避免地将5S活动变成了清扫，而丧失了提升生产流程效率的大好机会。

因此，有些企业为了减少对生产的影响，总希望在上班前、下班后抽些时间做清扫、整理、整顿的活动，总之尽量不占用工作时间。这是错误的。这种想法本身就将5S当作了工作之外的事情对待，而没有把5S当作工作的一部分看待。一定要改变这种思路。如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相应的报酬，比如按照工时计算工资发给工人。同时为了鼓励员工的积极参与，还一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。

究其根本，5S的“整理”是确定要与不要的基准，“整顿”是确定放置在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来，责令他们遵守就能得以遵守的。由于一线的员工最了解自己的作业、使用的工具工装设备以及工作的方法，无论多么有经验的上级,都只能从原理原则出发对员工的做法提出质疑、指导，而不能替他们做出决定业绩制定的基准标准，否则很可能脱离实际企业实践，难以达成最好的实施效果。

5S在如何改善管理？

5S的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理，是否已经建立了自己系统的管理基准。比如：当我们在指导“整理”活动的时候，发现放在现场的在制品存量有的多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，比如：1周以上用不到的东西要当做无用的物品，其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。

但是这里面有两个难点：首先，现场和物流仓库的沟通可能非常困难。生产现场说我们仅留一周内用得到的东西，要把超出的东西返还物流仓库时，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求，比如：按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期、一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求。而生产现场如果满足物流部门的要求，就无法遵守现场的整理基准（只放置一周以内的东西）。

其次，物流部门即使暂时满足了生产现场的要求，但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要。比如：生产现场只保存一周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准相当于2个周的量。但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少缩短采购周期、降低最低起订量，就会遭到供应商的反对，比如：被供应商提价。而供应商提价就会造成采购部门的“采购成本目标”无法完成而受到批评。

这个实例说明现场整理的标准不是现场员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制，确立正确的采购战略。

由此可以看出，现场的5S活动实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变，建立合理的管理流程和管理标准，否则5S活动是无从谈起的。因此5S基础活动不是生产现场的员工、生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体课题。

必须强调的是，5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工“凡事彻底”的精神，即将任何人都自然而然能做到的事做成别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的管理。

“S”越多越好？

而随着人们对5S的了解和接受，另外一个新的问题也随之出现。那就是和日本企业相比，国内企业对基础的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所谓的“10S”，也就是在5S之上增加所谓“速度、坚持、习惯、安全”等概念。“S”是不是越多越好？或者说，提出更多的“S”，真有什么意义吗？

事实上，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述。如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果一次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3～4个。如果再要求其转化为行动，其效果更差。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个关键。作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化，促进其理解和行动。

笔者在参观创造了丰田汽车的主力工厂岐阜车体，就发现一个有趣的现象，虽然一直执行5S活动，但他们往往只强调2S，并且提出做“绝对第一的2S”，这又是为什么呢？

笔者请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的：5S作为普遍的提法，没有任何问题或错误，但是丰田认为：清扫是毫无疑问的、理所当然的，不用特别提出来。整理、整顿是关键，这两个S做好了就没有问题。进一步说，如果没有保持（5S的第四个S-清洁）和形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S是有问题的，就需要追究其本质原因并进行改善。所以，丰田只提整理、整顿的“2S”。

或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端，但是从其中应当理解两点：整理、整顿活动是5S的核心、基本的活动；应将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，并做到更好。

甚至可以说，这种对于5S概念的高度精炼，也是丰田生产模式在企业内部培训中的一种体现；而国内企业迷恋于所谓的多S概念，还是一种从系统思维入手的习惯。殊不知，5S活动的成功实施来自于最本质的生产活动的完善，并不需要那些无聊的繁复概念。

5S成功的基础何在？

不少企业推行过5S活动，有的请国内管理咨询公司指导着做，有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果，很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下：1、我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守。2、我们的员工太自私，不给钱他不干。

而这种将5S活动失败的责任推到员工身上，是一种主观的思考方法。因为经营者关注的顺序依次是“成本—质量—交期（速度）—安全—技能、素养—环境”，而员工关注的顺序则是“环境—安全—技能—交期（速度）—质量—成本”。

之前也提到，5S活动是基于生产一线实践所形成的一整套流程，所以要想成功实施5S，必须要首先改变员工的思维和价值观，让他们理解这样做的目的，是为了更好保证他们的利益。否则，即便是主管一再强调，但员工在现场感受的直接体现是繁琐、劳动强度大、危险、别扭、不均衡等，他们将很难适应新的流程，并且最终会阻碍5S活动的实施。

由此，我们必须提醒那些将问题推托到员工素质方面的管理者，要从员工的眼光发现问题并彻底解决，才能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相当长的一段时期内一定要着眼于员工的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性，当改善达到一定的成果，并使员工首先受益，才能形成真正的全员参与并最终获得成功实施。

（本文作者系日本尚和咨询有限公司中国区首席咨询顾问）

现场5S管理 篇9

谭雅青1 张上游2

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摘要：作为一种适合我国国情的企业管理模式，“5S”已在我国一些行业得到应用。本文以三家以订货生产模式为主的电子装配企业现场管理为实例，调查分析了以订货生产模式为主的电子装配现场管理存在的主要问题。并基于“5S”管理的原则，对存在问题提出了可采取的相应的解决措施。本文可为订货生产模式为主的电子装配业及其它相关行业现场管理提供参考。关键词：“5S” 现场管理 订货生产 电子装配业 0 引言

随着全球国际化的加强，制造业竞争不断加剧，对中国电子装配业提出了更高的要求。在激烈的市场竞争中，现场作为为顾客制造产品或者提供服务的第一线，是现代企业有机组成的重要部分。现场管理的水平关系到产品的质量，关系到企业的总体管理水平以及企业的经济效益，它是企业管理的缩影[1]，历来都是企业管理的重中之重[2]。产品的生产效率、品质与成本都是由生产现场决定的。可以说生产现场的管理水平直接决定了产品质量和产品成本[3]。完善到位的现场管理，能极大地提高产品质量，促进企业整体管理水平的提高，增强企业的竞争水平。

随着社会的不断发展，为满足用户个性及市场多样化需求，订货生产模式被大量地推广使用。由于订货生产一般为多品种小批量生产，生产所需的原材料品种繁多，生产过程中需要频繁更换材料，加之由于订货生产具有特殊性，生产中还会生产许多新情况、新问题，使生产现场状况极为复杂[2]。因此，加强订货生产电子装配现场管理就更为重要。

“5S”管理因其简单易行而被广泛推广和使用[2]。将“5S”应用于生产现场的管理可以有效地解决生产现场存在的问题，使企业的生产环境得到极大地改善，达到提高产品质量、降低成本、提高生产经济效益的目的，是企业走上成功之路的重要手段[3]。自“5S”管理模式引入我国以来，作为一种适合我国国情企业管理的模式，“5S”已在一些行业的管理中得到了应用[4，5]。电子装配业是一个竞争激烈的行业，工作现场的整齐清洁是减低浪费、提高生产效率及降低不良产品率最重要的基础工作。为提高电子装配业的竞争力，“5S”模式也在我国电子装配企业的管理中得到了应用。为探索电子装配业现场管理的有效方法，我们以三家位于珠江三角经济区、实施“5S”现场管理的订货生产型电子装配企业为实例，从“5S”的五个方面（整理、整顿、清扫、清洁和素养），对订货生产型电子装配企业现场管理进行了分析，发现现场管理方面存在的一些问题，并根据5S管理模式的原则，对现场管理提出改进建议。由于我国珠江三角经济区经济技术较为发达，位于该区的订货生产型电子装配业具较高的技术和管理水平，因此，对这三家电子装配企业现场管理的分析还可为其它企业提供参考。1 订货生产型电子装配业现场管理中存在的主要问题

从“5S”的五个方面来看，三家以订货生产模式为主的电子装配业现场管理主要存在以下问题。1.1 电子装配现场涉及设备不仅较多，而且电子技术装配设备更新也较快，有的设备尽管原来购买时价格很高，但是现在现场基本不使用。按照“5S”的模式，在“整理”方面对现场设备应该对按其使用价值而不是按原购买价格进行管理。但是，现场管理存在对现场设备缺乏正确的价值意识，对设备的管理不是依据其使用价值，而是依据其原购买价格的现象，这是一个现场设备方面的主要问题。例如，尽管原来高价购进的专用测试夹具已被后来自制的通用型测试夹具所替代，高价购进的测试夹具已不再使用，但是由于其购买价格高，所以仍然放在现场。这种使用价值低、或不具使用价值的设备占据了现场空间，妨碍生产，降低了现场的利用价值。

1.2 “整顿”做得不到位，主要是对现场的必要物品分类、整齐归放和目视管理不够。虽然在装配现场堆放加工原材料的地方都有标志，标着每个位置应该放什么，但是却存在标识不明确的问题，而且这些原料堆放放置也没有按照一定的逻辑顺序去排列。由于标志不到位，当所需原材料相似程度较高时，这样的放置和标识很容易导致原材料的误送，甚至误用，造成生产时间和材料的损失。例如，对于电子装配现场常见的原材料——导线，其放置相当混乱。一是堆放的导线线头缠绕。这样堆放的导线使用时需要花费大量时间寻找线头。再就是各种规格的导线堆放相互重叠。在材料放置区，虽然标牌上很分明地写着不同颜色的导线应该放置的位置，但是仍有许多蓝色的导线混在了白色导线区域，以及很多黄色导线混入了橙色导线的区域。不同规格的导线混杂堆放，需花耗大量时间寻找所需导线。

除材料放置标识不规范外，在标识方面存在的另一个主要问题是现场目视管理不到位。由于相关信息可视性不够，员工难于及时掌握现场的即时信息，也就无法及时对现场出现的问题处理。例如：虽然现场有放置说明书的盒子，但是有些盒子内说明书快用完了，也没有相应的提示。这样可能导致需要用说明书的时候才发现说明书没有了，就会延误交货的时间。

1.3 环境清洁是电子装配业对环境的基本要求，也是“5S”管理的一个内容——“清扫”。在这方面存在的主要问题是现场清洁没有针对电子装配业的特殊要求，制定适于电子装配业的清洁方法，不仅只是使用普通的拖把清洁地面，而且没有制定相应的程序和规则，比如作清洁的时间。随意的清洁方式可能会导致环境湿度的变化，影响装配质量。

1.4 将以上三项的实施制度化、规范化是“5S”的核心内容——“清洁”。这也是“5S”管理真正落实到位，进行常态化管理的关键。虽然“整理”、“整顿”、“清扫”已在调查的三家电子装配现场基本得到实施，但是还没有很好地形成制度化、规范化。例如，对于以上三项就缺乏视觉化的管理，对吸烟场所也无明确标示。

1.5 要真正实现“5S”管理，除在形式上做到制度化、规范化外，还必须提高员工的素养。这既是5S管理的一个内容，也是做好5S管理的保障，更是5S管理的难点。从现场来看，就发现员工吃零食的现象。因此还需进一步加强员工素养的提高。当然这是一项需要长时期的努力才能逐步见效的工程。基于“5S”管理原则对电子制造装配现场管理建议

从以上分析来看，虽然三家订货生产电子装配企业开展了以“5S”为模式的现场管理，在墙上也写着“5S”的内容，但是“5S”的实施并不到位。车间里理应作为不断宣传、展示“5S”活动的地方——看板，没有被有效使用，有一大部分看板基本没写上任何内容。由于宣传、展示不到位，现场基本没有“5S”管理的氛围，员工就对“5S”的内容、要求不了解不多，基本没有员工把“5S”的要求看成是自己需要遵循的规范。

三家电子装配企业由于员工流动性较大，由此带来员工归属感不强、员工素质较低，这是实施5S管理的主要障碍。另外是可视性管理实施不到位，造成信息传递不畅，员工对工作没有整体认识，从而影响工作积极性。

企业应根据自身实际，针对“5S”现场管理存在问题，从需要出发，从以下方面着手，采取具体措施，确保“5S”实施到位。

2.1 树立以人为本的思想，通过多种措施，提高员工归属感。关心和改善员工的工作条件和环境，增加企业对员工吸引力。例如，运用人因工程学原理，对工作座椅的高度进行调整，以减少工人工作的静态肌肉疲劳。在锡焊现场安装抽风设备，排除锡焊产生的有害难闻气体，保持车间的空气清洁，保障操作工人的身体健康。

2.2 提高员工的素养是“5S”管理的难点。企业文化和企业精神在提高员工的素养方面具有积极作用。可通过大力培养和渲染企业文化，树立企业精神，使企业文化和精神融入员工的思想，达到逐步提高员工素养的目的。同时，将企业文化和企业精神融入现场管理,使员工从根本上认识现场管理的重要性，从而自觉坚持“5S”。

2.3 制定、实施工作规程和实行责任制。应制定各项工作的规程，详细规定、说明各项工作的内容以及所用的材料、操作程序、任务量、完成任务的时间、达到的标准等具体操作细节。例如：在整理环节中，应首先制定必需和非必需物品的标准；在整顿环节中，不仅要标明各物品的放置位置，还要考虑个物品位置的排列顺序；对不同场合使用的物品用不同颜色进行区分。在清扫环节中，要制定具体的清扫计划，明确程序和规则。应将各项规程汇集形成手册，还可将一些主要内容在现场的适当位置书写宣传。

2.4 全面加强现场信息的可视化管理。信息是现场管理中的一种特殊的要素。在订货生产模式中，由于可变因素较多，信息在生产现场的传递极为重要。员工能够得到足够的信息，就知道下一步该做什么以及怎么做，或者知道每天应完成的任务，能提高员工工作的自觉性和工作效率。现场信息的可视化管理是保证信息高效准确传递重要方法。据美国Forrester研究中心对50个全球化的制造企业的调研，发现当前制造业面临第一位的主要问题就是“工厂运营可视性差”。采用图表、报表、看板、明示牌、电脑信息系统等形式是信息可视化的重要方式，它可将生产计划、生产进度、品质状况、现场改善效果等公布于众，使信息资源共享，可使员工直接、及时了解、掌握信息，同时产生一种竞争气氛，提高工作效率。

2.5 大力加强宣传与培训。“5S”是一项系统工程，提高员工的素质是一项中心工作。应该让每个员工都详细了解对其内容，深刻认识其内涵，并明白进行“5S”的目的和实施要领。对新上岗的每个员工进行“5S”管理的培训，并定期开展一些关于“5S”及其它先进管理方法的讲座。并结合现场，召开“5S”现场会，使员工深刻地体会到“5S”的作用，自觉实施“5S”。2.6 持续监督和逐步改进。对于各项工作要有专门人员负责进行定期和不定期的检查、评比，对做得好的给予表扬、嘉奖，对做得不到位、不正确、或达不到标准给予指导，并限期改正。对于不积极改正的应给予批评，甚至给予适当的处理。还应该运用管理循环圈，通过一个又一个的PDCA（Plan，Do，Check，Adjust），即“计划、实施、检查、调整”循环，使现场管理水平滚动发展，螺旋上升[2]。3 结语

5S现场管理推进办法 篇10

一、5S管理目标

“5S”现场管理不仅能够改善工作环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

“5S”现场管理对企业的重要意义可从以下几个方面来认识： 1.工作场所干净而整洁。而整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作，便于留住人才。2.员工能够具有很强的品质意识。按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品。

3.能减少库存量。降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，结果降低了工时成本，提高了工作效率，缩短了加工周期。4.人们正确地执行已经规定了的事项。新员工和其他部门的人在任何部门任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作开展。5.“人造环境，环境育人”。员工通过对整理、整顿、清洁（从上至下，彻底清扫干净，无卫生死角）、清扫、素养（潜移默化，提升素养）的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人、社会人，整个公司的环境面貌也随之改观。

二、管理标准-5S标准释义 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。1.整理---1S ① 定义：

a.将工作场所任何东西区分为必要与不必要的； b.不必要的东西要尽快处理。② 目的：

a.腾出空间，空间活用 b.防止误用