财务副总工作职责

财务副总工作职责（精选9篇）

财务副总工作职责 篇1

蒋德启, 管理学博士, 惠通嘉华集团财务副总裁。

曾任北京林业大学经济管理学院会计系副教授, 会计学硕士研究生导师、会计专业硕士 (M P A C C) 导师。中国注册会计师、中国注册资产评估师、司法会计鉴定资格, 高级会计师, 中国会计学会高级会员。

惠通嘉华为一家民营汽车经销商集团, 中国汽车流通协会副会长单位, 曾荣获改革开放30年中国汽车流通行业最具影响力十大进口汽车销售企业、改革开放30年中国汽车流通行业最具影响力十大汽车经销商集团等几十项荣誉, 为中国汽车流通行业百亿俱乐部成员。拥有捷豹、路虎、奔驰等16个品牌50余家4S店, 为捷豹、路虎在中国最大汽车经销商集团。2011年位列中国汽车流通业协会经销商排名第11位, 2012年为第14名。

作为惠通嘉华集团的财务副总裁, 从之前的理论研究到从事实务操作, 对蒋德启是一个重大的挑战。2012年又恰逢汽车经销行业发生巨大变化, 整个行业处于转型期。和集团领导与各位同仁一道, 蒋德启着重从以下几个方面开展财务管理工作。

一、构建惠通嘉华集团财务管理战略

以前惠通嘉华集团的财务工作主要满足于会计核算, 是典型的会计核算型财务。2012年, 蒋德启明确提出惠通嘉华集团的财务战略为“在集团发展战略的指导下, 全面提升公司价值创造和价值管理能力, 实现公司价值可持续成长”。同时提出两个转变:财务职能由交易处理向决策支持转变, 财务角色从会计业务处理者向价值创造者和管理者转变。构建了以下五个方面组成的财务战略体系: (1) 文化:塑造学习型财务文化, 构建学习型财务组织; (2) 价值:进行全流程的财务精细化价值管理; (3) 风控:及时确认并有效规避和降低风险; (4) 执行:提高财务管理运作能力; (5) 人才:拓展财务人才成长通道。

二、全面制订或修订集团财务管理制度

基于价值型财务管理战略, 蒋德启领导集团财务团队对财务管理制度进行了全面梳理, 构建了集团全面的财务管理制度。同时对近一百多项业务管理制度的财务管控点进行全面整理。新的制度体系涵盖以下几个方面:

财务核算制度:包括交易处理、财务报表管理、会计档案管理、内部会计控制、资金收付、系统支撑与管理;

财务监控制度:包括财务与会计政策制定、财务流程再造与管理、财务内控与风险管理、财务预警预测、财务检查与稽核;

价值管理制度:包括投资与筹资管理、资金管理、资产管理与经营、纳税筹划、股东价值管理;

决策支撑制度:包括财务战略与目标设定、全面预算与业绩管理、公司经济运行监控、财务与投资价值分析等。

这些制度实施后, 达到了如下效果:

实现了财务会计核算的标准化、统一化, 会计核算与风险控制进行了有效结合;

建立了预算管理与决算管理的标准化模板与流程, 进一步加强预算对业务的指导与控制作用;

建立了财务风险识别及控制体系, 对风险控制点确定日常风控措施, 执行财务巡检制度;

实现资金收支两条线, 实现统收分支, 加强了对资金管理与分析的能力。

三、构建财务信息管理体系, 为集团财务业务一体化奠定基础

在制度建设的基础上, 全面打造财务信息化。建立了财务会计核算信息系统 (用友N C6.1系统, 为6.1系统北京地区第一家企业) 、资金管理系统、预算管理系统, 实现了财务信息系统的全面打通, 并实现了与HR系统的有效对接。2014年, 集团的合同管理系统、业务管理系统、会员管理系统建成后, 将实现财务业务系统的全面对接。系统完成后, 将实现业务流、资金流、财务信息流的统一, 为集团高层的决策提供及时的、全方位的、高质量的支持。

四、以预算管理推动店端的精细化经营

惠通嘉华集团创立“3+1”管理模式, 其中预算管理是其中重要一环, 它上接经营计划, 下承绩效管理, 在集团管理中承上启下。蒋德启带领预算管理团队做了以下几个方面的工作:

首先, 规范了预算编制的模板与流程。在2012年预算编制模板的基础上, 对预算模板进行了重新设计, 预算模板的项目与NC核算系统实现了完全对接。同时, 年度预算、月度预算编制的流程形成了日常工作, 通过月度预算推动经营与费用控制。

其次, 整理了一套支持决策的预算执行分析表。2013年, 对预算执行分析表格的项目进行了重新梳理, 对2012年对应数据进行了全面整理, 按集团、事业部、门店三级形成了《对比分析表》和《趋势分析表》, 由集团预算管理部将数据整理后统一下发至各部门及店端, 保证了全集团分析数据的统一, 对经营决策提供了较好的支撑。

第三, 制订了各项费用的内部定额及标准。惠通嘉华预算管理的项目有200多项, 他们梳理预算项目与业务流程的关系, 根据行业规律与先进店的经验制订了一系列的内部定额及标准, 以此为依据制订各单位预算, 进而控制经营过程。

预算管理对惠通嘉华集团各单位的精细化经营起到了非常大的作用, 各经营体确实做到了以预算指导经营, 以绩效考核经营。2013年与2012年相比, 管理与销售费用有一定程度的节约。

五、加强资金管理, 保障企业运营

自由现金流决定企业的价值。汽车经销行业是典型的资金密集型行业, 资金链的安全在企业经营中至关重要。目前, 大型汽车经销商集团的资产负债率基本都在70%以上, 甚至达到将近90%, 可见该行业资金管理的重要性。惠通嘉华的资金管理主要从资金创造能力和资金经营能力两个方面开展工作。

资金创造能力决定了企业可以获得的自有现金流的规模, 提高盈利能力是现金创造的基本保障。同时, 要提高营运资本管理效率, 要求各经营单位减少营运资本占用, 对应付预收款项、应收预付款项进行及时监控, 对库存特别是整车库存进行日监控, 严格控制60天以上的库存车, 尽快回笼资金。

与此同时, 在集团层面进行资金经营。首先通过建立资金管理系统, 实行资金集中管理, 统筹使用集团现金;其次, 实行资金收支两条线, 推行现金预算 (计划) 管理;最后, 对各经营单位确定自有资金额度, 确定合理的现金持有量和现金周期, 纳入各经营单位的考核。通过以上措施, 惠通嘉华的资金管理实现了良性运转, 资产负债率在同规模集团中一直属于较低者。

六、基于财务战略改造财务组织和财务人员

原来的财务组织是集团总部有一部分财务人员, 各经营单位设立财务部配备一定的财务人员。总部对员工缺乏入职后持续跟进和关注培养, 各单位财务人员缺乏与集团领导的沟通渠道和平台, 员工企业归属感和荣誉感低, 没有规范的培训机制和员工发展培养机制。蒋德启依据财务战略, 对财务组织与人员进行了重新改造。

首先, 在财务组织上, 在部分区域建立了财务集中中心, 实行了财务集中管理与核算。计划在2014年进一步加强区域集中财务管理, 并实现部分业务的财务共享, 进而在三年内实现财务共享管理。

其次, 对财务人员的岗位和职责进行了全方位梳理, 明确财务组织各自的岗位职责, 建立集团统一标准的薪酬与考核体系和以制度、流程为基础的财务工作核心职责。

最后, 建立了针对不同层次员工的、规范的培训机制, 针对骨干财务人员进行定向培养;通过各种途径建立了集团财务负责人与不同层次员工的沟通平台, 使财务人员与集团高层能够互动, 信息上传下达。

财务管理是企业管理的核心, 企业的产业升级与经营模式的转型对财务管理提出了更高的要求, 信息化的发展为财务管理从核算型转向决策支持型提供了可能。在集团高层的领导下, 依托员工的支持, 蒋德启有信心打造惠通嘉华集团价值管理型财务管理体系, 为企业、社会贡献自己的微薄之力。

蒋德启会计学科研、教学成果介绍

1988年9月, 蒋德启考入北京林业大学经济管理学院财务会计专业, 1992年7月毕业留校任教, 留校后在职攻读硕士、博士学位。2000至2006年, 任北京林业大学实质控股的北京林大林业科技股份有限公司主管财务副总经理。在1992至2011年的19年期间, 主要专注于教学、科研, 兼顾企业管理。

科研方面的成果

1997年在经济科学出版社出版了主编的第一本著作《最新事业单位财务会计》, 后又陆续出版了其主编或第一作者的《中国具体会计准则释义与运用》 (中国财政经济出版社, 1998年) 、《高级财务会计》 (中国发展出版社, 2010年) 、《中国林业企业社会责任报告研究》 (经济管理出版社, 2011年) 、《小企业会计准则释义与运用》 (中国发展出版社, 2012年) ;参编的专著有《事业单位会计》 (中国林业出版社, 1998年) 、《中国林业专题文献检索系统》 (清华大学出版社, 1999年) 、《森林资源资产评估理论与方法》 (科学出版社, 2011年) 等。其从2008年开始关注社会责任报告的研究, 于2011年出版的《中国林业企业社会责任报告研究》为中国第一部针对林业企业社会责任报告的专著, 纳入企业管理出版社的“中国企业社会责任文库”。

19年间发表论文20余篇, 主持中央高校基本科研课题2项、国家林业局自然保护区研究中心课题1项、校级课题3项;参加财政部和国家林业局课题10项、北京市园林绿化管理局课题1项、国家社科基金课题1项。所撰写论文荣获中国会计学会2009年度优秀论文三等奖、北京林业大学第一届青年学术论文三等奖、2011年中国林业教育学会教学优秀论文二等奖。

教学方面的成果

财务副总裁的迷惑 篇2

兴业投资有限公司是上海一家以商用楼宇租赁业务为主的民营企业，其业务模式是通过收购、租赁及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租赁。该公司成立于1992年，在成立之初，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”开始了最初的经营，随着写字楼租赁的火爆，加之价格优势，该公司进入快速发展时期。到2002年底，该公司已经拥有了27座写字楼的经营权，整个可出租面积约50万平米，这些写字楼覆盖了上海的大部分地区，但是在这些写字楼中80%是低档的写字楼，中档的写字楼只有几栋，而且面积最大的有4万平米，最小的只有几千平米。

随着公司规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应目前的发展现状，于是决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了3家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司加上与其它投资者合资成立的两家公司(被称为平台公司)，整个集团共有5家公司，这5家公司的关系是这样安排的：兴业投资有限公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后平台公司及兴业投资公司将所有写字楼的物业管理及租赁业务，以委托合同的方式分别交物业管理公司及房地产经纪公司。

由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又派了一些各自的总经理，补充各写字楼的领导岗位。专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业公司总经理及租务总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。

由于股权的原因及核算的需要，每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题。首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套；其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入，有的公司是房租收入先计入其它业务收入，给业主支付房租时再冲抵；此外，广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，这就导致无法通过账上确知整个集团的收入到底是多少。再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，由此有的写字楼竟然算出130%的出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进行比较。最后，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。

在兴业投资有限公司改组之前，公司曾经与部分写字楼的总经理签订了目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，部分写字楼的经理意见很大。

王明作为财务副总裁来到兴业投资有限公司是2006年5月份的事，来之前他在一家房地产公司任财务副总经理，在此之前他已经对兴业投资有限公司略有耳闻，他曾为能来到如此规模的公司而兴奋，但是现实还是让他很吃惊，业务流程的混乱，财务的管理的各自为政更是让其惊讶。王明决定先了解一下整个公司的经营状况。在将近1个月的时间里，王明找了十几个写字楼的总经理进行了详细的访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解。经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，建立以各写字楼独立核算的责任中心制度，并将各公司财务部合并。经过几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账簿合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅仅是人员及机构进行了合并，并采用原来的会计核算体系。另一项工作也在紧锣密鼓的进行着，王明在设计收入中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。

另外，根据各个写字楼出租状况及人员配备不同情况制定了不同的费用预算标准，经过一番精心准备，责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成。为了更好的推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细的讲解了收入中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签了。

王明在签完最后一份责任书时终于松了一口气，一个月的辛苦总算没有白费，但是在接下的时日里，王明的心情无法轻松，因为他陆续听到了一些反映：

“我的写字楼地点不好，为什么指标给我定的那么高？”

“这都一个月了，我想问问财务部，我的指标完成的怎么样，他们竟然说不知道。”

“东方大厦找了不少中介，他现金流完成的不错，可是他要付给人家佣金。”

“现在办一件事情，跟以前一样麻烦。”

“费用预算控制的太严了，上个月本来我要交一笔电梯维保费，可是忘了报计划，结果我自己掏的腰包。”

财务副总职责与工作内容 篇3

2、组织公司财务管理、税务筹划、资金管理等各项工作，如：预算管理、会计核算、财务管理、资金管理、税务管理等;

3、健全公司财务管理体系，有效监督财务制度执行情况，提高财务工作效率;

4、负责公司财务团队管理，并与其他部门、外联机构保持良好沟通和协作;

副总经理工作职责 篇4

（征求意见稿）

协助总经理工作，负责公司行政后勤管理、人力资源管理、宣传教育和工会工作。

职责

一、负责公司行政后勤管理工作

1、负责制定公司行政后勤管理各项规章制度；

2、负责公司行政后勤管理人员的考勤、考核工作；

3、负责公司董事会、经理会、职工大会和有关会议的筹办工作；

4、负责董事会、监事会和公司规范性、综合性文件的起草、打印、分发工作；

5、负责公司外来文件、传真、信函件的登记、处理工作；

6、负责公司文书档案、技术档案和人事档案管理工作；

7、负责公司印签和介绍信的管理工作；

8、负责公司对外接待活动安排管理工作

9、负责公司办公设备的采购、登记、分发、管理工作；

10、负责公司小车调度、管理工作；

11、负责公司职工生活福利和劳保用品管理工作；

12、负责公司职工宿舍和职工食堂管理工作；

13、负责公司绿化、美化和安全保卫工作；

14、积极完成董事长、总经理交办的其他工作。职责

二、负责公司人力资源管理工作

1、负责制定公司内部管理机构设置和人员编制方案；

2、负责公司管理人员、技术人员和生产分厂职工的聘用、聘任、招聘、录用工作；

3、负责公司与劳动者订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同管理工作；

4、负责制定不同岗位职工的工资标准和劳动安全卫生、保险福利、休息休假和劳动纪律管理工作；、负责审批职工职务或岗位变动及其变动后的工资审核工作；

6、负责制定劳保计划和劳保用品发放审核工作；

7、负责公司人事劳资信息档案管理工作；

8、负责制定公司行政管理人员和职工教育培训规划并组织实施。

9、积极完成公司董事长、总经理交办的其他工作。职责

三、负责公司宣传教育管理工作

1、负责制定公司宣传教育规划并组织实施。

2、负责制定公司企业文化建设方案并组织实施。

3、负责做好公司对外宣传工作； 职责

四、负责公司工会管理工作

1、负责制定公司工会活动各项规章制度；

2、负责监督和维护职工在企业的合法权益；

3、负责职工群众性文化、娱乐、体育活动的开展；

4、负责组织公司各类先进单位、先进个人的评选活动；

5、负责审批公司工会活动方案和活动经费。

公司办公室工作职责

（征求意见稿）

办公室在公司主管行政管理的副总经理领导下开展工作。

1、负责起草公司行政后勤管理各项规章制度；

2、负责公司行政后勤管理人员的考勤、考核工作；

3、负责公司董事会、监事会、经理会、职工大会和有关会议的筹办工作；

4、负责董事会、监事会和公司规范性、综合性文件的起草、打印、分发工作；

5、负责公司外来文件、传真、信函件的登记、处理工作；

6、负责公司文书档案、技术档案和人事档案管理工作；

7、负责公司印签和介绍信的管理工作；

8、负责公司对外接待活动安排工作

9、负责公司办公设备的采购、登记、分发、管理工作；

10、负责公司小车调度、保养、管理工作；

11、负责公司职工生活福利和劳保用品定制、分发、管理工作；

12、负责公司职工宿舍、职工食堂和职工浴室管理工作；

13、负责公司绿化、美化和安全保卫工作；

14、积极完成总经理、副总经理交办的其他工作。公司人力资源部工作职责

（征求意见稿）

人力资源部在公司主管副总经理领导下开展工作。

1、负责公司管理人员、技术人员和生产岗位职工的招聘、录用工作；

2、负责公司与劳动者订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同；

3、负责有关劳动报酬、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律、休息休假和劳动定额管理等项工作；

4、负责制定不同岗位职工的工资标准，审核职工出勤表、考核表和工资发放表；

5、负责审批职工职务或岗位变动及其变动后的工资审核工作；

6、负责制定劳保计划和劳保用品发放审核工作；

7、负责公司人事信息档案管理工作；

8、负责制定职工教育培训规划并组织实施。

财务副总工作职责 篇5

太原,别称“并州”,古称“晋阳”,也称“龙城”,濒临汾河,三面环山,是一座具有2500多年悠久历史的中华古城,以其灿烂的文化、丰富的资源而闻名天下。唐代大诗人李白曾经盛赞太原是“天王三京,北都其一”、“雄藩巨镇,非贤莫居”,给予了太原极高的评价。在某种程度上说,作为我国北方最著名的历史名城之一,太原的辉煌历史,足以同北京、西安、杭州、苏州、开封、洛阳等古都媲美。而随着现代化时代的到来,太原已发展成为一个以冶金、机械、化工、煤炭工业为主体,轻纺、电子、食品、医药、电力和建材工业具相当规模,工业门类比较齐全的工业城市,涌现出了一批在行业内具有重要地位和影响力的著名企业.太原重型机械集团有限公司(以下简称“太重”)就是其中的一颗璀璨的明珠。

作为新中国自行设计、建造的第一座重型机械制造企业,50多年来,被誉为“国之瑰宝”和“国民经济的开路先锋”的太重先后为冶金、矿山、能源、交通、建筑、化工、国防等基础行业提供了600余种、7000多台(套)、100余万吨重型机械产品,制造了曾托起“东方红”、“神舟”号升空的航天发射装置和三峡水电站1200吨桥式起重机,其研发的产品多次获得国优金奖,并创造了220个中国和世界第一,为中国制造业和国民经济的发展做出了突出贡献。

与此同时,太重的财务工作也取得了非常显著的成效,其经过长期实践摸索和总结出的具有太重特色的资金预算管理和目标成本管理方法,在中国重矿行业乃至整个制造业中都产生了较大影响。这种特色财务管理方法全面提升了太重的企业管理水平,为太重在近6年的时间内业绩翻两番的巨大成果做出了重要贡献。

近日,笔者特别赶赴这座素有“锦绣太原城”美誉的城市,对太重的副总经理、总会计师介志华进行了专访。这个豁达开朗、思维敏捷、时而发出爽朗笑声的财务当家人就太重的财务管理措施和自己的财务工作经验,向笔者娓娓道来。

一、紧跟时代步伐,创新财务理念

介志华开门见山地说,管理以理念为先,财务管理工作也是如此。在现代市场经济条件中,财务管理在企业中占据着非常重要的地位,企业对外抓市场、对内抓管理,都离不开财务工作。可以说,财务部门是其他任何部门都替代不了的,它辐射到了企业生产、经营工作的各个层面。任何部门工作效率和生产成本的高低、生产过程设置合理与否、工作上哪个环节出了问题,财务管理人员都是最有发言权的。企业从物资流到资金流最后到商品,包括企业的重组改制、重大技改技措、资产管理等等,其过程的方方面面都会在财务上有所反映。因此,财务管理是企业管理的中心环节,财务资源是企业最基本的资源,财务控制是企业最有效的控制,同时,财务风险也是企业最致命的风险。

在现代社会,企业要发展,管理水平要上一个新台阶,企业家尤其要转变观念,重视财务工作,企业才能完成从传统企业管理到现代企业管理的蜕变。介志华感慨地说,这些年他接触过不少企业,他发现,凡是重视财务工作的企业,其企业管理水平就高;凡是财务管理水平高、财务工作做得好的企业,其发展势头就好。

“但是,财务工作做得好,不仅仅指财务的记账、报账、算账工作做得好,而是财务的管理工作做得好。现代企业财务管理已经超越了传统的业务核算功能,拓展到企业筹资、并购重组、规划投资、成本费用控制、预算管理、预警监测等领域,并延伸到企业的财务战略管理、价值管理、资本运作业务流程管理和风险防范管理等方面,特别对于企业提高资源配置效率、实现效益最大化和防范经营风险具有十分重要的作用。”介志华话锋一转,“我常对我们的财会人员说,财会人员要记账、报账、算账,就像人为了生存要吃饭一样,是一种本能。但现代企业财务管理的核心是管理,也是监督和服务。”他说,财务人员要及时地转变观念,要完成从“会核算”到“成为管理龙头”,重心要向管理角色转移,不仅要完成自己的本职工作,还要运用自己的财务知识参与到整个生产经营管理工作中来,并对企业的生产和管理工作提出科学合理的建议。

介志华特别强调,在现代企业制度下,根据企业发展和管理的需要,财务工作要及时转变理念,准确把握财务角色和定位,不断调整财务管理战略,转变财务职能,创新财务管理方法和体制。财务管理的工作和实践要随着社会经济和企业的变化要求而不断创新,这就要求财务工作人员不断地学习、思考、求变。对于财务人员来说,要对内抓管理、对外抓政策。对内,要时刻思考深挖财务管理的潜力、完善各项财务管理措施,实现企业效益的最大化;对外,要时刻捕捉国家政策的变化,关注和学习先进企业的财务管理经验。这样,才能真正有所为,成为一名合格的财会工作者。

据了解,近几年来,太重的财务管理基础扎实,制度完善,监督有力,运作规范。在此基础上,为进一步提高财务工作的运行质量,本着大胆创新、勇于实践的精神,太重的财务工作在介志华的领导和推动下,结合企业的实际情况,重点在资金预算管理和目标成本管理上进行了大胆尝试,形成了具有太重特色的财务管理体系,取得了良好的效果,为企业的迅速发展注入了强劲的推动力。

二、强化预算管理,提高资金效益

介志华反复强调,现代企业管理必须以财务管理为龙头,而财务管理必须以资金管理为核心。因为资金流是企业的“血液”,贯穿于企业生产经营的全过程,其流畅与否,直接关系到企业的运行质量和生死存亡。

太重的资金管理模式可以用四句话来概括:一是分离运行,各分、子公司自主决定自己的资金怎么使用;二是集中监督,由集团来监督各分、子公司怎么使用资金,审核其是否合理;三是统一融资,太重所有的融资活动都由集团根据需要来进行决策,四是有偿使用,集团内部的资金流动,要由借方向贷方支付相应的利息,形成集团内部合理的资金调度机制。

太重资金预算管理的核心是实行预算制度,在年度预算基础上,月度资金预算管理是监督的重点。太重要求,各基层单位下月的资金计划,必须在本月底之前层层上报,最后由集团进行审批。每月初,由集团的资金平衡委员会根据各企业的生产计划以及供应.生产、外协、技改、技措等实际情况对其月度资金预算方案进行分析、审核、平衡。审核通过后,由总会计师签字,然后将其分发下去,严格执行。

与传统的资金管理不同,太重资金管理最大的创新是将经过平衡和审批的预算下发后,在资金的使用过程当中,集团所有的公司领导都不签字,需在集团公司监控下按照预算严格执行。只要基层的预算合理,集团都不会对其资金的使用进行干涉,也就是说资金的使用权在基层手中,但是监督权在总部。

介志华非常自豪地说,在预算执行过程中所有领导不再签字的做法,打破了传统“一支笔审批”的局面,有效遏制了资金使用上的浪费和不合理现象,提高了资金的使用效率,同时,也有效地约束了个人行为.促进领导干部的廉洁自律。太重的这种做法,受到了相关部门的充分肯定和表彰。

介志华表示、在太重,资金预算管理是刚性的,在执行上必须保证其严肃性和彻底性。各单位要使用预算外的资金是极为困难的,一方面是不允许,另一方面,如确实需要则要经过繁杂的层层严格审批。这就督促各基层单位严格认真地制定预算,把所有的因素都尽量考虑其中。

据了解,经过6年的不断总结和完善,太重各基层单位的资金预算管理的执行度已经达到了95%以上。2008年,太重的资产规模将超百亿元大关,可是整个集

团却只有9亿元人民币的贷款,其中还包括2个多亿的长期贷款。以6个多亿元的资金流动贷款支撑百亿的规模,这在国有企业中是一个非常难得的现象。科学合理的资金预算管理对太重投入产出比的提高起到非常重要的作用,有力地规避了企业风险,提高了企业的经济效益。

三、推行全员目标成本管理,确保企业降本增效

太重财务管理的第二大成果,是形成了精细化的目标成本管理体系。目标成本管理是一个传统的财务管理方法,基本属于企业内部过程成本管理。介志华介绍,太重作为重型机械制造公司,以单件小批量生产为主,新产品多、产品结构复杂,生产周期长,与流水线批量生产相比,其生产成本具有不确定性,缺乏利润把握,细化考核难度很大。以前,太重的产品生产多按照计划,缺乏成本的概念,浪费现象非常严重,产品多,但是效益低。为此,太重积极探索实施全员全过程目标成本管理,基本消灭了亏损产品，极大地提高了企业的经济效益，为集团的快速、健康发展提供了强劲的推动力。

太重的目标成本管理,采取了循序渐进、逐步完善、形成体系的方法。从1 999年开始,太重从制造过程开始着手实施目标成本管理。拿到合同以后,太重组织专门人员参照同一产品或同行业同类产品最低的生产成本,对合同产品按照成本要素进行详细分解,进而制定产品生产过程的各项成本费用,最后要求制造过程严格按照目标成本分解的内容来控制成本。产品制造出来后,还要强化对目标成本结果的对比分析,发现问题后及时组织攻关,并同各单位的利益挂钩,实行严格的考核奖惩。与按传统工艺进行生产制造核算成本相比,在制造过程实施目标成本管理取得了良好的成效,使得制造成本连年大幅度下降。

经过一段时间的运行和分析后,太重人认识到,对于重型机器制造企业来说,目标成本管理的重点和潜力应该在产品的经销报价和产品的设计阶段，这是成本形成和控制的关键环节。仅仅从制造过程推行目标成本管理,降本增效的效果是有限的。因此,从2004年开始,太重的目标成本管理开始向上辐射,在经销报价和产品设计环节实施目标成本管理。

在经销报价环节,太重组织专人为经销报价人员建立了“基础经销报价价格库”,包含了近五年来从制造到经销过程中,本公司以及同行业所有产品各项生产环节中的最低成本,而且及时跟踪价格变化并及时更新。过去经销人员不关心利润、对产品经销盈亏缺乏精确判断,现在只要技术人员和经销人员带上笔记本电脑,将合同上的费用一一输入到“基础经销报价价格库”中,就能轻松高效地进行投标报价,从而保证了中标合同不亏损,提高了企业的利润水平。

在产品设计环节,第一步,建立产品设计明细生成系统,改变过去设计人员按件计费、重复设计的情况,要求从整台产品到各个零部件,所有的设计图样和方案都要建立标件库,以后在设计相同或同类产品时不允许重复设计,而是从标准库里拿出以往的设计资料进行相应地修补,提高工作效率;第二步,鼓励设计人员进行创新,在保证产品功能和安全的前提之下,做到同类产品设计成本最低。事实证明,与在制造过程实施目标成本管理相比,在经销订货和设计环节实施目标成本管理,其降本增效的效果更为明显。

为了进一步降本增效,从2005年开始,太重的目标成本管理模式延伸到了招标、采购环节,集团为此专门成立了物流采控办公室(简称“采控办”),全权履行集团所有的招标、采购事务。太重要求,凡一次标的金额在5万元及以上或同类采购业务年累计在5万元以上的,都要由采控办仔细分析审核后进行对外组织招标。在招标上实行公正、透明的提前招标、现场招标、当场定标的方式,在保证满足采购合同要求的前提下,按最低价当场定标,并对物流采控管理制定了严格的奖惩规定,且不以领导人的意志为转移。在此基础上,太重对供应商实施优胜劣汰制,建立长期优质的合作伙伴关系。实施招标采购,极大地降低了太重的采购成本。据了解,2005年,太重就为此节约了7000万元的费用,这对于年采购量不到20亿元的太重来说,实属不易。太重的目标成本管理的特色是形成了体系,涵盖了企业生产经营活动的全过程,是一种符合太重特色的全面资金预算管理。

四、律己严人谋发展,一片丹心建“太重”

关于介志华,太重的财会人员普遍有着这样的印象:“在工作上,介总是一位严师,对我们的要求非常严格,定下的工作任务必须不折不扣地完成,不然会受到严厉的批评,但是其中并不掺杂有个人的因素。可是在生活上,介总非常平易近人,非常关心我们的日常生活,交流起来也非常地豪爽,像是一个长辈或者朋友……”

诚如斯言,笔者跟介志华交流的时候,他是爽朗大方的,可是一谈起工作,他顿时展现出了其严谨.睿智的一面,充满自信又不无忧虑,仿佛变了一个人似的.在笔者看来,介志华属于追求完美的人,在他看来,决心做一件事,就一定要将它做到最好。

介志华认为,严人必先律己。他是这么说,也是这么做的,事事都以身作则,而不是停留在口头上,因此他在工作上的严格得到了很多人发自内心的认可,他所制定的各项财务措施也得以很好地实施。

太重推行的资金预算管理和目标成本管理,要求全体人员广泛参与,这就要求财会人员除了精通财会知识以外,还要了解和熟悉生产、技术、工艺、销售等多方面的知识。同理,其他部门的人员也要了解和熟悉财会知识。这对所有人来说都是一次严峻的考验,员工普遍感觉压力很大。在这种情况下,介志华带头认真学习起财会外的知识,并为此制定了详细的计划。同时,组织财会尖子给其他部门人员讲授财会知识,组织其他部门的骨干给财务部门讲授生产、技术、销售等方面的知识,并制定了详细的奖惩和考核措施。在介志华和太重人的共同努力下,很多人都成了“百事通”。目前,太重集团和各分、子公司的许多负责人对财务工作都非常熟悉,这为资金预算管理和目标成本管理在太重的成功推行奠定了良好的基础。

介志华说,资金预算管理和目标成本管理的推行,给太重带来的最大变化是,改变了以前只有财务管理部门关心成本、关心利润的状况,促使所有人、所有部门都逐步树立了成本和利润观念,有效地提高了太重整体管理水平,为太重近年来的快速、健康发展奠定了良好基础。

专访的最后,介志华深情地表示,是太重给了自己发挥才智的舞台,他只不过以自己微薄的力量为太重做了一些力所能及的事情。太重的财务工作是取得了一些成效,但与先进企业、国际先进水平相比,在诸多方面仍存在很大差距。企业财务管理永无止境,需要改进、创新的工作仍然很多,需要付出更多的努力。他说,“十一五”期间,太重将努力向着“百亿太重、和谐太重、世界太重”的目标迈进。他跟所有太重人一样,深感自己肩上的担子很重,但同时又满怀信心,并将鞠躬尽瘁地为之奋斗。

常务副总工作职责（本站推荐） 篇6

常务副总工作职责

1、全面主持公司的经营、管理工作，统筹安排公司各项经营、管理活动，对公司的各项经营指标负直接责任。

2、根据公司发展战略规划，制订公司经营计划、业务架构、经营方针和利润计划，经总经理批准后组织实施；并根据市场内外部环境变化进行调整。

3、拟订公司内部事业部及管理机构设置方案、职责划分，倡导和落实公司规范化管理，审定公司各项管理制度，主持完成公司管理体系和业务流程的完善、优化、调整工作，领导相关制度及信息系统的建设与执行；确保公司各项工作正常有序运行。

4、组建公司经营管理团队，平衡与协调公司内部各职能部门关系，督导并考评各职能部门负责人工作状况及绩效，确保公司良性发展。

5、组织新项目的可行性研究及项目实施方案的制订报总经理批准后负责新项目的实施。

6、每日向总经理提交当日工作小结，每月向总经理提供公司业务情况报告。并针对经营中存在问题提交改善对策及方案。

7、代表公司参加重大业务、外事及其它重要活动。

8、指导营造公司企业文化氛围，塑造和强化公司职员企业价值观。

9、指导公司团队建设工作，选拔中高层管理人员人选报总经理批准后任命使用并督导工作开展。

10、完成总经理交办事宜。

财务副总工作职责 篇7

在座谈会上, 9名学员依次汇报了在美国一年的学习、生活等情况, 着重谈了收获和感受, 并对项目提出了建议。学员们表示, 在美国学习期间, 不仅仅强化和拓展了财务方面的知识, 而且学习了与企业经营管理有关的营销策划、量化决策、员工激励、供应链管理等方面的先进知识和理念, 对财务部门发挥参与企业经营管理的职能作用具有积极意义。从个人素质上讲, 面对陌生环境、语言障碍和课程的压力, 学员们坚定信念、刻苦努力, 在圆满完成学业的同时, 提升了自身的英语能力、自学能力和团队协作能力, 对美国的社会生活、经济文化也有了了解和体会。学员们纷纷表示, 赴美学习使他们开阔了视野, 拓宽了知识面, 增加了阅历, 培养了创新能力, 对中航工业融入世界航空产业链的发展战略有了更清晰的理解, 回到各自工作岗位后, 将结合本单位实际, 运用学到的先进知识、方法和工具, 为中航工业财务工作作出自己的贡献。

顾惠忠在座谈中指出, 中航工业将一些财务骨干派往海外攻读EMBA学位, 是贯彻集团公司发展战略的举措, 也是集团公司财务系统五大体系建设的重要举措, 目的是要培养一批具有国际视野、熟悉国际规则的复合型高级管理人才。顾惠忠要求学员们学以致用, 把学到的先进理念、知识和经验应用到实际工作中, 结合本单位实际提出建设性意见;将此次赴美学习作为新起点, 不仅要学习财务、管理知识, 而且要结合自己所在单位的情况, 学习技术方面的相关知识, 这对高级管理人员来说是尤其必要的;要立足现实, 脚踏实地, 不断创新, 充分发挥自己的聪明才智。顾惠忠最后表示, 集团公司将总结经验, 不断完善, 持之以恒地抓好这项工作。

业务副总岗位的工作职责 篇8

1、新客户开发：根据公司战略发展，拓宽业务渠道，不断开拓人事外包、制造外包等业务;

2、业务谈判：负责商务谈判和合同的签定的全过程;

3、客户关系管理：通过客户拜访等形式提高客户满意度，及时处理客户异议和投诉，建立、巩固均衡的客户关系平台，跟踪客户需求动态、深挖客户需求;

4、日常工作：完成总经理交办事务，定期汇报业务工作情况等。

任职资格：

1、大专及以上学历，3年以上业务开发、市场销售经验，有人力资源行业、服务外包、企业培训、咨询等行业背景者优先;

2、对销售工作有较高的热情，能够独立完成新市场开发，有企业人脉资源或相关政府人脉资源渠道者优先考虑;

3、有敏锐的市场洞察力，具备强烈的责任心和积极的工作态度，吃苦耐劳;

行政副总职责要求 篇9

负责整个公司日常后勤工作，并确保效率和成果。

有关行政类供应商和相关服务项目的资源搜寻、谈判和控制;

持续推进成本降低目标，并使所有日常行政费用更合理有效;

控制并确保公司的安全相关事宜;

办公室日常维修及各部门行政支持;

与业主及物业公司保持良好的沟通与工作配合;

公司内部清洁管理;

负责公司用车的使用规范和司机调配;

领导交办的其他工作事宜。

行政副总职责要求21、负责总公司及分子公司办公区的选址、合同谈判、续租减租、搬迁等工作;

2、负责总公司、分子公司办公区域装修、施工，工程建设过程中把关施工质量、进度和安全跟踪指导，协调项目涉及空调、物业、消防等有关施工单位的公共关系;

3、负责办公区工程维修、维护、改进工作;

4、负责办公区的物业管理对接、保洁、绿植等环境管理;

5、负责办公室节约能耗，降低成本等管理工作;

6、跟进办公区环境安全管理，对办公区进行专项排查，消防检查、规范管理规避风险;

7、协助上级进行行政工作管理、督办、跟进。

行政副总职责要求31、负责集团办公室及行政的全面工作，监督维护正常秩序;

2、协助集团领导对公司各部门的正常运营工作进行管理，并负责协调公司内

部各部门工作关系;

3、组织、筹备公司办公会及其他重大会议，负责记录、整理各类重要会议的纪要，跟踪和督促各项决议的执行落实情况;

4、配合处理公司外联事务及外部公共关系，参与公司运营活动的策划、安

排、组织执行等工作;

5、组织集团相关渠道的宣传工作;

6、协助集团领导制定公司战略规划、经营计划及各阶段工作目标分解，并起草公司各阶段工作总结及其他正式文件;

7、负责对资产的实物管理与动态监管;

8、巡视各业务部门及职能部门的工作情况，并根据发现的问题，及时与相关

人员进行沟通，并推动改善。积极参与完善各类内部管理制度和流程，并配合相关部门进行监督检查及落实改进措施;

9、完成集团领导交办的其他事项。

行政副总职责要求4

1.负责公司合同的日常管理，与公司法务确保合同的合法性;

2.协助公司内部控制管理、与各部门沟通、流程梳理方面的工作;

3.负责完善公司合同管理制度，优化合同管理流程;

4.及时掌握合同履行、变更、终止情况，并与相关部门沟通，做好合同相关风险防控。

5.公司资质申报、审核及管理

6.其他公司临时性事务

行政副总职责要求5

1.负责公司日常行政事务统筹管理及行政团队的管理，主要工作包括保洁、基本绿化、餐厅、车辆、会议室管理、固定资产管理、办公用品劳保品的管理与发放、行政发文管理、外联等工作;

2.负责规范建立公司行政管理体系，为公司正常运营提供优质的服务和后勤保障;

3.完善行政管理的规章制度、流程规范，监督和推动政策执行效果;

4.负责公司有客人的接待、来访、审厂及外联工作;

5.制修订行政工作计划和行政费用预算，做好公司行政费用管控;;

6.督导行政安全、公共卫生、住宿服务及各项工作;

7.公司文体类活动筹备，计划和实施;

行政副总职责要求61、行政管理：参与集团行政管理体系、制度、授权等管理建设及行政预算编写工作;

2、会议活动：组织、协调集团年会、员工活动及各类会议的开展和举行;

3、工商管理：负责集团工商年检、年报等日常维护工作，根据业务需要办理公司设立、工商变更等手续;

4、车辆管理：负责集团车辆、司机调度及日常车辆维护工作;

行政副总职责要求71、负责公司保安、保洁、路滑、车队、食堂后勤团队的管理;

2、来访接待配合工作的安排;

3、控制、审核、分析行政相关费用;

4、及时组织协调、配合公司内各部门的其他行政相关工作;