临聘人员绩效管理办法

临聘人员绩效管理办法（通用9篇）

临聘人员绩效管理办法 篇1

机关临聘人员绩效考核办法

为进一步加强对临时聘用人员管理和考核，提高服务质量和工作效率，更好地完成各项工作，激励先进，鞭策后进，本着“责任与利益一致，能力与价值一致”的原则，特制定本办法。

一、考核对象

与街道综合服务中心签定劳动合同，并经街道党工委、办事处研究同意纳入考核范围的临时聘用人员（以下简称临聘人员）,综合治理巡防大队另行考核。

二、考核周期

季度绩效考核每季度考核一次，其考核结果作为考核的重要内容。考核结果为绩效考核奖励发放的最终依据。

三、考核内容及办法

（一）季度绩效考核

1、考核测评

（1）考核内容：由所在科室全体人员对各科室临聘人员的德、能、勤、绩、廉，工作完成情况等进行考核测评，其中，德与廉各占10%，能占20%，勤、绩占各30%（2）考核部门：本项考核由临聘人员所在的科室负责，分管领导审核把关，每季度考核一次。

（3）考核测评等次：好、较好、一般、差，评价不得出现一致性，出现一致性、空白项的、应评未评的，该测评表作弃权处理，各人的加权平均分母按部门实际人数确定。

（4）考核权重：党政领导班子考核权重占30%；科长、副科长考核权重占40%；其他人员考核权重占30%。

2.加扣分：在季度考核测评总分外加扣分，没有上级条线考核的(含加扣分项)，取街道临聘人员加扣分的平均分。

（1）加分：

A.表彰奖励类加分：获得区级市级部门及以上表彰奖励的，所涉临聘人员加10分；获得大江东管委会部门表彰奖励的，所涉临聘人员加5分；获得街道表彰奖励或在街道全体会议上点名肯定表扬的，所涉临聘人员加3分。

B.创新经验类加分：某项工作措施创新或经验做法，在市级及以上会议或媒体上宣传推广（含交流发言）的，所涉临聘人员加10分；在大江东管委会会议或媒体上宣传推广，所涉临聘人员加5分。

C.其他事项加分（此项最高加10分）对A-B项加分项目不能纳入，但工作业绩突出，贡献大，为街道争光添彩的事项，经街道党工委、办事处研究认定，对涉及该项工作的临聘人员给予每件次加1-5分。

E.计分方式

同一事项不累计加分，按最高奖项加分；（2）扣分：在季度考核测评总分之外扣减。

A.通报批评类扣分：被区级市级部门及以上书面通报批评的，所涉临聘人员扣10分；被大江东管委会部门书面通报批评的，所涉临聘人员各扣5分；被街道党工委、办事处通报批评的，所涉临聘人员扣3分。

B.媒体曝光类扣分：因工作不力，造成不良后果和影响，被市级媒体负面曝光的，所涉临聘人员扣10分；被大江东管委会媒体负面曝光的，所涉临聘人员扣5分。

C.出勤类扣分：当事人无故缺席学习一次扣2分,无故上班不签到的一次扣1分；未凡未按规定履行请假手续，按旷工论处，每一天扣5分。

D.其他事项扣分：在A-C项扣分项目中不能纳入，但因工作不力，业绩较差，造成严重后果或不良影响的事项，经街道党工委、办事处研究认定，对涉及该项工作的临聘人员酌情给予每件次扣1-5分。

4.否决性指标

有下列情况之一者，季度绩效考核直接评定为不称职：

（1）作风散漫，纪律松懈，季度内累计无故不签到在5次及以上的；（2）工作责任心不强，责任差错在2次及以上，并造成不良影响的

（3）不服从工作安排，工作效率低，办事拖拉、推诿，服务态度不好，不能履行一次告知、首问负责的，被投诉2次及以上且情况属实的。

（4）弄虚作假、骗取荣誉，或虚报、谎报成绩欺骗领导、群众，经查证属实，造成不良影响的。

（5）违反保密规定，造成泄密的。（6）其他应确定为不称职等次的。(二)考核

考核总分为100分，其中，季度绩效考核占80分，年终民主测评考核占20分。

1.季度绩效考核（占80%）

年底根据每季度的绩效考核得分情况进行考核。2.民主测评考核（占20%），年底由考核办组织以下人员进行民主测评：（1）街道党政班子领导考核权重占30%；（2）科长、副科长考核权重占40%；

（3）其他人员、村三委负责人考核权重占30%；

3.加扣分：在季度绩效考核总分外加扣分，没有上级条线考核的，个人加扣分取街道临聘人员加扣分的平均值。

（1）加分：所涉条线人员在大江东考核第一名的，加10分，第二名的加8分，较上年提升一名的，加5分，提升2名以上的，加10分。

（2）扣分：所涉条线大江东考核排名倒退的，每倒退一名的扣5分。4.否决性指标

有下列情况之一者，绩效考核直接评定为不称职，并解除劳动合同：（1）作风散漫，纪律松懈，内累计无故不签到在15次及以上或累计旷工3个工作日及以上的。

（2）因打架、酗酒闹事等严重违反社会公德或参与赌博、迷信、色情等活动，被有关部门处罚或告知本单位的。

（3）当年受党纪、政纪处分，拘留及以上处分或处罚的。

（4）违反纪律、煽动群众上访或在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的。

（5）在公务活动中发生吃、拿、卡、要等行为，造成不良影响并经查证属实的。

（6）在公共场合散布有损党和政府及机关形象的言论，或在业务工作中做出有损国家及机关荣誉、尊严的行为，造成不良影响的。

（7）其他应确定为不称职等次的。

四、计分办法

（一）等次计分

“好”按90分计算，“较好”按80分计算，“一般”按70分计算，弃权票按60分计算，“差”按50分计算。

（二）季度绩效考核计算

季度绩效考核＝科室考核测评得分＋加分项目-扣分项目

（三）考核计算

考核＝季度绩效考核×80%＋民主测评考核得分×20%＋加分项目-扣分项目

五、等次确定

按优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

（一）优秀

得分在90分（含90分）以上为优秀，原则上每季度评选优秀临聘人员不超过30%，超过30%由考核领导小组确定,临聘人员超6人的科室，不高于二个名额，临聘人员少于3人的科室，一年只有两个季度可以评选优秀。

（二）称职

得分在75-90分（含75分，不含90分）为称职。

（三）基本称职

得分在60-75分（含60分，不含75分）为基本称职。

（四）不称职

得分在60分以下为不称职。

六、结果运用

1.绩效考核结果作为绩效考核奖金发放的重要依据。

2.季度绩效考核结果为不称职的，进行诫免谈话，责令其整改，拒不整改或整改不力的依法解除劳动合同。

3.考核连续三年位居考核名次前三名的，一次性奖励1000元；考核连续三年位居最后一名的，解除聘用合同。

4.一年内季度绩效考核2次及以上不称职或3次及以上基本称职的，当年考核直接评定为不称职，并解除劳动合同。

七、考核程序

（一）季度绩效考核

1.加（扣）分项目在下一季度首月的10日前向街道考核办申报，并提供相关依据。由街道考核办将各类考核结果汇总，形成考核结果的初步方案。

2.将初步方案报街道考核领导小组初审，然后将初审结果进行公示三天。

（二）考核

1.年底由街道考核办组织民主测评，并由临聘人员申报加（扣）分项目，提供相关依据。街道考核办初审后，形成考核结果的初步方案。

2.初步结果提交街道考核领导小组审查后，进行公示三天。3.报街道党工委、办事处研究决定最终考核结果。

八、相关规定

（一）在季度绩效考核过程中，被考核人在考核周期内调整岗位的，按该考核期内工作时间较长的岗位进行考核。

（二）考核期中入职人员，按实际服务月数（在15日前入职的，按一月计算；在15日后入职的，按半月计算）计算。

（三）新聘人员试用期内不参加绩效考核。

九、本考核办法由街道考核办负责解释，从2015年1月1日起施行。

临聘人员绩效管理办法 篇2

一、当前高校图书馆开展临聘人员绩效考核工作的主要方式及其局限性

1.1临聘人员与正式教职工在考核形式上基本相同

当前,高校图书馆普遍会将临聘人员的考核工作与正式教职工考核工作同时进行。在考核指标设定方面,临聘人员与正式教职工区别不大。

在考核形式上,对待临聘人员与正式教职工的考核方式基本都会采用民主打分与部门领导评价相结合的方式,即在考核形式上二者基本相同。

1.2上述考核方式在加强临聘人员管理方面的局限性

目前,对高校图书馆一般行政工作进行全面量化管理的条件尚不十分成熟,考核标准大致分为“上、中、下”三级或“优秀、良好、一般、较差”四级,考核指标较为抽象、对考核结果的表述较为笼统,难以真正发现其工作薄弱环节,严重影响了考核结果的真实性与客观性。[1]同时,考虑到临聘人员普遍不具备职称、职务晋升资格,考核结果对其在本单位发展前景影响有限,更使得临聘人员对考核工作本身重视程度不足。

二、高校图书馆临聘人员与正式教职工考核的侧重点应有不同

高校聘用一定数量的临聘人员的好处包括:一是临聘人员不会占用事业单位编制名额,其工资报酬完全由本单位承担,在管理上具有较强的灵活性。二是临聘人员普遍工资待遇较低,有效减轻了用人单位财务压力。三是单位会与临聘人员签订的劳务合同期限普遍较短,对于无法适应工作需要的临聘人员,单位可以及时更换。实践证明,师生借阅咨询服务与公共秩序维护等技术含量较低且需要较多人力投入的工作基本可由临聘人员承担。

临聘人员与高校正式教职工相比具有自身特征,要求对二者在管理上应有所区分。首先,临聘人员不具有正式职工的身份,无法直接参与职称、职务的晋升,一定程度上会产生被排斥的心理。其次,临聘人员工资待遇相对正式教职工较低甚至有较大差距,难免产生所谓“同工不同酬”的情绪,该种心理情绪如果被带入工作必然不利于部门管理人员的工作。[2]第三,从全国就业形势出发,当前大学毕业生就业压力依然较大,高校图书馆临聘人员当中同样会出现学历较高的管理人员,他们对当前工作的满意度并不高,仅仅希望以此作为继续学习深造或选择就业的缓冲。

上述特征主要反映出临聘人员与正式教职工对当前工作状况的认知及对个人未来发展途径的不同。出于上述考虑,高校图书馆对临聘人员的绩效考核工作应与正式教职工有所区别,即通过提高考核工作的针对性一定程度上克服临聘人员的“不平衡心理”,提升其对本职工作的认知度。

三、关于加强高校图书馆临聘人员绩效考核工作的建议

加强高校图书馆临聘人员考核工作的目的,一方面是为了加强对临聘人员的管理力度,及时发现其工作不足并将不合格者予以替换。另一方面是为了通过考核工作的开展使临聘人员工作目标更加明确、提升其工作积极性与工作满意度。尤其在落实物质奖励方案的条件尚不成熟的情况下,以实现个人价值与群体认可为基本导向,建议在一下两个方面提升考核水平。

3.1加强绩效考核指标量化管理力度

普遍地看,高校图书馆一般将临聘人员的工作范围限制在借阅书库与公共阅览区,主要承担图书归类上架、师生借阅查询服务、维护公共阅览区学习秩序等工作,对上述工作的绩效考核指标在设定上大致可分为借阅服务管理、出勤率管理、公共秩序管理三个方面(如表1所示)。

2、在考核方式上由单向评价转变为自主评价与部门评价相结合

在考核过程中,包括相关临聘人员在内应至少三人(如部门主任及副主任在内)同时进行分值计算,取消原先由部门主任单方面评分改为考核者与被考核者同时进行,将个人自评与部门评价相结合,保证考核结果客观、公正。

3.3加快建立临聘人员岗位调动机制

根据亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论,人的需求自下而上分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个级别。临聘人员工资待遇相比于正式教职工较低且往往不具备与正式教职工在职称、职务晋升方面同台竞争的条件,在生理需求能够得到满足的条件下,对于安全需求、尊重需求具有较强的关注,这与麦克利兰需要理论对成就需要、权利需要与亲和需要的关注基本适应。[3]对于临聘人员,如何摆脱因其临聘身份带来的负面心理情绪,将他们与本部门主任所构建的近似于命令型群体改造为任务型群体甚至友谊型群体,需要及时建立完善临聘人员岗位调动机制,根据绩效考核结果择优任用,通过调动岗位赋予其一定管理权限或接受培训并从事技术性职务的机会实现临聘人员内心亲和需要的满足,对临聘人员实现自我价值认可具有重要作用。

四、小结

加强对高校图书馆临聘人员绩效考核工作,旨在通过提升量化考核水平提高临聘人员对考核结果的认可与对考核工作的重视,并以此为依据调动临聘人员的工作积极性,对实现高校图书馆全面及长远发展奠定基础。

摘要：临聘人员在高校图书馆教职工数量方面普遍占有较大比例,加强对临聘人员考核力度,是高校行政管理的重要组成部分,对图书馆有条不紊地落实工作任务具有重要意义。本文将根据笔者对高校图书馆实际考察结果,并结合个人对该项工作的一点认识,就如何提高对高校图书馆临聘人员考核工作的针对性提出建议。

关键词：高校图书馆,临聘人员,绩效考核

参考文献

[1]沈红.浅谈高校职工年度考核工作中存在的问题及对策[J].硅谷,2009,(2):147-148.

[2]张晓原.关于图书馆临聘人员管理与使用问题的探讨[J].图书馆,2013,(4):130-131.

临聘人员绩效管理办法 篇3

【关键词】绩效 人员管理 创新

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。绩效管理是以开发人力潜能为中心的科学管理模式，是一个持续的、不间断的管理过程。人员管理是部队日常管理的重中之重，运用绩效管理，提高部队人员管理水平，可以从以下几个方面着手。

一、合理制定绩效计划，明确人员管理目标

绩效计划是绩效管理过程的起点。在制定人员管理绩效计划时，应依据上级主管部门对工作的要求及本单位的年度计划，合理制定个人绩效计划。通常在年初开训时，管理者对所属人员明确单位的计划和目标，提出工作要求。主要是明确所属人员在绩效周期内应该做什么事情，以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、什么时间完成等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。通过合理制定绩效计划，可以调动人员工作的积极性、主动性，为年终的绩效考评打下基础。

二、及时进行绩效反馈，控制人员管理过程

绩效反馈是指绩效周期内或绩效周期结束时，管理者对所属人员的工作情况进行监督和指导。落实绩效反馈，一是要完善岗位责任制。根据各单位的授权和分工负责的原则，对管理人员要确定任务和职责范围，从上到下建立岗位责任制。避免领导机关忙于事务，不能及时督查催办，工作未落到实处的问题。这就需要从制度上明确职责，对管理人员定岗位、定责任、定权限、定奖惩、定期考勤、考绩，以解决职权不清，责任不明，程序混乱，推诿扯皮等现象。二是要建立分级责任制。根据分级管理的原则，上下级机关要明确划分职权和责任范围，实行分级责任制，各司其职，各负其责。实践证明，只有加强分级责任制，才能分权分工，分级治事，分层负责，激发民主精神，发挥各级的主观能动作用，使部队工作运转灵活有序、机关调控坚强有力。通过上述手段，对绩效计划的落实情况进行追踪，把追踪的结果与设定的标准进行比较，分析其中的差异，并对潜在的问题提出意见和建议，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者要不断与所属人员进行绩效沟通，预防和解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助所属人员更好地完成绩效目标。

三、完善绩效考评机制，检验人员管理效果

绩效考评是指在绩效周期结束时，依据事先制定的绩效计划，使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对所属人员的工作绩效进行评价的过程。绩效考评是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。

一是制定合理的绩效考评指标。俗话说：没有规矩难成方圆。任何工作没有一定的参照系作依据，在实际工作开展中就会“走过场”。建立健全绩效考评指标体系是绩效考评各个环节中的一个重要环节，是整个绩效考评组织过程中的一个难点。指标体系科学与否决定考评工作成败。针对部队人员绩效考评指标定性有余、定量不足的缺陷，对部队人员绩效考评一般采用主观与客观指标相结合的评价指标体系进行。要努力把一些主观指标体系进一步量化，形成标准化的考评指标体系。例如，对工作态度的考评，就可以将其细化为工作纪律性、协作性、积极性和责任心等；对工作能力考评可以从军事素质、文化水平、业务知识、岗位经脸、表达力、理解力等方面进行细致考察。只有尽可能扩大标准化的考评指标范围，才能确保考评结果的科学和公正。

二是创造良好的绩效考评环境。绩效考评工作是个系统工作，在具体组织实施过程中，要加以有效地控制和引导，创造良好的考评环境，确保考评工作的顺利进行。首先，要创造良好考评外部条件。成立绩效考评工作领导小组，并聘请上级业务部门和有关人事专家充当组员或顾问，在考评之前，广泛征求和采纳群众意见，设立公示栏，防止出现营私舞弊现象。同时还要搞好考评人员的培训。提高绩效考评效果，减少绩效考评过失。其次，要保证考评时间充足。考评双方在考评过程中都需要一个准备时间，在时间安排上要合理、要充足，按规律办事，考评实施者不能因赶工作进度，而缩减某些环节的时间，这就有可能起反作用。如果为了节约时间用短短十几分钟时间就结束谈话，可能使一些被考评的干部有种不被重视的感受。最后，要完善考评流程。绩效考评是一个复杂且需要连贯统一的流程，完整的绩效考评过程包括事前沟通，制订考评标准，实施考评，考评结果的公布、面谈和跟踪改进等几个阶段。特别是考评结果反馈环节不可少，如果考评完成之后，不让被考评者知道评估结果，而只作为下一阶段选人用人的内部参考，这种做法就不能发挥绩效考评的应有目的。

三是采用适当的绩效奖惩措施。绩效奖励和惩戒是对人员奖惩与绩效结合起来的一种方式，不同的绩效级别采取不同的奖惩方式。一是直接与被考评人员的薪酬挂钩，与管理者的政绩和薪酬挂钩，与单位年终评优、评选挂钩；二是对工作意愿好、能力强的人员给予深造，使其保持良好状态；三是对处于中等状态的人员给以思想上的开导、鼓励或教育、训练，使其在能力和意愿上有所提高；四是对业绩不足者给予帮助、指导，强迫他们提高能力或增长意识，对情节较严重者进行岗位调整。

学校临聘人员管理制度 篇4

第一条、为了进一步加强对临时聘用人员(以下简称临聘人员)的管理，使其规范化、制度化，充分调动临聘人员的积极性，更好地满足教学、科研、管理和服务的需要，根据国家相关法律法规，结合学校实际，制定本办法。

第二条、临聘人员是指在编内人员无法满足工作需要的情况下，为保证学校教学、科研、管理、服务等工作的正常开展，聘用的从事临时性、辅助性、替代性等工作的编外人员，不纳入学校编制管理。

外聘教师、服务外包人员、退休返聘人员、兼职人员、学校临时工作需要聘用的人员、勤工俭学的学生等不适用本规定。

第三条、临聘人员的管理原则上要采取劳务派遣的方式，实行社会化服务。

临聘人员合同书 篇5

聘用临时用工劳动合同书

甲方（聘用单位）名称： 陆良县马街镇黄官营学校

性质： 事业单位

法定代表人： 曾冲平

乙方（被聘用者）姓名：

性别：

出生年月：

家庭住址：

居民身份证号码：

联系电话：

陆良县马街镇黄官营学校制

二〇 年 月

聘 用 合 同 书

甲方（聘用单位）名称： 陆良县马街镇黄官营学校 乙方（被聘用者）姓名：

根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》和陆良县财政局、劳动局、教育局联发《关于事业单位临时用工的通知》的文件精神和马街中心学校的相关规定，经甲、乙双方平等协商同意，自愿签订本合同。

一、聘用岗位及职务

甲方因工作需要聘用乙方在 岗位工作，担任职务。

二、聘用合同期限

1、本合同自 年 月 日至 年 月 日止，期限为 个月。

2、本合同自 年 月 日起，至合同中约定解除时间或聘用时间到期，此合同自然终止。

三、双方的权利和义务

（一）甲方权利

1、依据国家法律、法规的有关规定，结合本校的实际情况，有权约束乙方遵守学校规章制度。

2、根据国家的有关法规、政策，甲方有权对乙方实施奖励、处分、经济处罚、解聘。

3、甲方根据工作需要，安排乙方在本单位内不同岗位工作，乙方应服从安排和调遣。如若甲方安排的工作与本单位无关，须经乙方同意，否则乙方可以拒绝。

（二）乙方权利

1、乙方享有与其他职工相同的主人翁地位，参加本校的民主管理。

2、乙方享有与其他职工相同的政治荣誉和政治待遇（评选先进，模范等）。

3、甲方有违反合同的行为，乙方有权向当地劳动仲裁机构申请仲裁。

4、乙方有向甲方辞聘的权利。

（三）甲方义务

1、负责对乙方进行政治思想、职业道德、业务技术、安全工作、学校规章制度等进行教育、培训、考核与管理。

2、甲方必须保证乙方应享有国家规定的劳动、工作、学习、生活条件（住房除外）。

（四）乙方义务

1、自觉遵守国家法律、法规及学校各项劳动纪律、规章制度，听从指挥，服从工作调配。

2、刻苦钻研专业技术，尽职尽责完成工作任务。

3、严格遵守合同规定的各项条款。

四、劳动时间与劳动报酬

（一）劳动时间：甲方实行每周 日工作制，每日的工作时间根据岗位特点和岗位工作任务定。确因工作需要加班加点的，要提前通知乙方。

（二）劳动报酬：按国家有关规定和单位的实际情况，根据乙方的岗位和承担任务，甲方聘任期内每月向乙方支付工资人民币 元（大写：），因学校工作需要，需要续聘，乙方则享受聘任前一个月（每年的2月和8月）的工资，新聘任员工不享受此条款。

（三）福利待遇与单位在职职工等同。

五、违反劳动合同承担的责任

本合同一经签订，双方必须严格执行，任何一方违反劳动合同，给对方造成经济损失的，对方有权根据其责任和造成的后果，追究另一方的经济损失并处于罚款1000元，属双方的责任，根据实际情况，由双方分别承 担应负的违约责任，如因不可抗力造成不能履行合同，以致给双方带来损害的，违约方可不承担法律责任。

六、聘用劳动合同的生效、变更、解除、辞聘、续订及终止

（一）本合同甲乙双方签字之日起生效。

（二）下列情况下，甲乙双方可以变更本合同的相关内容。

1、甲乙双方协商同意，并且不损害国家和集体利益的。

2、由于不可抗力致本合同无法履行的。

（三）在下列情况下，甲方可以解除本劳动合同：

1、被证明不能胜任岗位工作，不符合聘用条件的；

2、乙方违反或不履行合同的；

3、乙方严重失职、渎职、营私舞弊、弄虚作假一次，对甲方利益或声誉造成损害的；

4、乙方严重违反劳动纪律或者甲方规章制度的；

5、乙方被依法追究刑事责任或劳动教养责任的；

6、乙方出现重大安全事故的；

7、工作态度差，未经主管领导同意，无故缺席、矿工3次以上者；

8、乙方患病请假超过20天、非因工负伤不能从事原工作的，甲乙双方协商；

9、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经甲乙双方协商不能就变更劳动合同达成协议的。

10、甲方经营发生困难，确需裁员时，可依法定程序裁员。依据以上（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）解除合同时，甲方应提前7日通知乙方，甲乙双方可办理解除合同手续。

（四）乙方在聘任期内原则上不准辞职，确因某种原因需辞聘，应提前15日通知甲方方可办理辞聘手续。

(五)本合同终止于聘用期满之日，双方协商续签合同者，需在期满前15日内办理好续签手续，过期补签者不计入连续聘用期限。

七、双方约定的其它事项

1、乙方必须具备一定的劳动能力，能够担任相应的聘用岗位的能力。

2、年龄限制：根据《劳动合同法》规定男60岁以下，女55岁以下。

3、乙方因失职、违章操作或疏忽大意、缺乏责任心等情况造成安全事故、被盗、社会纠纷等，给学校造成损失者，其赔偿及所承担的责任与甲方在职人员同样对待，必要时甲方可单方面解聘并诉诸法律。

八、本合同一式二份，甲、乙双方各执一份，未经合法授权代签、涂改无效。

甲方：陆良县马街镇黄官营学校 乙方（被聘用者）：

法定代表人：

监测站临聘人员考核实施细则11 篇6

管理办法（试行）

为了适应监测站各项工作的需要，加强岗位责任制，维持正常的工作秩序，增强职工的责任心与责任感，提高工作效率，根据区环保局《临时聘用人员管理办法》和《临时聘用人员工资、奖金福利实施办法》关规定，结合区监测站实际，特制定本办法。

一、考核对象

XX区环境监测站全体临聘人员

二、考核内容

德、能、勤、绩、廉五项内容。

德：指个人应具有的政治思想素质、工作（服务）责任心、事业心，工作（服务）态度，为人态度；

能：指个人应具备的与所从事工作及处理事务相适应的专业能力、技能水平；

勤：指能否自觉遵守机关规定的作息制度、日常出勤、加班加点情况等。

绩：指个人在从事的本职工作中所取得的主要成绩，包括其所从事工作（服务）的数量与质量两方面取得的实绩；

廉：指执行廉洁自律各项纪律与规章制度情况。

三、考核原则及计分办法

考核原则：坚持实事求是、客观公正的原则，对临时聘用人员的德、能、勤、绩、纪五方面考核，考核结果与聘用制度及工资差旅费挂钩。计分办法：考核实行百分制，总分为100分，包括平时考核和年终测评考核两部分。平时考核（占总考核的60%），年终测评（占总考核的40%）

（一）平时考核（占总考核的60%）

1、平时考核又分为基础分和加减分两部分，以85分为基数；在此基础上结合具体工作情况进行适当的加减，基础分与加减分之和乘以60%即为平时考核得分。该项考核由各室具体负责、分管站长审核把关、报办公室汇总，经站务会批准，作为全年考核的依据，与工资、差旅挂钩。

2、适用加减分的情形

（1）服从工作安排，积极参加局、站里的各项活动，完成任务出色，加3分；积极主动参加站组织的各项中心工作，成绩突出，或XX区级以上（含XX区级）有关部门表彰的，加3-5分。

（2）服务态度好，服务质量高，全年没有服务对象投诉，加2分，在上级部门组织的业务考试、论文评比或实验分析核中取得前三名的，酌情加3-5分。

（3）做文明市民；遵守局、站各项规章制度和劳动纪律，全年无迟到、早退、旷工，工作无差错，加3分。

（4）科研加分。本年度认真撰写工作信息，被内网录用的，一条加0.1分；发表论文（正式刊物、第一作者），县级刊物，1篇加1分（含《XX信息》）；市级刊物，1篇加4分，国家级刊物（含《中国环境保护》），1篇加5分。此款加分合计一般不得超过5分。

3、扣分（1）上班迟到、早退、脱岗，每发现1次扣0.5分；迟到、早退、脱岗时间超过2小时以旷工0.5天计。

（2）旷工，半天扣1分，1天扣2分，累计超过3天扣10分。（3）事假，全年累计超过5天，每天扣0.2分，累计超过10天，每天扣0.5分；病假，全年累计超过10天，每天扣0.2分。

（4）集体活动（局、站里组织的本人应该参加的各种活动）无故不参加者，每缺勤1次扣2分。

（5）不服从部门领导工作安排，又没有及时向领导反映情况，使部门工作受到不良影响的，每次扣5分。

（二）年度考核（占总考核的40%）

年度考核采用民主测评打分的方式进行，民主测评考核总分为100分，由站班子成员评价分（占30％）、室对所属临时聘用人员评价分（占40％，组长和其他人员各占一半）、全站民主测评分（占30％）三部分组成。

考核组召开成员会议，根据平时考核得分情况和年终测评情况，确定考核等次报站领导审核后，由办公室以书面形式反馈给临时聘用人员。

四、考核等次

年度考核分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“ 不合格”四个等次。“优秀”等次按临时聘用人员的20%比例确定，原则上以考核分由高到低依次确定；考核分在80分以上的为“合格”等次，考核分在70～80分的为“ 基本合格”等次；考核分在70分以下的为“不合格”等次。

当年度有下列情况之一的，年度考核定为“不合格”：

（一）作风散漫，纪律松弛，年内累计迟到、早退在10次以上的，年内无故旷工累计超过5天的；

（二）无正当理由拒绝参加局、站机关所组织的各项活动（含各项中心工作），不服从全局工作需要统一调配的，经教育仍不悔改的；

（三）违反国家保密规定，在业务工作中私自泄露国家、机关、企业秘密、做出有损国家及机关荣誉及尊严的行为，造成不良影响的；

（四）责任心不强，责任差错在2次及以上，并造成不良影响的，或因责任事故造成公共财物或他人财物损失5000元以上的；

（五）上班时间在微机上玩游戏、听音乐、看电影、聊天吃东西、干私活，每发现1次扣1分；被纪检及相关部门检查发现，则立即解除聘用合同。

（六）吵架、骂街、斗殴，影响局内团结，影响我局、站形象，在群众中造成不良影响者，每次每人扣5分。影响巨大者，则立即解除聘用合同。

（七）利用工作之便吃、拿、卡、要，造成不良影响并经查属实的；

（八）工作效率低，办事拖拉、推诿，服务态度不好、服务质量差，违反工作程序，有群众投诉并查证属实，每次被投诉者（责任人）扣5分。年内累计被投诉3次及以上且情况属实的，扣发2个月的差旅补贴，则立即解除聘用合同。

（九）考核综合分在70分以下者；

五、考核结果

（一）对年终考核基本合格的临时聘用人员，由相关室、分管领导或单位负责人及时找其谈话，指出存在问题，帮助端正认识，促其及时整改；

（二）年度考核不合格的，扣发2个月的差旅补贴，予以辞退（即解除劳动合同），（三）对参加考核的临时聘用人员，依据考核结果，发给年度考核绩效奖。评定为合格等次的发给年终一次性奖金3000元，评定为优秀等次发给年终一次性奖金4000元，基本合格等次发给年终一次性奖金2000元，不合格等次的不发奖金。

六、组织领导

为加强对考核工作的组织领导，站成立临时聘用人员考核小组，由站长任组长，副站长任副组长，各室负责人为成员。领导小组下设办公室，主任由分管办公室站长兼任，成员由现场室、分析室主任组成，日常考核工作由站临时聘用人员考核领导小组办公室承担。

临聘人员绩效管理办法 篇7

关键词：高校；行政人员；绩效管理；现状；优化途径

绩效管理是一种采用科学的定性和定量方法，评定和测量员工履行职责程度，工作目标完成情况，并将评定结果作为奖优惩劣，提高员工工作效率和单位工作业绩的过程。目前，随着高校的改革不断深入，高校对绩效管理也日趋重视，经过长期的努力与实践，高校对教师队伍的绩效管理日益完善，但是与此相对应的高校行政管理人员的绩效管理仍是个薄弱环节。因此，能否根据高校的特点借鉴行政机关重视互评和企事业单位重视竞争的管理经验，有针对性的深化高校行政机关管理人员绩效管理，对于提高高校行政管理人员的效率以及学校行政管理水平将起到重要积极的促进作用。

一、高校行政人员绩效管理的意义

（一）行政人员的绩效管理是高校进行人事制度改革的迫切要求 随着高校人事制度改革的开展和逐步深入，打破了原有的高校人员之间的身份管理束缚，实现身份管理向岗位管理的转变，形成了职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的用人新机制。而行政人员作为高校重要的组成部分，在其岗位上所发挥的作用对高校发展来说至关重要[1]因此，对行政人员实施绩效管理，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。

（二）良好的高校行政管理有利于高校各项工作的开展 良好的行政管理体系是高校实现教学、科研两大社会功能的前提和基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的情况和新问题，国外先进教学理念及科学管理方法的不断渗透，对我国高等院校的改革提供了经验，同时也提出了挑战[2]高校在国内外将面临越来越多的压力和竞争。高校如何保证教学和科研这两大社会功能的有效组织和开展，这就需要行政管理发挥其作用，并协调好不同部门以及人员之间的相互关系，集中力量，形成合力，使各项工作得以有计划、有序高效能地进行。

（三）对行政人员的绩效管理是高校树立“经营”理念的客观要求 高校与其他的社会组织一样，都需要“经营”。随着国外先进教学和办学经验的引进，“经营”学校的理念越来越受到高校管理层的重视[3]当前，高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理衡量行政人员工作的好坏，主要以是否履行岗位职责，是否及时完成工作计划任务为标准。这样的衡量标准并没有考虑到学校的办学和管理成本，容易造成经费和资金的浪费，增加高校行政开支，缺乏“经营”的意识。其后果，一是部门为完成工作任务，提高经费预算，要求学校追加预算，增加学校办学成本；二是学校制定经费预算时，不得不加大机动经费预算，在学校经费预算总额不变的情况下，势必降低学校投入到教学、科研中经费的比例，影响高校办学的质量和目标的实现。对行政人员实施绩效管理，在绩效考核中引进财务指标后，行政人员工作中除了要考虑工作任务的完成，还要考虑工作任务完成所付出的成本，这不仅是高校“节流”重要内容之一，更是学校树立“经营”理念的客观要求，有利于学校的可持续发展[4]

二、高校行政人员绩效管理存在的问题

（一）缺乏明确的绩效目标导致行政人员绩效评估带有个人主观色彩

一方面，高校是以提高教学质量为首要目标，所以高校高层管理层把主要精力用于对教师教学的考核上，很少考虑到行政管理人员绩效管理的重要性，也少有针对行政管理人员的奖励制度；另一方面，高校行政管理人员往往把自己作为“管理者”，认为学校制定的制度是用于管理教师和学生的，行政管理人员是制度的制定者和执行者，在制定包括绩效管理在内的有关制度时往往对自己放宽要求。正是由于高校领导忽视行政人员的绩效管理及约束机制，没有针对行政管理人员制定明确的绩效考核目标[5]所以在缺乏明确的绩效考评目标前提下，对高校行政管理人员的绩效评估就难以做到客观、公正，自然就导致管理上较强的主观性。

（二）缺乏科学的绩效评估体系导致行政人员绩效评估结果的随意性

绩效考核缺乏科学的标准和具体的评价指标，只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价行政人员的标准。这种用“一把尺”来衡量所有行政人员的考评方法，使行政人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响，造成考评可信度低，绩效考核流于形式，滋生了“干多干少一个样，干好干环一个样”的现象，不但不能激发全体行政人员的工作积极性和责任心，甚至会消除部分行政人员的工作积极性。

（三）激励形式单一

当前，高校对行政人员的激励主要是行政职务晋升，工资津贴随行政职务而异。而行政职务晋升由于受职位数量和标准的限制，激励的效果不明显甚至产生不公平、不平等现象的产生。这种内容和形式比较单一、激励效果不明显且与绩效不太相关的激励措施，很难调动行政人员的工作积极性。

（四）激励效果不够明显

现在国内高校行政人员的绩效管理面临的一个共性问题就是缺乏有效的激励和淘汰机制。职务晋升对于行政人员而言，既是工作努力的方向，也是工作水平和业绩的肯定。况且在现行人事分配制度下，行政人员的津贴主要因职务而异[6]但职位毕竟有限，职务晋升本就困难，再加上在职务晋升中，个人的工作绩效有时并不是最主要的考虑因素（职称、学历、年龄、性别等因素往往更重要），导致绩效管理的激励效果并不明显：干多的和干一般的获得均等的报酬，干少的也能得到不少的回报；优秀者得不到鼓励，不合格者也很难予以淘汰。

三、高校行政人员绩效管理工作存在问题的原因

（一）传统管理思想的影响

长期以来，高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理，即按照岗位职责，要求在规定的时间内完成规定的工作任务，年度考核时，对被大家公认的工作完成情况比较突出的行政人员给予表彰奖励。这种管理方法对行政人员履行岗位职责和做好本职工作起到了一定的促进作用，满足了高校管理者对行政人员的基本要求，但也造成了行政人员的绩效管理是“可有可无”的认识。这种在思想上对行政人员绩效管理的不重视，是当前绩效管理存在问题的最主要原因。

（二）重绩效结果考核，轻绩效过程管理，认为绩效考核可以替代绩效管理

现实中，我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的考评上，总是想方设法地设计出公正、合理的评估方法，并认为搞好绩效考评就算是成功完成行政人员的绩效管理。然而，将绩效管理的重点放在绩效考评上，忽视绩效管理中的其他工作，会导致产生诸如被考评者产生抵触情绪、工作积极性差等问题。因此，我们应该将绩效管理看做一个完整的系统，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等环节。要充分认识到绩效考评仅是绩效管理的重要组成部分，克服重绩效结果考评轻绩效过程管理的现象，切不可将绩效考评等同绩效管理。

四、优化高校行政人员绩效管理的有效途径

（一）统一思想认识，完善行政人员绩效管理制度

1.要使各级行政管理人员充分认识到合理的绩效管理对学校、部门以及个人发展的意义，尤其是对个人职业发展的重要性。

2.认真分析学校现有的绩效管理制度，分析实施过程中存在的问题，完善绩效管理制度。

3.认真梳理学校现有的各项规章制度，消除制度之间的矛盾和冲突，使各项制度形成一个体系，产生合力。

（二）贯穿“以人为本”思想，充分发挥行政人员在绩效管理中的作用

绩效管理之所以优于其他的管理方法，就在于它将“以人为本”的理念运用于具体的操作中。以人为本是其思想精髓，贯穿于绩效管理的始终。因此，在对行政人员进行绩效管理，从绩效计划的制订，到绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等的时候都应该贯彻“以人为本”的指导思想，这样才能保证绩效管理相关工作的开展，才最终实现绩效管理工作的真正目的。

（三）明确岗位职责，确定绩效目标

绩效管理本身是手段而不是目的，单位和组织之所以要抓绩效管理，其目的是通过对各岗位设定工作目标，并制定相应考评标准，以此来促进各项工作落到实处，进而达到降低行政成本、提高行政效率的效果。因此，绩效管理要按需设岗，按岗定责、权责分明。

1高校应该行政部门的设定要根据高校各项工作正常有效运转而定，高校规模有大有小，规模大的综合性行政管理部门的设置要求专业性强、细分化；规模小的则行政管理部门可以简化合并少设些。

2.部门设置确定后还要根据部门的主要职责设定具体岗位，岗位的设置要依据工作量来定。

3.岗位确定后就要对行政管理人员岗位的工作职责进行明确的细分、界定。绩效目标的确定要把握好四方面关系：一是服从性，即个人绩效目标要服从部门绩效目标，部门绩效目标要服从全校绩效目标.二是协调性，即行政管理部门的绩效目标必须协调，也就是说各行政管理部门的绩效目标既不能重复以减少行政资源浪费；也不能交叉，以避免发生扯皮降低行政效率；还必须互补，以确保学校各项行政管理到位；三是客观性，即目标的难度要适当，既要有挑战性也要符合实际情况，四是可行性，即目标确定后，必须制订出切实可行的工作计划和实施方案，包括完成目标的措施和进度安排等

（四）合理应用绩效考核结果，建立绩效激励体系

1.绩效考评的结果不应是简单的优劣评判，应该是行政人员工作的分析报告，为制定绩效改进计划提供依据

2.绩效考评的结果不仅可以作为行政人员评选先进、职务职称晋升和绩效工资调整的依据，更是行政人员开展继续教育培训，进行岗位调整和开发其潜能的重要根据。通过建立绩效激励体系，最大限度地发挥各种激励的功能，充分调动行政管理人员的工作积极性。

（五）完善考核体系，强化日常监督

首先要完善绩效考评体系。要合理制定绩效考评指标，考评指标包括“硬指标”和“软指标”。行政人员的出勤率、完成业务数量，等可以量化的指标统称为“硬指标”；而行政人员提供服务是否及时准确有效等，主要依领导和师生的满意度为标准，难以量化的统称为“软指标”；其次，在确定考评指标之后，要建立多维开放的考评方法。只有建立起内部考评与外部考评，领导考评与群众考评相结合的多维开放的考评方法，才能激发行政人员强化服务意识，提高服务质量。最后还要强化日常监督。它是确保绩效目标按时保质完成的重要手段，在实际工作中绩效管理部门应定期对各部门完成绩效目标情况进行检查监督，检查中发现未能按时完成或完成有难度的，要及时向相关领导汇报并提出相关整改办法。

小结

绩效管理作为一种先进的管理手段，能否成功的运用于高校工作中，关键在于能否适应高校特殊的文化氛围。对于高校而言，绩效管理还处在起步阶段，决不能盲目照搬西方高校的模式，也不能简单复制企业与政府的绩效评价体系，否则就会失去绩效管理的激励效果。对高校行政工作进行绩效管理时，必须考虑到高等院校的特殊文化环境，不能破坏学术、科研的自由性和探索性，给行政管理人员和教师科研人员同样的自由空间，让他们充分发挥自己的灵感、想象力和创造力。但是“没有规矩不成方圆”，绩效管理体系必须形成有效的激励与约束机制，逐步形成适合行政管理人员工作的管理氛围，提高自我管理意识，保证人与人之间的有效合作，增进沟通与交流的流畅性。在学校文化的确立和深化过程中，保证绩效评价体系的科学性和合理性，最终成和谐校园。

参考文献：

[1]朱敏.高校行政人员绩效管理体系构建之我见[J].闽江学院学报.2008（2）

[2]杨军.高校行政人员绩效管理存在的问题及对策[J].教育探索.2009（12）

[3]陈红梅.高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报.2010（6）

[4]覃东兰.对我国高校行政管理的思考[J].中国成人教育，2008，（12）.

[5]陈新.和谐校园视阈下的高校行政管理[J].黑龙江高教研究，2008，（4）.

中层管理人员绩效管理办法 篇8

QG/ZFLY/ZBDC 02·02·03·12-2009

中层管理人员绩效管理办法总则

1.1为了加强干部管理，通过绩效考评激励机制，最大限度地激励和发掘中级管理人员的潜能，有效提高厂基础管理水平，实现我厂工作目标；同时为中级管理人员的合理使用提供准确可靠的依据,特制定本办法。

1.2绩效管理范围包括：

1.2.1各车间班子。

1.2.2厂中级管理人员。其中厂直接考核厂副总师、各车间正职、部室负责人；对车间副主任、部长助理等分别由车间正职和部室负责人进行考核。绩效管理内容

2.1对各车间班子绩效管理主要指各车间承担的目标任务完成情况，以“自备电厂****年关键绩效指标考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。

2.2对中级管理人员绩效管理主要是个人承担的绩效目标完成情况，以“自备电厂****年关键绩效考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。厂只考核厂副总师、车间部室负责人；车间副职和部室副职由车间正职和部室负责人进行考核。

2.3厂副总师、车间正职、部室负责人的绩效考核内容有区别，各有侧重点。车间正职主要考核硬性指标的完成情况；部室负责人除考核完成挂钩指标外，主要考核管理职能的履行情况、服务质量和管理水平；厂副总师的绩效考核则在硬性指标和重点工作完成情况之间进行平衡。绩效管理的程序

3.1绩效计划的制定

绩效计划是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间（）的初期由厂与各车间，直接上级与被考核者之间直接下达或共同制定的绩效契约，是对绩效期间结束时各车间和中级管理人员所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是通过关键绩效指标的方式体现。绩效计划的制定程序如下：

3.1.1厂目标和任务的确定：

3.1.1.1根据厂“三会”确定的任务目标和集团公司、兆丰铝业公司下达的生产经营指标，通过内外部环境的分析，研究确定厂的工作目标和任务，并以“三会”报告的形式予以确认。

3.1.1.2业务部室将厂的工作目标和任务分解为关键绩效指标，并以党政联席会议等形式予以确认。

3.1.1.3厂研究确定每一项关键绩效指标的权重和具体工作标准。

3.1.2车间、部室目标和任务的确定

3.1.2.1厂以车间、部室绩效目标任务书（既安全、经营、廉政责任状等）的形式，对各车间部室下达工作任务和关键绩效指标。

3.1.2.2各车间、部室将厂下达的工作任务和关键绩效指标进一步分解，形成本车间部室的工作目标和任务。

3.1.3各级管理人员目标和任务的确定

3.1.3.1厂确定厂副总师、各车间正职、部室负责人的关键绩效指标、标准和权重，形成管理人员绩效目标任务书。

3.1.3.2各车间将确定的关键绩效指标落实到每一位班子成员，成为班子成员的工作目标和任务；各车间党政主要领导组织制定每一位班子成员的关键绩效指标、标准和权重，以班子会议的形式与班子成员进行沟通和确认，形成车间中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.3.3各部室负责人依据本部门的工作目标和任务，制定副职的关键绩效指标、标准和权重，兆丰铝业公司自备电厂2009—07—01发布2009—07—01实施

经过双方沟通和确认，形成部室中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.4绩效计划的审核与确认

3.1.4.1厂绩效管理领导组召开会议，对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效目标、标准、权重进行研究、审核、调整、确认。

3.1.4.2最终确认后以签订绩效责任书的形式下发给个人。

3.2 绩效的实施与管理

绩效计划是否能够落实和完成依赖于绩效实施和管理,绩效评估的依据来源于绩效实施与管理。绩效实施和管理的目的是帮助被考核对象最终完成绩效目标，因此需要考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并观察、记录有关的信息和行为。

其主要内容包括以下几个方面：

3.2.1绩效指标的调整与管理

3.2.1.1为适应环境变化的需要，可以适时地对年初制定的绩效计划进行调整。

3.2.1.2调整的内容可以是指标，也可以是标准或权重。

3.2.1.3每一项内容的调整必须在考核期结束时两个月前完成。

3.2.1.4由于厂方面的原因需进行的调整，由厂统一进行，并及时通知厂副总师、车间部室和个人；由于本车间、部室或个人的原因需进行的调整，需报请厂绩效管理领导组进行审批和确认，否则不予认定。

3.2.2绩效计划的监督与管理

3.2.2.1厂每年对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效计划完成情况进行督促和检查，会同每年的综合考核一并通报。

3.2.2.2各车间部室要建立例会制度，定期对本车间部室绩效计划完成情况及本车间部室负责人的绩效计划完成情况进行监督和检查，并进行有效的沟通，及时发现和解决存在的问题。

3.2.3绩效信息的收集与管理

3.2.3.1为保证绩效信息的客观、真实，建立绩效信息的收集制度和责任制度。

3.2.3.2收集绩效信息的部室职责分工参照厂考核管理办法的相关规定。

3.3绩效的评估

3.3.1绩效评估的内容：

3.3.1.1领导班子绩效评估的内容为班子承担的目标任务。

3.3.1.2中级管理人员绩效评估的内容为个人承担的绩效目标任务。

3.3.2绩效评估的形式：

3.3.2.1绩效评估的形式为自我评估、直接上级评估、业务分管部室评估等方式，以直接上级评估为主要方式。

3.2.2.2自我评估指各车间班子以及中级管理人员根据年初确定的考核项目和考核标准进行自我评估打分。直接上级评估、业务分管部室评估过程中，要参考被考核单位和个人的自我评估，进行比对核实。

3.3.2.3直接上级评估：各车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人的绩效评估由厂绩效管理领导组负责；其他中级管理人员的绩效评估由所在单位、部室的党政主要领导负责，厂绩效管理领导组负责审查把关，并拥有调整权和最终决定权。

3.3.3绩效评估的方法：主要采取绩效考核（占70%）与职工信任度（占30%）两种方法。

3.3.3.1绩效考核：对车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人年初确定的关键绩效指标完成情况进行考核，采取百分制。根据年初确定的每一项绩效指标的完成情况，对照考核标准，确定该项绩效指标的得分。每项绩效指标的累计得分，为该单位部室以及厂副总师、各车间部室负责人绩效考核最后得分。

3.3.3.2职工信任度：通过下发意见征求表和职工代表、管理人员互评、厂领导评议的形式进行测评。具体做法为：

1）职工代表评议（40%）。全厂各单位和机关分别召开职工代表大会对各车间领导班子、中层管理人员进行民主评议。会前，职工代表将问卷调查表由本人直接投入票箱，会上，厂考评领导组来到就此次考评工作进行动员，由各党支部书记主持会议，并就有关事项作出说明安排。

2）中层管理人员评议（25%）。在民主评议的会上，给各中层管理人员单独多发一张评议表，各车间领导班子、中层管理人员对进行测评后一并投入票箱，分别记票。

3）厂领导评议（35%）。厂领导召开专门会议，在认真阅读车间班子、中级管理人员述职报告，听取工作考评组的考查汇报后，结合自己平时掌握的情况，采取无记名投票的方式进行测评。其中

对车间部室副职的评议，直接上级的评议占10%，厂领导的评议占15%。

3.4绩效加分：对厂副总师、各车间正职、部室负责人获得省、市、集团公司的荣誉，在绩效分值外额外加分。厂副总师、各车间部室负责人取得集团公司荣誉称号的加3分，取得市级荣誉称号的加6分，取得省级荣誉称号的加10分。绩效考核结果的运用

4.1绩效反馈

4.1.1绩效反馈的形式：绩效反馈的形式有会议反馈和单独反馈两种形式。绩效评估结果确定后，厂要以会议的形式将单位和个人的评估结果进行通报，并在厂网站上公示。直接上级还必须与被考核者进行单独反馈，进行有效的沟通，既要肯定成绩，又要指出问题和差距，并提出下一步的要求。

4.1.2工作改进计划：被考核者要端正态度，针对考核评估中指出的问题和差距进行认真的检查和反思，并提出工作改进的具体计划。

4.2对领导班子和中级管理人员绩效考核、综合考评结果的运用，分组织定格、组织（岗位）调整两个方面：

4.2.1组织定格：按绩效考核占70%、职工信任度占30%计算综合得分。对班子综合得分在90分（含90分）以上的定格为好班子、在80-90分（不含90分）的定格为较好班子、70-80分（不含80分）的定格为一般班子、70分（不含70分）以下的定格为差班子；对个人综合得分在90分（含90分）以上的定格为优秀、在70-90分（不含90分）的定格为称职、在60-70分（不含70分）的定格为基本称职、在60分（不含60分）以下的定格为不称职。

4.2.2组织（岗位）调整：对组织定格为一般班子的，对班子成员进行适当调整，差班子的对班子主要领导进行调整；对个人评定为基本称职的进行诫勉谈话、评定为不称职的免职。绩效管理的组织领导

5.1厂成立绩效管理领导组

组长：厂党总支书记、厂长

副组长：厂党总支副书记

成 员：总工程师、副厂长、厂长助理、各副总师

5.2领导组下设办公室，办公室成员由厂机关部室负责人。办公室设在管理信息中心。

5.3领导组全面负责绩效管理工作，负责审定班子和中级管理人员的绩效计划，决定最终考核结果；办公室负责制定绩效考核指标体系和框架，负责起草厂副总师、各部室车间负责人的考核标准和具体考核，负责收集考核资料信息，提出考核的初步意见。

5.4逐级管理规定：厂绩效绩效管理领导组直接考核副总师、车间单位正职、机关部室负责人；车间正职考核车间副职；机关部室负责人考核部室助理（副职）；厂绩效绩效管理领导组对中级人员的考核有最终决定权；被考核者在确定的指标、标准下自行考核，同时提出意见和建议。相关规定

6.1要求各单位要建立本单位副职的绩效考核档案，厂管理信息中心负责建立厂领导、各车间部室负责人的绩效考核档案，所有内容将作为年底考核的依据。

附则说明：

本标准由厂管理信息中心起草。

本标准由厂各中层管理人员归口。

行政人员绩效考核办法 篇9

学校实行绩效考核的真正目的，是改善工业业绩和提升员工能力，自下而上地达成学校的工作目标。学校中的行政管理人员的工作流程基本上属于学校核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持和服务。结合学校行政工作本身具有的工作难以量化、工作成果不显化、计划性不强、内部存在着大量临时性的团队合作式工作、需要协调相关部门开展工作等特点，特制定本考核办法。

一、考核原则

1、被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。

2、对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。

3、行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。

二、行政人员考核指标分类

1、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。

2、设置态度考核指标，主要对被考核人员出勤率、工作积极性、工作责任心方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。

3、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神进行评价。周边绩效指标由考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。

根据学校的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。其中，工作任务考核指标的权重占到60%；态度考核指标占20%；周边协调部门评价指标占20%。

三、行政人员绩效考核办法

1、自我评估法：所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

2、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

3、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

四、行政人员绩效考核周期

考核周期设置的一个原则是要针对学校的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。针对各级行政人员工作的特点，确定不同的考核周期。

（一）科室负责人及一般行政管理人员。

重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。

（二）校级领导成员（包括各部长）

应对其工作的过程和工作的结果加以综合评价，重点评价其工作的结果。该类人员的考核以阶段性考核为主。阶段性可以重点工作、中心工作、期中、期末等为标准。

五、行政人员的绩效沟通与辅导

在对行政人员绩效考核的过程中，要做到时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交淡。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，注意也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

六、行政人员的绩效评估

行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的分值与权重，工作任务考核指标比重设为60%，态度考核指标设为20%，周边协调部门评价指标设为20%；对于这三个指标进一步确定考核要素同样分配相应的权重。工作任务考核指标包括工作效率（a%）、工作完成质量（b%）、工作强度（c%）；态度考核指标可以包括缺勤率（d%）、工作积极性（e%）和工作责任心（f%）；周边协调部门评价指标包括服务质量（g%）、反应时间（h%）、沟通力（i%）和协作精神（j%）。

根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以考核不设置权重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩，计算公式为：

月总成绩＝Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*60%+[(x*d%+y*e%+z*f%)*20%+[(x*g%+y*h%+

z*i%+w*j%)*20%]

年总成绩＝∑月总成绩

对于计算出来的月总成绩和年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）；

A级：91分以上

B级：81－90分

C级：71－80分

D级：61－70分

E级：60分以下

七、行政人员的绩效评估结果的应用

绩效考核结果的应用于多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。行政管理人员工资采用以下工资结构：月工资＝固定工资＋绩效工作；根据月度考核结果，采用以下分配方式：

等级

分值

结果应用

A

91分以上

增发绩效工资（奖金）的20%，可考虑晋升

B

81－90分

增发绩效工资的10%，可提供学习的机会

C

71－80分

保持原绩效工资不变

D

61－70分

扣除绩效工资的10%，加强培训

E

60分以下

扣除绩效工资的20%；可考虑换岗或辞退

考核结果可以用来确定行政人员的年级奖金及制订下一的人力资源发展规划（参照上表）。

附：考评表（供参考）

考核指标

满分

考核要素

满分

评价分值段

考评得分

备注

1、工作任务

60分

A、工作效率

20　15　10　5　1

B、工作完成质量

20　15　10　5　1

C、工作强度

20　15　10　5　12、工作态度

20分

A、出勤率

2　1

B、工作积极性

2　1

C、工作责任心

23、周边协调

20分

A、服务质量

2　1

B、反应时间

2　1

C、沟通能力

2　1

D、协作精神

2　1