5s现场管理的讲解

5s现场管理的讲解（共10篇）

5s现场管理的讲解 篇1

企 业 “5S” 现 场 管理 模式的 思考 Enterprise “5S” on-site management mode/ZhonghuaRen 【 摘 要 】 “5S” 是 指 “ 整 理 ”、“ 整 顿 ”、“ 清 扫 ”、“ 清 洁 ”、“ 素 养 ”。本文 作 者 试 从现 场 管理 的角度 来 解 析企业 “5S” 管理 模式 的 概念、执 行 步 骤、推 行要 领 及 配 合 “5S” 活动 之 管理 技 巧 ,期 望 对提 高 我国企业 特 别 是 我国的 工 业 企业的现 场 管理 水平有 所 裨 益。

【 关键词 】 5S 管理 模式 现 场 管理

Abstract :The paper mainly discusses the enterprise “5S” on-site management mode.引言

“5S” 管 理 模 式 是提 高 企 业 现 场管 理水平的有 效 手 段 , “5S” 管 理 模 式 在 日本 被 视 为 每 个 企 业 特 别 是 工 业 企 业 推 行 的 一 套 最 基础、最 实 用 的 管 理 法 宝 , 在 美 国, 在 西 欧 也 被 广 泛 应 用 ,而在我国企 业 “5S” 管 理 模 式 并 不是 很 普 遍 ,我国有 关 “5S” 管 理 模 式 方面 专 门 研 究 远 不多, 这 方面 的 文 献 也 十 分 的 零散 而有限, 大 多 都 集 中在 实 践 阶段 , 尚 未 系 统 化、理 论 化。本 文 对 “5S” 管 理 模 式 进 行 系 统的 综 述 , 希 望 对 深 入、系 统 研 究 “5S” 管 理 模 式 有 所 帮 助。1.“5S” 管理模式 研究 的发 展 与 现状 “5S” 管 理 模 式 的 研 究开 始 于 日本 ,最 先 重 视 和进 行 这 方面 研 究 的是从 事 制 造业 的品 质 管 理 专 家。上 世纪四 五十 年 代 以 前 , 日本 制 造 的 工 业 品 因 品质 低 劣 , 在 欧美 市场 上 也 只 能 摆 在地 摊 上 卖 , 日本 制 造 的 工 业 品 面 临 着 被 市 场 淘汰 的 命 运。为 此 , 日本 企 业 认 识 到 只 有提 升产品品质, 抢 占 国际 市场。这 一 时 期 , 日本 的 质量 管 理 专 家 纷纷 从现 场管 理 的 角 度, 提出了 许 多有 利 于提 高 产品品质的 实 质性 做 法, 这 些 做 法 包括 : 1.1各 种 物 品 按 规定、定量 摆 放 整 齐。1.2经 常对 实 物 进 行 盘 点 , 区 分 有 用 的和 没用 的, 没 有 用 的 坚 决 清 除 掉。

1.3确 定 放 置 场所 , 规定 放 置 方 法。1.4对 工作 场所 经 常进 行 打 扫 , 清 除 脏 污 , 保 持 场所 干 净、整 洁。

在 这 一个 时 期 , 显然 “5S” 管 理 模 式 的 系 统 架 构 尚 未 形 成 , 有的 只 是 一 些 零散 的 方 法与 措施 , 但 这 对 “5S” 管 理 模 式 的最终 形 成 和发 展 提 供 了 前 提条 件。

2.“5S” 管理模式 应 用 与 推 广 对我国 企业 的 现实 意 义

在 1999《 财富 》 论 坛 上 , 我国 著 名 企 业 家 张 瑞 敏 曾 将 海 尔 管 理 模 式 概 括 为 :日本 管 理(团 队 意识 和 吃 苦 精 神 +美 国 管 理(个 性 舒 展 和 创 新 竞争 +中国 传 统 文 化 的 精 髓。其 中, 仅 就 海 尔 吸 收 的 日本 管 理 模 式 而 言 , 实 际 上并 不 限于 团 队 意识 和 吃 苦 精 神 这 两 个 哲 学 层 面 , 还 可 以 细 化 到 具 体 的 操 作 层 面。海 尔 在 今 井 的 “5S” 管 理 模 式 的 运 作 上 有 加 了 一 个 “S”(SAFETY , 一切 工作均 以 安 全为 前 提, 成为 海 尔 “6S”。通 过 “6S 大 脚 印 ”(“6S 自 查 站 ” 贯彻

这 套 制度。“6S” 成为 海 尔 优 化工作 环境, 提 高 员 工自 身 素 质、技 能 , 不断 自 我 改 进的 一个 重 要 手 段 , 也 成为 海 尔 OEC 管 理 法的 重要支持 , 而 海 尔 的 OEC 管 理 法 恰恰 是 海 尔 文 化 理 念 得 以 具 体实施 的 重要 操 作工 具。因 此 , 我 们 引 进 国 外 一 些 先 进的 行 之 有 效 的 管 理 手 段 和 模 式 , 对于提 高 我国企 业 的 整 体 管 理水平, 增 强 我国 企 业 的国际 竞争 力 有 着 十 分 重 大 而现 实 的 意 义 , 主 要 表 现在:

第 一、有 利 于 改 善 我国企 业 现 场管 理 现 状 , 提 高 我国企 业 的 整 体 管 理水平。我国 大 多 数企 业 , 特 别 是 广 大 中 西 部 地 区 的企 业 , 管 理 水平还 十 分 低下 , 很 难 实 现企 业 的 长 足 发 展 , 就 更 不 用 说 参 与国际 竞争 , 与 世 界 级 的 强 手 过 招 了。通 过大 力推 行 “5S” 管 理 模 式 , 就 能 有 效 地 改 善 企 业 的现 场管 理 , 是现 场变 得 更 加有 利 于 管 理 , 让 企 业 的 一切 都 处 在 管 理之 中, 从而 从 整 体上 提 高 我国企 业 的 管 理水平, 增 强 我国 的 综合 国 力。

第 二、有 利 于提升企 业 形象 , 提升 员 工 的 归 属感。“5S” 工作 做 得 好 得 企 业经 常 成为 兄 弟 企 业 参 观 学习的对 象 , 一传 十 , 十 传 百 , 企 业 的 美 誉 度 得 到提升, 知 名 度 也 随 之 跟 上。同 时 , 企 业 的环境 也 就 是 员 工 生 活 与 工作 的环境, 推 行 “5S” 能 让 员 工将 企 业 视 为 自 己 的家,有 一 种 高 度的 主 人 翁 意识 , 激励 员 工自 发地 实施 “5S” 工作。

第 三、有 利 于提升企 业 的 综合效 益。推 行

“5S” 工作 , 能充 分 利 用 与 配 置 企 业 的 各 种 资 源 , 减少 不 必 要 的 浪 费。使 员 工 都 规 程 办事 , 降 低 了 安 全 事 故 发 生 的 概 率 , 使 员 工 的 生 命 与企 业 的 财 产 得 到了有 力 的保 障。工作效率 大 幅 度 提升 实 践 证 明 ,通 过 坚 持 不 懈 地 推 行 “5S” 工 作 , 能 有 效 改 进产品品质, 提 高 服务 品质, 提升 企 业 品质, 最终 实 现 员 工 品质的 飞 跃。中国 正 在 成为 一个 “ 世 界 工 厂 ” , 作 为 工 业 生 产 型 企 业 , 光 靠 目 前 低 价 的 人 力 成本 是 无 法 长 期 与 别 人竞争 的。必须 通 过 提升 人 的品质 及 灌 输 科学 的 管 理 思 想 培养 出 良 好 的 工作作 风。而 “5S” 管 理 模 式 就 是 一 种 科学 的 管 理 思 想 , 能 培养 出 良 好 的 工作作 风 , 能 有 效 地增 强 企 业 的国际 竞争 力。

3.“5S” 管理模式 研究 存在 的 主 要 问题 与 不 足

随 着 “5S” 管 理 模 式 在 全 球 范围 内 的 广 泛 应 用 , 迫 切 要 求 “5S” 管 理 模 式 的发 展 及 其 应 用 方 式 与 前 景 进 行 理 论 上 的 研 究 , 使之 建立 在

一 整 套 理 论 体系 的 基础 之上 , 让 其 成为 有 源 之 水 , 有 本之 木。一 直 以来, “5S” 管 理 模 式 是 日 本 进 行 质量 管 理 的有 效 方 法。但 日本 人 从来 没 有 一 套 完 整 的 管 理理 论 或 工 具 来 支 撑 “5S” , QCC 有 几 个 控 制的 工 具 和 PDCA 循 环 等 , 但 “5S” 除 了 5个 日 语 拼 音 都 以 “S” 开 头 的 日本 文 字 外 , 并 无 任何 系 统的 方 法 可 依 照。在 实 际 应 用 来 看 , “5S” 管 理 模 式 实 践 的 手 段 与 措施 也 是 十 分 的 单 调 , 其 实 践 的局限性 主 要 表 现 在:(1 5S 活 动 的 推 行步 骤。在 实 际 应 用 中, 特 别 是 要 成 立 5S 推 行 委 员 会, 让 其 在 整 个 过 程 中 全 面 领 导 企 业 的 5S 活 动。

(2 5S 活 动 的 推 行要 领。要 注 意 一 些 数据 和 表 格 的 使 用 , 让 5S 活 动 得 到有 效 的 监 督 和 控 制。

(3 辅 助 推 行 5S 活 动 的 管 理 技 巧 , 在 推 行 5S 活 动 中, 如 何 有 效 地 运 用 目 视 管 理、颜 色 管 理 等 管 理 技 巧。

综 观 已 有企 业 的 “5S” 管 理 模 式 研 究 , 可 以发现, 这 些 研 究 大 都 局限于 实 务 方面 的总 结 与 探讨 , 而 且 十 分 零散 , 深 入、系 统 研 究 的 并 不 多。另 外 , 尽 管 “5S” 管 理 模 式 是 一 种 有 效 的现 场管 理 方 法, 这 种 方 法 也 已 在企 业得 到 广 泛 的 运 用 , 但 目 前 这 方面 的 研 究 还 没 有 形 成体系 , 没 有从 社 会 学、心 理 学 的 角 度进 行 深 入 的 剖 析 , 也没 有从 人 性 假 设、组织 行 为 等 角 度 去 挖 掘 , 使之 变 得 缺乏 理 论基础 , 显 得 苍 白 无 力 , 就 实 践 谈 实 践 , 还 没 有 真 正 提升到 理 论 水平的 高 度, 这 也 正 是现有 研 究 者 还 无 法 逾越 的 瓶 颈。参考文献: [1]今 井 正 明 :现 场管 理 [M], 机 械 工 业 出 版 社 , 2000.[2]安 东 尼 保 罗 :中国 海 尔 的 威 力 [M] [3]东 莞 德盛 公 司 :5S 培 训 手 册 [M], 2000 [4]香 港 五 常法 协 会:5S 培 训 手 册 [M], 2002 [5]周 三 多 等 :生 产 管 理 [M], 南 京 大 学 出 版 社 , 1998.[6]佟 军、安 涤 :推 行 “5S” 管 理 模 式 [J], 企 业 管 理 , 2001(1.[7]才 蓉 :优 化 与 改 进--5S 现 场管 理 模 式 [J], 空 运 商 务 , 2002(15.[8]张 奇 刚、童 艺 川 :论 车 间 5S 管 理 的 应 用 研 究 [J], 科 技与 管 理 , 2001(1.[9]余 柏 林 顾 琴 :加 强 生 产现 场管 理 [J], 柴 油 机 设 计与制 造 , 2001(4.[10]王 士 斌 :一切 都 处 在 管 理 中--肖 志 军 谈 5S 管 理 [J], 企 业 管 理 , 2002(6.作者简介:任 中 华 哈 尔 滨 商 业大 学 MBA 教 育 中 心 工 商 管 理 硕士 研 究生。

(作者单位:哈尔 滨商业 大学 MBA 教育 中 心

5s现场管理的讲解 篇2

一、5S现场管理概述

1.5S现场管理的内容。5S是指对生产现场各生产要素 (主要是物的要素) 所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。

2.5S现场管理的意义。通过5S现场管理可以达到如下目标:一是创造一个干净、整洁、舒适、令人清新的工作现场, 可以使安全生产成为可能, 并且成为基础管理的缩影。二是维持高品质的生产, 杜绝不良产品的产生;有效地保证、提高生产效率;保证物料、物品管理的“五适”原则得到最好的运用;使我们的设备实现效率最大化地完美体现。三是保证按照顾客的需求满足顾客的交货期。四是改变企业原有的体制, 营造企业良好氛围。

二、5S现场管理的实施

1. 整理活动的实施。

所谓“整理”就是区分要与不要的物品, 保留要的物品, 将不要的物品坚决清除出工作现场。整理的具体实施方法有定点摄影法、基准判别法 (表1) 、频率确定法、红牌作战法等。

整理最关键的是需要区分“要”与“不要”, 基准参见表1:

2. 整顿的实施。

所谓“整顿”是将工作场所内需要的物品按规定定位、定量摆放整齐, 并加以明确标识, 使物品处于在必要的时候马上就能取出的状态。整顿活动的实施可以从以下几个方面着手:

一是物品:确定物品的位置、名称和数量标识。二是设备:设备名称、工程名称、负责人姓名以及购入日期标识落实到位。三是通道区域:对作业区域及通路进行划分, 将物品的堆积场所进行规定。

3. 清扫的实施。

所谓“清扫”是清除工作场所及设备的脏污、灰尘、污垢、异物, 并防止脏污的再次发生, 保持工作场所干净、亮丽。具体的推进方法为:

一是清扫对象的选定:仓库、设备、空间。二是清扫负责人的选定:部、科不同责任组确定担当区域并选定负责人, 明确个人的担当区域, 共同区域由各个小组、科室负责人负责。三是清扫方法的选定:清扫顺序的选定 (研究确定10分钟内能够见到成效的的清扫顺序) ;根据不同的清扫对象, 选择不同清扫用具 (直接提供清扫工具) 。

4. 清洁的实施。清洁就是将整理、整顿、清扫做法制度化、标准化, 并贯彻执行和维持成果。

清洁的具体实施可以参照整理活动中的红牌警告、定点摄影, 此外, 还可以设置检查与考核制度, 可以采取自检与互检相结合、定期与不定期相结、定点与巡检相结合的方式。

5. 素养的实施。

素养的含义是人人养成好习惯, 依规定行事, 培养积极进取精神。素养的具体实施方法可以分为以下几个方面:

一是建立共同遵守的规章制度;二是制定礼仪手册;三是将各种规章制度目视化;四是实施各种教育培训;五是开展各种精神提升的活动。

5s现场管理的讲解 篇3

关键词：5S活动提升管理水平

1 活动模式

1.1 建立组织机构 成立了以经理、副经理为组长的活动推行小组，对小组人员选择原则是以岗位为参照，对倒管理，相同岗位的人员吸纳进来，防止出现倒班后空缺，以保持活动的连续性；采取开放式管理组织，除组长、副组长及几个“常设组员”，还预留有非常设组员，“非常设组员”为那些有责任心、有管理能力的职工留有空缺，也为职工实现个人目标提供了机会。

1.2 分工明确 把每个成员的工作都分成主、次两部分，自己抓主要工作，其他人的主要工作是自己的次要工作，主、次只有紧迫感的不同，没有重要次要的分别，真正体现协调、和谐的良好运作，有效避免“忙的人忙不转，闲的人闲添乱”的不良状况出现。

1.3 建章立制 结合平台的实际情况，分析平台的优点和缺点，制订了详细的《5S活动推行手册》，主要论述了5S的由来、定义、推行目的和作业、可能带来的益处、推行5S活动的要领等。它的制订，确定了推行5S活动的目标，解决了“做什么”的问题。

1.4 制定计划 把5S活动的推行实施分为四个阶段：发起准备阶段、活动实施阶段、组织考核阶段、深化提升阶段。确定每一个阶段的工作目标和主要内容，确定每一个阶段小组成员的具体分工，确定各个阶段的工作方法及资料记录。这样的5S活动实施方案，解决了“怎么做”的问题。

1.5 建立奖惩机制 建立了《胜利八号平台5S活动考核奖惩制度》，奖惩制度对平台“5S”活动中可能出现的不合格问题做出归纳，提出了奖励和惩罚办法，经平台研究确认后，从制度上为“5S”活动的推行提供了约束机制。

2 运行方式

2.1 宣传发动 召开动员会议，统一思想，传递“5S”活动的精神，宣传它的意义。平台通过小组成员下到班组做动员，做讲解，做细致的工作。平台推进培训工作，通过多媒体、黑板报展示，把平台局部的“5S”活动前后的情况做出比较，当钻台职工在就餐时，看到多媒体上播放的钻台“5S”活动前后的照片时，都反应说，“真没注意啊，前后反差这么大！过去还以为钻台搞得不错，现在看来是更合理了。”这种直接的对比效果，更增加了职工对“5S”活动的认识，为在其它区域推行”5S”活动做出了榜样。

2.2 以点带面 为了保持活动的持续性，平台制订了《5S活动现场规范》，规范中详细的标识了现场的每一个项点，并对每一个项点都提出了具体的要求，项点要详细到大的物资电机的摆放方式，小的物资牙刷的摆放方式，通过这种详细的阐述，使现场工作人员可以直接了当地执行，减少人为的干预，提高了工作效率。例如，仅钻台值班房，平台就设计了25个项点，每一个项点都有专人负责，随时都在值班干部的检查监督范围内。生活区管理在过去都是靠值班干部检查，现在有了《规范》后，职工起床后直接就可以按照标准，把各自的物品收拾好，过去是为了方便，自己的东西自己放，都用一个脸盆收起来，现在，统一样式的牙缸摆成一条线，统一样式的牙刷，摆放的方向一致，毛巾叠放的整整齐齐，也能摆成一条线了，屋里整齐了，空气清新了，人进来感动舒适，心情也敞亮，休息质量有了提高，对工作和安全都有促进作用。在“5S”的整理过程中，通过“要”与“不要”的判别，发现机房张贴的设备操作保养规程，有的不适合现场实际，平台抓紧检查了其它岗位，并重新订制了一批设备操作保养规程，保证了设备操作保养的科学性，提高了设备运行质量。根据推行计划，在对平台重点部位开展5S活动后，各分管岗位学习、借鉴，对自己岗位的分管部分进行自我管理，5S活动在平台开展了起来。

2.3 培训考核 平台根据“5S”活动的执行情况，进行再培训、再学习，将《推行手册》、《管理规范》不停地给职工灌输，职工熟练掌握了5S活动方法。在平台基本执行了5S活动后，对现场进行反复的检查，对不合理的地方提出整改意见，修订现场标准，达到不断提高的目的。同时，根据“5S”活动考核机制，每10天进行一次验收，并对验收结果进行考核评比，按照考核奖惩制度予以执行；另外，在日常工作中，值班干部负责按照规范对现场进行管理，对不合格项提出警告，要求其改正，“5S”小组成员也都有义务进行监督和监察。

3 实践效果

通过”5S”活动的推行，使平台达到了更高的安全生产境界，具体表现为高质量、低成本、技术水平高、生产弹性大等特点，整齐、清洁的工作环境，易于使职工工作时保持一个好的工作状态，让每一位到平台来的人都感到心情舒畅。职工普遍感觉成就感明显，有积极的工作欲望，带来了更高的工作热情。人人都变成有修养的职工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识，增加了平台团队的活力。

作者简介：

赵希江，男，1964年10月出生,工程师，国家注册安全工程师，1995年毕业于胜利石油学校钻井专业，2007年武汉理工大学工程管理专业本科毕业。

5S现场管理、) 篇4

“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。

“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。

二、“5S”活动的内容

（一）整理

把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！

整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；⑥改变作风，提高工作情绪。

（二）整顿

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。

（三）清扫

把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

（四）清洁

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工

作。

清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

（五）素养

素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。

三、开展“5S”活动的原则

（一）自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

（二）勤俭办厂的原则

开展“5S”活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废韧利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

（三）持之以恒原则

仓库现场5S管理 篇5

5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKEISU）、素养（SHITSUKE）。5S是由这5个日文单词的罗马拼音的第一个字母S而构成的。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，简称为5S活动。（也有称9S的，另外再加安全、节约、服务、满意，在此不作讨论）

5S起源于日本，流行于世界，并在企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。5S活动的对象是现场的“环境”。它对现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行计划与措施，从而达到规范化管理。5S活动的核心和前提是素养。如果没有职工的队伍素质的相应提高，5S活动就难以开展和坚持下去。

1.整理（SEIRI）

整理是指将工作场所内的物品分类，并把不要的物品坚决清理掉。其目的是为了腾出更大的空间，防止物品混用、误用，创造一个干净的工作场所。

Ⅰ.经常用。此类物品应放置在工作场所容易取到的位置，以便随物可以取到。

Ⅱ.不经常用。此类物品应贮存在专用的固定位置。

Ⅲ.不再使用的。此类物品应坚决清理

2.整顿（SEITON）

整顿是指把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识，杜绝乱堆、乱放、物品混淆不清，该找的东西找不到等无序现象的发生，以便使工作场所一目了然，可以有整齐明快的工作环境，减少寻找物品的时间，清除过多的积压物品。其方法：

Ⅰ.对放置物品的场所按物品的使用频率进行合理的规划，如经常使用物品区、不常用物品区、废品区。

Ⅱ.将物品分类摆放在上述场所，并摆放整齐。

Ⅲ.对这些物品在显著位置做好适当的标识。

3.清扫（SEISO）

清扫是指将工作场所内所有的地方及工作时使用的仪器、设备、工量夹具、货架、材料等打扫干净，使工作场所保持一个干净，宽敞、明亮的环境。其目的是维护生产安全，减少工业灾害，保证品质。其方法：

Ⅰ.清扫地面、墙上、天花板上的所有的杂物灰尘。

Ⅱ.对仪器、设备、工量夹具、模具等的清理、润滑，对破损的物品进行修理，Ⅲ.对水源、噪声等污染源进行治理。

4.清洁（SEIKEISU）

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作

Ⅰ.5S工作责任人相关的5S责任事项。

Ⅱ.每天上下班花10-15秒钟做好5S工作

Ⅲ.经常性的自我检查与相互检查，专职定期或不定期检查。

5.素养（SHITSUKE）

现场管理5S 篇6

5S 定義：

5S 係取自於「整理」(Seiri)、「整頓」(Seieon)、「清掃」(Seiso)、「清潔」(Seiketsu)、「修身」(Shitsuke)等五個名詞之日文羅馬拼音第一個字「S」之簡稱，亦有人將 5S 加上「安全」(Safety)或「微笑」(Smile)成為 6S；或對 5S 重新定義為：「服務」(Service)、「微笑」(Smile)、「速度」(Speed)、「安全」(Safety)、「專業」(Skill)。5S 涵意是將工作現場區分為「要用」與「不要用」的東西，將要用之東西透過定位標示擺放整齊、易於取用，將不要的東西加以排除、丟棄，以保持工作場所無垃圾、污穢之狀態；並對現場時時保持乾淨、美觀。透過上述之活動，讓員工養成良好之習慣，以達「以廠為家」之宗旨。

5S 推動步驟：

目視管理：

目視管理(Visual management)是指利用視覺化工具，如：看板、標示、樣品、顏色及圖表…等，進行「看得見管理」、「一目瞭然管理」。

目視管理之推行步驟為：

1.成立推動組織

2.設定管理之查檢項目：

3.進度、交期管理

4.品管管理

5.作業管理

6.現品管理

7.工、模、夾、治具及設備管理

8.人員管理

9.改善目標管理

10.把握問題與改善點

11.確立目視管理之實現方法

12.目視管理之實施

13.定期稽核與改善

目視管理實例：

進度、交期管理

※ 生產計畫 ※ 交期管理看板 ※ 派工看板

※ 作業進度管理看板 ※ 日計計畫進度

品質管理

※ 不良率推移圖、長條圖 ※ 不良品樣品

※ 檢驗與量測設備治具標示 ※ 限度樣品

※ 合格品與不合品標示

作業管理

※ 利用照片、圖片作成標準書 ※ 手工具看板與顏色管理 ※ 異常警示燈 ※ 危險區域的標示 ※ 限度樣本

※ 生產條件顯示看板 ※ 區域標示看板 現品管理

※ 品名標示看板、標籤 ※ 高度、重量限制標示 ※ 安全存量標示 ※ 放置場所編號 ※ 倉庫配置圖

工、模、夾、治具及設備管理 ※ 管理負責人名牌 ※ 設備點檢表

※ 加油位置界限標示 ※ 危險動作位置標示

※ 啟動、停止、異常之警示燈 ※ 模、治具編號標示 ※ 螺栓之配合記號

人員管理

※ 代理人標示牌 ※ 人員配置表 ※ 人員出勤看板

改善目標管理

※ 退貨金額(件數)長條圖、推移圖 ※ 不良率長條圖、推移圖

※ 設備故障率、稼動率長條圖、推移圖 ※ 庫存週轉率長條圖、推移圖

提案改善制度：

公司內員工針對現行之作業辦法流程、工作方法、材料、機器設備、環境、人員等，提出建設性之改善建議，而公司選擇優良且有效的提案加以實施，並給予提案者適當的獎勵；這種有系統地處理員工提案的方法即稱為「提案改善制度」。

提案制度之目的：

提高問題意識、改善意識

讓員工參與工作，提升工作意識

增加改善效果

養成思考及自動自發的習慣

鼓勵員工提出改善意見，增加溝通管道

瞭解員工不平與不滿

提案制度推動方法：

1.成立推動組織與權責劃分 2.提案制度之制定－提案表、提案箱、提案受理、初審、評價、獎勵制度……等。

3.教育訓練與文宣活動

4.提案制度比賽與獎勵

5.提案制度改善跟催與檢討

6.納入日常管理

品管圈：

品管圈(Quality Control Circle，QCC)是由日本科學技術聯盟所命名而來的，其對品管圈活動定義為：「同一工作現場的人員，自動自發地進行品質管制活動而組成的小組，此小組是全公司品質管制活動之一環。在自我啟發、相互啟發之原則下，活用各種統計手法，以全員參加方式，繼續不斷地對工作現場進行改善與管理」。品管圈活動之三部曲(十個步驟)為：

提出問題：

把握現狀(收集數據)

選題

設定目標

發掘問題

解決方法：

思考對策

最佳方案

實施對策

確認效果

標準化：

建立標準程序

5S现场管理法及其应用 篇7

一、“5S”活动的内容

1. 整理。

日语中的“整理”不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好, 而更多的意思是指将不要的东西处理掉。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类, 区分什么是现场需要的, 什么是现场不需要的;其次, 对于现场不需要的物品, 诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等, 要坚决清理出生产现场。这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外, 以及车间的各个死角, 都要彻底搜寻和清理, 达到现场无不用之物。坚决做好这一步, 是树立好作风的开始。甚至日本有的公司提出这样的口号:效率和安全始于整理!

整理的目的是: (1) 改善和增加作业面积; (2) 现场无杂物, 行道通畅, 提高工作效率; (3) 减少磕碰的机会, 保障安全, 提高质量; (4) 消除管理上的混放、混料等差错事故; (5) 有利于减少库存量, 节约资金; (6) 改变作风, 提高工作情绪。

2. 整顿。

就是对现场所需用的物品有条理地定位、定量放置, 这些物品始终处于任何人随时都能方便取放的位置。

整顿的要求, 一是要善于发现问题。首先, 对现场的每件物品都可以提出疑问, 对这些问题要用5w1H的方法去解决, 明确是什么物品, 在哪里, 什么时间, 是谁在使用或保管, 情况如何等等。其次, 对问题要追根究源, 不仅依据现有资料, 而要追溯到以前情况, 一旦了解问题的实质, 就要立即明确改进的方向。在考虑改进方案时, 也要结合实际, 考虑放置场所等方面的变动。二是要合理放置, 取放方便。对制造业来说, 其基本作业程序是由物资的流动构成的。整顿的目的并不是单纯的排列美观整齐, 而是要达到物品拿出容易、放回方便的效果。容易取放的布局设计是整理的切入点, 布局是否合理, 对工作效率会有很大影响。

整顿的目的是为了减少无效的劳动, 减少无用的库存物资, 节约取放的时间。对物品进行排列时, 要充分考虑到物品的“移动”。整顿将“移动”作为前提来选择保管场所;按照物品和作业的顺序来研究工作流程, 据此进行合理布局;在分析流程时考虑物品移动的频率;把握整个作业地点物品移动的情况, 根据实际来考虑设备、零件、材料工具的配置;以流程集中的设备为中心来安排布局。

3. 清扫。

就是把工作场所打扫干净, 设备异常时马上修理, 使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等, 从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低, 故障多发, 影响产品质量, 使安全事故防不胜防;脏的现场更会影响人们的工作情绪, 使人不愿久留。因此, 必须通过清扫活动来清除那些脏物, 创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是: (1) 自己使用的物品, 如设备、工具等, 要自己清扫, 而不要依赖他人, 不增加专门的清扫工; (2) 对设备的清扫, 着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来, 清扫即点检;清扫设备要同时做设备的润滑工作, 清扫也是保养; (3) 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时, 要查明原因, 并采取措施加以改进。

4. 清洁。

5S管理中的“清洁”, 不单是我们所说的干净、清洁的意思, 而是指维持和巩固整理、整顿、清扫而获得的结果, 保持生产现场任何时候都整齐、干净。作业现场洁净明亮, 会使人产生愉快的心情, 有利于提高工作效率。

清洁的目的就是维持洁净的状态, 而为了保持清洁, 就要不断地进行整理、整顿和清扫。保持作业现场的清洁, 工人就会有愉快的心境, 现场洁净明亮, 也能提高工人的干劲, 这对提高企业的生产效率是非常有利的。不进行清扫而要保持干净的做法是没有的, 也是不可能的。如果清除地板上顽固的污垢、补刷墙壁上脱落的涂料、将现场到处都擦拭得洁净明亮, 这样就会改变现场的气氛, 从而使工人的心情舒畅。

5. 素养。

素养是培养每位成员养成良好的习惯, 并按照规则做事。开展5S容易, 但长时间的维持必须靠素养的提升。 (1) 目的。培养具有好习惯、遵守规则的员工, 提高员工文明礼貌水准, 营造团体精神。 (2) 注意点。长期坚持, 才能养成良好的习惯。 (3) 实施要领。制订服装、仪容、识别证标准;制订共同遵守的有关规则、规定;制订礼仪守则, 教育训练新进人员, 强化5S教育、实践, 推动各种精神提升活动 (晨会、礼貌运动等) 。

二、5S现场管理法的实施

掌握了5S现场管理法的基础知识, 尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半, 甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此, 掌握正确的步骤、方法是非常重要的。

步骤1:成立推行组织。为了在公司形成5S工作的良性循环, 可在公司里成立一个“5S推进委员会”。由资历较深、威信较高的管理人员担任委员长, 再在各部门、单位选拔一些优秀员工形成委员会成员。按照上述要求贯彻5S工作。5S推进工作要在公司内大张旗鼓, 广泛宣传, 形成舆论。

步骤2:拟定推行方针及目标。推动5S管理时, 要把制定方针做为导入的指导原则。如于细微之处着手, 塑造公司新形象;规范现场管理、提升员工素养。方针的制定要结合企业具体情况, 要有号召力。方针一旦制定, 要广为宣传。目标制定要同企业的具体情况相结合, 以作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查。

步骤3:拟定工作计划及实施方法。开展5S活动一定要有计划, 以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者要清楚自己及其他担当者的工作是什么, 何时完成, 相互配合造就一种团队精神。要有日程计划作为推行及控制的依据, 要制订具体的5S活动实施办法及整理活动中“不要的物品”区分方法。

步骤4:对全员进行5S现场管理法的教育。5S活动要有条不紊地进行, 需要经常宣传教育, 让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处, 从而主动地去做。这与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化, 讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式, 均可视情况加以使用。

步骤5:活动前的宣传造势。5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果, 最好是由最高主管发表宣言, 可通过会议、内部报刊、宣传栏等为5S活动造势。

步骤6:实施前期作业准备, 内容包括:方法说明会、道具准备、工厂大扫除、建立地面划线及物品标识标准。开展“三定”、“三要素”活动, “三定”是指通过整理整顿, 使现场物品定点、定容、定量。定点是指放在哪里合适;定容是指用什么容器、颜色;定量是指规定合适的数量。“三要素”是指场所、方法、标识。同时要形成5S日常确认表。

步骤7:活动评比办法, 确定加权系数, 如困难系数、人数系数、面积系数、教养系数, 制订考核评分法。

步骤8:检查考核。包括现场检查考核, 5S问题点质疑、解答, 举办各种活动及比赛。并根据5S活动竞赛办法进行评比, 公布成绩, 实施奖惩。

步骤9:检讨与修正。各责任部门按照自身的缺点项目进行改善, 不断提高。通过对5S管理进行定期的审查, 找出不足之处加以改正。

5s现场管理的讲解 篇8

实际上需要公司

战略、机制，

甚至价值观的

切实转变，

建立合理的

管理流程和管理标准，

否则5S活动无从谈起。

曾经去日本参观和学习的企业人士，往往都会有同样的印象，无论是大企业的工厂还是小企业的工作间，都显得那么竟然有序，一尘不染，大家也常常发出感叹：“日本的工厂、车间太干净了！”、“日本的工厂管理水平太高了”。

很多人由此总结：日本这个民族，太整齐了，到处都整理得井然有序。但仅仅理解为民族习惯使然似乎有点过于简单了，这样理想的工作场所并不是偶然为之。

如果仔细观察，我们不难发现，日本企业的各个职能部门往往都有5S活动实施的鲜明印记：在办公场所可以常常看到5S管理实施的招贴，有详细的5S管理目标、计划、流程，在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容开展的改善课题。5S作为所有部门的日常管理活动的基础，已经融入日本企业的每一个员工的血液里。

众所周知，5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、习惯（或说素养，SHITSUKE）这五个英文单词的缩写。1950年代5S活动在日本开始兴起，迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，造就了二战后日本企业的效率提升，使得日本逐渐成为世界工业经济中重要的组成部分。

50年后的今天再来谈5S管理，早已不是一个新鲜的话题，但中国企业引入5S管理已经多年，并没有取得应有的效果。仔细分析之后，笔者认为原因还在于国内企业对于5S理念依然有很多误读。借此机会，正好逐一进行分析和说明。

开展5S=大扫除？

由于5S中最重要的两个S就是清扫和整顿，所以很多国内企业一上马5S，就变相搞成了集体大扫除。而无奈的是，这种扫除还往往是被动的。

从基础定义来看，5S实质上是公司的全体人员通过改善提升业务效率而开展的活动。这里所谓的“业务的效率”是宏观的概念，可以理解为迅速制造和提供客户需要的产品或服务，从而获得销售收入的活动。简单说，就是以最少的资源投入获得最大的销售额——而绝对不仅仅是扔掉垃圾和清洗工具这么简单。事实上，清扫是为了及时清除废物和灰尘，获得一个更加高效清爽的工作空间；整顿则是系统整理所有的工作用具和产品配件，从而可以最快速投入生产。因此这两个S都是基于工作流程本身提出的，而不仅仅是为了单纯的工作环境。

如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素？比如：工位旁放置1000个零件时，由于空间占用，部分零件就需要放在3米之外的地方，那么每取一个零部件就要往返走动6米，按照每秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟。如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范围之内，转身就能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义。如果不能理解这一层，就会把“整理”仅仅理解为“扔掉垃圾，摆放整齐”，不可避免地将5S活动变成了清扫，而丧失了提升生产流程效率的大好机会。

因此，有些企业为了减少对生产的影响，总希望在上班前、下班后抽些时间做清扫、整理、整顿的活动，总之尽量不占用工作时间。这是错误的。这种想法本身就将5S当作了工作之外的事情对待，而没有把5S当作工作的一部分看待。一定要改变这种思路。如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相应的报酬，比如按照工时计算工资发给工人。同时为了鼓励员工的积极参与，还一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。

究其根本，5S的“整理”是确定要与不要的基准，“整顿”是确定放置在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来，责令他们遵守就能得以遵守的。由于一线的员工最了解自己的作业、使用的工具工装设备以及工作的方法，无论多么有经验的上级,都只能从原理原则出发对员工的做法提出质疑、指导，而不能替他们做出决定业绩制定的基准标准，否则很可能脱离实际企业实践，难以达成最好的实施效果。

5S在如何改善管理？

5S的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理，是否已经建立了自己系统的管理基准。比如：当我们在指导“整理”活动的时候，发现放在现场的在制品存量有的多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，比如：1周以上用不到的东西要当做无用的物品，其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。

但是这里面有两个难点：首先，现场和物流仓库的沟通可能非常困难。生产现场说我们仅留一周内用得到的东西，要把超出的东西返还物流仓库时，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求，比如：按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期、一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求。而生产现场如果满足物流部门的要求，就无法遵守现场的整理基准（只放置一周以内的东西）。

其次，物流部门即使暂时满足了生产现场的要求，但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要。比如：生产现场只保存一周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准相当于2个周的量。但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少缩短采购周期、降低最低起订量，就会遭到供应商的反对，比如：被供应商提价。而供应商提价就会造成采购部门的“采购成本目标”无法完成而受到批评。

这个实例说明现场整理的标准不是现场员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制，确立正确的采购战略。

由此可以看出，现场的5S活动实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变，建立合理的管理流程和管理标准，否则5S活动是无从谈起的。因此5S基础活动不是生产现场的员工、生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体课题。

必须强调的是，5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工“凡事彻底”的精神，即将任何人都自然而然能做到的事做成别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的管理。

“S”越多越好？

而随着人们对5S的了解和接受，另外一个新的问题也随之出现。那就是和日本企业相比，国内企业对基础的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所谓的“10S”，也就是在5S之上增加所谓“速度、坚持、习惯、安全”等概念。“S”是不是越多越好？或者说，提出更多的“S”，真有什么意义吗？

事实上，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述。如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果一次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3～4个。如果再要求其转化为行动，其效果更差。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个关键。作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化，促进其理解和行动。

笔者在参观创造了丰田汽车的主力工厂岐阜车体，就发现一个有趣的现象，虽然一直执行5S活动，但他们往往只强调2S，并且提出做“绝对第一的2S”，这又是为什么呢？

笔者请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的：5S作为普遍的提法，没有任何问题或错误，但是丰田认为：清扫是毫无疑问的、理所当然的，不用特别提出来。整理、整顿是关键，这两个S做好了就没有问题。进一步说，如果没有保持（5S的第四个S-清洁）和形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S是有问题的，就需要追究其本质原因并进行改善。所以，丰田只提整理、整顿的“2S”。

或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端，但是从其中应当理解两点：整理、整顿活动是5S的核心、基本的活动；应将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，并做到更好。

甚至可以说，这种对于5S概念的高度精炼，也是丰田生产模式在企业内部培训中的一种体现；而国内企业迷恋于所谓的多S概念，还是一种从系统思维入手的习惯。殊不知，5S活动的成功实施来自于最本质的生产活动的完善，并不需要那些无聊的繁复概念。

5S成功的基础何在？

不少企业推行过5S活动，有的请国内管理咨询公司指导着做，有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果，很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下：1、我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守。2、我们的员工太自私，不给钱他不干。

而这种将5S活动失败的责任推到员工身上，是一种主观的思考方法。因为经营者关注的顺序依次是“成本—质量—交期（速度）—安全—技能、素养—环境”，而员工关注的顺序则是“环境—安全—技能—交期（速度）—质量—成本”。

之前也提到，5S活动是基于生产一线实践所形成的一整套流程，所以要想成功实施5S，必须要首先改变员工的思维和价值观，让他们理解这样做的目的，是为了更好保证他们的利益。否则，即便是主管一再强调，但员工在现场感受的直接体现是繁琐、劳动强度大、危险、别扭、不均衡等，他们将很难适应新的流程，并且最终会阻碍5S活动的实施。

由此，我们必须提醒那些将问题推托到员工素质方面的管理者，要从员工的眼光发现问题并彻底解决，才能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相当长的一段时期内一定要着眼于员工的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性，当改善达到一定的成果，并使员工首先受益，才能形成真正的全员参与并最终获得成功实施。

（本文作者系日本尚和咨询有限公司中国区首席咨询顾问）

企业现场管理(5S) 篇9

(二)科学性原则

(三)弹性原则

(四)标准化原则

现场管理办法

最基本的方法是工业工程

现场管理有一些方法只适用于某些行业和某种生产类型，有一定的局限性

现场管理的内容与特点决定管理方法

现场管理工作的主要方法

(一)规范制约

包括严格执行管理标准及其操作规程、工艺标准、生产纪律等等

(二)以法律人

(三)知识启迪

(四)榜样示范

(五)评价激励

现场管理工作的主要方法

(六)政策调动

(七)评比竞赛

(八)协调关系

(九)热心服务

(十)与人为善

现场管理主体

5S车间现场管理 基础 篇10

在推行5S运动前，第一件事情就是先到工厂现场周围环境拍照存证，将来推行5S运动后，在拍照比较，可以立即看出推行的成效。

整理环境(Clear up the area)。在任何工厂里都有废弃或不需要的物品，这些物品目前生产用不着，应以红色标签区别，任何人见到都知道应予搬移或抛弃，不过，厂区应先确定不需要之标准以避免争端，然后指派第三者(通常为管理部门)着手上标签。

整理储藏所(Organize storage places)。环境清洁后，应再整理储藏所，并以文字或数字、颜色等明显标示各项物品存放位置，整理储藏所时，应牢记三个关键因素：何地(Where)、何物(What)、以及多少数量(How Many)，标示应清楚明白并易于识别，应采开放式储藏系统，否则各项工具不易保持整齐。

全面清扫(Consolidate clearing procedure)。厂区清扫涵盖三大范围：仓储区、设备与环境。应先划分责任区域，并将清扫的责任分派给现场工作人员。在共同责任区内，可以采用轮班制度。最好将个人责任归属与清扫项目制表公布于现场，每一个人都看得见的地方，让每一位员工都养成每

天清扫五分钟的习惯，五分钟听起来很短，但如果持之以恒，效果是十分惊人的。

把整洁的工作现场当作一项标准来追求(Standardize a spotless workplace)。只要每人付出一点小小的努力，现场就永远保持整洁，秘诀在于牢记三个没有(No)的原则：没有不需要的物品，没有杂乱，没有肮脏。在达成这一标准前，应派人定期检查评分。、执行视觉管制(Implement visual control)。有批评才有进步，5S运动也是一样，理想的工作现场应该是一望即知问题所在，解决问题也就容易的多，经过一段时间后，现场的外貌也许有了很大的改变，请你再照一些照片，然后根5S运动实施前的照片比较。最好办一次照片展览，这是对现场员工最好的教育，此外，也不要忘记了对执行5S具有成效的现场单位或员工，给与适当的奖励。

二、5S的成效

现在你的工厂看起来整洁多了，但这只是5S运动的开始而已，千万不要松懈，下一个目标是潜移默化，把5S变成工厂的习惯。

管制存货水平(Control sock levels)，在不影响生产的前提下，应设法逐步降低存货水平，做法很简单：利用红

色(红线或标签)表示存货之最高水平，黄色标示最低水平，慢慢降低红色标签的位置，如此即可加强存货管制，减少积压存货。

容易取用，容易归位(Make it easy to use and return things)。各种夹具、工具与备品放置之位置，应标示名称和编号，最好画出工具的形状，精确标示位置所在，理想的工具位置，应该临近相关的机器设备，才能随取随用，用后立即归位，还可以利用不同颜色区别不同之工具或原料备品，令使用者更易于识别。

随时清理与清点(Always clean and check)在现场随时清理雨情点，目的是要做到零故障，零错误，以及零中断，每一个与生产流程相关的环节都应该随时清理雨情点，划分责任区域，指派清理雨情点工作予现场人员。设定前点项目与清理之顺序，并列入日常工作之一环。工厂的维护应该由现场人员自己来做。

维持整洁的工作现场(Maintain a spotless workplace)前面提到的三个整理重点--何地、何物、以及多少数量--是否都已做到?是否已经设定标准，杜绝现场及仓储中不需要的物品?假如现场有不需要的物品，由谁来负责搬运?所有的工具是否已经归还原位?如有肮脏是否立即清扫?员工每天清扫是否已经习惯?应该排人定期及不定期检查。

全公司维持相同的水平(Maintain standards throughout the company)教养应该着手于严格的要求，各级主管应该放宽胸怀，可以批评别人，也要接受批评，所谓“预防胜于治疗”，现场的事故防患于未然。工人缺乏教养，主管应该职责的是领班、组长，而不是工人。领班、组长应负责教导工人，并创造活泼明朗的工作环境。

三、预防性的5S

当5S经过潜移默化，逐渐根栖于你的工厂，你的下一个目标就是加入世界一流公司的行列，为了达成此一目标，还要加倍努力才行。

去处不需要的物品(Avoid unnecessary items)如果不需要的物品在你清理时一再出现，请赶快找出一再出现的原因。与其事后处理，不如事先防范。二防范的最佳手段就是维持并降低库存水平。

避免杂乱(Avoid disorganization)关于工具的使用，可能你的工人已经知道用毕归位，并加以整理，但现场还是相当杂乱，为了能解决问题，不能只知道杂乱的现象，却不知道杂乱的原因。可能原因如下：储藏所并非固定，或未明显的标志放置位置;工人教养或训练不足;堆放之物品超过正常需要量。

清扫后不再肮脏(Cleaning without getting dirty again)肮脏在被注意到以前，往往已经在工厂散布开来，散布的媒介包括风、水、油、工人制服、鞋底、轮胎(如堆高机)等。除非消除脏乱之源，否则清不胜清，扫不胜嫂，脏乱永远存在。想要清扫后不再肮脏，就必须找出原因，对症下药，更应该避免工作本身制造肮脏(例如加油时油洒落地面，或是运货卡车经过，轮胎将大量污泥带进工厂)。

预防环境退化(Prevent degradation of the environment)整齐与清洁是效率的表征，一个肮脏的工厂要谈品质和效率，无异于缘木求鱼。为了防止环境之退化，我们不但要推行5S，还要推行预防性的5S，亦即预防性的清理、整顿与清扫。你应该十分清楚自己工厂的缺失，掌握5S的要点，致力改进，提高标准，这样你已经朝向5S模范工厂迈进中。

有计划的训练(Systematize training)应让现场工人自动自发、承担责任、解决问题。建设性批评虽然有效，不过一旦灾害发生，仍然于事无补。只要不断加强员工教育训练，人为地意外或灾害必可减少。

一家公司在一年中，至少应该拨出几个月来推行5S运动，活动内容包括：5S研讨会、5S竞赛等。公司高级主管每月至少巡视工厂一次检视5S成效。

另一有效的办法是辑印5S简讯，供员工阅读，这是教育现场工人的有效方法，此外，也可以在晨间上班前，或在晚间下班后安排五分钟的简短会议，检讨5S的成效。