5S现场管理培训教材

5S现场管理培训教材（精选11篇）

5S现场管理培训教材 篇1

5S现场管理培训教材

一．要从思想上提高认识、从主观上做到努力

要认识到我们公司做为粗加工企业执行5S管理的必要性。

推行5S管理，要求每个生产现场的员工都自觉参与

5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；

在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；

在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；

在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。

彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化 实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争

我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。

5S管理绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范

“人造环境、环境造人”，一个良好的工作现场、操作现场有利于企业吸引人才、创建企业文化、降低损耗和提高工作效率，同时可以大幅度提高全体人员的素质和敬业爱岗精神。

对于渴望通过一次培训充分调动员工积极性、并对其思想产生震撼的企业，进行5S培训是一种最佳的选择。

二．领导班子一起抓，有策划、有落实、有督促、有检查、有结果，与生产、安全同样抓

（一）5S每一步怎么做（思想上）

（二）一级一级地落实下去

（三）划分负责范围区（人人有责）

（四）具体要求员工怎么做（从强制到自觉）

（五）要有奖惩办法（不能做与不做一个样）5S管理推行口诀

整理：需与非需、一留一清 整顿：科学布局、取用快捷 清扫：美化环境、拿来即用 清洁：形成制度、贯彻到底 素养：遵守制度、养成习惯

所有管理人员和工人认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进。

实现公司最佳的生产现场面貌和职工的最佳精神面貌，三．各级都从思想上、行动上重视这项工作

重视与不重视反映出来的效果就是不一样的 要做好，肯定是花带力气和时间的

5S现场管理培训教材 篇2

一、5S现场管理概述

1.5S现场管理的内容。5S是指对生产现场各生产要素 (主要是物的要素) 所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。

2.5S现场管理的意义。通过5S现场管理可以达到如下目标:一是创造一个干净、整洁、舒适、令人清新的工作现场, 可以使安全生产成为可能, 并且成为基础管理的缩影。二是维持高品质的生产, 杜绝不良产品的产生;有效地保证、提高生产效率;保证物料、物品管理的“五适”原则得到最好的运用;使我们的设备实现效率最大化地完美体现。三是保证按照顾客的需求满足顾客的交货期。四是改变企业原有的体制, 营造企业良好氛围。

二、5S现场管理的实施

1. 整理活动的实施。

所谓“整理”就是区分要与不要的物品, 保留要的物品, 将不要的物品坚决清除出工作现场。整理的具体实施方法有定点摄影法、基准判别法 (表1) 、频率确定法、红牌作战法等。

整理最关键的是需要区分“要”与“不要”, 基准参见表1:

2. 整顿的实施。

所谓“整顿”是将工作场所内需要的物品按规定定位、定量摆放整齐, 并加以明确标识, 使物品处于在必要的时候马上就能取出的状态。整顿活动的实施可以从以下几个方面着手:

一是物品:确定物品的位置、名称和数量标识。二是设备:设备名称、工程名称、负责人姓名以及购入日期标识落实到位。三是通道区域:对作业区域及通路进行划分, 将物品的堆积场所进行规定。

3. 清扫的实施。

所谓“清扫”是清除工作场所及设备的脏污、灰尘、污垢、异物, 并防止脏污的再次发生, 保持工作场所干净、亮丽。具体的推进方法为:

一是清扫对象的选定:仓库、设备、空间。二是清扫负责人的选定:部、科不同责任组确定担当区域并选定负责人, 明确个人的担当区域, 共同区域由各个小组、科室负责人负责。三是清扫方法的选定:清扫顺序的选定 (研究确定10分钟内能够见到成效的的清扫顺序) ;根据不同的清扫对象, 选择不同清扫用具 (直接提供清扫工具) 。

4. 清洁的实施。清洁就是将整理、整顿、清扫做法制度化、标准化, 并贯彻执行和维持成果。

清洁的具体实施可以参照整理活动中的红牌警告、定点摄影, 此外, 还可以设置检查与考核制度, 可以采取自检与互检相结合、定期与不定期相结、定点与巡检相结合的方式。

5. 素养的实施。

素养的含义是人人养成好习惯, 依规定行事, 培养积极进取精神。素养的具体实施方法可以分为以下几个方面:

一是建立共同遵守的规章制度;二是制定礼仪手册;三是将各种规章制度目视化;四是实施各种教育培训;五是开展各种精神提升的活动。

5S现场管理培训教材 篇3

“5S”管理始创于日本，内容包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。

1.整理（SEIRI）

整理不是把现有的物品摆放整齐、有条理，而是要分出必需品和无用品，并且把必需品整理得井井有条。

印刷厂的整理可以从以下3步进行：

①分清必需物料和非必需物料。现场检查，对于工作场所内进行全面检查，包括桌面、墙面、机器下面、电脑、车间的电线布置、机台周围情况。挑出无用品，查看机器设备和日常用品有无报废或者闲置。其判断标准参见表1。

②果断消除无用品。找出生产工作现场中的必需品和无用品，并制定出相应的处理方案。参见表2。

③摆放好必需品。每天下班前的15分钟，生产者应按照事先制定好的工作现场要求，进行检查。整理活动的实施可通过照相机、录相拍摄下来，做成展台进行前后效果对比，或用不同的盒子进行收纳并用标签注明。

2.整顿（SEITON）

整顿的推行要在整理的实施达到一定效果后才能进行，整理是整顿的基础。整顿的结果要达到以下4个方面的要求：第一，做到立即拿取所需要的物品。第二，充分地利用狭窄的场所。第三，在提高工作效率的同时创造安全的工作环境。第四，节约物资材料。

印刷厂的整顿可以从以下3个步骤进行：

①科学合理地安排放置位置。物质材料的摆放依据更安全、拿取更便利的原则进行布置，经常使用的物品放置在指定的位置上，不常使用的物品放置在存放架上或库房里。

在工作现场画出工作通道和生产作业区。在整理过后的工作现场会有很大的空闲空间，充分地利用这些空间是提高效率的一种方法。工作通道决不能放置物品，目的是使工作运行安全。常使用的物品应放在离工作台近的位置，如透明胶带、打印纸、裁纸刀。其中打印纸更换的频率很高，那么就应把打印纸放在离打印机近的位置。近期内不用的物品应放置在远一些的位置上，如数字打样机的墨盒需要两三周才更换一次，可放在储存柜里。具体放置位置可参考表3。

②用纸条或纸盒划分细节。在放置物品的相应位置上贴上相应的标签，方便寻找取放。

③放置方法。物品及工具的摆放一定要在固定的地点和区域。摆放的位置不能随某个人的喜好而改变，固定的放置安排应适合大多数人的习惯。

3.清扫（SEISO）

清扫是通过制定要求，清洁工作现场。实现无垃圾、无污垢，维护机修设备的精度，早些发现设备的不完善，减少故障的发生。清扫工作可从3个方面进行：首先清扫平时使用的生产工具，比如办公电脑。然后清扫生产中使用的设备，主要是指设备的日常保养，这部分可参考机器的使用说明完成。最后清扫生产过程中产生的垃圾，如裁纸机台产生的废纸边、印刷过程中产生的废品，更换材料时的包装盒等。

印刷厂的清扫可以从以下2个步骤进行：

①建立责任区域，明确负责人。印前制作过程可以分出印前图像责任区、数码印刷区、激光照排机区、原版检查区。印刷和印后加工也可根据机台画分出不同区域，在相应的区域要明示出负责人的名单。

②建立完善的责任分担区以及清扫标准。从每日清扫到每周的保洁，要划分清扫的内容，具体分为5个部分。图像制作区、数码打样区、激光照排区、印刷区、印后加工区。每一部分的日常保洁主要是把当天的垃圾清除掉，地面保持卫生没有杂物。空气要清新，温湿度调节到适中。每日下班前要对作业机器进行检查，预防机器出现事故。清扫的推行方法是相关领导每周检查一次清扫情况。或是采用不定期的抽查，特别注意卫生死角和办公设备的清洁。如果发现问题要找到责任人并按照职责进行改进。

4.清洁（SEIKETSU）

清洁即一目了然的管理，标准化的管理。创造一个舒适的工作环境，持续不断地整理、整顿，以保持或保障安全、卫生。

5.素养（SHITSUKE）

素养指培养良好的习惯，创造有规律的工作环境。创造良好的工作场所，培养各种良好的礼节，养成遵守集体决定事项的习惯。

素养的推行要求企业为员工提供一些机会，充分发挥个人的主观能动性。素养之所以为“5S”管理的核心，重点就是因为通过自身修养，自发地提高工作能力，主观愿意不断改进生产工艺，确保各项工作的顺利进行。素养管理目的是员工自己改进工作习惯而提高能力。在印刷厂具体可从以下3个方面进行操作：

①编写《工作手册》，从工艺流程到生产模式，岗位流程、岗位职责，以此来规范员工的工作步骤和流程。编写《常见问题手册》，培养职工发现、解决问题的能力。鼓励职工把工作过程中遇到的问题记录在册，便于以后学习和提高。

②企业重视培训，让员工热爱学习，调动员工学习热情，使企业变成一个学习型、创新型的企业。

③培养员工自觉制定工作计划、自我监督的良好习惯，把工作由被动变为主动，养成自觉的好习惯。

强化“5S”管理的执行力

“5S”管理的执行能力可使企业的产品符合较高的生产和服务标准，从而提升企业的产品质量水平，提高参与市场竞争能力。

1.强化执行力能够加速印刷企业员工素养的提高

大量成功印刷企业的实践证明，强化执行力是提高员工素质的重要手段。在推行“5S”管理的过程中，最难的就是“素养”。“5S”管理的目的是培养员工好的工作习惯，它的实现是一个员工亲身体会，内心认同的过程。让员工有一种自我约束、自我管理的习惯。遵守规定，渐渐养成习惯。如果员工能很好地执行“5S”管理，慢慢就会在工作中养成好习惯，只要企业坚持执行，加大管理力度，一定会产生很好的效果。

通过强化执行力，使企业员工逐步把标准的强制性约束变为自我约束，形成自觉的执行标准意识，使全体员工深切感受到正因为标准使一切工作井然有序，促使包括领导者在内的企业全体员工，齐心合力完成生产目标，使企业每个员工的潜能得到充分的发挥。

2.强化执行力能够促进印刷企业管理水平的提高

执行“5S”管理具有很强的动态性、民主性。“5S”管理是当今社会企业管理者整顿企业、改善企业经营管理、提高产品质量的一个非常好的手段。执行“5S”管理还具有很强的渗透力，它在企业经营管理的全部过程和所有环节中运作，涉及到企业全体员工的积极参与，它也在企业管理领域、经营领域中发挥很大作用。

3.强化执行力是稳定提高印刷产品质量的重要保证

“5S”管理不仅强调了人的因素，同时也强调了管理体系中ISO9000、IS09001、ISO14001的规范性。好的工作环境可以给员工带来愉快的心情，工作效率也会提高。相反，不好的环境会直接影响到员工的工作。通过“5S”管理可使员工形成良好的团队精神。不符合标准的半成品不继续加工，不符合标准的产品不出厂，这样才能保证印刷品质量，使印刷企业生产出优质的印刷产品。

强化“5S”管理的执行力，对于提高企业的整体产品质量水平和企业竞争力，具有深远的意义。印刷企业提高管理意识，才能生产出高质量的产品，才能为促进社会经济持续、快速发展作出积极的贡献。

作者单位：辽宁省新闻出版学校

现场5S培训提纲 篇4

一、为什么要做5S? 现场有哪些问题？

1、常用工具、辅具不易寻找；

2、现场混乱，不合格品混用；

3、员工垃圾随意丢弃；

4、设备异常停机影响生产；

5、安全事故及安全隐患；

6、5S是做管理改善、精益改善、团队建设的基本工具，也是基础；

二、整理：留下有用的，其它清除掉

1、什么是有用的？

使用频次、使用场地、使用数量

2、如何清除？清除不是丢弃，是合理的管理和空间利用；

3、红牌作战

三、整顿：科学规划布局和定置

1、定置不是简单的画线和摆放；

2、如何开展定置？ 目视化、方便寻找和取用、放回原处、严格遵守

3、痕迹化管理；

四、清扫：清除现场垃圾、不留任何死角

1、发现和消除污染源

2、哪些位置是死角？

3、确定责任人和检查人？

4、高标准、严要求；

5、从天到地的清扫，初始状态

五、清洁：制定标准并持续实施，保持优质现场环境

1、造势，营造氛围，活动、结果目视化；

2、标准的制定；

3、执行、检查频次；

4、不因善小为不为，不因恶小而为之；

5、及时纠正；激励和鼓励；

六、素养：养成良好习惯，提高员工基本素质

1、编制管理规定进行宣贯实施；

2、利用晨夕会不断提醒员工；

3、树立标杆，进行竞争活动，5S优秀班组评选

4、领导作用：持续检查、持续运行、持续要求、持续改善、持续鼓励！

5S现场管理方法 篇5

通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是现代企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：

★革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）★遵守规定的习惯

★自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

★文明礼貌的习惯

5S现场管理法：整理

★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

★不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

★腾出空间，空间活用

★防止误用、误送

★塑造清爽的工作场所生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。

★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

5s现场管理法 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

实施要领：自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的1．制定“要”和“不要”的判别基准

2．将不要物品清除出工作场所

3．对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

4．制订废弃物处理方法

5．每日自我检查

5S现场管理法：整顿

★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

★明确数量，并进行有效地标识。

目的：

★工作场所一目了然

★整整齐齐的工作环境

★消除找寻物品的时间

★消除过多的积压物品

注意点：这是提高效率的基础。

实施要领： 1．前一步骤整理的工作要落实 2．流程布置，确定放置场所 3．规定放置方法、明确数量4．划线定位5．场所、物品标识

整顿的“3要素”：场所、方法、标识放置场所

★物品的放置场所原则上要100%设定

★物品的保管要 定点、定容、定量

★生产线附近只能放真正需要的物品放置方法

★易取

★不超出所规定的范围

★在放置方法上多下工夫标识方法

★放置场所和物品原则上一对一表示

★现物的表示和放置场所的表示

★某些表示方法全公司要统一

★在表示方法上多下工夫

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

★定点：放在哪里合适★定容：用什么容器、颜色★定量：规定合适的数量5S现场管理法：清扫

★将工作场所清扫干净。

★保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

★稳定品质

★减少工业伤害

注意点：责任化、制度化。

实施要领：

1．建立清扫责任区（室内外）

2．执行例行扫除，清理脏污

3．调查污染源，予以杜绝或隔离

4．清扫基准，作为规范

5S现场管理法：清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：维持上面3S的成果

注意点：制度化，定期检查。

实施要领：1．前面3S工作2．考评方法3．奖惩制度，加强执行4．主管经常带头巡查，以表重视

5S现场管理法：素养通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。目的：★培养具有好习惯、遵守规则的员工 ★提高员工文明礼貌水准★营造团体精神

5S现场管理规程 篇6

一、现场管理检查组职责

1、检查组成员：总经理和部门经理，检查组成员有三个人以上即可开展检查。

2、自觉遵守公司各项规章制度，并顺从公司工作安排。

3、对职工进行5S现场管理的教育培训。

4、对公司办公室、厂区、仓库、车间不定时检查。

二、5S通用标准

1.现场管理：是指生产制造办公等场所的人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、环境管理的总称。本文件以5S管理思想为中心，为生产、办公管理提供一个规范、有序、人员素质逐步提升的基础条件。

2.5S：来自日文SEIRI（整理）、SEITON(整顿)、SEISO（清扫）、EIKETSU(清洁)、SHITSUKE（修养）发音的第一个字母S。所以统称为5S。

3.整理：就是将必须物品与非必需物品分开。不要的东西坚决处理掉，在岗位上不要放置必须品以外的物品。

4.整顿：必须物品规范、分类、定位、整齐放置，并能够立即取到。保证物流人流畅通。

5.清扫：就是将工作场所、环境、仪器、设备材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏东西擦拭干净，创造一个良好的环境。

6.清洁：就是在清扫、整顿、整理之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。

7.修养：就是培养员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。

8.5S 活动不是运动，是全员全场所的日常活动，全公司每个员工对自己活动的每个场所都有不可推卸的责任。

三厂区5S标准

1.厂区按卫生区划分，由各车间或班组安排清扫，每天早晨上班彻底清扫一次。

2.任何人不许扔垃圾，垃圾收入垃圾桶，不许随地吐痰。

3.物料运输时洒落的物料、物品立即捡起。

4.装卸车时产生的垃圾，由装卸工负责清理，保管监督。

5.各部门不使用的物品或垃圾不允许随意放置到厂区。可使用的物品、工具、用具等应放置到指定位置；钢铁废脚料放到指定区域；生活垃圾放入垃圾箱。谁随意乱放，部门主管承担责任并负责清理。

6.室外施工工作完毕后，下班完工前清理干净。

7.绿化带划入卫生区管理，与厂区道路一样要求清理。

8.厂区内禁止流动吸烟，车间、仓库严禁吸烟；公共办公室严禁吸烟。

四、办公室

1.办公桌物品摆放整齐，不能有污渍灰尘，桌下不准有从外

观看上去零乱现象。

2.工作只占用一个座位；临时放置物品的座位，5S工作由物品放置人负责，物品放置要整齐美观，不能有明显尘土，用不到的物品撤离办公室，放到仓库。

3.室内卫生区由卫生值日人员轮流打扫，清理卫生。

4.室内公共区域临时放置的物品要放置整齐，时间不能超过一天，由放置人负责管理。

5.楼道楼梯由专人进行清理，不允许随地吐痰。

6.会客室接待、会议室会议结束后，桌椅归位，谁接待、召集会议，谁负责安排清理。

7.打印机复印机传真机归电脑管理员管理。

8.更换下来的衣服整齐放置在衣架上。

9.灯、饮水机、复印机、空调、电脑根据需要及时关闭，空调开放时门窗及时关闭。

五．仓库

1.物品按区位架位整齐摆放，明确标识

2.地上货架上不允许有散落物料。

3.物料做好防护。

4.地面货架保持干净整洁，地面必须保持每天清扫一遍。

5.需退货的物料需放置到专门退货的区域，明确标识。

6.仓库办公区要求与办公室同样。

六．车间

1.设备按要求保养，保持干净，不允许有脏东西。

2.半成品、附件、工具等摆放整齐。

3.地面：车间内不允许有垃圾，任何人不允许丢垃圾，地上如果有垃圾人人有责任捡起来。每天至少扫一次地，车间地面不允许有积水、扬尘。

4.节能：设备、灯、饮水机、排风扇等根据需要开启，并及时关闭。

七．相关规定或制度

1.厂区卫生区划分及清扫标准

2.车间卫生区划分及清扫标准

3.办公楼卫生区划分及卫生标准

4.5S检查评定办法

八．处分

1.违反本规定，每条处罚10元；造成损失的除罚款外赔偿损失。领导减半连带处分；查不到直接责任人的，主管领导承担责任人责任。

5S现场管理培训教材 篇7

1.“5S”管理模式研究的发展与现状

“5S”管理模式的研究开始于日本, 最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前, 日本制造的工业品因品质低劣, 在欧美市场上也只能摆在地摊上卖, 日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此, 日本企业认识到只有提升产品品质, 抢占国际市场。这一时期, 日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度, 提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法, 在这一个时期, 显然“5S”管理模式的系统架构尚未形成, 有的只是一些零散的方法与措施, 但这对“5S”管理模式的最终形成和发展提供了前提条件。

2.“5S”管理模式应用与推广对我国企业的现实意义

我们引进国外一些先进的行之有效的管理手段和模式, 对于提高我国企业的整体管理水平, 增强我国企业的国际竞争力有着十分重大而现实的意义, 主要表现在:

第一, 有利于改善我国企业现场管理现状, 提高我国企业的整体管理水平。我国大多数企业, 特别是广大中西部地区的企业, 管理水平还十分低下, 很难实现企业的长足发展, 就更不用说参与国际竞争, 与世界级的强手过招了。通过大力推行“5S”管理模式, 就能有效地改善企业的现场管理, 是现场变得更加有利于管理, 让企业的一切都处在管理之中, 从而从整体上提高我国企业的管理水平, 增强我国的综合国力。

第二, 有利于提升企业形象, 提升员工的归属感。“5S”工作做得好的企业经常成为兄弟企业参观学习的对象, 一传十, 十传百, 企业的美誉度得到提升, 知名度也随之上升。同时, 企业的环境也就是员工生活与工作的环境, 推行“5S”能让员工将企业视为自己的家, 有一种高度的主人翁意识, 激励员工自发地实施“5S”工作。

第三, 有利于提升企业的综合效益。推行“5S”工作, 能充分利用与配置企业的各种资源, 减少不必要的浪费。使员工都按规程办事, 降低了安全事故发生的概率, 使员工的生命与企业的财产得到了有力的保障。工作效率大幅度提升实践证明, 通过坚持不懈地推行“5S”工作, 能有效改进产品品质, 提高服务品质, 提升企业品质, 最终实现员工品质的飞跃。

3.“5S”现场管理法应用趋势展望

“5S”现场管理理论的实践与发展, 为传统制造业更好地优化生产、提高效率、保证品质以及安全管理等各个方面带来了卓越的成效, 而中国的传统制造型企业也逐步意识到5s现场管理理论带来的巨大效益, “5S”现场管理理论在传统制造业也日趋走向成熟。

例如, 从2007年起, 郑州市在大中型餐饮单位和高校食堂大力推行现“5S”场管理法。

(1) 在现“5S”场管理法的基础上, 中国饭店协会和上海餐饮行业协会提出并推行的6T实务。

(2) 海尔“6S大脚印”方法。海尔在日本5S的基础上加了一个S即安全 (Safe) , 形成了独特的“6S大脚印法”。

(3) “酒店六常管理法”全国深资酒店管理专家邵德春老师在总结继承前人成果基础上, 提出了“酒店六常管理”, 即:常分类、常整理、常清洁、常维护、常规范、常教育。

值得注意的是, “5S”现场管理法在制造业取得一定的成效并不能够保证在服务业的应用可以取得同等的效果。在把“5S”现场管理法从制造业迁移到服务业的过程中, 切不可直接照搬照抄。

4. 结束语

综观已有企业的“5S”管理模式研究, 可以发现, 这些研究大都局限于实务方面的总结与探讨, 而且十分零散, 深入、系统研究的并不多。另外, 尽管“5S”管理模式是一种有效的现场管理方法, 这种方法也已在企业得到广泛的运用, 但目前这方面的研究还没有形成体系, 没有从社会学、心理学的角度进行深入的剖析, 也没有从人性假设、组织行为等角度去挖掘, 使之变得缺乏理论基础, 显得苍白无力, 就实践谈实践, 还没有真正提升到理论水平的高度, 这也正是现有研究者还无法逾越的瓶颈。

参考文献

[1]今井正明.现场管理[M], 机械工业出版社, 2000

[2]安东尼保罗.中国海尔的威力[M]

[3]东莞德盛公司.5S培训手册[M], 2000

[4]香港五常法协会.5S培训手册[M], 2002

5S现场管理培训教材 篇8

实际上需要公司

战略、机制，

甚至价值观的

切实转变，

建立合理的

管理流程和管理标准，

否则5S活动无从谈起。

曾经去日本参观和学习的企业人士，往往都会有同样的印象，无论是大企业的工厂还是小企业的工作间，都显得那么竟然有序，一尘不染，大家也常常发出感叹：“日本的工厂、车间太干净了！”、“日本的工厂管理水平太高了”。

很多人由此总结：日本这个民族，太整齐了，到处都整理得井然有序。但仅仅理解为民族习惯使然似乎有点过于简单了，这样理想的工作场所并不是偶然为之。

如果仔细观察，我们不难发现，日本企业的各个职能部门往往都有5S活动实施的鲜明印记：在办公场所可以常常看到5S管理实施的招贴，有详细的5S管理目标、计划、流程，在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容开展的改善课题。5S作为所有部门的日常管理活动的基础，已经融入日本企业的每一个员工的血液里。

众所周知，5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、习惯（或说素养，SHITSUKE）这五个英文单词的缩写。1950年代5S活动在日本开始兴起，迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，造就了二战后日本企业的效率提升，使得日本逐渐成为世界工业经济中重要的组成部分。

50年后的今天再来谈5S管理，早已不是一个新鲜的话题，但中国企业引入5S管理已经多年，并没有取得应有的效果。仔细分析之后，笔者认为原因还在于国内企业对于5S理念依然有很多误读。借此机会，正好逐一进行分析和说明。

开展5S=大扫除？

由于5S中最重要的两个S就是清扫和整顿，所以很多国内企业一上马5S，就变相搞成了集体大扫除。而无奈的是，这种扫除还往往是被动的。

从基础定义来看，5S实质上是公司的全体人员通过改善提升业务效率而开展的活动。这里所谓的“业务的效率”是宏观的概念，可以理解为迅速制造和提供客户需要的产品或服务，从而获得销售收入的活动。简单说，就是以最少的资源投入获得最大的销售额——而绝对不仅仅是扔掉垃圾和清洗工具这么简单。事实上，清扫是为了及时清除废物和灰尘，获得一个更加高效清爽的工作空间；整顿则是系统整理所有的工作用具和产品配件，从而可以最快速投入生产。因此这两个S都是基于工作流程本身提出的，而不仅仅是为了单纯的工作环境。

如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素？比如：工位旁放置1000个零件时，由于空间占用，部分零件就需要放在3米之外的地方，那么每取一个零部件就要往返走动6米，按照每秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟。如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范围之内，转身就能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义。如果不能理解这一层，就会把“整理”仅仅理解为“扔掉垃圾，摆放整齐”，不可避免地将5S活动变成了清扫，而丧失了提升生产流程效率的大好机会。

因此，有些企业为了减少对生产的影响，总希望在上班前、下班后抽些时间做清扫、整理、整顿的活动，总之尽量不占用工作时间。这是错误的。这种想法本身就将5S当作了工作之外的事情对待，而没有把5S当作工作的一部分看待。一定要改变这种思路。如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相应的报酬，比如按照工时计算工资发给工人。同时为了鼓励员工的积极参与，还一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。

究其根本，5S的“整理”是确定要与不要的基准，“整顿”是确定放置在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来，责令他们遵守就能得以遵守的。由于一线的员工最了解自己的作业、使用的工具工装设备以及工作的方法，无论多么有经验的上级,都只能从原理原则出发对员工的做法提出质疑、指导，而不能替他们做出决定业绩制定的基准标准，否则很可能脱离实际企业实践，难以达成最好的实施效果。

5S在如何改善管理？

5S的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理，是否已经建立了自己系统的管理基准。比如：当我们在指导“整理”活动的时候，发现放在现场的在制品存量有的多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，比如：1周以上用不到的东西要当做无用的物品，其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。

但是这里面有两个难点：首先，现场和物流仓库的沟通可能非常困难。生产现场说我们仅留一周内用得到的东西，要把超出的东西返还物流仓库时，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求，比如：按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期、一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求。而生产现场如果满足物流部门的要求，就无法遵守现场的整理基准（只放置一周以内的东西）。

其次，物流部门即使暂时满足了生产现场的要求，但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要。比如：生产现场只保存一周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准相当于2个周的量。但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少缩短采购周期、降低最低起订量，就会遭到供应商的反对，比如：被供应商提价。而供应商提价就会造成采购部门的“采购成本目标”无法完成而受到批评。

这个实例说明现场整理的标准不是现场员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制，确立正确的采购战略。

由此可以看出，现场的5S活动实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变，建立合理的管理流程和管理标准，否则5S活动是无从谈起的。因此5S基础活动不是生产现场的员工、生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体课题。

必须强调的是，5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工“凡事彻底”的精神，即将任何人都自然而然能做到的事做成别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的管理。

“S”越多越好？

而随着人们对5S的了解和接受，另外一个新的问题也随之出现。那就是和日本企业相比，国内企业对基础的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所谓的“10S”，也就是在5S之上增加所谓“速度、坚持、习惯、安全”等概念。“S”是不是越多越好？或者说，提出更多的“S”，真有什么意义吗？

事实上，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述。如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果一次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3～4个。如果再要求其转化为行动，其效果更差。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个关键。作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化，促进其理解和行动。

笔者在参观创造了丰田汽车的主力工厂岐阜车体，就发现一个有趣的现象，虽然一直执行5S活动，但他们往往只强调2S，并且提出做“绝对第一的2S”，这又是为什么呢？

笔者请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的：5S作为普遍的提法，没有任何问题或错误，但是丰田认为：清扫是毫无疑问的、理所当然的，不用特别提出来。整理、整顿是关键，这两个S做好了就没有问题。进一步说，如果没有保持（5S的第四个S-清洁）和形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S是有问题的，就需要追究其本质原因并进行改善。所以，丰田只提整理、整顿的“2S”。

或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端，但是从其中应当理解两点：整理、整顿活动是5S的核心、基本的活动；应将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，并做到更好。

甚至可以说，这种对于5S概念的高度精炼，也是丰田生产模式在企业内部培训中的一种体现；而国内企业迷恋于所谓的多S概念，还是一种从系统思维入手的习惯。殊不知，5S活动的成功实施来自于最本质的生产活动的完善，并不需要那些无聊的繁复概念。

5S成功的基础何在？

不少企业推行过5S活动，有的请国内管理咨询公司指导着做，有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果，很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下：1、我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守。2、我们的员工太自私，不给钱他不干。

而这种将5S活动失败的责任推到员工身上，是一种主观的思考方法。因为经营者关注的顺序依次是“成本—质量—交期（速度）—安全—技能、素养—环境”，而员工关注的顺序则是“环境—安全—技能—交期（速度）—质量—成本”。

之前也提到，5S活动是基于生产一线实践所形成的一整套流程，所以要想成功实施5S，必须要首先改变员工的思维和价值观，让他们理解这样做的目的，是为了更好保证他们的利益。否则，即便是主管一再强调，但员工在现场感受的直接体现是繁琐、劳动强度大、危险、别扭、不均衡等，他们将很难适应新的流程，并且最终会阻碍5S活动的实施。

由此，我们必须提醒那些将问题推托到员工素质方面的管理者，要从员工的眼光发现问题并彻底解决，才能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相当长的一段时期内一定要着眼于员工的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性，当改善达到一定的成果，并使员工首先受益，才能形成真正的全员参与并最终获得成功实施。

（本文作者系日本尚和咨询有限公司中国区首席咨询顾问）

5S现场管理 篇9

人生就是由许多微不足道的小事构成。“智者善于以小见大”，从平淡无奇的琐事中参悟人生的哲理。他们从不会将处理一些琐碎的小事当作是一种负担或是时间的浪费，而是当作一次次积累经验的过程，为以后的宏图伟业做出的准备。正所谓“不积跬步，无以致千里。不积细流，无以成江海”

《5S现场管理》正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。

“5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行,为日本企业走向世界起到了推动作用。在日本，想要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否优良，首先要看就是企业的5S管理如何。

为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。为了使企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。推行“5S现场管理”便是一个充分而必要的条件。

“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场的环境进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。推行“5S”，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行“5S”可以改善员工的精神面貌，提高员工的素养，培养和吸引更多的人才，缔造一流的企业。

如何做好5s现场管理 篇10

如何做好5s现场管理：

构建卓越现场——5S与目视化体系管理(邢子栋老师)

【课程描述】

5s在企业的管理中应用非常广泛，学习5s管理，掌握5s管理内容和5s现场管理，最终建立起完整高效的5s管理制度，能够让企业管理人员在应对管理工作时更加得心应手。

【课程背景】

一、现场寻找需要物品找不到，大量不需要的物品堆积

在现场；

二、现场误用、漏装、错用、误送等时常发生；

三、客户投诉应接不暇：客户对现场管理不满意，失去订

单；

四、员工只顾及“薪水”，对品质及成本“漠不关心”

五、现场效率“低下”，员工“抱怨”且“积怨过深”

六、员工离职率“高涨”

七、现场返工、品质事故“层出不穷”

【课程目标】

一、现场查找物品在10秒钟内完成；

二、建立高效、温馨作业现场；

三、掌握5S推进工具和方法；

四、培养5S管理内部专家；

五、打造客户信赖的管理现场；

【课程大纲】

第一章：认识5S是企业管理高效率、低成本的管理方法

一、5S管理的“真谛”

1、5S的“有效管理”

2、5S的含义；

二、5S的真正意义与作用1、5S的作用及原则；

第二章：5S具体推进要领及步骤

一、整理

1、整理的含义；

2、整理的作用及目的；

3、整理的推进要领；

4、整理的“二理”原则；

二、整顿

1、整顿的含义；

2、整顿的作用及目的；

构建卓越现场：5s与目视化体系管理

培训讲师：邢子栋老师3、5S是现代企业管理的基础； 2、5S推行的目的；

5、整理活动的具体步骤；

6、整理管理的录像实例；

3、整顿的“三定原则；”

4、整顿的“三要素原则；”

5、整顿的实施步骤；

6、整顿管理的录像实例；

三、清扫

1、清扫的含义；

5、持续改善——消灭“污染源、困

2、清扫的作用及目的； 难源”

3、清扫、检查的理解；

6、清扫的实施步骤；

4、“微小缺陷”的“冰山原理”

7、清扫管理的录像实例；

四、清洁

1、清洁的含义；

4、清洁实施的步骤；

2、清洁的作用及目的；

5、清洁管理的录像实例；

3、清洁管理的“三持”“三不”原则；

五、素养（习惯）

1、素养的含义；

4、素养实施的步骤；

2、素养的作用及目的；

5、素养管理的录像实例；

3、素养推进的“三守原则”

------------第三章：5S推进的难点及技巧

一、目视化管理

1、目视化的含义；

4、推进目视化的对象；

2、推进目视化的目的；

5、推进目视化的案例；

3、推进目视化的作用；

二、定点摄影

1、定点摄影的含义；

3、定点摄影的执行要点；

2、定点摄影的具体做法；

三、红牌作战

1、红牌作战的目的；

3、红牌作战的基准；

2、红牌作战的对象；

4、红牌作战的具体步骤；

四、“要点培训”（OPL）；

1、何谓OPL；

2、OPL制作方法及使用要点；

五、看板管理

1、看板管理的作用；

2、看板管理的应用；

第四章：5S推进过程中的激励手段

一、建立高效的Team团队

1、团队的作用及意义；

2、团队的凝聚力和战斗力；

二、激励实施的关键要素；

1、方向性；

2、确定性；

3、及时性；

三、现场管理激励的手法

1、现场表扬；

2、现场批评；

------------第五章：5S标准化、规范化

一、5S的评价体系标准化1、5S评价模式； 2、5S评价实施方法；

二、培养持续改善的企业文化

1、团队层面：革新课题；

3、个人层面：员工合理化提案；

2、小组层面：QCC活动；

三、5S持续管理的方法

1、Team日常交接班管理；

3、Leader现场巡岗制；

2、现场日清制；

第六章：制定切实可行的行动计划书—5S管理实施

1、推进5S活动的思想准备； 4、5S活动失败的教训和成功的条2、5S活动的方法与步骤； 件；

3、5S活动推进的组织和计划；

☆课堂练习：制订公司5S活动的简要计划；

【培训讲师】邢子栋老师

█5S&TPM资深专家

█5S&TPM高级培训师/咨询师 █Six Sigma 黑带大师

█壹捌零培训网高级培训讲师 █中国设备管理协会资深委员

邢老师担任过天津SANGSUNG经营革新次长、生产运营课课长，苏州SANGSUNG设备管理科课长、保全分部主任，邢老师来自SANGSUNG（世界500强，全球最具竞争力企业之一）企业，拥有十年多工厂革新工作经验，在企业经营革新（5S、TPM、6SIGMA、标准化、现场管理等）方面具有很高的造诣，多次亲临韩国SANGSUNG本社学习经营革新管理、高层管理干部研修、设备管理研讨会。多次参加中国本社的培训教育和训练，积累了大量的理论知识和实战经验。

【领域专长】

一﹑为企业全面导入革新战略（1）倡导者意识教育；（2）变革管理；

（3）革新体系建立；

二﹑为客户提供5S&TPM革新整体架构的建立与实施（1）革新Master Plan企划及实施；（2）5S革新体系的建立；（3）TPM革新体系的建立； 三﹑为客户提供项目辅导

（1）5S&6S项目的建立及实施；（2）TPM项目的建立及实施； 四﹑为客户提供培训教育

（1）构建卓越现场基础管理体系--5S管理；（2）构建卓越生产运营管理体系--TPM管理；（3）革新内部5S/TPM专家养成；（4）设备综合效率提升OEE；（5）快速换模（SMED)；（6）目视化管理；

（7）革新课题推进及改善；

【主要研究成果】

1、TPM自主管理各STEP活动推进体系、方法；

2、TPM全面改善及提高；

3、工厂可视化管理；

4、设备综合效率化改善（OEE）；

5、快速换模（SMED)；

6、5S—TPM－6SIGMA整合；

7、革新课题改善及合理化提案；

8、5S管理；

9、SMART－OFFICE（事务效率化）；

10、设备初期管理（MP活动）；

11、工事TPM（Clean Factory、INPUT稳定化）；

12、目标管理；

13、KPI管理。

【培训时间】 2012年5月11-12日 深圳 | 2012年5月18-19日 上海 【培训时长】 第一天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00

第二天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00

【适合人员】 总经理、生产总监、中层管理干部、基层管理者、5S推行主管、5S专员及储备干部等.【培训费用】 2380元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费），住宿统一安排，费用自理.【组织单位】 壹捌零培训网（）．咨询热线：4000 504030备注：更多的培训时间请联系张彩云老师.【报名热线】021-60568697移动电话：***在线ＱＱ：2420067205

【培训地址】 请将单位名称/经办人/联系电话/参训人员姓名/电话以及所报名的时间和地址传真至4000

504030,收到传真后，在培训前３天发送详细的培训地址.【报名回执】

5S现场管理培训教材 篇11

瓶颈管理的基本思想:将所管理的对象抽象成一条链条, 任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量 (即系统的有效产出) , 是系统 (链条) 进一步提升产出水平 (链条的承载量) 的制约因素。因此, 系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节, 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。[1]

瓶颈管理理论有9条原则:

原则一、追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 只生产最需要的产品。

原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力, 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率, 而且会使库存和运行费增加。

原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 对系统中“非瓶颈”的安排使用, 应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别, 对于非瓶颈工序, 如果100%利用, 但是后序的瓶颈工序只能消耗70%, 那么非瓶颈工序做了100%的功, 但只有70%为有用功, 另外30%是无用功, 只能增加库存和在制品的增加, 并不能提高系统的有效产出, 转化为成品销售出去。

原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。

原则五、有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。

原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步, 库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可, 这样, “瓶颈”也就相应地控制了库存。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。 (1) 运输批量, 是指工序间运送一批零件的数量; (2) 加工批量, 指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量, 可以是一个或几个转运批量之和。

原则八、批量大小应是可变的, 而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时, 可以采用不同的加工批量, 在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量, 其大小根据实际需要动态决定。

原则九、考虑系统资源瓶颈, 用有限能力计划法编排作业计划, 提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期, 而是考虑计划期内的系统资源瓶颈, 先安排瓶颈资源的生产进度计划, 并作为基准, 把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定, 然后编制非关键件的作业计划。[2]

假设一个工厂或生产车间有四个工序分别为工序A、工序B、工序C、工序D, 各个工序的单位时间的产出分别为, 工序A:6件、工序B:5件、工序C:3件、工序D:4件, 如图1。

通过图1, 很容易得出, 这个工厂单位时间的产出为3件, 制约工序或瓶颈出现在工序C。按照TOC瓶颈管理的理论, 需限制工序A、工序B、工序D单位时间的产出为3件, 工序A的利用率为50%, 工序B为60%, 工序D为75%。

如果生产过程为整个产销系统的瓶颈, 按照TOC瓶颈管理的理论, 管理系统中最薄弱的环节, 提升生产系统的能力, 需要通过增加设备、人员或改进工艺提升工序C的产能, 提升到4件, 那么这个工厂产出由3件提升到4件, 效率提升30%, 效果明显, 而其他三个工序不需要投入, 此时图形变成图2。

如果再进一步提升生产系统的能力, 需要对工序C和工序D进行改进提升, 使之达到5件能力, 那么只有工序B、C、D的产能利用率达到100%, 工序A的利用率为83%。

通过图1、图2, 很直观的会发现生产系统的的瓶颈工序在哪里, 有针对性的采取措施, 或限制非瓶颈的产出, 以降低在制品数量和库存, 或提升瓶颈的能力, 以使整个系统的有效产出提升, 满足市场需要。

而现实中的工厂中, 工艺、工序要远比图1的模型要复杂的多, 还要受到众多制约因素限制, 如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动, 生产和市场的波动是绝对, 时时存在的, 表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化, 很难像图1中的模型一样清晰的给出各工序的能力, 找出瓶颈, 加以改进或限制非瓶颈的产能。那么图1就变成了如下图3的情形。

在此种情况下如何运用TOC瓶颈管理理论, 提升系统的有效产出呢?采用何种方法找出瓶颈呢?5S现场管理活动, 提供了简单有效的实施方法。

5S现场管理活动起源于日本, 包括整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 和素养 (Shitsuke) 五项活动, 是对现场的各种生产要素 (主要是物的要素) 所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作, 在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高, 实践证明已经取得了很好的效果。[3]

5S现场管理活动五大元素的内涵, 用几句话简单概括就是:

1S整理 (Seiri) :区分有用和无用, 清除非必需的东西、物品, 消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间, 防止误用, 塑造清爽的工作场所。

2S整顿 (Seiton) :对有用的物品、物料, 明确数量, 有效标识, 定位、定量摆放整齐, 创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然, 工作秩序井井有条, 避免寻找的时间浪费。

3S清扫 (Seiso) :创建清洁的工作现场, 清除工作现场的脏污, 清除设备上的灰尘、油污, 对异常设备、工装夹具进行检修, 使岗位干净整洁, 设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题, 并及时采取纠正、预防措施, 稳定品质, 争取零故障。

4S清洁 (Seiketsu) :切实遵守既定规则, 将前面三个S的实施标准化、制度化, 并维持效果。清洁的目的在于形成惯例, 形成一套标准程序、方法, 并且每个人都遵守。

5S素养 (Shitsuke) :养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导, 培养具备良好素质习惯的员工, 提升人的品质。

5S只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展, 不需要特殊培训, 即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。[4]

首先通过不断的5S管理活动, 降低不必要的空间的占用, 减少寻找的浪费, 消除设备故障, 延长设备的寿命, 异常现象明显化, 及时调整作业, 员工养成认真严谨的习惯, 提高产品品质, 消除质量损失, 不断减少生产波动, 不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。

由于不断减少生产波动, 全系统得以改善, 不必找出图3中到底哪个工序是瓶颈工序, 在无形中, 通过简单的方法提升整个系统的有效产出能力, 图3就会变成图4的情形。

生产波动不断减少, 通过再进一步进行整理, 区分有用和无用, 发现不必要的生产品———不能第一时间销售出去的产品, 进行清理, 并调整生产计划, 只在生产需要的时候, 才按需要的量生产所需的产品, 使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品, 不生产预见性库存, 非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件, 消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况, 充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序, 只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品, 让所有工序为生产最需要的产品而工作, 就可以提高整个系统的有效产出。

如果每个工序经过第一步整理, 不再生产不必要的生产品, 通过5S管理活动中的第二步整顿, 对必需生产的物料在制品库存, 清点数量, 进行标识, 划定存放区域。找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 那么这个工序即为瓶颈工序。如图5, A工序的产能为6件、B工序的产能为5件、C工序的产能为4件, D工序的产能为4件, 工序D之前一定不会存在待加工的在制品库存, 除非D工序出现故障不能正常生产;单位时间A工序生产6件, B工序生产5件, 每单位时间在B工序前产生一件库存, 同样C工序前会产生1件库存, 随时间的推移, 待加工的在制品库存会不断的增加, 找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 这个工序就是瓶颈工序。

按照TOC瓶颈管理原则一, 追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定, 重新设定区域大小, 在保各工序入料安全的情况下, 设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理, 在制品库存一旦达到上限, 前面的工序必需停止生产, 低于下限启动生产, 从而达到物流的平衡。这是整顿的作用, 也是对生产组织方式的改进, 员工根据现场的存料情况即可调度生产, 达到物流的平衡。

按照TOC瓶颈管理原则二, 系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理后, 所有工序的生产启动与停止, 加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求, 不能满负荷生产, 而是按照瓶颈工序的节拍进行生产, 瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入, 也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则, 允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 否则无法实施。

按照TOC瓶颈管理原则四, 保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限, 安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用, 不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率, 如图6第二图的方式, 即便前面非瓶颈工序生产出现波动, 还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善, 可以消除瓶颈工序的生产波动, 使瓶颈工序的产能稳定发挥。

按照TOC瓶颈管理原则五, 有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域, 降低在制品库存, 实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后, 各非瓶颈工序不得不减小批量, 增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域, 按图2中各工序的生产能力, 前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个, 否则将会超出在制品存放上限, 上限库存每降低两个, 最大生产批量将降低5个;在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位, 降低到4个时间单位, 生产提前期缩短1.3个单位时间。

按照TOC瓶颈管理原则六, 企业的非瓶颈应与瓶颈同步, 库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定, 这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重, 前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小, 小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点, 为了使产销率达到最大, 瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面, 在制品库存不应因此增加, 所以转运批量应该小, 因此可以利用5S管理, 尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。

利用良好的现场管理, 减小生产波动, 通顺的物流通道, 可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制, 并不限定生产批量的大小, 可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。

5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向, 在原理上解释了为什么推行5S现场管理能够提升系统的有效产出。

摘要：5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向。

关键词：TOC瓶颈管理,5S,现场管理,有效产出

参考文献

[1]程国平.生产运作管理[M].人民邮电出版社, 2012, 9.

[2]美国马克M.戴维斯, 王蓉译.运营管理基础[M].机械工业出版社, 2012, 4.