财务科科室职责要求（共5篇）
财务科科室职责要求 篇1
1. 背景。
某医院财务处岗位设有处长1人,副处长1人,下设会计室、收费处和住院处,岗位涉及40多个,人员涉及100多人,存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗,工作量容易计算,而会计室由于工作内容复杂,管理任务较多,工作量不易衡量,岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比,而且协同效应明显。对于绩效工资发放,收费处和住院处主要采用工作量形式,而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量,那么你就不能管理;如果你不能描述,那么你就不能衡量。”相比较,会计室人员的积极性和凝聚力很难调动,没有团队的能动性和强烈的责任感。
1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡,经过20多年的发展,强调建立战略中心型组织,强调清晰描述使命、战略和愿景,强调协同组织,强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题(1)(2)。
2. 财务处战略地图与平衡计分卡。
(1)使命:没有高度的使命感,一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责,确定其使命为:确保会计核算质量,提高财务管理水平。
(2)核心价值观:爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。
(3)愿景:到2026年,成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。
(4)战略:持续夯实会计基础,持续完善内部控制,持续提升财务管理,持续提高会计素质。
(5)服务对象层面:财务处的服务对象主要是三个群体,一是患者及家属,二是医院领导和内部各科室,三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为:提供优质的财务服务,成为优秀的财务科室,成为经济管理的核心。
(6)财务层面:扩大财务收入来源,有效控制成本费用,提高资产使用效率。
(7)内部业务流程:夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。
(8)学习与成长层面:包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致(见表1)。
根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标,依据战略地图中的15个目标确定了31个指标,并设定目标值,形成了医院财务处平衡计分卡(见表2)。
3.班组战略地图与平衡计分卡。
各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标(表3),会计室确定了28个指标(表4),并设定目标值,形成了班组的平衡计分卡。
4. 个人平衡计分卡。
在财务处和班组平衡计分卡的基础上,按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中:财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责,基本承接了所有绩效指标,而一般员工则根据实际分工情况,单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。
二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度
1. 绩效评价体系。
(1)评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置,将评价的对象分为部门和员工两类。其中:部门分为财务处和班组,班组包括会计室、住院处和收费处;员工细分为科室领导、班组长和普通员工,具体到个人。
(2)评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略,构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡,包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中:部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定;个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生,并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定,最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认,使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标,明确为什么干、干什么、怎么干。
(3)评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标,需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中,外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员(如报销员)、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位,如:事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员,内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前,如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作,需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。
(4)评价周期。评价周期指多长时间评价一次,不宜过长也不宜过短,如欠费率等指标按月评价,继续教育合格率等指标按年评价。
(5)评价方法。评价方法指用什么方法来评价,怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效,利用平衡计分卡方法形成指标体系,具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点,每月进行稽核,对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。
(6)结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励,月度累积绩效作为年度评优的依据,取代了以往印象和关系评优的形式。另外,绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。
2. 绩效管理步骤。
绩效管理不同于绩效评价,它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤,四个步骤又形成一个闭环的管理模式。
(1)绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整,每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见,在广泛认可的情况下,形成当年的绩效评价量表,并签订绩效协议,作为个人和组织当年的行动纲领。
(2)绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促,如事前审核岗位,其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权,而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级,如班组长,其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外,调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员,以防微杜渐,及时纠正偏差。同时,按月召开会计例会,对先进的经验进行推广,对于发现的问题及时归纳总结,避免同一人再次发生或别人发生同类问题。
(3)绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组,根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况,具体分析绩效原因,评价具体绩效完成情况。
(4)绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式,将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工,并共同分析不佳的方面和原因,对改进方面进行指导,制定改进计划,使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议,共同研究组织绩效改进方案,形成新一轮绩效循环。
通过构建完善的绩效管理体系,医院财务科室内部可以凝聚人心,提升组织和员工的绩效,提高财务管理水平;外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系,更好地为医院发展服务。
摘要：医院财务科室工作岗位多,工作难度和工作量不易衡量,增加了绩效管理的难度。经济管理以财务管理为核心,要求财务科室整体绩效相对较高,这需要财务科室内部人员不仅单兵作战能力强,而且协同组织能力也强,还需要强烈的责任感。目前,财务科室绩效工资平均大锅饭的情况普遍,不利于调动人员的积极性,不利于实现科室绩效。文章以战略性绩效管理为理念,遵循计划、监控、评价和反馈四个环节,抓住评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用五个关键点,以某医院为例,采用平衡计分卡方法构建医院财务科室战略性绩效管理系统模型,促进财务科室绩效提升。
关键词：战略性绩效管理,医院财务科室,财务管理
注释
1方振邦.战略性绩效管理.北京:中国人民大学出版社,2015:60-391
财务科科室职责要求 篇2
关键词：医院文化建设 医院财务部文化建设 医院发展新篇章
中图分类号：R197.3文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（b）-0187-02
自20世纪80年代企业文化热在世界范围兴起以来，医院文化也在悄然兴起并受到社会广泛关注。特别是在信息传播速度惊人，去中心化虚拟网络盛行的今天，医院更容易成为社会关注的焦点，对医院文化建设的重视被提高到了前所未有的高度。
随着医药卫生体制改革的不断深化、財政预算管理制度等公共财政体制改革的有序推进，公立医院内外部运营环境正在发生深刻变化。作为医院经济运营管理部门之一的医院财务部如何领会和实践医院文化，在工作中逐步形成与医院文化相适应的科室文化，建设一支外树形象、内聚人心的良好团队，是财务部管理者和科室成员共同探讨的课题，将对医院经济可持续发展起到举足轻重的作用。
1 医院财务部科室文化建设的特点
医院科室文化是本科室职工认同并执行的，关联科室和服务对象能感受的价值观、管理制度、行为规范、人文环境及其对所在医院贡献性的总和。医院财务部具有人员多、岗位分散、业务范围向深面广的特点。从病人产生第一笔挂号费用到收入的日清月结；从编制财务报表，到医院经济指标的分析、预测、重大经济决策的参与；从服务病人、临床、行政科室到与院领导、银行、税务、上级主管部门的有效沟通，这其中都凝结了医院财务人员的辛勤和努力。因此医院财务部是与医疗联系最为紧密，与医院发展息息相关的重要科室。
2 我院财务部在科室文化建设中的实践
上海交通大学医学院附属第三人民医院（以下简称“三院”）财务部现有职工45人，其中财务核算科室8人，产业结算中心3人，药品会计1人，门急诊收费处27人，出入院处6人。近年来，三院财务部始终坚持以人为本的文化理念，通过文化建设来调动和开发科室职工的能动力量，推动职工的全面、协调发展。三院财务部把尊重人、关心人、培育人、发展人作为科室管理的主题，让人文精神在科室建设中的地位与作用得以突显，着力打造具有科室特色并与医院愿景与使命、精神相融通的科室文化。其核心就是要在医院“仁爱、诚信、敬业、创新”精神的指引下通过提高科室职工业务素质、服务意识，增强执行力和团队合作意识，最终实现“质量建院、人才强院、科教兴院”的医院愿景。
2.1 岗位练兵增强职工业务素质和主人翁团队意识
青年是医院发展的未来和希望，每一位有志青年都渴望能在工作中得到更多成长和锻炼的机会。青年也是医院文化传承的载体，将决定医院未来文化的发展方向。
三院财务部特别重视对青年职工的培养，针对财务部人员中35岁以下青年职工占科室职工人数75%以上这一特点，从2002年起至今，财务部一直坚持对科室岗位进行两年一次的轮换调整，让青年人有更多的机会学习和掌握不同的业务。岗位轮换不仅促进了新职工、年轻职工的快速成长，增长了才干，提高了业务的广度，同时也增强了科室职工换位思考的能力增进了同事之间的相互理解和团队意识，为医院选拔干部培养了一批思想进步、业务过硬的青年骨干。
门急诊收费处是展现医院形象的窗口，职工人数占到整个财务部人数的一半以上。2007年，财务部开始实行收费处副组长公开选拔、轮流上岗的制度，让更多的青年人获得参与科室管理的机会。担任过副组长的职工都对自己的工作有着深刻的感触，他们对组长的理解在加深，主人翁责任意识和独立处理投诉等突发事件的能力也在增强。
2.2 学榜样、树典型、激励措施催人奋进
美国哈佛大学教授威廉.詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥到20%～30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能尽可能的发挥出来。三院财务部针对不同岗位业务特点，按照“关注一线、重视翻班、提高质量、讲求效率”的原则，在科室内逐步总结出一套针对不同岗位的科室奖金分配方案，并将该方案在科室全体职工中公开。同时，在奖金分配的基础上坚持每月开展一次“五星评比”、当月以“五星优秀个人奖”来奖励那些服务质量优异但又难于依据量化指标得到奖励的职工。
三院财务部管理者十分重视对优秀职工闪光点和优秀品质的发现和总结，并在财务部内外进行正面的宣传，以先进的事迹感召人、激励人、使财务部职工学有榜样。对内，形成你追我赶、积极向上的良好风气；对外，通过具体的人和事树立财务部的良好形象，使科室文化在医院范围内得到生动的体现和展示，以此来增加职工实现自身价值的自豪感、贡献科室的成就感、得到医院承认和尊重的荣誉感。文化建设的开展使科室形成了争优创先的良好氛围，窗口投诉事件明显减少，连续多年创下窗口零投诉的好成绩。
2.3 以科技文化艺术节为载体，展现科室精神
健康向上、丰富多彩的文体活动是职工的精神文化追求。三院财务部充分利用医院两年一次的科技文化艺术节这一平台，开展形式多样且内容丰富多彩的文体活动。近年来，财务部的集体节目多次在医院大型文艺汇演中表演，更有“青年十大歌手”、“足球先锋”、“演讲高手”、“跳绳达人”等有文体特长的职工在活动中脱颖而出。鼓励财务部职工参加医院艺术节活动不仅能够陶冶情操、强身健体、增进交流还能使科室精神通过文化活动这种轻松愉快的方式润物无声、潜移默化的融入职工生活，影响职工的思想意识，形成一种宽松、和谐的文化氛围和包容、理解的人际环境。
2.4 关心职工的业余文化生活，丰富科室文化
科室文化建设不能只停留在表面，更要走入职工的内心。这就需要从职工的精神世界入手关心职工的家庭和8 h之外的生活。
通过开展“读一本好书”、“携家人游一天湿地公园”主题活动，丰富了职工的业余生活。八小时外的沟通增进了职工之间的情感交流和相互了解。正像一位职工描写的那样：在绵绵的秋雨中，我们三三两两地撑着伞，漫步在曲折有致的小道上，看着路两旁品种繁多的草木鲜花，呼吸着夹杂花草香味的清香空气，惬意地享受这宁静、自然、清新的美景带来的悠闲时光。
经过多年坚持不懈的努力，“以人为本、诚信敬业、团结求实”的科室文化已逐步融入到三院财务部职工的内心，有力的推进着科室各项工作的开展和改进，在职工中形成稳固的向心力。财务部的科室工作也多次获得医院及上级部门的肯定，先后荣获上海市、卫生系统等上级部门颁发的多项奖项。
3 推进科室文化建设、谱写医院发展新篇章
2012年，三院财务部在院党委的关心下成立了财务党支部。这必将促进医院科室文化建设工作和思想政治工作更好的融合。思想政治工作是我们党的优良传统和政治优势，贯穿于各项工作的始终；思想政治工作是方法和手段，通过一定的渠道和载体，沟通交流思想，理顺职工情绪，达成共识。医院文化建设和医院思想政治工作的指导思想和目标任务是相同的，都是“以人为本”，都是通过对职工的培养教育和引导坚定其理想信念，树立共同的价值观和行为取向，提高职工的主观能动性和创造力，促进团结、协作。
4 结语
财务部科室建设的顺利开展实践了科室文化建设的重要性。在三院不断推进和加强医院科室文化建设、以医院文化建设促进医院改革深化的大背景下，财务部还将继续坚持和不断完善“以人为本、诚信敬业、团结求实”的科室精神，提供更加优质便利的医疗环境以满足广大人民群众对医疗服务更高的要求，为实现医院经济效益和社会效益同时提高的目标而努力。
参考文献
[1]王茜.浅议文化对推动医院管理的重要性[J].兵团工运，2011（3）.
[2]朱九田.医院科室文化研究进展与展望[J].医院管理论坛，2011（12）.
财务岗位职责任职要求 篇3
2、 编制会计凭证，整理相关财务档案。
3、 编制公司各类财务报表，包括会计报表、利润分析表、公司内部各项销售报表统计及核算，提供成本核算报表进行财务分析等等。
4、 管理往来账、应收(负责跟进催款)、应付款、固定资产的管理;
5、 负责按公司规定流程为部门员工报销相关费用。
6、 办理银行提现、存款、转账付款业务。熟悉发票管理和税务工作，开具销项发票，管理及核对进项发票。
财务总监岗位职责任职要求 篇4
2. 参与公司重大战略决策，从财务层面权衡利弊，并提出合理化建议。
3. 强化财务分析功能，为公司战略决策提供有力的依据。
4. 有效实施财务监督功能，严堵财务漏洞，确保公司财产安全。
5. 合理进行税务筹划，在税务安全的情况下，确定企业利益化。
6. 合理进行投资与融资管理，确保资金链健康有序。
7. 规范财务档案管理，确保财务数据安全。
8. 帮助店场与其他部门进行有效的成本控制。确保公司利润化。
9. 协调内部关系，创建员工和谐的工作环境，提高思想认识，提升专业技术水平，提高工作积极性，从而提高工作效
率。协调外部关系，处理好工商、税务的各项事务。
财务总监岗位职责及工作要求 篇5
2、根据国家有关法规要求，制订财务制度，负责编制公司年度财务收支计划，组织公司经济活动分析;
3、参与公司重大经营决策并提出财务分析;
4、负责财务部的领导工作;
5、按公司经营计划制定公司年度财务计划，管理资金计划及其运用;
6、制定公司财务、会计等制度及财务核算流程，并负责其施行时有关的协调工作;
7、组织公司内部控制制度的制定、执行、修改和完善;
8、做好财务监控和管理工作;