liy销售案例（共8篇）
liy销售案例 篇1
珠宝销售案例销售技巧
作为珠宝行业的销售，我的建议首先要在柜台实习1个月，销售一般要对款式、价格、受众有直接的了解，才能在以后的工作中有发言权。专业知识方面，无需精通，因为珠宝销售的工作一般在促销、订款、开渠道等方面，你需要专研一本珠宝普及书籍就可以了，但是要求专研，而不是看看，另外多看珠宝杂志，了解行业信息。祝你成功
珠宝不能吃，不能穿，他是一种精神层面的享受，所以，对于珠宝销售，就要走一条文化消费的旅程。正是因为之前的产品之间的同质化，才让大家都在同一泥潭里挣扎，这个时候不妨从产品入手。每一款珠宝都有他的形，他的料，他的工艺，我们要对这个产品进行重新挖掘、塑造专属的气质与性格，当与其它产品区分开的时候，销售也就好进行了。
接着，我们要对挖掘出来的珠宝特性进行包装，赋予他灵魂，让他鲜活起来，这就是咱们常提的概念定位。概念定位是对产品的形象化、生动化说明，是凸现产品个性、吸引消费注意力的必要手段和途径。概念为珠宝披了一件文化的外衣，让我们珠宝销售的文化之旅可以开始进行。
在营销传播过程中，珠宝产品就像人，是有特定的性格特征的。所以，在对产品概念包装完成后，营销传播活动启动前，必须要给产品确定一条传播主线，即明确产品的性格特征。这样便于消费者识别产品，也可以使其它商家无法进行复制。比如说低价销售，3999元，如果只是一个价格为宣传特点的话，就算你质量再好，也不会出众，因为你跟其它的产品没有太大的区别。
当一番营销方式轰炸后，最重要的就是要让珠宝销售终端做好准备，要用行为，动作，语言影响客户，留住客户，以完成购买行为，这是最终的目标。珠宝销售前台人员的销售技巧
1.微笑,婴儿般的微笑;
2.赞美,女人不能没有赞美,男人不能没有面子;
3.倾听顾客需求.4.多涉猎各个领域的知识,扩充知识面,才能成为一个好的销售人员;
5.试戴,让客户接触商品;
6.真诚的目视对方;
7.与顾客交朋友,做一辈子他的生意;
8.做客户档案,详细记录客户的兴趣,爱好,联系方式,家
庭情况,生日,子女就读学校,兴趣,子女生日,父母生日;
9.适当的赠送些小礼物;
10,定期发短信,问候,宣传珠宝知识,新产品介绍;
11.不断总结,整理,电子化,易复制.
liy销售案例 篇2
杭州某电器有限公司成立于20世纪80年代中期,目前已经发展成为覆盖全国市场的家电零售连锁企业,蝉联中国商业连锁三甲,成为知名家电企业。近几年杭州某电器有限公司不断扩张,公司规模不断扩大,在社会上拥有良好的口碑。但是,随着杭州市民生活水平的不断提高,杭城电器卖场的竞争也非常激烈。在杭州某电器有限公司有一种理论,叫“必然”理论——销量差必然是销售管理不当;销售管理不当,就是销售人员有问题。杭州某电器有限公司在2011年第4季度的销量同比大幅度下滑,最重要的因素就是没有重视对销售人员的管理,可见,只有加强销售人员的管理,才能创造理想的销售业绩。
二、杭州某电器有限公司彩电销售管理剖析
1. 销售人员管理缺位
杭州某电器有限公司在2011年第四季度出现销量下滑,层面上的问题是:销售中出现了乱价、客诉与各门店之间无竞争性,从而导致难以形成充分的卖场差异化优势,争取不到价格优惠与销售成交优势。彩电的销量上不去,会导致门店销售额的大幅度的下滑,卖场到片区,片区到分部,导致恶性循环。有的认为这是管理者缺乏科学管理的思想,仅仅依赖经验与人际关系来维持管理者与销售人员的利益关系,销售人员与管理者搞好关系可以争取更多的促销政策,这样下去会阻碍正常的销售管理活动。有的认为是管理者太经理化,管理靠理想化的表格来维系体系的运转,导致管理落实不到位。这些分析有一定的道理,其实,问题可能不仅仅出现在“销售管理的技术”上,而是由于对“销售人员管理”的深度理解欠缺,导致对销售人员管理的缺位,这可能才是最主要的原因。现在的销售人员管理都过于突出对销售业绩的管理,而忽视了对“人”的管理,销售人员是职业人,更是社会人与自然人,销售业绩不是一个简单的自动发生的过程,每一个环节都要以人为本,不可以销量为本。
2. 销售激励管理错位
销售激励已经不是简单的物质激励,如果仅仅围绕销量指标来进行激励管理,一定会有失偏颇,一定会发生激励管理错位。杭州某电器有限公司的业务员一星期工作6天,每天上班9小时,可以想见的辛苦。所以,促销员追求不仅仅是薪资,更多的是情感的寄托。对于一个厂家促销员的主任和促销员,他们之间不是简单的上司和下属的关系,更多的应该是亲人般的感觉。但是,作为管理者,如果仅仅看重销售指标,而忽视情感激励,就会没有威信,也就做不好销售,就会在卖场中出现不服、赌气、甚至吵架的现象。促销员不理解主任的压力,主任不会换位思考促销员的难处,就会导致团队的整体士气下降,这种不好团队形象与团队“面容”,也会影响与客户的关系,直接导致团队的综合竞争力不强,影响了销售业绩,并且这种由于忽视激励管理导致的毛病,还会在不同的团队之间,由于复杂的人际关系问题快速地传染,进而影响整个部门,最后会影响整个公司销售士气。
3. 销售管理制度移位
该公司的销售管理制度缺乏弹性,有失公平性。在销售过程中,难免会碰到退换货、送货、安装等等造成的客诉,总部制定的惩罚制度是一单200元以上的处罚,而且如需走规定的流程,必须备好相关的文件,才能办理。但是没有几个促销员乐意在生意繁忙的时候,愿意花那么多的时间走那么复杂的流程,这样客诉就紧跟而来,直接的责任人没有直接接触造成投诉的客户,促销员因为“事不关己”,而“高高挂起”。从根源上讲,他们缺乏客户理念;从管理角度看,是销售管理制度移位,没有把客户至上的管理精神落实到细节中,流程还有很大的再造空间。促销员或许不清楚一个选择投诉的客户背后,可能是几百位不满意的客户,而忽视一位客户的投诉,可能会对公司有非常大的口碑影响,有的甚至会给公司造成毁灭性打击。有的研究认为,戴尔的今天不景气,缘于没有及时处理好一位客户投诉的原因,而这位客户恰恰是“网络投诉”高手,拥有一大批粉丝,对戴尔不利的言语像病毒式的被快速传播,造成难以弥补的后果。该公司在柜台管理方面还存在制度设计不足问题。促销员为了做成自己的销售,往往就会是直接跳过主任,结果就是制度形同虚设,或者是双重标准。在销售旺季的时候,让一个促销员去跑一个换票的流程就要2小时,先要找所有的领导审批结束,才能到收银台,然后去服务台,到店长那签字,在销售黄金时间,敢问还有哪个促销员有精力去做其他生意,走一下特殊通道有时就是必然选择,显然是制度设计存在问题,没有随着实际情况而进行变通。
4. 企业文化建设不到位
杭州某电器有限公司在人员管理、制度设计、激励管理方面存在的不足,将导致整个销售管理的软环境建设不到位。企业文化是一个企业长期发展的积淀,是企业可持续发展的有力支撑,也是企业的核心竞争力。杭州某电器有限公司在企业文化建设方面还有不少有待改进的地方,例如重宣传轻执行,主要表现:晨会前必颂读的代表企业文化的精要内容,竟然缺乏激情的,有气没力的,简直是形同虚设,做表面文章。被评为优秀促销员的员工没有起到带头作用。在空柜的情况下,没有补位意思,个人只管好自己的品牌,没有互动,缺乏责任感,缺乏合作意识。管理者有明显的官本位意识,缺乏亲和力,缺乏平等和谐意识。文体活动(年会、誓师大会)缺乏互动,缺乏整体融洽的氛围等等。商场如战场,销售队伍就是企业占领市场的先头部队,这个团队没有战斗力,即使各个是老虎,也许会被一头狮子带领的一群羊打败,可见问题的根源是企业缺乏一整套建设与管理销售队伍的管理流程,因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。“夫善战者,求之于势,不责于人。”建设一支富有战斗力的团队是企业必须考虑的问题,忽视了团队或者是企业文化的建设,个人只扫门前雪,会造成内部员工注重的就只有自己个人的利益,而不是团队的利益,这往往容易造成一个科室内,没有凝聚力,容易起内讧,内耗严重。
三、关于杭州某电器有限公司彩电销售管理的几点思考
1. 销售管理“以人为本”
该公司在彩电销售管理中,依靠经验管理与表格规范管理,体现了人性管理与科学管理的思想。从理论上讲,管理无定法,适应就是最好的,但是,该公司在设计操作中,明显多围绕任务为中心来驱动的,缺乏以人为本的实际执行,这种“见事不见人”的销售管理最终会行而不远。营销学权威科特勒认为,销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。简单地说,销售管理就是对销售人员的管理。基于以上的分析,该公司的彩电销售管理中要重视以人员管理为主线来设计,处理好关心人与关心事之间的关系。首先,要重视促销员的管理。毫不夸张地说,促销员是公司另外一个“衣食父母”。4P营销理论告诉我们销售的真谛是:一个好的产品、一个合适的价格、一个畅通的渠道、一些给力的促销。在彩电销售中,最关键的因素就是人员的促销。其次,要求管理者必须要认识到优秀促销员的价值。一名优秀的促销员,凭借他的专业技巧和优秀的售后服务,获得良好的口碑,其销量就是一般促销员的几倍乃至十几倍,他往往可以保持一个品牌在卖场销售的领先位置,他能够向顾客展示最佳的公司形象和品牌形象。第三,要重视促销员与其他人员之间的协调,重视对他们的培训与关怀,重视团队建设与销售软环境建设。
2. 激励管理“以薪换心”
“人类的一切活动都是为了利益。”促销员同样最关心自己的利益。促销员一般学历都不高,又没有其他的所谓的特长。按照马斯洛的需求层次理论,他们当前的需求层次不高,基本还处于为生计而打拼的阶段,因此收入问题是他们最根本的问题,不过,处理收入激励要注重公开、公平、公正,要以薪酬激励来赢得员工的心理认同,进而形成心理默契。其次,要重视情感激励,千万不能因为他们的工作“没有什么技术含量”,就轻视他们,水能载舟,亦能覆舟。为此,重视情感激励就是让员工“被感知”,就是让员工有满意的心理体验,有愉悦的激励效应。激励管理要注意互通、互信,注意把握管理的艺术性,在找到彼此认同的着力点后,关键的一点就是给员工以最大限度的空间,让促销员在工作中体验实现自我的满足感,注意把激励工作延伸到店外,注意工作之余的沟通,注意给予人性化的关心。做管理者要有人情味,工作出了问题不能只是一味责骂促销员,要真正分析并解决根本,同时鼓励促销员提高工作效率。
3. 制度设计“刚柔相济”
该公司的销售制度有比较明确的执行规定,流程规范也比较完备,但是,在具体的执行中却由于缺乏灵活性,使得制定的制度有些是形同虚设,主要原因是没有注意把握刚性规定与柔性管理的巧妙配合。彩电销售的绩效管理往往多注重结果管理,而忽视过程管理,对结果的考量比较完善,而对过程的管理比较宽松,其实销售的计划管理与计划的执行应该引起足够的重视。一般地,计划管理有根据历史的销售情况来制定,有根据竞争对手的情况进行规定,也有根据公司发展战略来制定等等,其实,这些方法忽视了一个重要的问题,他们是建立在基本情况与往年差不多的情况下的,但是往往事与愿违,为此,要有权变的管理思路,建议采取滚动计划法,使得计划的销售指标具有灵活性,这为以后销售管理的灵活性打下基础,为实施刚柔相济的管理打下基础。然后,再对销售人员绩效指标和基于目标达成的动作来进行分解,进行指标跟踪管理。针对不同销售人员的绩效表现,开展不同导向的管理动作,以推动整体队伍绩效的最大化。[1]在销售制度设计方面还要有宽泛思路,注意整合整合营销渠道,发展渠道战略联盟,建立整体营销的制度设计。[2]
4. 文化建设“精耕细作”
该公司注重销售人员的任务完成情况,对依靠企业文化的软实力竞争认识不够,表现在执行中比较弱化,在团队建设中比较忽视。为此,要从远景树立、任务价值认知以及合作执行等方面来进行企业文化的建设。而对远景树立、任务价值认知的理解又将为企业文化的建设打下坚实的思想基础。在团队完成任务方面,要突出团队作用,避免强调个人英雄主义,把文化建设历落实具体细节中,实施精耕细作管理。要潜心塑造无形的团队文化,坚持文化导入管理,理念引导行为,一个优秀的销售团队要想在市场中处于不败之地,必须要一个核心管理者以领袖的姿态来领导并指挥其运作。[3]要以文化设施和文化教育和文体活动为基本要素,提高职工的思想觉悟、文明素养、知识层次、生产技能、信息水准和道德素质等,并在一定时期内形成的企业精神、经营理念、文明行为、道德习惯等形态。具体看:晨会上要求响亮地朗读公司的口号,体现企业文化价值感;张贴宣传企业文化的标语,在宣传栏上,定期放映关于企业文化建设的视频;树先进典型,给员工树立一种形象化的行为标准和观念标准,通过每周的优秀员工的形象具体地说明“何为工作积极”、“何为主动工作”、“何为敬业精神”、“何为效率高”,从而提升员工的服务主动性;权威演讲,应该定期举办演讲活动,让每周的优秀促销员谈感想;有关企业的故事在科内部流传,可以是关于团队互动的内容;文体活动,加强管理者与促销员的互动性,增强团队的合作能力。
参考文献
[1]林恩忠.销售人员绩效管理的“三个三”[J].企业管理,2011,(6).
[2]侯玉凤.家电生产商开拓网络渠道的困境分析[J].江苏商论,2011,(7).
从两个小案例谈销售策略 篇3
[场景一]繁华的马路口，当红灯亮起的时候，路上骑自行车的人纷纷停下，拥挤到斑马线前，等待着绿灯亮的时候过去。这本是极为平常的一幕，在每一个城市的街头都可以看到。可是，这次的场景里面却多了两个忙碌的身影，一个手拿着文件夹，一个手拿着一份宣传页和一支笔，在不厌其烦的一个又一个向等候红灯的路人介绍着什么。可是，几乎没有几个人愿意停下脚步，当红灯亮起的时候一窝蜂似的走了，留下的只有那两个衣着整齐的年轻人独自苦笑在原地，等待着下一波人群的到来!
笔者作为一名营销人，出于好奇停下来，和他俩聊了起来。经过聊天知道他俩是一家教育咨询机构的员工，一位是进来将近一年的销售主管，一位是刚入职的业务员。当问及他们为什么要选择这样一个地方进行推销的时候，主管的话回到的很直接：公司就是这样要求的，我们也是一直这样培训的。
听完他们的回答，感受的却很复杂。在这样一个嘈杂的环境中，有几个人会在意你在干什么?并且在一次红绿灯的变换只有短短30几秒的时间里，又有谁会耐心等你介绍清楚你是干什么的?当你客户选择定位都完全错误的时候，你又怎么样做出来成绩啊?怪公司的培训，还是怪个人的盲从，此刻都不重要，重要的是该如何定位自己的工作和工作的方法。
试想，如果你在家长等待学生放学的时候，有针对性的就你所提供的产品进行沟通交流，是不是会效果好一点呢?当然，也可以借助培训班的影响力，联合有影响力的老师一起进行联合推广?或者在小区附近，这些家长有足够时间好精力听你推介的时候再出击，效果是不是会好很多啊?
所以，做营销不能这样!不知道客户在哪里而盲目的开展工作，只会落得个事倍功半，得不偿失的后果!一定要将客户出现的渠道了解清楚，并能较好的把握客户群体喜欢什么样环境，对于产品推销大有裨益!
[场景二]小学校门口，一家经营儿童玩具的商店边，一大堆孩子正围着一个成年人看热闹。里三层外三层的，还不是发出鼓掌声和叫好声。孩子们看的起劲，玩玩具的成年人则越发展示他自己高超的技术，一会一个这花样，一会又是那种方法，自然让围观的孩子看的津津有味。
最后，当他玩过几个花样后，也不说话就走进了他的小店，一群孩子尾随而入，不一会功夫就有几个稍微大一点的孩子手里拿了和他一样的玩具。而旁边紧挨着的那家店，相同的玩具却无人问津。
反差如此之大，就因为一点：他通过对其目标消费群体的产品展示，让这些孩子们清楚了这个文具还可以这样玩，并且能玩的这么酷!在充分吸引了孩子们的好奇心的同时，不失时机的让孩子到其店里面现场体验，同时又将自己的技术选出简单的几个交给这些孩子，让孩子们充分感受到了玩具带给自己的价值，从而在这样的现实体验中赢得了目标消费者的青睐达成了销售的目的!
在销售中，我们营销人员往往都将自己的产品夸得天衣无缝，可是面对没有使用过并不知道产品价值的目标消费者而言，我们的销售人员越说的好，他们越是迷惑不知所以!其实关键一点就在于，让这些目标消费者亲身可以体验到产品的价值，然后再根据他们的兴趣情况有针对性的跟进，成交的几率自然提升许多!目前，在电子产品中这样的手法使用的较多，效果也好很多!
所以，产品价值的属性在满足目标群体的某种需求的过程中，关键一点就是如何让目标消费者能切实感受到，而且能将其中正面和积极的价值较为充分的体现出来，这才是我们营销人员要做的核心工作!
项目销售案例 篇4
我把我一个失败的项目全过程记录下来，请大家帮我分析一下，我失败在哪里，同时我的经历非常值得大家学习参考，帮助大家少走弯路！
简单介绍一下我自己，我是做大型检测分析仪器的，国外公司的办事处。整个项目从2004年9月份到2005年4月份结束。
信息来源：在拜访客户时,客户无意中提起的,听到后自己暗暗记住了单位的名字,回来后通过查黄页,114找到该单位,找到具体的单位具体的负责人,简单的了解了一下,确实有这个采购计划,而且项目也正在实施,目前处于前期调研阶段。
二、第一次拜访过程
通过上面的简单了解，马上确定拜访时间。在家准备好所需的资料，想 好了本次拜访所需要的东西，成行。上午11点左右见到了项目负责人A，男，年龄40左右，技术出身，带眼睛，说话很客气，吸烟，喜欢喝茶，(给我倒茶时发现从抽屉里拿出包装精美的茶叶)。互换名片，简单寒暄，开始介绍我自己，介绍我们公司，之后听他介绍项目的情况。整个过程基本上是我问他答，一一做了笔记。
基本情况了解完后，他安排我见下面的技术人员B和C，即以后的具体操作人员。完后他不在场，向技术人员做技术交流，电脑演示，期间不在意的和技术人员聊天，验证A所说的是否属实。产品介绍完毕,回答他们关心的问题。中午邀请B、C吃饭，答应。饭间工作谈的不多，主要聊了些其他的。(未邀 请A，故意的，一是怕首次见面，不好盲进；二是有些问题A在场 不好了解。)饭毕回程。
总结此次拜访情况，基本上自己想要的都得到了，于是确立为重点项目跟踪。
三、第二次拜访过程
第一次拜访之后的大概2个星期后，(之前有过电话和传真联系)又去拜访。拜访的理由是上次的一些技术参数需要澄清，以及谈论报价问题，去前先是给A打的电话预约，A同意，并说安排好
B、C一起和我见面。由于路上堵车，到的时候离他们下班还有半个小时了。简单的谈了些技术问题，其中在一些问题上C提出了些异议（在这里简单介绍一下B、C，B是一个大概50左右的人，对技术很精通，C是一个30多岁的人，带眼睛，对技术不是很懂，在这个科室里C是相关的负责人，但分量不是很重的那种），对于C的异议很多都是B帮我解释的。
在此过程中没有多说什么，只是问了些很容易回答的问题。12点下班，到他们食堂吃工作餐，A、B、C和我一起，期间看的出他们三人的关系还是可以，偶尔开个荤的玩笑。饭后到A的办公室，没有直接谈工作，A在玩联众下象棋，我们过去看他玩，大家指指点点，玩了3盘，全赢了，我顺便奉承了几句。上班继续谈技术问题，B问的问题比较深奥，需要我打开笔记本很详细的介绍。
大概花了1个多小时的时间，A比较认真还拿出笔记了些什么。整个详细的技术交流，我感觉应该没有多大的问题，结束时看得出他们都比较满意，总体上我们的设备能满足他们的要求。然后
B、C回他们科室，A问了我些报价问题，我给的是公开报价。然后约A晚上吃饭，A让我5点半再电话他。我于是就打算今晚不回家了,出去定了房间，顺便用剩下的时间拜访了另外一家客户。到时间电话A，A同意了吃饭。
到了约定酒家，很高档的那种，是他们帮忙定的。席间听说他们曾经来过这里，点了大概600元的菜，然后是喝酒，4个人喝了2瓶酒，大家都喝的差不多了，开始称兄道弟的了。期间聊起了日本（我的竞争对手有日本厂家的），大家都恨日本，玩笑般的组成了抗日联盟，其中有倒酒的小姐，A就问：小姐，你抗日不？小姐很害羞，不说话，B就说，看样子一定是抗了，那就是我们联盟的人了，坐下来陪我们A领导喝一杯，小姐不愿意，A摆摆手也就罢了。饭毕结帐，走出酒楼，我就说，唉，那小姐还真的抗日，走我们去找个不抗日的地方玩玩，A推辞，B、C默许。
最后大家都同意了，开车到了城边一家很大的休闲场 所唱歌。每人叫了个小姐，大家玩猜骰子，继续喝酒。我利用机会给A、B、C的小姐塞了100元，要她们尽最大努力搞定他们。C有点放不开，小姐就拉他出去到大厅看表演，B他妈的是个老流氓，手一直不老实，A基本不唱歌，总是
喝小姐去单间跳舞，还把我们每个人的小姐都拉到单间去“谈心”。12点左右散伙，尴尬的是到总台结了帐，我竟然忘了给小姐台费。被他们叫住后才想起。他们送我到酒店后各自回家。
通过上面2次的交流，我总结如下:1．我们的设备能满足他们要求，这首先的必要条件过关，接下来的就是做人的工作；2．第一次真正做人的 工作感觉气氛比较好，没有特殊的负面因素；3.三个人性格各异，要逐个攻破，就此项目而言，搞定这3个人应该就没有问题了。
去年十一，A的一家3口要到海南旅游，打我电话，让我帮他定票。当时认为 这票钱肯定是我出了，于是由于时间紧，也没有很在意就定3张全额票。大家知道十一的时候不好订票，更不好定折扣票，算了，我不找借口了，反正事后感觉此事比较窝囊，说白了，我没看透A这个人。当他们拿到票后，A要把票钱给我，我死活没要。但当我送他们到机场回来后，A打电话告诉我说，票钱放在车的后座了。
四、从十一到春节过后
十月中旬我又去了他们那里，这次给A带了上好的茶叶，见面时A没有表现出任何关于机票的不快，我提起来，他很大方，一再的感谢我。茶叶也收下了。我问他项目情况怎么样了，他说已经报到上面了，等批复下来就马上操作。我邀请他到我们北京总部考察，他说
最近比较忙，等过段时间会考虑的，谈话间，有电话进来，让他去开会。我告辞，到了BC的科室，B去了另外一个地方，只有C和另外的一个人在，那个人我认识，是我的竞争对手，就分别打了招呼后，我就出去转悠了一圈，回来后竞争对手走了，就和C聊天，然后和C出去吃饭，席间谈到我的竞争对手，他问我那人怎么样，我就说他人还可以，就是能吹了点，C只是微笑。
然后又说起B，他露出不太察觉的鄙夷，说老B啊，是个好人啊，不过他这么大年纪也还只是个技术员，也够难为他的了，都不容易啊。其实我的位子应该让给他的。我一听，明白了八九成，BC是貌合神不合，怪不得在技术B老是反驳C呢，于是我就顺着他的意思说，主任的位子(化验室负责人，管5，6个人)不是谁都可以当的，光技术还不行啊，必须有全面的素质。C听了很高兴的样子说:那倒是。饭后C领我到资产管理处(负责招投标的)做了个备案。
十一月份，公司总部下来几个人与用户交流。此次比较正式，在会议室，他们当中有资产管理处的人，有质量管理处的人，还有一个副总工程师，有A，B，C。交流的时候技术出身的A表现的很活跃，问的问题也很专业，与单独和我交流的时候判若两人，以往都是B，C问A听。我心里有种不好的感觉。
事情到了这里，我的心里没有底了。A绝对是个深藏不露的人，他 未必会贪小便宜，但也不会让你下不了台，同时他还想有所发展，还想往高处爬，此人一向很谨慎，从第一次见面到约吃饭到 席间到唱歌到机票到送礼到此次交流都可以看出。因此在接下来的工作中，必须要让他感觉到安全。
B是个很热情的人，但他 对谁都很热情，包括我的竞争对手，他会给你一种感觉，好像是事情到我这里我就认可了，以后有什么问题那就不要怪我了。此时能吃的就吃，能玩的就玩，反正都是不痛不痒的小事情而C呢，位子不上不下，技术又不是很懂，同时下面还有一个老B老是和自己抬杠。他呢，也是属于那种比较隐藏的人，对人若即若离，不会明确表态，但会给一点暗示。同时呢BC又是貌合神离 的关系。这个项目开始变得复杂起来了，同时又出现了个副总工程师，姑且叫他D吧，此人的力量不可小觑。能搞定他事情就 会简单了，毕竟A要想有所作为，他是不可能与D意见相背的。
那接下来到底该怎么办呢? 到了年底大家也都比较忙，他们的这个项目看来年前是不会启动的了，我也一直和他们保持着联系，也顺便过去了2，3次，没有大的情况，倒是C的小孩来看病，陪他在医院呆了一天。
春节过后，我过去给他们拜年，每人2瓶酒2条烟，晚间到了离城30公里的一家温泉寓所饭后去泡澡，是一人一间的那种，里面是个大木桶，可以叫小姐陪澡。B按捺不住叫了小姐就进去了，A说要按摩就和小姐进了按摩间，C去蒸桑拿了，我也找了个小姐去按摩了。期间我出来了一次，看到大厅里没有他们，我就又加了钟和小姐聊天，估计时间差不多了，我就出去了，A在大厅里等了，过了会C从按摩间出来了，B 也出来了，去结帐。发现4人中有2个是荤的。除了B，另一个就不知道是谁了，我没有注意他们的手牌号。此次拜年的经过非常顺利，预期的效果也达到了。
按道理工作做到这里，基本上应该有个定论了，前期的工作也该到位了。拜年过后我也分别问过他们，看这个项目我们的可能性大不大?A说他向上面的报告中推荐的就是我们的，没有大的意外，价格做的合适点，应该不会有问题。B说他对我们的设备技术非常认可，在评标的时候会从技术方面侧重于我们的。C说关键看上面的意思，但他请我放心，说我们是朋友嘛，当然要帮自己人了，笑着反问我一句:你说是不?实际上到这里大家可以帮我分析一下，根据他们的为人判断下他们的话。反正我是没有敢掉以轻心。
接下来是该谈回扣的时候了，同时他们两次提到”上面”我也觉得有必要做做D的工作了。上面提到的单独约出来问可能性的时候，我就分别向他们交代了回扣的问题。在这4个人身上完全体现了大部分人的情况。
五、与这4个人打交道的过程
下面我详细的说说我与这4个人打交道的过程。
首先是A，我与他见面是在一家茶楼大厅里，靠窗的茶座，比较嘈杂，但对面小声说话还是可以听到的。问了他可能性后，我就随便的和他聊点其他的，他没有什么反应，于是我就话锋一转说:A兄，我向您介绍一下我们公司的销售政策，他一下子认真起来，也谨慎起来，眼睛不经意的扫了下大厅和窗外，然后装作不明白的问我什么政策，我就说在这个项目当中您帮了我们很大的忙，也操了不少的心，我们公司在项目定下来后会有5个点的感谢费给您，说到这里我停了下，看他一下反应，估计那时他正在心算5个点到底有多少，然后他抬起头，说实际上我们应该感谢你们公司给我们带来了先进的设备和技术等等。OK，我暗暗的出了一口气。虽然他没有明确的说要还是不要，我心里有数了。实际上我的话没有说完，因为实在不能确定他到底是个怎么样的人，我留了下半句:这5个点是给您个人或者公司，您如果觉得不合适，我们可以在最后谈合同的时候，把这5个点在您这里谈下来，即使他真的不是要钱的主，那么谈价钱能在他这里谈下5个点在上面的眼里也算一个不小的功劳了。现在他能不拒绝事情就都更好说了。
再来B，同样的地点。同样的程序，还是聊了些其他的，这次他坐不住了，开始主动试探我了，说什么你们现在做销售的挣钱多啊，工资又高，还有回扣拿。哈哈，开始漏尾巴了，我说老B啊，您这是什么时候的老黄历的，那是6、70年代的事了，现在都是给人家回扣了，这时他一下子有点不好意思，小声的问我，你看这次的项目„„，我没有让他把话说下去，直接的告诉他，老B，您这些天帮了我们大忙了，我们不会忘记你的，这样吧。我把手伸到桌子旁边做了个2的手势给他看，他用疑问的眼神看着我，我说万。他哈哈一笑，握住我的手用力捏了5下，我靠，这老家伙，胃口还真不小。我就说了，哈哈，这年代有钱大家一起挣啊，你总不能让我亏吧，这个项目您也知道竞争的很激烈，我们真的没有多少空间啊，这样吧，在备品备件的报价里我们加2万，然后伸给他了4的指头，他看了看，说好，我们来喝茶。举茶碰杯。
但是到C的时候就没有那么顺利，约了几次他都推了，虽然他的力量不是很大，但不能不向他吐点啊，实在没有办法了，只好等晚上下班了，在家的时候给他打电话，问完我们的可能性后，和他说了这个问题。胆没有来得及说具体数目。他没有说什么，只是淡淡的说，只要你们的技术没有
问题，售后服务没有问题就是对我们最大的支持了。大家都是朋友嘛，谈那些就见外了。最后他还问了我们设备最终的价格。
好了，到了这步，基本最后的环节都完成了，对他们3个人就只能这样了。
接下来，我该做D的工作，可是D的工作不好做，第一次正式拜访他，没有谈多少，他只是说，这个项目是A在负责，所有的事情找他，D只是把把关，第二次去，他还是这么说的，他还说他对检测方面不是很熟，只要性能可靠，价格合适是会考虑的，具体细节让我去找A谈，我约他出来吃饭，他也说忙而推了。最后事实也说明D的话是可信的，确实他是负责整个生产线项目的，我们的检测设备在8千万的大项目中实在不算什么了。不过我们也算和D打过招呼了，也算表示了对他的尊重了。
六、第二阶段总结
到这里按道理应该有个完美的结局了，可事情往往不会那么顺利，分析之后我们发现一是我们低估了竞争对手的能力，二是偏偏技术方面没有能让他们放心。最终导致了整个项目的失败。
春节过后没有多久，A打电话告诉我说，他们现在要安排人下周一到我们北京总部考察一下，顺便到我们的用户那里了解一下，还带了样品实际做一下。我接到电话后问他安排的是谁，A说是B和C两个人，他没有时间。OK，我马上打电话和我们总部通了气。我联系了C问他要不要我在这边给他们订票，他说不用他有个同学在这边，让他帮他们定了，问他要不要我们在北京接他，给他定房间，他说不用，他要在西安下车，有点事情。当时我也没有在意。到了周四的时候，我给总部打电话，问下情况。他们说还没有过来，于是我赶紧联系C，C 的手机关机，又联系B，B居然没有去，正好去的前天胆结石犯了，在医院手术。到了周四的下午C给我打了电话，说周五到我们总部，结果周五的下午快下班的时候才到，简简单单的做了样，最后了解做样的情况很不理想。周六上午C回程。
等C回来了，我去拜访，想了解下C的这几天到底在哪里，做了些什么。见面他们都还是老样子，C说我们公司给他的印象很好，做样的结果也很理想。我很奇怪。见到A，他没有多说什么，只是让我提供给他一份我们在中国市场上的用户名单。还问我在**地是不是有一台我们的设备。当他提到这台设备的时候，我知道坏事。这台设备确实目前的运行情况很糟糕，当时买设备的和现在用设备的不是同一伙人，用的人当时也没有拿到什么好处，现在总是给我们小鞋穿，而最要命的是他们两个厂正好是同类的，做的材质也差不多。正是基于这个情况，我一直没有提这台设备，这次看来是包不住了，赶紧解释。赶紧列举周边地区的其他用户，他们使用的都很好，A最后说他们和我们不一样啊。
我已经没有多少时间再去做工作了。紧接着，进入了投标程序，4月份开标，我们的价格在5家投标公司中，正好是属于中等的，比最低的一家贵10万人民币。最后，第二便宜的厂家中标！
后来A请我吃了顿饭，说了些抱歉的话，最后说希望我能理解他的难处。
整个项目到此彻底的失败了。
这个项目是我所有失败项目中给我印象最深的一个，输了是输了，输得我无话可说，输得心服口服，我输在了最后的时刻，前面我花了那么多的力气和心血，结果却输在了一个看似不起眼的原因上，说真的，真的很痛心!
把整个的失败过程真实的展现给大家，一是总结一下自己，二是给朋友们提个醒，商场上容不得半点的大意。三是请朋友们分析一下，也思考一下，这个项目的情况你会怎么处理。
七、第三阶段总结
第三阶段总结：这个项目的最后失败，实际上输在了我的大意!
在这里顺便说一句，给C定票的他的那个同学，是我们的竞争对手，也是他在C到北京考察的时候全程陪同，C在西安下车是到了他同学的公司总部，到北京总部考察的报告也是C递交上去的，最后关于我们那台运行不好的设备的情况也是他的同学告知的，C还拉着A和B一起到了那里考察过，实际上C暗暗的成了他同学的线人，我们最后的投标价格也是他透露出去的。他们正式看到了A对自己的安全要求，才相应的做了这样的策略。在整个项目中A最看重的就是他自己的位子。
在这种情况下A是绝对不敢买我们的产品的，他承担不起这个责任，也不敢拿自己的前程冒这个风险，用的好倒罢了，万一用的不好，他的问题就来了。B这个人是没有多大的关系，但得罪不起，只有堵住他的嘴，只要不捅漏子就够了。而C却是整个项目的最直接的影响者，最后他们采取的策略打败了与其竞争的4个对手。
假如B在关键时刻不住院，假如我们提前堵住另外单位使用者的嘴，假如C能按期到达北京(我们的应用专家一直等着他，结果因为他的延期，不得不去出差处理另外的事情，留的是一般人员)，假如A不那么看重自己的位子。假如我们能够及时的理解到竞争对手的情况，太多的假如了，但都没有用了。但是，朋友们假如你们遇到了这样的情况，该去怎么处理?
八、作者自评
作者自评：其实销售做的好坏就看这两条的道行有多深！
就本案例来说，如果道士无名在去客户单位前，认真调查过ABCD的背景以及在项目中的作用，可能就不会浪费这么大的精力和金钱。在论坛里我经常劝说一些销售放弃，就是因为他们在信息上就是处于弱势，但都有一种莫名其妙的勇气和自信。大有把南墙撞穿的势头。
怎么说呢？做单时要理智，要清晰，认真做好调查研究。对销售人员来说，你的时间是你最大的资本，你的金钱等到在其次。合理利用你的时间，争取在最短时间内取得更大的收获。花点时间在收集和分析信息上，会让你在下几步的行动中步步占先机，如果形势对己方很不利，也可以较早放弃，防止浪费时间和财力在无效拜访中。
还有就是接触的时机和节奏问题。中国人自古都讲究火候，因为在销售道路上，每个销售在签单过程的环节都一样，所差别的就是这个轻重缓急的把握。案例里的这个销售员在接触过程中有时太着急，有时又太迟缓。大家可以就案例来发表自己的看法。
这个例子很有代表性,现在好多单位都是这样采购的,ABCD的职责分工、关系都很典型。我觉得：
1、B是明显的缺口，却没有把握好，他年纪大，没有职称，往上的机会少，所以吃喝玩乐和要钱最放得开，也是最薄弱的一环，如果打通了他，多给他点甜头，他在单位这些年，对什么关系都非常清楚，而且还和C不和，料想他是不愿意看到C和C同学合伙弄成这桩买卖的，他要告诉你一些消息，太容易了。
2、对C，有两次明显的，一是去他办公室，看到别的对手在跟他谈话，而你转一圈回来，人就走了，你却没有仔细去调查背后的消息，别人是如何找到这里的，跟甲方有什么关系、背景？二是C说，大家都是朋友，谈那些见外，只要设备好，服务好就行。这是明显的推脱之词，其实这时他已经知道了你们公司的一些负面消息，而且心里已经打定主意和他同学联手。
3、你每次招待，都是一伙人一起去，结果大家就白玩了你的，他们都想反正都是一起玩了，所以就没有人实质性地帮忙。你要让每个人都认为你是很诚的一个人，给他们的回扣的时候会分开谈，怎么玩的时候不会分开呢。
4、对A，他心里明白着，不管是用谁的东西，他都有好处的，所以他不会为你冒风险，所以他肯定要用一个保险一些的，毕竟，他要保着位子呢。
5、考察当然是要陪同的，既然前面这些工作都做好了，人家说周一来，结果弄到周四你才再次和人家联系，不是晕了头么？
销售实战案例 篇5
【案例前言】
得到客户的承诺比什么都更有价值，更何况是对付款的承诺，这个比登天都还难。经过长期的交往中与客户建立良好的信任关系，就是因为这层关系，客户偶尔也会耍赖。要想让客户掏腰包，除了给予承诺外，还需要找对付款的关键人，这样我们才可以对症下药，让客户心甘情愿的掏腰包。以下这个案例中，看看方总和王经理是如何让周总心甘情愿的支付尾款？ 【案例背景】
2015年8月，某市私人企业H公司在2014年与W公司合作采购500吨（价值500万元）材料产品之后再次发出新合作邀约，总采购量1100吨（年采购量少见的客户）。
付款条件与2014年相同，不打定金，不打预付款，不提供资产抵押担保，85天账期，250万信用额度，到期支付。H公司周总同时声称自己视信用胜过生命，如同意合作，愿意采购不低于500吨的产品（后期周总借故挑明将500吨给了另外一个供应商，余250吨视两供应商的表现追加给优秀的那一家。）经过反复考虑和高层接洽，W公司接单操作，合同履约过半到期后H公司像2014年一样准时履行了付款义务，然而全部供货完成至11月到第二期结算时，周总称资金出现困难。【组织架构】
H公司周总：决策人
采购主管小丁：线人关系（周总亲戚）【案例描述】 线人提供情报
快到年底了，到回收款项的时候了，W公司项目王经理与小丁提前对清账目，由于和小丁关系不错私下打点，小丁诉说货款结算难言之隐。老总拜访深度接触
W公司营销总监方总亲自登门拜访首次恳谈逾期货款支付事宜，并借第一场冬雪到来之际主动预约邀请品尝西北入冬美食--山羊手抓肉。周总心生歉意并碍于情面拒绝邀请改为主动约请品尝海鲜，无奈W公司王经理与方总届时赴宴，一顿海吃狂喝之后，周总始终面露难色，绝不提还款之事。临了分手之际，方总坦言自己的苦衷与企业内部经营压力，再次恳请周总与总公司内部协调尽快请款付款。商务公关，需要耐得住寂寞
之后的时间里，W公司王经理除了隔三差五不是提上土特产上门询问就是电话好言好语打听资金回笼信息。但是，周总的每次承诺仿佛肥皂泡一样，一个个很快消失，回款遥遥无期。无奈之下，W公司也做好了寄发催款函和律师函的最坏准备。伸出援手，感动客户
然而，周总女儿出嫁和家中老奶奶过世又给王经理和W公司提供了再次的“表现”机会，除了个人随礼表达心意之外，W公司也是频频出现，忙前忙后，红包份子自不必说。就在这个关键节点，工地监理传来产品质量出现问题，经过W公司售后现场勘验，不属于W公司产品质量问题，但是为了结款的顺利和今后的合作，W公司在已经下雪无法施工的环境下，高价外请专业安装工人（很多民工都已返回内地过年，留下的主要也是催账。），工地架起炉火取暖并高空作业施工，配合A公司完成了现场整改，前后又过去了10天。皇天不负有心人，付出终于有了回报
苍天不负有心人，终于在2015岁末新年来临前夕，A公司第一批材料款到位，周总在支付民工第二批工资前，终于将W公司余款支付完毕（其中一半以6个月的银行承兑支付）。【案例分析】
在这个案例中，王经理成功在于，首先是找到关键人，对于周总他没有体现出半点债务上的态度，他秉着友情的关系，在周总家遇到黑白喜事上帮着大忙，最让人感动的是在检测出工地产品质量问题，而且不是W公司问题的情况下，王经理还高价聘请专业的安装工人帮助周总解决问题。我想最终他能顺利收到尾款，也是这点打动了周总。总结几句心得：王经理能在保证我方的立场上权益清晰，能够找准关键人，面对事情帮助客户解决，就是利用这样步步紧逼不给客户喘息之机，从而让客户不得不支付尾款。【案例延伸】
如何才能与线人发展关系，发展关系有什么具体的行动策略：（如图所示）
策略A:、电话进行自我介绍，公司；
2、上门拜访进行自我介绍，公司、业务介绍；
3、找话题、寒暄新闻、天气、见景生情、兴趣、爱好、外表及服饰、气质；
4、熟人推荐；
5、主动提供有价值的信息；
6、提供公司层面的礼物、礼品；
7、多次互动、日常的维护；
8、建立信任感；
9、参加技术交流等活动；
10、制造邂逅相遇的机会。
原则：有关系用关系，没有关系强迫发生关系！
策略B:
1、组织一起活动，邀请他参加；
2、私下接触，请他喝茶；
3、投其所好；
4、我懂得欣赏他，让他有自豪感；
5、给予私人的小礼品；
6、帮他实际的解决问题（小孩、父母）；
7、帮助他在工作或者生活中的问题。原则：朋友来自关心，关心来自用心！策略C：
1、达到利益共同体（公司、个人）；
2、主动介绍高层认识，形成高层互动；
3、减少、降低采购的风险，让对方感觉安全感；
4、主动向他或暗示他提出交易的要求（假设成交法）；
5、私下有积极的互动（多时间沟通）；
6、同流合污（兴趣、爱好比较多）；
7、解决其个人、生活中的特殊问题（小孩、父母„）；
8、把私人隐私告诉你；
9、对你产生情感的依赖，有事总是喜欢找你商量。
原则：生意产生于双方利益驱动，利益驱动来自于需求满足！策略D：
1、双方家人经常走动，一起组织家庭活动；
2、一起干过关键事情（KTV）；
3、告之双方的极度秘密、隐私；
4、有共同的价值观、信仰（精神层面）；
5、与你合作、利益（价值）最大化；
6、共同的核心圈（上层、高尔夫、MBA„）；
7、患难之交见真情。
销售与回款案例 篇6
A公司的两难困境
A公司是江苏一家以生产电器开关为主的乡镇企业，创办于1980年代初，经过近20年的发展，已经成为拥有600多名员工，年产值近亿元的中型企业，在当地已经小有名气。前些年，由于A公司的“示范效应”，周围陆续办起了十几家同行企业，从产品到市场，几乎与A公司完全重合，A公司感到了前所未有的市场竞争压力。为了维持已有的市场优势，A公司对他们的销售队伍进行了大幅度扩充，同时规定对于新老客户允许不同比例的赊销额度。但是随着竞争日趋激烈，越来越多的客户要求增加赊购比例甚至全部赊购，否则就停止进货。无奈之下，公司对赊销的限制越来越松，许多销售员为了多拉客户、提高销售业绩，对客户资信状况没有充分调查了解的情况下贸然签订赊销合同。到去年底，A公司的应收帐款已经超过5000万元，而其中还包括大量显然已无法收回的货款。对A公司来说，已经实在无法支撑如此巨大的财务包袱，资金周转陷入了困顿。公司总经理考虑今后一律禁止赊销，但这又在公司管理层和销售部门中引发了激烈的争议，包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职。A公司陷入了两难的境地。赊销：企业通向死亡之路？
“不赊销是等死，赊销是找死！”这是时下我国绝大多数企业经营状况的一个真实写照：一方面，在买方市场条件下，信用交易（赊销）已成为企业获得客户的必要手段和方式；另一方面，巨大的信用风险又往往使企业大量账款被客户拖欠，造成资金紧张，严重者产生大量呆账、坏账，发生严重经营亏损，企业陷入销售与回款两难的困境。
笔者认为，企业产生上述两难问题的内部原因主要有4个：
1.为了追求账面销售价值，追求销售额，甚至不顾自身信用实力和风险控制能力，随意向客户放账，这无疑是饮鸠止渴；2.在管理上缺少对市场信用风险的有效控制，客户拖欠风险巨大；
3.缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，时时面临内部销售人员失控的管理风险；4.对应收账款缺少系统化、科学化的管理，企业忙于应付长期拖欠的账款，忽视了逾期应收账款的“事前”和“事中”控制。
解决方案：全程信用管理
既然赊销在当今的市场环境中是不可避免的，企业首先应建立科学的信用风险管理制度改革应收账款管理，最关键的是要在企业内部建立一套科学的信用风险管理制度。
建立信用风险管理制度，就是要从根本上改变上述销售和管理决策严重失控的局面，在企业内部形成科学的制约机制。这种制约机制的主要特点是，以新增设的信用管理部门掌握和评估客户资信状况，对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核，并以此对应收账款发生和运行的各个环节进行严格的监控。
1.实行客户资信管理制度
客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。强化信用管理，企业首先应注重客户的资信管理工作。为此，建议企业建立五项管理制度，即：①客户信息收集制度；②客户资信档案管理制度；③客户资信调查管理制度；④客户信用分析管理制度；⑤客户群的监督与核查制度。
在这些管理制度中，信息管理和资信调查是两项核心工作。客户的信息管理是信用风险控制的基础，企业应当投人一定的人力、物力和财力，并且应当作为企业管理制度中的一项重要内容加以贯彻落实。对客户的资信调查也应当经常化、制度化地进行，盲目信任客户是造成日后拖欠乃至坏账的根源之一。
2.建立赊销管理与授信制度
这方面的制度是指企业在业务管理中实行一套科学规范的管理方法和程序，包括：①合同与结算中的信用风险防范制度；②赊销业务预算管理与报告制度；③客户信用申请制度；④信用额度稽核制度等十几项制度措施。
通过这些制度，可以明确企业与客户的信用关系，分清企业内部各部门和各级决策人员的权限和责任，使应收账款控制在一个合理的范围之内。
授信管理工作的核心是信用限额的制订，通过一系列科学的、定量化的信用评估、控制方法，形成企业内外的信用制约机制。比如，对一个客户实行一定的信用限额，意味着将使客户、销售人员、管理决策人员都受到不同程度、不同方式的约束。只有在严格的授信管理制度下，赊销才会成为一个“有计划、有成本但是可控”的过程。
3.完善应收账款管理制度
关于应收账款管理，许多企业已制定了一些相应的管理制度，但是我们在调查中发现，这些管理制度还远远不能适应现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。
企业应当分别建立：①应收账款预算与总量控制制度；②销售分类账管理制度；③应收账款日常管理制度；④应收账款的跟踪管理制度；⑤债权管理制度。应用这些管理制度，可以使企业的应收账款管理工作得到明显的改善。
在强化信用管理，改进应收账款管理的实践中，湖南株洲千金药业股份公司取得了可观的成绩：该公司以前也曾为居高不下的应收账款所困扰，通过实行一系列的客户资信管理、应收账款监控与核算、赊销业务审批、债款催收等制度，该公司应收账款的回笼率节节高升，1996年为60%，1997年达到80%，1998年为95%，1999年则高达99%.在完成了当年资金回笼任务的基础上，还收回了过去遗留的账款200多万元。信用管理给该公司带来了巨大的效益。究竟哪些管理技术措施对应收账款管理能产生最快、最显著的作用呢？笔者认为如下一些技术措施是企业急需掌握和应用的：
1.识别客户信用，防患于未然
实践当中，要准确判断客户的信用程度是有相当难度的，这不仅是客户的真实信息不易获得；而且评估的方法也非常重要。为此，我们提出两项技术措施。
第一项是专业资信调查技术，对于重要客户或风险较高的客户，企业应当采取资信调查的手段。专项资信调查可以在企业内部组织进行，也可以委托专业资信调查机构进行。企业开展资信调查工作，首先要依赖于自身建立起的“客户资信数据库”。为此，我们设计了9个方面的信息分类标准来建立数据库，即：①客户概况；②历史背景；③组织管理；④经营状况；⑤财务状况；⑥内部评价；⑦实地考察；⑧信用记录；⑨行业分析。
委托专业资信调查机构提供标准的资信报告也是全面了解客户的一个有效方法，尤其是对于新客户来说，进行一次专门的资信调查是非常必要的。有的企业轻视对客户的资信调查工作，宁愿花几千元请客户吃一顿饭，也不肯花几百元做一次资信调查。其结局往往是自食血本无归的恶果。
第二项是信用分析技术。根据我国企业的实际情况，我们总结出了两个对客户信用进行评估较为实用的方法。一个是特征分析模型方法，较为专业，要做18个因素的评估，可由专业人员操作使用。另一个是经验分析方法，这是一种简便易于掌握的方法，适用于一般业务人员在实际当中应用。其基本原理是从6个基本方面对客户状况做出经验性的评价，即可对其信用风险程度做出大致的判断。这6个方面是：①客户背景状况；②客户管理水平；③客户经营状况；④客户偿债能力；⑤客户信用（付款）记录；⑥客户行业状况。根据上述信用分析方法，可将客户的信用状况和交易价值进行分级管理。
2.规范赊销业务，善用信用政策
企业在与客户开展赊销业务时，必须进行专门的管理，不能与其他形式的业务（扣现金销售、信用证方式等）混淆起来。因为赊销业务面临的是较高的应收账款成本和可能的拖欠风险，必须实行专业化的赊销管理。其基本管理技术包括：①赊销预算与计划；②信用政策制订；③赊销客户选择；④信用限额控制；⑤货款回收与报告。
赊销业务的计划管理非常重要。在我们处理过的千余个拖欠案例背后，上演的几乎都是同样的悲剧：公司对于总的赊销额度和现金回收缺少计划和预测，业务人员在销售任务压力下，盲目放账，管理人员又缺少控制的根据，结果造成大量账款无法及时收回，致使流动资金紧张。信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况，使局面无法收拾。因此，公司的信用政策应保持销售额和收益的同步增长，并根据情况及时做出调整，同时必须严格执行。在制订信用政策时，企业必须克服如下4个错误的观念：一，对每个客户都可以赊销；二，用销售量的增加可以完全弥补拖欠或还账损失；三，客户最终总会付款的；四，客户永远正确。
3.设立信用额度，堵住拖欠发生的源头
实践当中，发生较大的客户拖欠风险主要是由于业务人员向客户赊销的额度过大，而管理人员又缺乏一个科学审批的标准。因此，建立一套以控制客户信用额度为核心的“授信管理制度”，是有效控制呆账、坏账的关键。
究竟怎样科学地确定给予客户的信用额度？我们推荐给企业两类技术方法，即营运资产模型分析方法和经验性分析方法。营运资产模型分析方法是目前国外较为通用的一种技术方法，它主要是通过计算客户的“营运资产”和财务指标来估算客户的信用价值和偿付能力，可以由公司专业人员来开发使用。
经验性分析方法是指业务人员根据对客户的实际月销售量、信用期限、付款速度和拖欠情况等因素作出估算。实践中有多种计算方法：如历史记录法、新客户信用额度确定法、最大值确定法和最小值确定法等等。
在缺少信用额度控制时，有的公司是被客户牵着鼻子走，处于非常被动的地位。客户以掌握的货权或货款相要挟，要么停止订货，要么不付款。要改变这种被动的局面，公司每项赊销业务的审批必须以信用额度作为依据，任何人不得擅自突破。同时，信用额度也成为公司约束和调节与客户信用关系的一个重要工具，在供货和回款问题上争取主动权，真正实现公司对客户的直接管理（而不仅仅是销售人员的间接管理）。
4.强化债权管理，亡羊补牢犹未晚
从严格意义上讲，公司只要形成应收账款，就应纳入债权管理的范畴。除了对应收账款实施一系列监控管理措施之外，对拖欠账款的质量或收回可能性的分析判断也很重要。它是企业清欠和催收工作的一个重要依据。为此我们在工作中总结开发了一套“债权分析技术”，即从债权债务关系、拖欠时间、债务人偿债能力等16个方面对一笔拖欠款进行综合分析，从而确定其收回的可能性及应采取的追讨措施。
liy销售案例 篇7
►►一、汽车行业价值链
汽车行业价值链既包括汽车零部件原材料的采购、零部件的生产、整车生产, 还包括租车、新车及旧车销售、购车信贷和保险、修车和服务等一系列价值活动 (如图1) 。
在传统的生产方式下, 价值链上信息流、价值流、物流是自供应商向顾客流动, 既不容易更贴切的满足顾客的需求, 也容易造成库存积压, 浪费资本。随着经济技术的发展和市场需求的多样化, 以顾客需求为起点, 看板生产, 节省资源, 提高生产效率, 能使价值链上各企业主体合作共赢, 提高企业主体的核心竞争力。
►►二、需求拉动式式生产方式理论回顾
需求拉动式生产方式是以精益生产思想为指导, 以准时化生产为核心, 以降低成本、持续改善和提高生产效率为目标, 通过拉动式生产组织方式的实现逐步消除无效生产和压缩库存、在制品储备, 更加及时、有效地满足市场需求的变化, 不断地改进、完善系统的运行, 从而逐步达到精益生产的要求。如张青 (2003) 所述, 需求拉动式生产方式即在设立一定的成品和工序在制品的储备条件下, 根据需求由后向前层层拉动每道工序的生产, 从而达到按时按量提供所需产品的生产组织方式 (1) 。可见, 需求拉动式生产方式比传统方式更能帮助生产企业了解客户需求、组织生产。
除了是一种生产技术以外, 需求拉动式生产也是一种管理思想, 必需建立在一个互利合作的价值链上下游体系之上。段永朝 (2003) 说明, 拉动式生产方式的实施会使企业更加注重与上下游供应商的合作, 以降低风险和波动对各自生产线的影响, 也只有将供应链上的多有企业进行整合, 才能提高整个供应链的竞争力, 才能提高企业的利益 (3) 。只有将JIT管理贯穿于整个汽车行业供应链中, 才能真正的实现JIT“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”的先进理念 (5) 。可见, 将需求拉动式思想应用在除生产领域之外的环节, 也是必不可少的。
如果生产企业与上下游伙伴进行利益不一致的伪合作, 需求拉动式就丧失了根本的价值链依靠, 客户的需求信息流的价值也大大降低。即使生产技术非常先进, 不能满足客户的需求, 也无法实现目标获得利润。下面以上海大众途观为例予以说明。
►►三、上海大众案例介绍和分析
上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一, 在传统大规模流水线生产方式的条件下, 引入了精益生产的先进理念, 推行准时化 (JIT) 生产, 配备柔性生产线, 探索出了一套精益生产的模式。
途观以拥有高通过性、高配置、出色车型设计等特点为卖点, 能够满足人们多样化与个性化的生活和消费方式的消费理念和心理需求, 上市之后就得到广大消费者的青睐, 销售一路走高, 但是市场的热捧也使得这款车很是紧俏。据了解, 该车2010年3月底上市后订单猛涨, 有限的车源使得已交定金的车主要等上4个月左右才能提车。据上海大众4S店销售人员介绍, 4S店展厅有途观部分车型, 消费者如果提现车的话, 需要加价3-5万元。如果不加价预订的话, 需要半年才能提到现车。
目前, 上海大众通常都将销售环节交由专业的销售公司运作。即从汽车走出工厂大门、到交付到消费者手中这一过程并不是由上海大众一家掌控。汽车制造商的目的是将更多的商品卖出去, 经销商的目的是赚取更多的利润, 目的不同当然难免存在矛盾。当制造商无视经销商的利益, 就难免出现将库存压给渠道的情况, 而当经销商无视制造商的利益, 就可能私下降价或将畅销车型加价销售。 (4) 作为连接生产企业和客户的桥梁的经销商或销售部, 对需求信息的回传就至关重要。对上海大众而言, 只有处理好与经销商的利益关系, 才能真正的解决加价销售现象的出现, 也只有建立在利益一致的价值链上的需求拉动式生产才不会产生加价销售的现象。
►►四、解决方法、改善措施
第一, 供应链管理创新, 并加入需求拉动的理念和精益思想。以客户需求为导向, 在价值链上企业主体间实现资金流、物流和信息流的流程再造, 满足客户的个性化需求。第二, 提高软件配置, 保证信息反馈机制的建立与完善。以数据仓库、数据挖掘为基础, 帮助企业计量客户价值、发掘商业机会, 改善客户服务水平, 提高客户的满意度和忠诚度。第三, 以营销管理功能为前提, 建立地区分销中心, 构筑新营销网络, 提高资源利用率, 提高适应市场变化的快速反应能力。建立地区分销中心, 构筑新营销网络, 实现企业营销管理功能在各地的延伸。
►►五、总结
能够最大限度的满足客户的需求是每个生产厂商的制胜之宝, 然而, 需求拉动式生产不仅仅是技术更新的问题, 更是一种管理思想和方法的采用问题, 需要从价值链上创新管理思想。各企业主体间需要整合, 才能使各生产线按需生产, 实现共赢, 获得价值链核心竞争力。
摘要：在汽车行业里, 需求拉动式生产能够节约一定的成本, 提高生产效率, 使得越来越多的汽车企业积极尝试这种生产方式。可是, 笔者发现国内一些汽车企业在实施过程中, 和经销商伪合作, 致使需求拉动式生产方式并没有达到应有的效果。本文以上海大众途观为例, 在揭示伪合作对需求式生产影响的同时, 试图提出解决措施, 以帮助实施需求拉动式生产的企业能够真正从中受益。
关键词：措施:需求拉动,伪合作,解决方法,销售案例
参考文献
[1]金晓彤、王贺峰.中国工业经济, 创新型价值链管理——基于“一汽大众”订单制产销模式的案例研究, 2009;10
[2]张青.用需求拉动方法改善生产管理, 山西建筑, 2003;9
[3]段永朝.整合就是力量, 中国计算机用户, 2003
liy销售案例 篇8
《2010国际贸易术语解释通则》自公布以来，众多学者对其进行研究对比，但链式销售中的实际操作问题存在诸多争议。所谓链式销售主要是指对国际或者地区间在途货物的连环转售现象。由于中间商无法实质性掌控在途货物，因此通过取得单据和转卖单据成为链式销售的重要环节。本文将通过一则案例，分析链式销售中船东提单与货代提单的区别。
一、 案例介绍
出口商T与某客户达成一批糖的交易，货物出运后取得指示提单，但由于对方反悔，交易取消。出口商T立即以CIF CAPE TOWN SOUTH AFRICA交易条件转卖该批货物给S公司。S公司又以CIF条款将还未到达的货物转卖给B公司，付款条件为CASH AGAINST DOCUMENTS IN CAPE TOWN。之后B公司询问该批货物的承运人在CAPE TOWN的代理A公司，货物是否到达目的地，而承运人代理A公司将一份提单交给B公司并要求付款。
在这个案例中，存在着两份提单，一份提单上发货人为T公司，收货人为TO ORDER，是一份标准的指示提单，由于签发人为实际承运人，所以是一份船东提单即MASTER B/L；另外一份提单将S公司作为发货人，由承运人代理A公司签发，是一份货代提单即HOUSE B/L。本案例的争议焦点，是这两份提单是一样的么？当A公司拿着H B/L要求B公司付款时，B公司应该付款么？解答问题的关键在于船东提单与货代提单的区别问题。
二、 船东提单与货代提单的区别
（一）两份提单的物权性质不同
《1978年联合国海上货物运输公约（汉堡规则）》对提单所下的定义是：一种用以证明海上运输合同和货物由承运人接管或装船，以及承运人据以保证交付货物的单证。单证中关于货物应交付指定收货人或按指示交付，或交付提单持有人的规定，即构成了这一保证。因此，我们一般认为海运提单具有三个重要的性质：一是运输契约的证明；二是货物收据；三是物权凭证。实际承运人签发出的M B/L可以证明发货人与其之间存在运输契约且收到货物，同时因单据签发人可以实际掌控货物则可以直接提货，代表货物所有权。
通过货代安排运输因为可以进行拼箱作业和取得优惠的运费，所以对于一些出口量不大、为节约运输成本的中小外贸公司具有较大的吸引力，这些公司向货代公司订舱，货代公司再根据具体情况拼箱或整箱向实际承运人办理订舱托运。货代签发的H B/L只能证明发货人与货代间的运输契约且货代收到货物，因货代无法直接掌控货物而不能直接进行提货，所以不具有货物所有权的性质，其具体的签发提货流程如图1。
（二） 两份提单的可流通转让性不同
在国际贸易中我们遵循“象征性交货”的原则，即卖方以交单表示交货，买方以付款取得单据，这一原则在链式销售中也同样存在。《通则2010》强调了卖方必须“设法取得已装船货物”的责任，同时强调运输单据的物权凭证和可流通转让特征：“此项凭证也必须能使买方在指定目的地向承运人索取货物，并能使买方在货物运输途中以向下家买方转让或通知承运人方式出售货物”。因此，可以明确当中间商转售在途货物时，必须取得代表货物所有权的相关单据，同时该单据具有可转让性，能顺利地转让给买家。
本案例按照《通则2010》的要求，当T公司转售货物时应该将指示性的M B/L背书给S公司，而S公司再次转售货物时应该将其背书给B公司，B公司以M B/L去到目的港提货。这才是正确地单据转让流程，同时每次的单据转让中都进行一次付款，实现货款与货物所有权的平等交换。其中船东提单代表货物的所有权并且其收货人可以以背书的形式进行更改，是真正的具有可流通转让性的单据。但是如果案例中的B公司因为不清楚该批货物之前的转售情况，而误将S公司当成了出口商、发货人，从而有可能认为H B/L是可以代表货物所有权的单据，那么就会出现另外一种付款情况，即B公司买进H B/L付出款项，可是凭H B/L到目的港有可能无法提取货物。此时的货代提单不代表货物所有权，也就不具有可流通转让性，无法实现真正的货款与货物所有权的平等交换，不适合链式销售。
三、 几点启示
通过以上分析可以明确船东提单和货代提单在物权性质和可流通转让性上存在较大区别，因此本案例的讨论结果就很清楚了：A公司作为货代拿着H B/L要求B公司付款，对于B公司而言是具有较大风险的，付款后如果不能用H B/L换得M B/L就有可能无法在目的港提取货物。通过本案例的分析我们可以得到以下几点启示：
（一）链式销售中的连环转售是未来的一种发展趋势。随着国际贸易复杂程度的不断加大，简单的一卖一买的货物交易渐渐少了，特别是在大宗货物交易过程中，销售链始端的卖方先将货物装上船，然后再寻找合适的买方，出售尚在运输途中的货物，而买方还可以继续寻找新的买方，同一批货物在运输途中可以几易其主，多次被转卖。整个交易就像环环相扣的链条，前一环的买方就是后一环的卖方。这样的连环转售能够更快、更灵活地进行货物交易，从一定程度上促进了国际贸易的发展，因此成为一种趋势，而国际商会为了促进该交易方式的发展，特意将其写进《通则2010》。
（二）重视运输单据的物权性，警惕货代签发提单的欺骗性。作为链式销售其中一环的中间商为了切断前后交易对象的联系，保护自身的利益，往往是不愿意提供在途货物的原始运输单据--船东提单；同时也为了满足合同中关于卖方履行交货义务的相关要求，所以常常要求货运代理制作一份以中间商自己为发货人的运输单据--货代提单。但是通过本案例的分析，可以发现两者存在本质区别，作为下游的买家应该注意甄别，应把握在获取单据时的核心是获得货物所有权，因此运输单据的物权性是获取单据的重点，同时对于货代签发的提单应该保持高度的警惕性。
（三）注意甄别船东提单与货代提单。从获得货物所有权的角度而言，在链式销售中船东提单比货代提单更适用，进出口商在进行交易时应注意从以下几点甄别两种提单：（1）船东提单右上角显示实际承运人的名称、标志；货代提单右上角显示货代公司的名称、标志；（2）船东提单最后有实际承运人的签章同时显示“AS CARRIER”；货代提单最后签章为货代公司同时显示“As agent for and/or on behalf of the carrier XXXX”的字样。（3）船东提单背面英文条款中关于公司性质的描述是承运人“CARRIER”；货代提单背面条款关于公司性质的描述是代理人“AGENT”或无船承运人“NVOCC”。
参考文献：
[1] 孙婧.由一则案例看《INCOTERMS2010》中的“链式交易”[J].对外经贸实务，2012.11.
[2] 韩军.国际贸易在途货物链式销售适用条件的分析——基于 2010 国际贸易术语解释通则[J].对外经贸实务，2013.01.