“5S”生产现场管理

“5S”生产现场管理（精选11篇）

“5S”生产现场管理 篇1

2010年12月30日, 大庆石化公司结合中国石油天然气集团公司当前安全环保、生产受控、危险化学品管理等工作要求, 开展强化整理、整顿、清扫、清洁和提高员工素养的“5S”现场管理, 进一步做好冬季安全文明生产, 努力实现公司137套大型炼化生产装置安全、平稳、绿色生产。

公司人事处、法律事务与企管处等4个部门联合出台了《文明生产管理规定》, 下发了《关于开展文明生产检查活动的通知》, 对公司全年安全重点工作进行认真梳理, 把工艺纪律、操作纪律的检查工作重心前移, 将月检查、月讲评, 改为周检查、周通报, 注重事前指导和过程监督, 加大变更管理和对生产状态的监管, 使受控管理工作常态化。

公司分批组织各级管理人员参加文明生产培训班, 为落实“有感领导”创造条件, 要求各单位安全责任人以身作则深入生产第一线, 将各科室优秀的管理经验和先进的技术服务渗透到基层管理的每个细节, 从管理上有效遏止“三违”现象发生。公司要求巡检人员认真履行岗位职责, 培养员工遵守安全生产规章制度的自觉性。

倡导文明生产, 着力提升现场环境标准化, 对各类安全标识牌进行标准化整理, 将机泵房地面裂缝、设备及管道油漆脱落部分及管线结构进行修补和刷漆处理, 重点检查装置角落卫生、球罐区、库房等管理死角和盲点, 对曝光的问题进行严格的经济考核, 切实做到责任到位, 落实到位, 检查到位, 清洁到位, 确保实现生产场所干净整洁。

公司以“百日安全生产”活动、“设备达标创完好”活动为重点, 积极推进安全文明生产, 集中开展各项安全整改与治理工作, 对装置内水线及易冻凝物料管线的伴热和保温情况进行彻底排查, 加大日常巡检力度。为确保设备、管线和阀门等都能安全越冬, 他们将增加的临时伴热, 从工艺角度上改变操作工况, 提高流动介质的温度, 保证所有管线畅通运行, 同时加大设备、管线、阀门防冻排凝检查, 落实属地管理, 对问题落实整改。

“5S”生产现场管理 篇2

整理、整顿、清扫、清洁、素养。

1）.整理（分类）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将不需要的东西处理掉。

2）.整顿（定位）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。

3）.清扫（刷洗）保持机器及工作环境的干净。

4）.清洁（制度化）使清扫及检查例行化，延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。

5）.素养（标准化）以设立目标的方式，来建立自律以养成从事5S的习惯。将上述4个步骤标准化，以促使永无止境的活动及改善继续下去。2、5S5个步骤的详细认识

2.1 整理（分类）

生产现场环境维持的第一个步骤—整理，是指将现场的东西区分为需要与不需要两类别，并且将后者移出现场或处理掉，建立起需要品的上限数量。所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、模具、夹具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件、架子、箱子、桌子、工作台、手推车以及其他东西。一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。

整理，通常是由“红单作战”开始。在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清除判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。

有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留臵于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的30天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放臵于适当的地点。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工序去。

在进行整理时，有人可以很聪明地洞察出，这家公司是如何经营其事业的。红单作战所移留下如山似不需要的现物，会使员工遭遇到一些不愉快的问题，诸如：怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成的产品上？员工会自问，他们怎会做了这么多愚笨之事。

管理人员和作业人员都应到现场去看，才会相信我们是如此的挥霍无度。这对管理人员而言，这是一个能一眼就看清员工如何工作的务实方法。举例来说，管理人员发现了一堆物料时，应当问问看“我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度？”“采购人员下订单时，是依据什么样的信息？”“生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？”“或者是负责采购的人员，仅在他们认为适当的时间才下单？”

同样，当管理人员看到许多提早生产的在制品时，应当负责：“为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？”“他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢？”像这样的情况暴露出制度有了缺陷。例如，在现场的生产主管及采购之间没有适当的控制，同时也暴露出缺乏适当的弹性能力，以配合生产排程的行动。

红单作战的最后阶段，是将管理人员（包含领导）集合起来好好看看成堆的物料、在制品及其他现物，并且开始从事改善，来矫正造成浪费的制度。

借由红单作战剔除不需要的物品，也可腾出空间、强化工作区域弹性应用的能力。因为，一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。2.2 整顿（定位）

一旦经过整理将不需要的东西移出现场，仅留下最少的需要物品，但是这些需要的物品，例如工具，如果放臵在离工作站太远的地方，或者放在不容易放到的地方时，便没什么用处了。因此，我们必须进行下一阶段的5S—整顿。

整顿，意指将物品依使用类别分类、以最少的找寻时间及工作量、来安臵这些东西。要这样做的话，必须将每项物品赋予储存位臵、名称及数量。不仅是储存而已，也要明确规定容许放臵在现场的最大数量。例如，不可以漫无限制生产在制品，必须放臵于地面上的储物箱，同时清楚地汇出区域来，以及容许最多放臵箱数，都必须制定出来。当存量达到容许的最高量时，前流程就必须停止生产；用不着生产超越下一流程所需的数量。依照这样的方式，整顿可以确保现场中，从这一站流到下站所需最少数量的产品，以及先进先出的原则。

留在现场的东西，必须放臵在指定的地方。换言之，每一件物品均有其储位；而且相反地，在现场中的每个空间均有其位址。每一面墙壁应予编码化，如墙壁A1及墙壁A2。像物料、在制品、消防器材、工具、夹具、模具及手推车的储位，要编定位臵或特别的符号。在地面上或工作站所绘的格位线，表示半制成品、工具等的存放点。举例来说，在地面上油漆长方形的格位区，供在制品储放箱子之用，就是制定了一个储存最多数量的必要空间。同时，如有任何超出最大数量的在制品箱子，即会立即显现出来。工具必须放臵在容易取放的地方。工具的外形轮廓，可以绘在要储存的板面上，我们便能够轻易地知道，这些工具是否正在使用中。

通道也应当油漆标示清楚。就如其他放臵物料在制品的空间一样，通道是用来作为通行之用，所以不可有任何东西还留在通道上。通道应当完全保持净空，任何还留在通道上的东西将显得很突出，使得督导人员能立即注意到此异常现象，以采取补救措施。2.3 清扫（刷洗）

清扫意指将工作环境打扫干净，包含机器、工具以及地面、墙壁及其他工作场所。另有一句信条：清扫既是点检，作业员在清扫时，可以发现许多不正常的地方。机器若是满粘着油污、油烟及灰尘，就难以发掘出潜在的问题。但是，在清扫机器的时候明白人能够轻易地查出漏油之处、外盖裂痕之处、或者是螺丝松动之处。只要找出这些问题，就容易解决了。

大多数机器的故障，是从振动开始的，或由诸如灰尘之外物侵入的原因，或由不适当地加油及润滑的原因。因此，清扫对作业员而言，是很难得的学习机会，因为他们在清扫机器的时候，能够发现许多值得学习的地方。2.4 清洁（制度）

清洁，意指员工要正式穿戴着工作服、安全眼镜、手套、鞋子，以保持个人的清洁，以及维持一个干净、健康的工作环境。清洁的另一个意思是每天要做好整理、整顿及清扫工作。

举例来说，若能很容易地，一次就做好整个整理过程，而且获得改善，但若无法持续维持此项活动，不久又将回复原状。仅仅做好一次的现场改善是容易的，但要每天持续不断地做改善，则完全是两码事。管理部门对5S的活动的承诺、支持及参与，是成败的关键。管理人员，举例来说，必须决定多久时间要举行一次整理、整顿及清扫的活动，以及哪些人必须参与。这应该成为（月度）计划工作的一部分。

2.5 素养（标准）

素养，意指自律。如果能够每天持续做整理、整顿、清扫及清洁，并且已习惯地将这些活动视为每日工作的一部分，即已成为有自律的员工。

总之5S也可以称为一种日常工作生活方式的哲理。5S的本质，既是要遵守已协议的事项。它先从去除现场里不用之物（整理）开始，然后将现场所需之物有秩序地安臵妥当（整顿）。接着要保持清洁的环境，以便能随时认定异常之处（清扫），并且要持续做好上述3个步骤（清洁）。员工必须遵守每一个步骤所制定及协议的规则，当他们能做好素养的时候，就得以拥有遵守日常工作规定的良好纪律了。这就是为什么称5S的最后一个步骤为自律的缘由。

在最后这一阶段，应当制定5S每一个阶段水准的评审办法。评审每一个阶段的5S水准，有5种方式： 1）、自我评审 2）、专家顾问评审 3）、上级主管评审 4）、上述之组合

5）、现场团体间的比赛竞争

公司和分厂、车间应当建立一个5S比赛的方式，然后可以在每个现场去评审5S的状况，以及选定最好及最差的现场单位。最佳单位可获得奖金或其他的表扬，而最差的单位则领取扫帚及水桶，并给予处罚，以便将工作做得更好，使得另外的单位在下一回合，领到这些东西。

清扫完成之后，管理部门当将注意力放在另一个新的领域，此即确保活动持之以恒。在努力从事整理、整顿及清扫，并且在现场看到具体的进步之后，员工们开始会认为“我们做到了！”而放松或休息一会儿（或者更糟的，停止了他们所有的努力而不做了），以致必须在现场强力驱使，才能回到原先的状态。因次，迫使管理部门应建立一个能确保5S活动持续进行的制度。

制造管理部现场管理组编制

“5S”生产现场管理 篇3

关键词：5S现场管理 精益思想 现场环境 效率

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0140-01

5S现场管理起源于日本，是对生产现场中的人员、机器、材料、方法和环境等生产要素进行有效的管理的一种方法，这是日本企业独特的一种管理办法。5S管理不仅塑造企业的形象、降低了生产成本、能够准时交货、安全生产、创造高度标准化的生产制度，而且创造令人心旷神怡的工作场所、在现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐的被各国的管理界所认识并且广泛应用。随着世界经济的快速发展，5S现场管理已经成为工厂、企业管理的一股新潮流。在经济建设快速发展的今天，现代化的经济已达到了全球化，这就促使企业快速的发展，以适应经济发展的趋势，在这种竞争激烈的环境下，每个企业都必须尽快的提升自身的市场竞争力和市场应变能力，以满足经济多元化发展趋势和客户多样化的需求。

如今，企业提高产品质量和降低成本的竞争以及加快生产和管理改革的速度显得更加迫切，而精益生产的思想则是最好的方式，精益生产使企业的核心竞争力得到了提升，而现场管理精益则是一个非常重要的内容，不仅要提高现场基础能力，而且要提高现场管理能力，在有效的优化产品质量的同时，也缩减了交货期，降低了生产成本和提高了生产效率。由此可见，有效加强企业的管理和提高生产现场的管理，提高了企业的生产效率，为企业的发展奠定了良好的基础，并创造可观的利润，对提高企业管理素质以及为企业创造更高的经济效益都有重要的意义。

1 传统的5S管理范围

传统的管理观念认为，按严格的标准方法去工作和明确的分工能够实现高效的生产目的，这种观念确实为大批量生产方式带来了很大益处，但现在已经不适合经济发展形势，并且不适于多种类小批量的新型经济环境，同时也阻碍了员工的发散性思维和创造力，使员工机械的重复工作，缺乏全局意识、合作意识和灵活应变的思维和创新能力；使组织体和员工不能完全发挥自身的实际能力，从而使企业固化、保守，丧失创新的活力和前进的动力，精益思想则要求员工明确企业的发展目标和适应企业规划的前提下，加强相互间的合作创造更高的效益。5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）五个项目，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为现在管理内容的活动，称为“5S”管理活动。

整理是区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。整顿是必需品依规定摆放整齐有序，明确标示，不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。清扫是清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾，清除“脏污”，保持现场干净、明亮。清洁是将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。素养就是人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人，是“5S”活动的核心。

2 精益的5S管理范围

精益思想的核心是只关注生产客户需求的产品质量，同时更好的为客户解决实际问题和为客户创造更高的价值，在这一过程中使自己的企业获得最大的利润，这也就是投入更少的人力和物力，利用合理的生产设备，在较短的时间内和有限的生产场地内快速的满足市场的需求，为企业创造效益，同时也吸引更多的客户，提供客户需要的产品，保证质量。将精益思想与良好的管理相结合，将5S管理对象从针对“物品”扩大到针对“加工工艺”“行动”“事情”的精益5S现场管理。

精益的5S管理的等级过程有：反应级的5S管理目标，员工有意识的对生产现场进行清洁和维护，过程控制级的5S管理目标，员工从根本上拒绝和控制乱的现象，轻易地就能实现5S管理成果，系统化级的5S管理目标，员工主动的参与并改进现场的生产和管理制度，逐渐的消除不正确的行为；卓越级的5S管理目标，能够持久改善和全员参与，形成高效的生产和运作体系。

3 结语

通过不断的摸索和探究，将精益思想引入到现场的管理活动中去，相对于传统的管理体制有了较高的提升，得以扩展和补充使之更加完善，并且提出了精益5S管理的发展等级，达到了企业管理的全面发展和提升，形成精益的管理思维模式和高效的管理运作体系，为企业创造更高的效益，也是当前企业管理的一种发展趋势。

参考文献

[1]刘树华，鲁建夏，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]艾里.精益不是工具，是思想[J].当代经理人，2007（2）：96-98.

[3]刘日杰，刘佳.试论精益生产方式的管理思想[J].社科纵横：新理论版，2006（1）：16.

[4]汪应洛.工业工程基础[M].北京：中国科学技术出版社，2005.

5S管理在原料药生产现场的应用 篇4

5S管理指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。产品质量及现场管理对于任何企业都极为重要, 源于日本的5S现场管理方法为现代企业提供了一套全面的管理规范, 确保了药品生产的安全、高效和品质。实施5S管理不但能消除工作环境的脏乱现象, 使工作环境井井有条, 还能不断提高工作效率和员工素质, 使员工养成工作认真、规范的好习惯。

1.1 5S管理含义

5S管理包括整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 、素养 (Shitsuke) 等5方面的内容, 由于这5个词语的日文发音的第一个字母均为“S”, 因而得名“5S管理”。

1.1.1整理

整理是指把工作场所内不要的东西坚决清理掉。1.1.2整顿

整顿是指使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态, 并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放, 致使产品混淆, 避免该找的东西找不到等无序现象的出现。

1.1.3清扫

清扫是指使工作环境及设备、仪器、工器量具、材料等始终保持清洁的状态。

1.1.4清洁

清洁是指将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化, 并维持成果。

1.1.5素养

素养是指人人养成好习惯, 依规定行事, 培养积极进取的精神。

1.2制药企业实行5S管理的意义

制药企业的生产管理有其特殊性, 企业管理遵循的是药品生产质量管理规范 (Good Manufacturing Practice, 以下简称GMP) 。仔细研究5S管理的要求和GMP的要求, 就会发现二者有很多相通之处, 表1是对二者进行的一个简单比较。

GMP是药品生产必须遵循的法规, 但是并没有详细介绍具体实施的方法。而5S管理是注重现场操作方法的管理, 因此, 执行好5S管理会对制药企业的生产管理产生极大的促进作用, 使药厂能够更好地符合GMP的要求, 具有非常重要的意义。

2 5S管理在制药生产的应用

2.1制药生产现场存在的问题

虽然制药行业有GMP指导, 但是具体工作该怎么去做、如何去做并没有详细规定, 所以生产现场管理依然存在一些问题, 如生产现场存在多余的物料、设备、容器具;物品虽然有定置, 但是定置没有标准, 依然不能很快找到要用的物品。

在制药生产中, 特别是原料药生产中用到的大型设备不能及时清洁, 经常是等到设备坏了才去维修, 而没有主动维护设备。所以说, 虽然有GMP要求, 但是制药生产现场依然存在不足, 车间现场管理有很多需要改进的地方, 而5S管理对于改善工作现场有着立竿见影的作用, 推行5S管理可以对GMP的实施起到很好的促进作用。

2.2 5S管理推行介绍

下面就5S管理在车间现场如何推行, 从5个方面进行简单介绍。

2.2.1整理

“整理”是5S管理推行的第1步。整理就是将工作场所内不用的东西坚决清理掉, GMP中要求生产现场不允许存在与生产无关的物品。这与5S管理要求是一致的。

通过整理不仅可以使现场无杂物, 行道通畅, 增大作业空间, 提高工作效率, 减少操作过程中的碰撞, 保障生产安全, 提高产品质量, 防止混淆, 而且有利于减少库存, 节约资金。

在原料药生产现场中, 主要是设备、容器具、工具、清洁用具、劳保用品、原辅料、中间品等的存放, 在整理时对于不用的设备要坚决清理掉, 不能挪出现场的大型设备要有明确标识。容器具、工具、清洁用具、原辅料按照物品使用频度清单整理分类, 如表2所示, 以区分哪些是必需品、哪些是非必需品。

2.2.2整顿

“整顿”是5S管理推行的第2步。整顿就是将必需物品放于任何人都能立即找到的状态, 让物品的寻找时间为零。在GMP中要求物品定置, 并且对物品标识有明确要求, 这与整顿的理念是相同的。只是GMP并没有对如何定置做出指导, 所以推行整顿是非常有必要的。

在推行整顿时, 应动员操作人员思考分析怎样拿取物品更快, 并让所有人都能理解这套系统, 并遵照执行。这就要求现场整理彻底, 只留下必需品, 且只能在工作岗位摆放最低限度的必须物品, 物品放在什么位置最方便取用, 可通过布局研讨, 最终确定方案。

原料药生产现场经常要用到很多工具, 目前的做法是放在工具柜里, 但是工具在要用时需要花时间寻找, 这时就可以按照形状定位法进行定位 (图1) , 并注明工具型号、名称等信息, 这样在打开工具柜时就可以很快找到需要用的工具。如果工具不在原位, 操作人员也可以及时发现。

如果生产现场用到的原辅料品种比较多, 通常会将其存放在物品货架上, 在整顿时应将货架分区, 并做相应标识。在洁净区用到的软管、卡箍也较多, 从整顿的角度考虑, 软管应定置在使用处旁边, 对应的卡箍也应定置。做到一物一位, 不管是谁, 进到工作现场就能发现什么物品不在定置的位置, 哪些东西缺少了, 这是整顿的精髓所在。

2.2.3清扫

“清扫”是5S管理推行的第3步。GMP中对清扫要求很严格, 尤其是洁净区, 对设备、容器具、生产区都要做清扫, 对设备的日常保养也有要求, 这与5S管理是一致的。清扫强调的是发现问题, 解决问题, GMP虽然对清扫做了规范要求, 但是具体怎么去做、如何去做, 并没有具体的指导方法, 这时推行清扫是最好的办法。

5S管理的“清扫”工作最需要智慧和韧性, 是5S中非常重要的环节之一, 通过发挥员工的智慧, 可以调查污染的根本原因并彻底消除。清扫实际就是检查, 在清扫的过程中发现污染源, 从而找到根本解决方法。清扫要与设备日常维护保养结合起来, 在清扫的过程中, 可以发现设备是不是出现了跑冒滴漏、螺栓是否松动、是否需要润滑等。这些在设备日常保养记录里都有体现。2.2.4清洁

“清洁”是5S管理推行的第4步。清洁在GMP中的体现其实就是清场制度, 清场要求清走与生产无关的物品, 这是整理;要求物品使用完后放回原来的位置, 这是整顿;要求使用后的设备、容器具要及时清洗, 生产区域的清洁, 这是清扫。可以说执行好了清场制度, 并持之以恒不断地改善, 不断地整理整顿清洁, 也就做好了5S的清洁工作。

清洁其实是将整理、整顿、清扫形成一种制度, 使之全面标准化, 从而获得制度化的条件, 提高工作效率。对已经取得的良好成绩, 不断地进行持续改善, 使之达到更高更好的境界。在推行时应结合提案改善活动, 充分调动员工的积极性, 让员工去发现现场中的不足, 提出解决的方案, 提高管理实效和改善工作方法。2.2.5素养

“素养”是5S管理推行的第5步, 是修养的形成。应向每一位员工经常灌输严格遵守规章制度、工作纪律的意识, 这与GMP中的培训管理制度要求是一致的。此外还要强调创造一个良好的工作场所的意义。如果绝大多数的员工按照以上要求付诸行动的话, 个别员工和新人就会抛弃坏的习惯, 转而向好的方面发展, 素养应强调的是保持良好的习惯。

素养不但是5S管理的最终结果, 更是管理的终极目标, 在5S推行活动中要不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清洁工作, 其目的不仅仅在于让员工把东西摆好, 设备擦拭干净, 更主要地是通过细琐、简单的动作, 潜移默化地改变气质, 养成良好的习惯。

3结语

5S管理的良好应用对于制药企业的生产管理具有重要的实际意义。如果制药企业能够完成5S制定的目标, 遵守共同约定的事项, 那么将会提升企业的整体竞争实力乃至企业形象, 为企业能够不断地蓬勃发展打下坚实的基础。

摘要：5S管理的良好应用对于加强制药企业的生产管理具有重要的实际意义, 现介绍了5S管理的内容, 阐述了5S管理对药品生产企业在质量管理规范的促进作用, 为制药企业的发展提供动力。

关键词：5S管理,整理,整顿,清扫,清洁,素养,GMP

参考文献

[1]唐苏亚.5S活动推行与实施[M].广东经济出版社, 2007

[2]许小麦.图解5S管理实战[M].广东经济出版社, 2003

生产部现场5S的改善及落实 篇5

目的：為了徹底改善生產部現場5S效果，改善工作環境。

適用範圍：生產車間。

適用對象：生產部所有成員。

內容：

1.現狀分析：

從人、機、料、法、環五大因素中的物料與環境，進行目前現場5S分析。導致產生5S無法完全落實的主要因素如下：

（1）物料方面主要因素：物料員沒有按指定區域擺放；物料數量沒有管控；

物料無標識；物料沒有分類存放；沒有及時整理；不良料沒有及時退倉；良品料與不良料沒有明顯的區分；

（2）環境方面：沒有固定區域劃分；沒有充分合理利用空間；

加强生产车间的现场管理 篇6

1.思想重视是做好工作的前提和基础

在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是：

要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。

要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦账，给企业带来经济损失账，给社会造成不良影响账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。

运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。

2.技术水平是工作关键

有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：

加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。

采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。

完善各种设施装置，并使之有效。

3.加强对设备设施的管理

设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。

设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。

车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的安全状态。

要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。

正确使用手工工具（如手动、电动、气动工具等）。手工工具结构简单、体积小，携带方便，往往被操作者忽视其安全要求，而造成事故。车间应教育职工正确使用手工工具，严格按章操作，并加强对手工具的维护和保管。要正确选用各类小型、轻型工具，认真检查工具的安全可靠性，严禁使用不符合安全要求的工具。

4.从作业环境上控制现场的有序管理

在作业现场各种原材料、成品、半成品、工具以及各种废料等，如放置不当、杂乱无章，就成了事故隐患。故创造有条不紊、整整齐齐的作业环境，不仅符合现代企业生产现场管理的要求，而且能给操作者心理带来良好的影响，不仅提高了生产率，更能促使职工养成良好的工作习惯。创造良好的作业环境，要注意抓好以下三项工作：

对现场的物品要划分为“使用频率高”、“使用频率一般”和“较低频率使用”三大类。对常用的东西要固定在一个适当的位置，既安全又方便使用；不常用的东西，可设置一些方便的货架存放；对不需要的东西，要坚决清理出现场。在安全方便的前提下，尽可能利用立体空间，以保证平面空间的宽畅、整洁。

建立合理的特殊物件放置区。对在生产现场的化学危险物品（如各类油料、有害气体、油漆、稀释剂等）要严格按有关规定处理，不能迁就工作方便，过量领存，随意乱放。

为使生产现场各部位清晰明了，车间地面应用白漆、白瓷砖或其它材料划上线，以明确表示出通道、半成品、原材料和废料等的位置，使现场井然有序。

5.加强安全管理，确保施工生产秩序正常

车间安全教育可以通过多种手段进行，如动员职工与其亲属在一起签订安全生产的“家庭公约”、“夫妻公约”，开展父母劝子女、夫妻互劝、子女劝父母的“三劝”活动和“一给三提五不要”的安全嘱言活动。即亲人下班后给予其愉快和温暖；提醒亲人上下班路上骑车行走注意安全；提醒亲人在作业时不要蛮干；提醒亲人工作时要做好自我保护；不要催亲人早下班；不要让亲人过度疲劳；不要让亲人过晚休息；不要让亲人增添烦心事；不要在上班前刺激亲人。这些做法很值得我们车间的领导借鉴和学习。

“5S”生产现场管理 篇7

在制造企业中, 一个优秀的生产现场须具备以下特点:人员分配合理、材料工具摆放有序、现场规划清晰、工作流程有条不紊、现场环境清洁、设备正常运转以及产品质量性能均衡。由此可以得出, 现场管理的核心为:人 (man) , 机器 (machine) , 材料 (material) , 方法 (method) , 环境 (environment) , 简称“4M1E”或“5M”。具体的现场管理可分为人员管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理和成本管理6项内容。制造企业应从以上6项管理内容出发, 运用合适的管理工具和方法进行辅助, 保障生产现场管理有效实施并长期保持下去。

现场管理“5S”与“PDCA”的基本内容

1. 现场“5S”管理法

日本丰田公司基于6项基本管理内容, 制订了“5S现场管理法”, 即“整理” (seiri) 、“整顿” (seiton) 、“清扫” (seiso) 、“清洁” (seiketsu) 、“素养” (shitsuke) 5大模块内容。“5S”管理的内容见表1:

2.现场“PDCA”管理循环

“PDCA管理循环”, 简称戴明环。“PDCA”模型见图1。

“PDCA”模型由计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 、行动 (Action) 四部分组成。该方法是将企业经营及生产管理分成若干循环过程, 在一个循环过程中针对一个或几个问题进行解决, 对还没有解决或出现的新问题, 则在下一个“PDCA”循环中解决。每一次循环结束, 工作就前进了一步, 管理能力也就相应地提高了。

制造企业引入“5S”管理法和“PDCA”管理循环法并将其整合应用, 企业制造现场现状将会有大幅度改善与提高, 并能提高产品质量, 达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

“5S”管理与“PDCA”的整合应用———5SPDCA

企业推行“5S”管理时, 在每一个S管理环节中, 都会遇到各种复杂的问题, 而产生这些问题的根源错综复杂。为此, 管理者可以在每一个S管理环节中运用“PD-CA”循环管理法, 对问题进行依次循环解决。在分析每个问题时, 运用因果图等工具进行深层次的分析, 快速找到问题根源并予以解决。

1. 整理环节与“PDCA”的整合应用

整理环节的首要问题是分辨现场物品, 若没有一个定量的概念, 则不能达到整理环节的目的。管理者可运用“PDCA”管理循环法。

(1) 在P环节中, 根据物品的使用次数确定物品的需求性来制定计划。倘若物品每天都在用, 则放在现场员工伸手即得的地点;一周到一个月使用一次的, 则放在使用地点周围;若一个月到三个月使用一次的, 则放于工作场所周边;若三个月以上到半年使用一次的, 则放在仓库里;若半年以上使用一次或不用的, 则坚持给予摒弃处理。

(2) D环节中, 整理现场并按P中的计划对物品进行转移。

(3) C环节, 就是检查D环节中的计划执行结果。

(4) A环节, 是总结成功经验并制定标准, 并把未解决的问题移送至下一个“PDCA”整理环节。

在“PDCA”整理环节中, 管理者可实行“红牌作战法”, 即对需进一步评估的物品贴红牌, 而贴红牌的物品将进入下一个“PDCA”整理环节中, 这不但提高了整理的效率, 而且也避免了因信息不足而导致误判造成不必要的损失。

2. 整顿环节与“PDCA”的整合应用

“PDCA”整顿环节遵从“定点、定容、定量”的原则, 并基于“场所、方法、标识”三要素进行“PDCA”整顿分析现场次序。在“PDCA”整顿中,

(1) P即对“3定”进行分析, 做计划。其中, 定点, 是将使用频率高的物品放置于离工作地点近的地方, 并用彩色标识来划定物品存放的区域, 用不同的颜色标识代表不同的功能;定容, 则将不同的物品根据其特性以及使用状况来确定合适的容器;定量, 是根据现场物品的实际状况, 确定物品数量在一个合理区间的波动。既不耽误生产效率, 也不影响生产现场的次序, 在工作效率、工作品质上达到最大效益。

(2) D环节根据“3定”原则与P环节的计划进行操作实施。例如, 定点中对产成品是否合格, 可用红绿线条区分。定容是在容器外部加上标识, 使现场摆放有条不紊。对于单个物品定容, 管理者可采用“形迹管理法”, 即将物品的形状在存放地点勾勒出来, 将物品放于对应图案上。规范性的存放减少了使用者寻找时间, 并且不随意丢放, 提高了工作效率。

(3) C环节则是对D环节效果的检验。

(4) A环节则是对上述行为中的成功经验进行标准化、制度化, 并把未解决的问题转入下一个“PDCA”整顿环节。

3. 清扫环节与“PDCA”的整合应用

(1) 现场管理者在现场进行“清扫”遇到问题时, 便可在P环节中进行问题分析并提出解决计划。其中, 问题分析可用因果图。具体步骤如下:

步骤1:分析问题的主要特征, 并找出大方向原因 (见图2) 。

步骤2:对大方向原因进行小原因分析 (见图2.1) 。

步骤3:依大方向原因影响程度找出主要影响原因并将其标出 (见图2.2) 。

步骤4:对标出的原因进行再分析, 从而找到问题根源。

(2) D环节, 管理者可制定责任化的规定, 例如将清扫区域落实到个人, 每个人负责自己工作区域的清扫任务并对设备进行日常点检。

(3) C环节则是对D环节的检验检查, 将结果与计划目标进行对比, 找出存在的问题。

(4) A环节的重点是对一些经常发生的问题制定相应的操作标准和流程, 以便在以后的工作中有章可循。此外, 将未解决的问题转移至下一个“PDCA”环节中。

4. 清洁环节与“PDCA”的整合应用

在“PDCA”清洁环节重点是进行制度化、持续化。只有在一个规范合理的制度下, 前面“3S”的管理环节的成效才能继续保持下去。

将依据现场实际状况制定相关准则在D环节实施。例如, 对现场物品是否摆放合理进行考核;加强对生产现场的巡查, 保持员工在管理中的积极性。此外, 管理者还可以引入“目视化管理”方法, 来协助“PDCA”清洁环节的实施, 利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息进行现场活动组织, 使大部分人一看就明白。如可在液体容器上标注容器最高和最低容量点;车间内若有交叉口, 可安置警示灯以防止发生事故;在电机散热机处添置一个红色丝带, 可目测哪几台机器在运转。在C环节中, 在一些产品上悬挂进度牌, 即实行“看板管理”, 使员工能获得产品的生产进度、内容等信息的及时反馈。管理者应充分发挥目视化管理方法的作用, 鼓励员工共同改善工作环境, 使潜在信息显现出来。最后, 就是对之前过程中的经验进行总结, 并进行制度化规定。

5. 素养环节与“PDCA”的整合应用

“5S”管理的核心部分是素养环节。因为素养管理的对象是人, 而人是企业最重要的资源。因此, 管理者应结合企业自身员工的实际和管理水平做一个分步提高计划。如先改变员工的衣着外貌和工作环境, 然后改变其精神状态, 并对员工进行企业文化培养, 最后端正员工的工作态度等。

在D环节实施计划时, 管理者通过日常管理潜移默化地改变员工的思想、习惯, 依照规定程序工作。还可通过晨会方式进行集中培养。在晨会中, 管理者可以检查员工的出勤状况, 了解当天员工的精神、工作状态, 发布当日工作任务和注意事项, 并在晨会中对大部分员工进行素质教育。管理者还须时刻对实施成效进行不断检验, 将成功经验以及不足之处进行记录并形成文件, 为企业未来发展打下基础。

制造企业“5S”与“PDCA”整合应用推行与措施

1.整合应用推行

对于一个正规、具有发展战略、意在培养核心竞争力的中小制造企业, 应将清洁与素质这两个环节继续实施, 并长期执行, 才能得到“5S”管理带来的效益。对于大型制造企业除了执行“5S”管理外, 还应着力企业文化建设, 将企业定位在对社会有贡献和影响的层次, 在获取经济效益的同时, 主动担当一定的社会责任。各类企业及其管理内容可用图3表示。

2.推行措施

综合来看, “5S”管理与“PDCA”管理循环是应用于制造业改善生产现场环境和产品质量非常有效的工具, 但在企业内推进过程中, 可能会遇到一些主观或客观因素的阻碍。因此, 制造企业应在推行“5S”管理或“PDCA”循环管理时, 应事先对推行工作进行筹划。

(1) 建立一个管理推行小组, 小组成员可包括现场管理者、事务专家, 并对推行小组进行适当的教育培训。

(2) 推行小组依据企业生产现场实际情况, 建立管理制度草案以及各项的实施细节、注意事项。

(3) 召开推行大会, 向全体员工介绍即将推行的管理方法和理念, 并与其共同讨论方案的修订, 表明上层对该管理方法实行的决心。

(4) 在生产现场中实施管理方案, 并制定评比、奖惩办法, 在对各员工行为和产品进行考核后进行奖惩。从而摆正并加强员工对该管理方法实施的重视。

(5) 根据企业发展的实际情况, 及时对管理方法进行修订, 使之不断完善。

一个制造企业的生产现场是企业形象、管理水平、产品质量以及精神面貌的综合反应, 是衡量企业综合素质水平高低的重要标志。推行“5S”生产现场管理与“PDCA”循环管理法并将其整合应用, 有利于企业提高产品质量、员工品质以及企业的竞争力, 对企业实现利润最大化目标, 提高企业经济利益, 增强企业竞争实力具有十分重要的意义。

摘要：从产品成本构成分析, 相对于产品的客观成本, 主观成本的弹性更易把控, 而企业产品出自生产现场, 因此, 控制产品成本就要从生产现场抓起。本文以工业制造企业生产现场为例, 说明“5S”管理与“PDCA”循环在生产现场管理中的整合应用。

关键词：现场管理,5S管理,PDCA管理循环

参考文献

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[2]杨剑, 黄英.优秀班组长现场管理[M].中国纺织出版社, 2010.

[3]党新民, 苏迎斌, 蓝旭日.制造业效率提升技法[M].北京大学出版社, 2007.

[4]肖智军.现场管理三大工具[J].企业管理, 2003 (11) :64-70.

[5]雷庆友, 朱亮, 陈庆国, 胡大隆.5S再谈工厂现场管理与改善[J].内燃机配件, 2007 (6) :44-47.

[6]苏静, 张昌梁.探讨将PDCA融入质量管理体系的有效方法[J].企业管理, 2012 (30) :56-58.

精益5S现场管理的实施 篇8

一、5S现场管理概述

1.5S现场管理的内容。5S是指对生产现场各生产要素 (主要是物的要素) 所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。

2.5S现场管理的意义。通过5S现场管理可以达到如下目标:一是创造一个干净、整洁、舒适、令人清新的工作现场, 可以使安全生产成为可能, 并且成为基础管理的缩影。二是维持高品质的生产, 杜绝不良产品的产生;有效地保证、提高生产效率;保证物料、物品管理的“五适”原则得到最好的运用;使我们的设备实现效率最大化地完美体现。三是保证按照顾客的需求满足顾客的交货期。四是改变企业原有的体制, 营造企业良好氛围。

二、5S现场管理的实施

1. 整理活动的实施。

所谓“整理”就是区分要与不要的物品, 保留要的物品, 将不要的物品坚决清除出工作现场。整理的具体实施方法有定点摄影法、基准判别法 (表1) 、频率确定法、红牌作战法等。

整理最关键的是需要区分“要”与“不要”, 基准参见表1:

2. 整顿的实施。

所谓“整顿”是将工作场所内需要的物品按规定定位、定量摆放整齐, 并加以明确标识, 使物品处于在必要的时候马上就能取出的状态。整顿活动的实施可以从以下几个方面着手:

一是物品:确定物品的位置、名称和数量标识。二是设备:设备名称、工程名称、负责人姓名以及购入日期标识落实到位。三是通道区域:对作业区域及通路进行划分, 将物品的堆积场所进行规定。

3. 清扫的实施。

所谓“清扫”是清除工作场所及设备的脏污、灰尘、污垢、异物, 并防止脏污的再次发生, 保持工作场所干净、亮丽。具体的推进方法为:

一是清扫对象的选定:仓库、设备、空间。二是清扫负责人的选定:部、科不同责任组确定担当区域并选定负责人, 明确个人的担当区域, 共同区域由各个小组、科室负责人负责。三是清扫方法的选定:清扫顺序的选定 (研究确定10分钟内能够见到成效的的清扫顺序) ;根据不同的清扫对象, 选择不同清扫用具 (直接提供清扫工具) 。

4. 清洁的实施。清洁就是将整理、整顿、清扫做法制度化、标准化, 并贯彻执行和维持成果。

清洁的具体实施可以参照整理活动中的红牌警告、定点摄影, 此外, 还可以设置检查与考核制度, 可以采取自检与互检相结合、定期与不定期相结、定点与巡检相结合的方式。

5. 素养的实施。

素养的含义是人人养成好习惯, 依规定行事, 培养积极进取精神。素养的具体实施方法可以分为以下几个方面:

一是建立共同遵守的规章制度;二是制定礼仪手册;三是将各种规章制度目视化;四是实施各种教育培训;五是开展各种精神提升的活动。

从物流的5S理论谈现场管理 篇9

一、5S管理操作规程

先把必要的和不必要的事项区分开,再把不必要的事项去除掉。即把物流工作现场内的所有不需要的东西清理掉,把不常用的东西放远一点,把偶尔使用的东西集中存放,把经常使用的东西放在作业区内。经过整理后应达到如下要求。

(1)不用的东西不放在物流操作现场,出现了就坚决清除掉。

(2)不常用的东西也不放在物流操作现场,可放到库房中,待使用时再取来用,用毕立即送回库房。

(3)偶尔用的东西可以集中放在现场的一个指定的地点。

(4)经常使用的东西放在现场,这些设施都应处于马上就能用上的状态。

1. 整顿

把必要的东西放在指定位置,标准化。定期存放,把需要的东西定位放置,定量摆放,方便取用,整齐排布,标识明显。经过整顿应达到以下要求:

(1)物品在现场都有固定的位置,同时,要求平时该物品就在这个位置,不乱丢乱放,不需要花时间去寻找,随手就可以把物品拿到。

(2)物品要按一定规则,进行定量化摆放,让管理者、使用者、生产者一目了然,心中有数。

(3)物品要便于取出、便于放回,在摆放上有顺序,到什么地方取什么,用毕能尽快恢复原状,做到先进先出等。

2. 清扫

彻底清除污垢,使用的工具和物品要擦拭干净,清扫物流设备和工作台,使公司内部消除脏乱,及时发现缺点。清扫应达到如下要求:

(1)明确分工,自己用的东西、自己的辖区,自己清扫,不依赖别人。在此基础上设置必要的专职清扫人员清扫公共部分,整个清扫工作就落实了。

(2)在对设备进行擦拭、清扫的同时,要检查设备有无异常和故障,所以说清扫又是设备的点检;同时,加强对设备的润滑、维护、保养工作,保持设备的良好状态。

3. 清洁

保持整理、整顿、清扫的清爽状态,高水准的工作区域清洁,无脏乱。清洁应达到如下要求:

(1)物流现场环境整齐、清洁、美观,保证员工健康,增进员工工作热情、劳动积极性、自觉性。

(2)现场设备、工具、物品干净整齐,工作场地上无烟尘、粉尘,劳动条件好。

4. 素养

物流现场员工具有较强的自律精神,遵守作业规则,养成良好的工作生活习惯,自觉动手创造一个整齐、清洁、方便的工作现场。素养要求做到以下几点:

(1)在物流现场工作时,不需要别人督促,不需要别人提醒、催促。

(2)不需要领导检查。

(3)不用专门思考。

(4)形成条件反射。

二、现场管理

1. 提高人员素质是做好现场管理的前提

(1)设计人员的素质

设计图纸质量的高低直接决定工程造价的高低。近来限额设计(指初步设计的设计概算与施工图预算差额不应超过5%)的推广,进一步挖掘了设计潜力,也要求设计人员设计更精心、更细致。

(2)监理人员的素质

工程监理是近几年兴起的社会中介机构,受建设单位的委托,对工程施工的全过程进行现场监督,是其他变更的签发者,工程监理对提高质量、降低工程造价起到了一定的作用。

(3)建设单位现场工程师的素质

就我国现状而言,大多建设单位不具备高素质的、能胜任工程建设管理任务的现场工程师,可依托技术服务机构的人员来实现管理任务。

2. 程序化管理是完成任务的保障

(1)统一要求,规范变更格式

工程开工前,建设单位要组织设计单位、监理单位、施工单位,通报并要求所有工程变更单采用统一格式,建设单位工程师监督监理工程师应严格按照工程变更管理制度执行,对不符合要求的工程变更一律退回,不得随意签署。

(2)加强变更签署管理

(1)建设单位工程师应首先熟悉施工合同及招投标文件,对合同范围内的约定要清楚,对属于合同边缘或合同外的事情处理要慎重;其次工程变更签证人员更要熟悉图纸和施工现场,防止施工方工程变更只计增项,不计减项,防止工程变更中的项目施工方实际未实施,对隐蔽工程的变更必须以图示表达;最后,变更签证人员还要熟悉施工单位中标文件中中标的量、价及计算方法,避免不必要的失误(低报价的量要求变更,让利部分再签证等)及重复签证等。

(2)建设单位应规范工程变更签署程序。

A.建设单位应明确工程变更签证人员的职权、分工和签署限额,防止“变更黑洞”产生。应本着控制投资、保证质量、加快进度、提高效益的原则来确定工程变更的必要性和可行性。

B.建设单位应设专人做好档案管理工作。专职档案员应将工程技术相关文件、资料进行妥善保管,保证工程实施过程中变更文件的真实、完整、连续,确保工程竣工结算时具有全套竣工资料,以利于确定真实的工程造价。

(3)建设单位对变更中工程价款管理

工程变更发生后,工程变更的签署应在一定时间内,经造价工程师审核、确定后方可签证。工程师要做好工程变更的造价管理和控制,应对承包人的合同造价进行深入的研究、分析和评估,确定该项目的成本以及承包人可能获得的预期利润,重点加强单价分析,及时有效地确定每一个签证价款,才能确保工程总造价。

参考文献

[1]吴周同,缪华昌.物流经理案头手册[M].北京:人民邮电出版社,2008.

[2]缪长江.建设工程法规及相关知识[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[3]涂盛善,丁烨,孟俊.物流经营管理实务[M].沈阳:辽宁科学技术出版社,2004.

“5S”生产现场管理 篇10

关键词：“5S”管理,现场管理,企业

随着我国市场经济环境的不断变化,在激烈的市场竞争中,企业要想获得可持续的稳定发展,必须始终坚持“以质量为本”的经营生产理念。而对于企业的生产经营而言,现场管理活动十分重要,保持生产现场的干净、整洁,某种程度上也表明了企业的生产水平。“5S”管理是一种起源于日本的管理逻辑,目前我国许多企业都在积极推行这种生产管理理念,有许多企业甚至创新推出了“6S”“7S”管理理念,但这并不是在“5S”后面简单地加上几个“S”就万事大吉了,严格说来可能有的企业连“3S”的要求都不具备。基于此,本文主要论述现阶段我国企业推行“5S”管理中存在的问题,并提出相关解决措施。

1“5S”管理内容

“5S”管理内容实际上是对日文清洁(SEIKETSU)、整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、素养(SHITSUKE)的简称,以下对各个部分做简要介绍。

清洁(SEIKETSU):清洁实际上是对已经清扫好的现场的一种维护,消除一系列安全事故隐患,保证现场的最佳状态,改善现场生产整体生产效率。

整理(SEIRI):整理实际上是一个隔离的过程,以生产需要为隔离线,对参与到生产现场之中的人、事、物进行归类。整理过程是一个最为初步的现场管理,它的管理效果在于能够有效利用生产空间,消除物料混放带来的管理误差等。

整顿(SEITON):整顿是一个标准化过程,也就是按照一定的方法将现场的物料、设备进行标准化的布置和摆放,做到对人、事、物的定位、定量、定品,促进现场管理的制度化。

清扫(SEISO):清扫主要是根据整理、整顿的结果,将工作现场打扫出来,将不需要的部分清除掉,或者标示出来放在仓库之中。

素养(SHITSUKE):指的是生产现场一种极好的生产工作习惯,纪律氛围,形成一种习惯和作风,营造出高效率的团结协作精神。

2“5S”管理在现场管理中存在的问题

“5S”管理理念在我国已经推行了一段时间,一些经济实力较好、管理作风严谨的企业在推行过程中认真实践,很大程度上促进了企业生产质量与水平的提高。但仍有一些企业,在现场管理中,推行“5S”管理存在许多误区。

一是管理理念理解方面的误区,对“5S”管理理念的认识过于肤浅,在实践活动中存在着较为严重的生搬硬套现象,而我国企业生产环境、生产状态、员工素质与日本存在许多差异,生搬硬套往往导致管理无法与现场生产实践良好适应,反而起了反效果。

二是对管理方法的推行误区,许多企业对“5S”管理的推行方法十分简单,同时也过分强调推行活动的目的性,使得管理流于形式,为了“管理”而“管理”的现象十分普遍,把活动与生产任务完全割裂开,背离了活动的初衷。

三是在资金投入中的误区,许多企业花了大力气对生产现场进行整改,但由于在设计初期就存在工艺、人力等问题缺陷,即使进行整改,往往也不能起到良好的收效。与此同时,还有一些企业面临着整改资金较为缺乏的难题,许多生产企业经营者不愿意将资金投入到现场整改之中。

四是管理的形式化和表面化,“5S”管理实际上是一种日常的现场管理,但许多企业在推行过程中,却存在着较为严重的形式化和表面化的现象,领导要来检查,便尽心尽力地做好,领导检查完毕,思想和行为上就出现了懈怠,许多问题再次出现。

3 相关对策

想要进一步推行“5S”现场管理,可以从以下三个方面进行改善。

第一,要从思想和理念上进行改善。企业想要成功实施“5S”管理,就必须要得到生产管理者的支持,并且还要进一步加大企业文化宣传,改善员工对“5S”管理的认识,形成自上而下的思想和理念。企业可以采取定期召开动员大会、重要领导人宣讲、企业文化宣传等方法进行思想深化。

第二,加强现场巡视管理,强化对现场管理的监督作用。现场巡视由“5S”推行组织、部门负责人或“5S”代表参与,在推进委员会成员或公司领导的带领下,对全公司范围进行巡视检查,指出生产现场存在的问题,并要求限期整改。这种巡视找问题的做法在“5S”推行初期、员工对问题意识还不够时,对活动的推进能起到非常积极的作用。

第三,完善对“5S”活动的评价机制。一般来说,对生产企业现场管理的评价机制,需要分两步走,首先要根据企业的实际生产情况来制定相关的评分标准,标准的制定必须经管理层和员工代表层共同评选,所产生的评价标准必须是切合实际而又具有全面评价的标准。其次,要合理开展评价活动,主要由办公室评分和现场评分两个活动方式,评分活动应该是定期与不定期抽查两种形式构成的,避免定期检查下,应付检查的现象出现。

第四,完善奖惩机制。评分委员会应该于评审当天将评分表交到执行部门,由执行部门作统计,并于次日将成绩公布于公布栏。奖惩活动以“月”为单位实施竞赛,取前两名,发给锦旗和奖金,对于成绩落后者可以适当处以罚金,不过这只是形式而并非最终目的。

4 结语

“5S”管理在企业生产现场管理中的推行,旨在进一步提升企业生产水平,给员工创造一个舒适、安全的工作环境,合理利用企业生产资源,继而消除各种不必要的浪费,对于提升企业生产水平和质量有着重要意义。

参考文献

[1]陈晓涛.企业5S管理存在问题及其对策[J].内蒙古科技与经济,2012(3).

“5S”生产现场管理 篇11

随着我国走向全方位开放, 中小企业面临着国际竞争的挑战, 而中小企业无论与国内大型企业还是外资企业的管理水平相比, 还有较大差距。国内的建筑机械中小企业普遍存在着创新能力不足, 技术相互模仿, 产品同质化严重等现象;管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、制度建设滞后、生产经营粗放等问题制约着中小企业的发展。

中小企业如何转变经济增长方式, 提高产品质量和效益, 这是一个亟待解决的问题;我们可以从使用简而易行的5S管理方法入手, 提高中小企业的管理水平, 提高产品质量, 增强市场竞争力。

1 5S的产生及发展

5 S起源于日本, 是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。5S是整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seikeetsu) 和修身 (Shitsuke) , 因为这5个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是S, 所以简称为5S;开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动, 称为5S活动, 此种管理方法称为5S管理方法。

日本在二战后经济快速发展, 产品质量迅速提升, 当时只推行了前两个S, 其目的是确保作业空间和作业安全;后因生产和品质控制的需要而提出了3S, 即清扫、清洁、修养, 从而使应用空间及适用范围进一步拓展, 到1986年, 日本掀起了5S的热潮。在丰田公司的倡导下, 5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、现场改善等方面发挥了巨大的作用, 逐渐被各国所认识, 推行5S已成为工厂管理的一股新潮。

5 S活动通过规范现场, 营造和谐的工作环境, 培养员工良好的工作习惯, 其最终目的是提升人的品质, 制订切实可行的计划与措施, 从而达到规范化管理。

2 5S管理方法的内容

1) 整理是改善生产现场的第一步, 其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类, 区分现场需要的和不需要的;制定废弃物品处置办法, 对于车间里各个工位、设备的前后、通道两侧、工具箱内外, 以及车间的各个边角, 都要彻底清理, 达到现场无不用之物;对需要的物品调查使用频度, 决定日常用量及放置位置。每日自我检查是树立良好作风的开始。整理的目的是:改善和增加作业面积, 使行道通畅, 提高工作效率;保障安全, 提高质量, 消除差错事故;有利于减少库存量, 节约资金。

2) 整顿把需要的人、事、物加以定量、定位。通过整理后, 对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放, 以便用最快的速度取得所需之物, 在有效的规章制度和最简捷的流程下完成作业。整顿活动的要点是:物品摆放要有固定的地点和区域, 消除因混放而造成的差错;物品摆放地点要科学合理, 根据物品使用的频率确定其摆放远近;物品摆放目视化, 使定量装载的物品做到过日知数;摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量, 保障生产安全。这项工作己发展成一项专门的现场定置管理法。

3) 清扫把工作场所打扫干净, 设备出现异常时及时修理。在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等, 不洁的现场会使设备精度降低, 故障多发, 影响产品质量以及工作情绪。通过清扫活动, 创建一个明快、舒畅的工作环境。清扫活动的要点是:建立清扫责任区, 执行例行扫除, 清理脏污, 调查污染源, 予以杜绝或隔离;建立清扫基准, 作为规范, 自己使用的物品, 如设备、工具等要自己清扫, 而不要依赖他人, 对设备的清扫, 着眼于对设备的维护保养。

4) 清洁清洁是对前3项活动的坚持与深入从而消除发生安全事故的根源, 创造一个良好的工作环境, 使职工能愉快地工作。清洁活动的要点是:车间环境要整洁, 保证工人身体健康, 提高工人劳动热情;员工本身也要做到卫生, 仪表要整洁;要做到讲礼貌、尊重他人;根治粉尘、噪音和污染源, 使员工身体健康。制订目视管理的基准和5S实施办法, 制订考评、稽核方法和奖惩制度, 加强执行力度, 高层主管经常带头巡查, 带动全员开展5S活动。

5) 修身修身即素养, 努力提高员工的素质, 养成严格遵守规章制度的习惯和作风, 这是5S活动的核心。制订工装、标识、公司有关规定;不断进行教育训练, 开展各种激励活动。开展5S活动, 要始终着眼于提高人的素质。

3 开展5S活动的措施

1) 确定推行机构这是成败的关键所在, 建立管理小组, 由专人负责组织开展工作。

2) 制订指导文件制订适合企业的5S指导性文件, 文件是企业内部的规章, 有了明确的书面文件, 员工才知道哪些可以做, 哪些不可以做。

3) 进行培训宣传培训的对象是全体员工, 主要内容是5S基本知识以及指导性文件;宣传可以营造氛围, 旨在从根本上提升员工的5S意识;让员工知道5S是个循序渐进的过程, 5S不等于大扫除, 要结合自身企业特点, 不能生搬照套。

4) 全面执行操作从车间到办公室, 从厂长到普通员工, 都要投入到5S活动中来, 在企业中建立一个良好的实行5S氛围。

5) 认真监督检查5S活动贵在坚持, 企业首先应将5S活动纳入岗位责任制, 使各部门、人员都有明确的责任目标;同时要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作, 不断提高5S管理水平。

4 5S管理与其它管理方法的关系

1) 5S是现场管理的基础, 是全面生产管理T P M的前提, 是全面品质管理T Q M的第一步。

2) 5S管理是对ISO9000质量管理体系的有效推行的保证。对于已经通过ISO9000认证的企业, 再推行5S管理, 能够使各级管理干部和员工对ISO9000质量管理体系有更深的认识, 执行ISO9000质量管理体系的自觉性有了更大的提高, 对规范企业管理, 提高企业品质都有促进作用的。

3) 实施I S O、T Q M、T P M等活动的效果是长期性的, 而5S管理活动的效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理, 可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

4) 5S管理能够营造一种人人积极参与, 事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围, 推行ISO、T Q M及T P M就更容易获得员工的支持和配合, 有利于调动员工的积极性, 形成强大的推动力。

5) 5S管理是现场管理的基础, 其管理水平的高低决定了现场管理水平的高低, 而现场管理水平的高低制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利地推行。5 S管理与其它管理方法是相辅相成的。

5 推行5S管理方法作用

1) 改善提高企业形象整齐、整洁的工作环境, 容易吸引用户, 让用户心情舒畅, 能大大提高企业的威望。

2) 改善零件在库周转率需要时能立即取出有用的物品, 供需之间物流通畅, 就可以减少物品在库滞留的时间。

3) 减少直至消除故障优良的品质来自优良的工作环境。只有通过经常性的清扫和检查, 不断地净化工作环境, 才能有效地维持设备的高效率, 提高生产品质。

4) 保障企业安全生产整理、整顿、清扫, 必须做到储存明确, 工作场所内都应保持宽敞、明亮, 通道畅通, 生产有条不紊, 意外事件的发生几率就会相应减少。

5) 降低企业生产成本一个企业通过推行5S, 它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等的浪费, 从而降低生产成本。

6) 改善员工精神面貌良好的工作环境和工作氛围, 可以明显地改善员工的精神面貌, 通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理, 提高生产效率。

6 实施5S管理的意义

日本使用了5S管理法之后, 养成了认真对待每一件小事的工作作风, 培育了许多知名品牌。诸如丰田、三菱、东芝等, “日本造”成了质量的象征, 5S管理已被当作日本企业的成功经验为世界各国所大力推广。中国通过改革开放, 正在成为一个世界制造业的中心。作为生产型企业, 光靠产品低价长期是无法与别人竞争的, 必须通过提升员工的素养, 树立科学的管理理念, 培养出良好的工作作风, 才是企业长久发展的保证。在建筑机械中小企业实施5S管理方法, 能够提升企业管理水平, 改变企业的形象, 纳入到大中型工程机械同步发展的轨道, 参与国内外的市场竞争。

5 S管理有许多科学的管理理念、方式和方法, 其中“三要素” (场所、方法、标识) 、“三定原则” (定点、定容、定量) 、目视管理等是现场规范管理、降低成本、提高效率、减少工作差错的基础。5S管理是一种管理方法, 也是一种质量方法;建立一种思想和理念, 养成一种品质和习惯。它无需任何复杂的原理与技术, 是一个投资少、成效大、易学实用的管理方法。这对于众多生产技术与设备比较落后, 生产规模偏小, 产品的技术含量低, 经营管理人才不足的中小工程机械制造企业来说, 无疑是一个很好的方法。吸纳5S管理的精华, 并将其服务于中国中小工程机械制造企业, 将能够快速的提高企业的管理水平, 只要企业领导重视, 员工理解和支持, 实施方法得当, 持之以恒, 5S管理方法都能得到很高的应用。

在当前市场竞争日趋激烈的情况下, 中小企业要求得生存与发展, 规范内部管理, 降低生产成本, 提高生产率, 提升企业形象, 塑造员工素养, 创建优秀的企业文化, 获得用户信赖, 增强竞争力, 实施5S管理是十分必要的。

16 The ten years

2000 to 2009, the first decade of the new century, had been into an end in the long tail of the world financial crisis.In this decade, the scale, strength, market and products of China construction machinery industry have occurred tremendous changes.Looking back on the decade of China construction machinery industry, there are too many emotions and memorable anecdotes.Visioning the next decade, we must have too many hopes, expectations and projections.

22 The decade review and future prospect of China piling machinery

China piling machinery industry started in 1960s, formed in 1970s, rapidly grew between 1980s-1990s.According to incomplete statistics, the total output number of China piling machinery industry is about 500 in 1982, 1695 in 1993, 3956 in 2008.

25 XCMG introduced the fourth generation complete sets road machinery

Nearly 20 years, China has achieved rapid development of highway construction."five vertical and seven horizontal"distribution has made up.Standing behind the millions of Chinese road builders, there are innovative road construction machinery enterprises.On March 20, XCMG successfully developed and officially released the fourth generation of home-made road machinery.

32 Talking about 5S on-site management of construction machinery SMEs

5S management is a unique management approach used in Japanese companies.In view of the current situation of SMEs in construction machinery, this paper proposed to start from the 5S management approach to improve the management level of SMEs;explained the meaning, role and significance of 5S management, also clarified the relationship with other management methods.It also proposed measures and recommendations to implement 5S management for SMEs in China.

53 The static and modal analysis of tower crane's jib based on ANSYS

The solid model of the QTZ40 tower crane's jib has been established by ANSYS.The stress distribution and vibration mode of the jib at such typical working condition have been proved through the calculation of force and each modal.It has the practical significance to against resonance and over large deformation of the tower crane's jib.

65 Drilling and blasting mechanical construction of Changhongling tunnel