项目管理人员考核办法

项目管理人员考核办法（精选8篇）

项目管理人员考核办法 篇1

项目管理人员考核办法

一、考核办法

项目以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于90分者按每分100元交罚款；95分以上每多一分奖励100元；低于65分者去公司反省。考核以本总分为考核标准，最后两名无条件春节值班。考核负责人为刘全华。

二、扣分标准

1、迟到，早退每次扣2分；早晨最后一个签字扣1分（7:30前不扣分），代签、不按

规定签字每次扣10分。2、3、4、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归队每超一天扣5分。每月不进行工作总结扣3分。未在规定时间内完成各项报表（公司、政府、甲方监理）滞后一天扣2分，漏报扣5

分。报表、签证、工作联系单等有原则错误每处扣3分，有错别字每字扣1分。5、6、7、8、未在规定时间内完成既定工作，每次扣5分；工作有明显错误每次扣3分。未按要求组织各项会议、交底、教育、学习、检查等活动，责任人扣3分。在监理例会上被提出批评通报每项不超过4次，每超一次责任人扣1分。犯有一般性失误，根据造成的损失扣分（损失/500，进位取整），损失超过一万元扣

20分，如经过努力挽回损失，则扣分减半。个人为项目创造利润超过10万元，奖励5分；超过2000元每次1分。

9、项目日常考核，考试第一名奖励5分；最后一名罚5分。

10、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。公司项目考核

得分95分以上奖励责任人10分；90分以下扣5分；85分以下扣10分。

三、说明

本考核办法自2011年10月9日实行，适用于本项目全体员工。本考核办法发至项目工作群，未尽事宜请与项目经理联系。

中建八局北京雨润二期项目经理部签发人：刘全华

项目管理人员考核办法 篇2

为了适应应用型人才的培养需求,财经院校也开始开展实验教学,而实验教学质量与实验技术人员的工作绩效有着紧密的联系。如何对实验技术人员进行有效考核,以提高实验技术人员的工作积极性从而提高实验教学工作质量是一个需要我们思考的问题。

2. 对财经院校实验技术人员实施绩效考核的重要性

实验室的工作职能有多个层次,包括实验室建设、实验教学、实验准备、实验设备管理和维护、实验室安全和卫生、实验室开放管理、科研等。其工作内容繁琐零碎。通过实施绩效考核可以约束实验技术人员的行为,杜绝“干与不干一个样的”现象。

实验技术人员也分为不同类型,在高校办学规模扩大、办学层次提高,实验教学、实验科研工作量不断增加的同时,不同实验室之间也造成了不平衡现象。例如金融学科实验室、管理学科实验室和计算机基础实验室之间的工作内容和工作量也是不尽相同的。不同院、系、实验中心承担的实验教学、实验科研工作量往往差异很大,而在年度考核和酬金分配上往往相差无几。这不仅严重挫伤了实验室工作人员的工作积极性,更会影响实验室的发展和实验教学质量的提高。

3. 财经院校实验技术人员绩效考核中存在的问题

目前,财经院校也定期(一般年末)对实验技术人员实施了考核,但相对于实验室工作的繁杂性,现行的考核方式还有待进一步完善。

(1)考核方法单一

大多数财经院校采用行政人员的考核标准来对实验技术人员实施考核,只采用定性的考核办法。由考评人根据自己对被考评人的印象来评定其“优秀”、“称职”还是“不称职”。凭印象考核出现的偏差就是心理学中所说的晕轮效应和首因效应。所谓“晕轮效应”就是以点盖面,在对一个人进行考核时,往往根据他的个别优点或缺点就得出结论。因此,这个结论是片面的。而“首因效应”是一种先入为主的心理特征,评判事物靠的是第一印象,这种印象往往会是一种偏见,根植在评判者的头脑中,有时候甚至是错误的判断。在有些考核指标不能量化的情况下,运用定性的方法来进行考核也是十分必要的。但如果所有考核指标只有定性指标,而没有定量指标将会影响考核的客观性、准确性。

(2)考核主体单一

财经院校对实验技术人员实施考核时,考核的主体一般为部门领导。这样的考核结果并能对该员工工作质量作出合理评价。首先,部门领导不可能对每位员工的工作都十分了解,只是凭大概的印象,有时可能因为“首因效应”和“晕轮效应”作出错误的评价。其次,可能造成某些员工不以工作为主要目标而专注于讨好领导。

(3)考核指标不合理

1)重思想道德,轻工作实绩

在对实验技术人员考核中,对思想道德方面的考核比重过大,对工作的实际成绩方面的考核比重过轻。由于长期以来“左”的思想的影响和干扰,造成了“政治挂帅”这样的一个局面,以致于在绩效考核中,政治表现和思想品德占有过多的比重。只要思想政治上没有大的错误,考核也就合格了,工作量多少不重要,形成了吃大锅饭的局面。

2)不够细化

在考核过程中往往总共只有几个指标,比如思想道德、能力、绩效等。这些指标太泛,涉及的方面很广,在考核过程中难以让考评人在短时间内作出客观公正的评价。

4. 改善财经院校实验技术人员绩效考核办法的建议

(1)绩效考核前良好的沟通

绩效考核的有效实施必须是在做好前期的沟通工作的基础上进行的。绩效考核的开展往往与利益的分配有关,而利益分配制度的改革历来是敏感的话题,它是把双刃剑,用得好,可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力;反之,由此引起消极情绪,逆转为影响各项工作开展的阻力。因此,实施绩效考核改革前应广泛征求和听取员工的意见,向员工宣传考核制度改革与单位、部门员工利益间的关系,以得到员工的支持,从而形成上下共识。

(2)定性考核和定量考核相结合

目前采用的定性考核方式大多是凭领导印象或根据群众讨论结果做出评价,受考核者的主观影响较大,难以区分优劣,容易产生片面性。财经院校实验技术人员主要从事实验教学准备、实验室建设与管理、科学研究与实验技术开发工作,工作范围涉及面广,工作繁琐、零碎,有些工作难以定量。因此本文建议对实验技术人员的考核实行定性和定量考核相结合的办法,总考核结果为两项结果之和,即Y总=Y定性+Y定量。

1)定性考核

(1)增加考评主体,采用360度绩效考核法,也称为全景式考评,或多源评估,是建立在管理学、心理学和行为学理论基础上的。它是由被考评者的上级、同事、下级、服务对象等对考评对象了解、熟悉的人从不同的角度来对其进行考评。

高校实验中心有一个实行360度考评的文化环境,360度考评法的成功运用是建立在信任、坦诚和持续改善基础上的,需要一个不断创新、环境宽松、内部沟通顺畅的环境。每个实验中心的技术人员一般人数不是很多,大家比较熟悉,是一群有着较高知识与能力的人,有追求自我实现的需求,有较强的自主管理能力和自我发展愿望,这就给360度绩效考核的实施提供了良好的环境。

根据实验技术人员的工作特性,本文建立如下图1的360O绩效考核模型:

对实验室工作人员的绩效考核由员工本人、学生和老师、同在实验教学中心工作的同事和直接领导共5个方面的综合评定结果确定,这5方面在总体评价中的比重分别为10%、10%、10%、10%和60%。

(2)通过行为锚定等级法确定考核指标和等级。行为锚定等级评价法是用一些特定关键事件加以说明的行为来对工作绩效加以定位的工作绩效评价方法。这种方法为每一个绩效指标都设计出一个等级评价表,表上每一个等级的绩效均通过对工作中某一关键事件的客观描述性说明词来加以界定(即所谓锚定)。基于实验技术人员的工作特点,这种方法设定的工作绩效评价指标简明、扼要,同时又能抓住关键工作要素,有利于科学、合理地确定考核指标。明确的考核指标不仅指明了个人努力的方向,还可以帮助他们认识自己的潜力,从而知道如何发展自我。因此,关键工作行为可以使评价人更为有效地向被评价人提供反馈,可以帮助被评价人明确自己的工作努力方向,使考核要求逐渐成为他们工作行为的自律标准,促使他们不断提高自己的水平和能力。根据实验技术人员的工作特性,本文建立如下表1的行为锚定体系:

注:“优秀”为10分,“称职”为8分。“基本称职”为6分

2)定量考核

为使对实验技术人员的考核更加客观、合理,应尽量将指标量化。量化的指标分为四个部分:实验室日常维护管理工作Y1、实验准备工作Y2、科研工作Y3及其它Y4,Y定量=Y1+Y2+Y3+Y4。

实验室日常维护管理工作Y1:财经院校实验室主要设备是计算机,因此日常设备维护即是计算机维护。设该实验中心总的计算机台数为A,某实验技术人员负责维护的设备台数为B,则Y1=50B/A。

实验准备工作Y2:主要负责做好实验环境的构建、检查、调试及实验过程中小故障的排除、实验后进行适当的数据处理等工作。设总实验标准学时数为C,某实验技术人员准备的实验标准学时总数为D,则Y2=50D/C。

科研工作量Y3:在学术刊物上公开发表论文(第一作者),一般刊物发表一篇算2分,核心刊物发表一篇算5分。研究、设计并开出新的综合性、设计性实验,经实验教学中心、院(系)共同认定后,每开出一个实验项目算5分。支持实验技术人员申报各类科研课题,申请到纵向科研课题一项算5分,课题经费超过5000元者,按5000元为单位个人另加2分。对申报到的国家级科研课题除按以上加分外,另外每项加10分。

其它Y4:实验室新建、改造、装修和各类实验辅助设施的组装可根据工作的质和量适当加分。

在对实验技术人员的考核中还应注意以下两点:首先考核工作应尽量做到公平公正,只有在公正的情况下实施的考核,实验技术人员才能接受考核的结果,对他们产生激励作用;其次,考核结果要与工资或奖金挂钩,否则也不能产生激励作用。

参考文献

[1]张建功,实验技术人员考核的实践与探索[J].实验室研究与探索,2006,25(3):399-407.

[2]王欢等,对实验室技术人员考核办法的探索[J].高校实验室工作研究,2008,98(4):106-108.

[3]孙曼利等,360度考评法在高校实验技术人员业绩考评中的应用[J].陕西教育,2009(1):64-65.

[4]钟海,高校实验技术人员考核的误区与对策[J].文教资料,2006(10):9.

[5]张灵,行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中山大学学报论丛,2007,27(8):131-133.

如何对管理人员实施考核？ 篇3

考核中的用人理念赛马又相马

马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。

人员得其所

实施“管理人员绩效考核实施办法”，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

具体绩效考核办法

一、被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。

二、考核程序：1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核内容：

1、岗位职责考核：指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、協作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

五、考核等级：

1、A级（优秀级）95-100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）85-94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）75-84分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60-74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

六、考核结果的应用（工资指基本工资）:

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%；为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；为C级者，享受全额工资；为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理；E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

3、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%；全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。

4、季度考核：季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

5、年度考核：A级者，享受A类年终奖；B级者，享受B类年终奖；C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；E级者，停职，不享受年终奖。

七、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

关于分公司经理岗位职责及工作标准

一、任职资格

大专以上学历优先。五年以上市场营销管理经验。具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

第一部分：岗位要求（20分）

1、服从管理、尊重下属。（2分）

2、严格遵守公司作息制度。（2分）

3、工作积极，责任心强。（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入微。（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）

8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）

2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。（5分）

4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。（5分）

5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。（3分）

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各分公司做好人事管理。（1分）

12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）

14、每月参加促销活动并写出书面报告。（10分）

第三部分：销售任务（20分）

1、每月完成任务100%（20分）

2、每月完成任务80%-100%（20×（80-100%）分）

3、每月完成任务60%-80%（20×（60-80%）分）

公益岗位人员管理考核办法 篇4

管理考核办法

为进一步规范管理公益性岗位安置人员，强化工作责任，提高工作效率，杜绝拿钱不干事，“吃空饷”的现象，本着以事定岗、以岗设人的原则，根据上级有关文件精神，结合我社区实际，特制定本管理制度。

第一条、本制度适用于汝溪镇镇江社区公益性岗位人员。

第二条、公益岗位业务、日常工作及考勤由镇江社区负责管理。

第三条、本社区公益性岗位人员的年终考核由镇江社区居委统一组织。

第四条、公益性岗位就业人员的工作纪律

（一）严格遵守工作时间，不得在上岗期间私自离岗。

（二）爱岗敬业，对责任内的工作认真负责，有较强的事业心和责任感。

（三）团结同志，服从领导，认真完成社区交给的各项任务。

（四）认真遵守各项规章制度，严格执行岗位责任制。

第五条：考勤

（一）、公益性岗位人员的考勤由镇江社区负责。

（二）、公益性岗位人员，应遵守劳动纪律，坚持上下班制度和考勤签到制。公益性岗位人员必须本人到社区签到，签到时间为：上午8点30分签到。

（三）迟到：在规定的上班时间，未签到者为迟到。凡迟到两小时以上，视为旷工一天。

（四）早退、脱岗。在上班时间内未经批准擅自离开为早退或脱岗。早退、脱岗两小时以上，视为旷工一天。

（五）旷工未请假或请假未批准者，未上班视为旷工。

第六条 违反劳动纪律处理办法

（一）一月内迟到、早退、脱岗三次批评教育；四次给予书面警告；再次出现迟到、早退、脱岗现象，经教育仍不悔改的，视为严重违反劳动纪律，报请社保所给予解除劳动合同。

销售驻外人员考核管理办法 篇5

为加强对销售、采购及驻外人员的管理，明确并约束自己的行为，特制定本办法。

一、考勤管理

1、销售、采购部门经理所辖人员的考勤表，每月底上午10时前将考勤记录报送相关副总审批后，用电子邮件的形式报办公室，不报、误报、迟报，除影响当月薪酬的发放外，还对其部门免除10%薪酬。

2、没出差的销售、采购人员，除休假、病假、请假外，必须到公司报到，等候任务或参加公司组织的学习和自学。不及时报到者记旷工，参照员工管理制度处理。

3、销售、采购人员休假、请假以不影响工作为原则。请、休假要主管副总批准，同时，及时向办公室备审。

4、销售、采购人员如有加班按“公司员工月薪酬待遇规定”办理。

二、出差管理

5、因公出差：领受任务或其他原因需要出差，在出差前，根据领导指派任务填写“出差计划表”，内容包括：领受任务、行动计划（即如何完成）、完成情况、主管副总评价等内容。出差完结，将表交办公室单独存放，作为对出差人员日后加薪、升职、绩效考核的依据。出差计划表附后。

6、主管副总要定期组织销售、采购人员对市场进行研讨，内容可包括：公司主营业务、行业内技术指标业务、公司市场分析、行业市场分析、资金周转率等，并写出分析报告，对于有实用价值和有见地的分析报告要及时发现上报，并享受上述第四条待遇。

三、车辆管理

7、外出车辆必须遵守国家交通的法律、法规。公司对意外交通事故的发生，以保险的形式对驾驶人实施保护。对因违背交通法规引起的事故，原则是肇事者自负。

8、出差车辆管理。出差使用车辆必须经主管副总批准，并填写批准后的“用车申请单”（附后），办公室见单交钥匙。同时，每车配“行车记录表”（附后），此表必须按日填写，弄虚作假，一经发现，取消车辆费用报销，责任自负。

财务人员考核管理办法（共） 篇6

第一条 为加强财务工作的规范管理，有利于财务人员今后自身的发展，进一步强化财务人员工作责任，提高工作效率，改进工作作风，特制定本考核办法。

第二条 考核坚持客观公正、民主公开、注重实效的原则。

第三条 考核对象全体财务人员。

第四条 考核的内容主要围绕财务人员岗位职责、工作纪律和考勤制度包括岗位技能和服务质量。

岗位技能：履行职责的业务水平，完成工作任务数量、质量、效率，相关法规、制度、办事流程、财务系统的熟悉，凭证录入（打字）、点钞速度等；

服务质量：政治思想表现和职业道德表现、工作态度、敬业精神、领导、同事以及客户满意度等。

第五条 考核主要分为年度考核和平时的不定期考核。

第六条 考核实行领导与员工民主评议相结合、平时与定期考核相结合，根据实际情况，尽可能采取量化测评的方法。

第七条 由财务主管级以上组成考核工作小组。

第八条 考核工作小组的主要职责是：组织、指导、监督考核工作，并提出考核等建议；对财务人员不服考核结果的申请进行复核。

（一）年度考核在年底或下年初进行，接受考核的财务会计人员应写出书面的年度述职；

（二）根据全年考核情况，进行综合评审、定性定量相结合，提出考核等意见；

（三）考核小组对初定考核等进行审核，确定考核等，同时个人考核结果留财务部门备案。

第九条 年度考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。

第十条 鉴于财务处目前的现状，为促使各位员工努力学习以提高自身的素质结合岗位职责作如下特别规定。

（一）对新进人员的要求：

1、试用期间，了解本岗位的岗位职责 ；熟悉财务用友软件，能够初步运用Office软件。

2、转正后，能够独立进行财务岗位操作，处理日常的业务工作问题。

3、每年参加一次对应的财务专业知识的培训；

4、达到报名条件的五年内参加初级会计师考试并取得合格证书。

（二）对正式员工的要求：

1、财务专业操作技能符合现有工作的需要。

2、建立并执行内部牵制制度和稽核等制度，对现有的制度提出修改意见，并进行修改，达到公司内部控制的需求。

3、会计科目的设置和核算方法符合规定，账务设置合理、合法、合规，符合公司上市审计、股改审计等的需求。保证总账、明细账、日记账的设置、启用、登记、结账、错误更正方法符合会计制度的规定，记账及时、文字规范，账证、账账、账实相符。

4、、对外报送的财务会计报告、统计报表信息真实、完整，各岗位凭证录入及时准确，科目正确，内容完整。

5、每年参加一次对应的财务专业知识的培训。

6、达到报名条件的五年内参加初级、中级会计师考试并取得合格证书。

（三）有以下情况之一者不能确定为优秀，考核为不合格：

1、年度内请事假超过5天者；

2、日常工作差错率达百分之三及以上者。

项目管理人员考核办法 篇7

一、高校中层管理人员职务绩效考核制度的必要性

（一）加强高校内部管理效率，提高管理水平的需要

近年来，高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施，使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中，管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破，即使实行岗位聘任制、教育职员制，也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。

（二）适应高校体制改革的需要

中国高等教育布局结构调整工作基本完成后，高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下，绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说，对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律，引入同行评价，推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路，大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。

（三）促进高校领导人员梯队建设的需要

高校应强化学术权力，形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局，使教师的学术权力落到实处;另外，要在初中级管理人员中积极推进专业化进程，强化管理人员特别是领导职务的绩效考核，通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用，尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。

二、高校中层管理人员绩效考核的管理机制

（一）制订完善绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。

设定绩效目标的步骤如下：

1. 明确学校的战略方向。

在制定高校中层管理干部绩效计划时，就要围绕学校的战略方向而进行，使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合，学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现，让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题，朝着共同的方向和目标努力。

2. 明确中层管理干部的工作职责。

为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明，使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现管理的科学性、民主性和合理性，也使绩效管理落到实处，发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述，使它真正成为绩效考评的依据。

3. 制定中层管理干部的绩效目标。

从部门职能出发，依据职位职责，科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标，是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性，维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上，再分析本部门的分目标和分战略，明确自己该做什么，为什么做和实现目标的具体计划，按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后，要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通，通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当，既要有挑战性，要根据合理加压的要求，每次制定目标的时候，适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的规划性目标，有年度的计划性目标，也有分阶段的具体性目标。

（二）重视开展绩效辅导机制

高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面：一是绩效沟通，对中层管理干部提供支持与帮助，共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据，为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。

首先，绩效沟通贯穿于绩效管理的始终，在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特·巴克沃说：“绩效管理是一个持续的交流过程”[2]。良好的互动沟通，能使中层管理干部正确理解绩效管理工作，达到认识上的统一能及早发现问题，及时加以解决，确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流，同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助，使其更加明白自己努力的方向，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次，收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系，而是贯穿整个绩效管理期间，渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络，采取360度评分法，以尽量客观的方式收集绩效资料，记录绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。

建立绩效档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案，不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据，而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和优秀绩效原因，还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。

（三）构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制

高校中层干部绩效考核执行的激励机制，就是有关单位和部门采用多种方式方法，按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机，引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性，使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”，成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。

（四）建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度

绩效考核结果的运用，是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环，也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核，不注重考核结果的运用，考核结束后就把考核结果束之高阁，为考核而考核，不仅考核会变得毫无意义，而且考核也难以进行下去。要保证考核机制的经久不衰，必须重视绩效考核结果的使用，把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩，增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此，建立健全绩效考核的结果运用制度，是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。

高校中层干部绩效考核结果可以在下列三个方面运用：

1. 检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。

在绩效考核的过程中，要明确高校组织的发展战略，至上而下逐层分解组织目标，上下级共同确定各层级绩效目标，上下级就绩效指标和标准及考核的方法达成共识。因此，绩效考核结果可以直接运用于检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。分析是否达到了预定目标，成功的经验、存在的差距及其原因是什么，应采取什么具体对策和措施。根据高校的发展战略和绩效考核结果，调整绩效目标、工作思路和工作举措，为下一轮绩效考核循环设立绩效考核指标和标准。

2. 推进高校绩效预算管理。

绩效预算亦称为效益预算，它是在20世纪50年代初由美国联邦高校首先提出并应用于高校支出管理的预算模式。绩效预算是一种预算方法，同时是一种以追求效益为目的的公共支出预算模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式，要求高校的每一项支出都必须满足绩、预算、效三要素的要求。绩是指业绩指标，表明申请财政拨款是为了达到某一具体目标或计划;预算是指达到这一业绩所需要的拨款额;效是指业绩的考核及业绩与预算挂钩的方式。

3. 支持看实绩用干部的用人导向。

党的十六大提出“注重在改革和建设的实践中考察、识别干部，把那些德才兼备，绩效突出和群众公认的优秀干部及时选拔到领导岗位上来。”中国《党政领导干部考核工作暂行规定》第33条明确规定，“考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”、“选拔担任上一级领导职务的人选，应从考核中被评定为优秀、称职的干部中产生。”《干部任用条例》把注重实绩列为选拔任用干部的重要原则加以强调，落实这些要求，必须科学运用高校中层干部绩效考核结果，大胆提拔和使用那些作风优良、实绩突出的干部。

参考文献

[1]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2003, (3) .

[2]闫娟.构建科学、高效的绩效管理体系[J].理工高教研究, 2006, (5) .

项目管理人员考核办法 篇8

关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法

随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。

1.公立医院绩效管理的内涵

“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:

第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;

第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;

第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。

从程序上而言,绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。

第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。

第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。

2.我国公立医院绩效管理的现状及问题

2.1 我国公立医院绩效考核的方式

(1)内部的考核方式

目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。

(2)外部的考核方式

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。

2.2我国公立医院绩效管理存在的问题

2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。

2.2.2制度化、规范化程度不够

我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。

2.2.3绩效考核指标体系不够健全

实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。

2.2.4考核的方法不科学.

公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。

3.我国公立医院绩效管理的完善

3.1考核方式的改进

我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.2评价指标的改进

公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。

公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。

在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。

3.3绩效评价体系的改进

目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。

3.3.1平衡记分卡绩效评价体系

平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。

3.3.2业务流程再造

业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。

只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。

如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系

Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。

该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。

4.结论

经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。

4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。

4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。

参考文献:

[1]中华人民共和国卫生部.医院管理评价指南(试行)的通知(卫医发[2005]104号)[Z].,2005-03-17.

[2]史自强.医院管理学[M].上海:上海远东出版社,1995.

[3]蔡志明 陈春涛 王光明 王琦 卢祖询.绩效、绩效评估与绩效管理——基于对建立医院绩效评价体系有借鉴作用的述评[J].中国医院,2005,(3):67-71.

[4]尹爱田 李曙光 张兴旭.对医疗质量评价指标体系的评析[J].中华医院管理杂志,2005,21:169-171.

[5][美]联合委员会国际部编.陈育德 王羽 陈同鑑译.医院评审标准.第2版[S].北京:中国协和医科大学出版社,2003.9.