建设项目考核管理办法

建设项目考核管理办法（精选8篇）

建设项目考核管理办法 篇1

项目考核管理办法

第一章 总则

第一条：为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化单位职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现单位对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。

第二条 本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果，以及工程的各节点安全、质量、进度、计量等方面的管理执行情况。

第三条 本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及单位相关规章、制度。第二章 考核范围

第四条：我厂所属范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。

第三章 考核组织及原则

第五条：工程项目施工管理日常考核工作由质安部分管领导、质安部、工程部、经营部、物资设备部、财务部、综合办公室部等职能部门组成的检查考核机构完成。

第六条：检查考核机构应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。第四章 检查考核机构职能部室的监督考核职责

第七条：工程项目施工管理考核主要内容包括：施工组织情况、安全管理、质量管理、工期进度、计量支付、资料管理等。

第八条：施工组织情况由工程部、经营部、机械部负责检查考核。通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。第九条：施工进度管理工作由工程部和经营部负责检查考核。工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。第十条：施工技术管理工作由工程部和经营部负责检查考核。工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。第十一条：质量管理工作由质安部负责考核。质安部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。针对检查发现的问题，应及时反馈到项目部并监督整改。质安部监督检查项目部做好工程移交以及资料归档工作，定期进行质量回访，听取业主意见。

第十二条：环境及职业健康安全管理工作由质安部负责考核。质安部对项目施工安全进行过程监控，监督项目部专兼职安全员的到位情况和工作状态，深入现场监督、检查、指导项目施工的安全运行。特别是施工重要工序，项目安全管理人员应及时到位，履行应尽的职责，保证工程项目实现单位的环境及职业健康安全目标。针对检查发现的问题，应及时监督整改。

第十三条：施工资料管理是由项目部各相关岗位人员共同完成的一项重要工作。项目部各岗位人员应当认真对待资料管理工作，及时填写整理，保持资料与工程进度的同步。专职资料员应严格履行收集、归档和整理职责，督促各相关人员提供真实的第一手资料。项目经理应对资料管理工作给予高度重视，确保项目部资料真实有效。单位职能部室应按照对应岗位进行监督检查，将相关人员的岗位履行情况予以记录，在进行岗位评优时提出意见和建议。

第十四条：检查考核组对项目部的各项检查考核也是对项目经理及其团队综合管理能力的考核，在工程结束后要对项目经理和项目部成员做出施工管理方面的综合评价。第四章 工程项目部的施工管理职责

第十五条：所属各项目部是单位完成施工任务的执行团队，对所属工程拥有决策权，同时也有指导和协调施工管理的责任。项目部应根据工程实际情况合理配置人力物力资源，为项目部开展工作创造良好条件。在施工过程中，应认真履行管理职责，确保各项工作可控、在控。

第十六条：项目部施工管理是否到位直接影响工程目标的实现。以项目经理为首的管理人员应以高度的责任心完成本职工作，保证工程施工的每一项工作都有人负责。第十七条：工程项目部必须把施工过程管理和资料管理工作抓好抓细，为把工程项目打造成精品奠定坚实的基础。第五章 考核评价

第十八条：各职能部室在日常巡视结束后，应及时总结检查结果，将存在问题和解决意见形成书面资料向单位领导汇报。

第十九条：单位对各项目部的月检查考核检查结果，由检查考核组在单位每月安委会上予以通报。在总结月度检查结果的基础上，得到表扬的集体或个人，可作为单位先进工作人的候选名单，并予以奖励。

第二十条：对项目部进行的工程项目考核评价按照各职能部门综合测评的结果分为优秀、合格、不合格三类。

第二十三条：工程项目考核评分标准见后附职能部室检查表。第六章 奖励与处罚

第二十五条：建立项目部考核与项目经理及项目部人员经济利益和个人进步直接挂钩的激励机制，促进工程项目部提高项目综合管理能力，带动全体职工提高管理水平和专业技能。

第二十六条：根据每各项目部的考核结果，对工程项目部进行奖励及处罚。

第二十七条：项目部奖励条款

在每半年进行一次的项目部管理成绩评定考核结果公布后，奖励金额如下表：

第二十八条：项目部处罚条款 在对项目经理部人员进行评价中被评为不合格者，解聘其相关所有职务。

第二十九条：奖金与罚款由单位在拨付月度资金时予以发放或扣除，项目部的兑现必须按照项目部各岗位重要性和工作绩效进行分配，由项目部向单位提供明细表。第七章 附则

第三十一条：本办法自2018年5月实行。

第三十二条：本办法由公司项目管理部负责解释。

1、安全监督部《职业健康安全及环境管理检查表》

2、质量管理部《实体工程质量类考核表》

3、项目管理部《工程项目管理检查表》

4、项目管理部《项目部绩效考核表》

5、项目部《工程质量管理考核制度》

附件：

建设项目考核管理办法 篇2

近年,随着市场大环境的影响,各大企业之间的竞争日趋激烈,为了促进企业的长远发展,在竞争中立于不败之地,加强企业财务管理成为许多企业的重中之重。预算管理作为企业财务管理的重要组成部分,在实现企业发展目标上具有重要作用,同时还能优化企业的资源配置,加强对资金的合理管控,确保企业的正常运营,为企业带来巨大的经济利润。

然而,在进行企业预算管理工作中,发现还存在许多问题,需要完善的预算管理考核评价体系来进行引导,才能更好的规范企业预算管理,确保企业成本控制、资本预算、财务管理以及资金筹备等工作的顺利开展,也能很好的提升企业员工的积极性,对推动企业发展是百利而无一害。但从当前各大企业预算管理实际中不难发现,在考核评价体系的建设上还存在一些缺陷,制约了预算管理功能的发挥。因此,结合企业实际加强预算管理考核评价体系的建设成为促进各大企业发展、抢占竞争优势的新课题。

二、企业预算管理考核评价体系的重要性及缺陷分析

1. 企业预算管理考核评价体系的重要性分析

对于企业而言,采取行之有效的措施加强预算管理,能为企业战略发展的制定提供准确、科学、合理的重要依据。尤其是能满足企业高层管理者对企业各方面信息的全面准确掌握,成为制定战略目标的可靠依据。通过预算管理还能拉近企业各部门之间的联系与沟通交流,进行合理的资源配置,加强企业各部门间的合作。在这种情况下,企业各部门之间合作日益紧密的大趋势环境中,也有利于营造良好的工作氛围,带动员工的工作主动性和积极性,提升企业工作效率。

在这一过程中,科学完善的考核评价体系发挥着巨大作用,它能确保企业预算管理工作的顺利开展。尤其是通过合理科学的考核评价体系,不仅能提高企业预算管理水平,还能对企业工作人员的工作进行综合评价,再通过一定的奖惩制度,刺激员工的工作积极性,进一步提高工作效率,推动企业的全面发展。

2. 当前企业预算管理考核评价体系存在的缺陷与不足

首先,预算管理考核评价体系综合考虑不全面,不利于企业的发展。从当前预算管理考核评价体系中可以清楚看到,很多企业将财务指标作为重点,过分重视财务指标,以此来判断企业业绩,同时,在财务评价中对结果、动因的认识不准确,从而忽略了对财务指标变动影响原因的分析探讨。此外,一些企业在考核评价体系中,更看重企业内部评价,忽略了影响整个企业发展的外部环境,使得企业战略目标制定过于理想化,难以实现。

以北京一家房地产上市企业为例,在预算管理考核评价体系建设中缺乏对外部环境的重视,在行业处于下滑阶段时,盲目的举债开发新项目,进行企业扩张。从财务报表来看,短期内企业得到了快速发展,而在股票复牌后,企业经济效益快速下跌,仅仅一周时间,该企业的股价即被腰斩。足可见,不科学不合理的考核评价体系问题多多,可能为企业带来难以弥补的损失。

其次,在企业预算管理考核评价体系中,奖惩机制不健全难以激发员工的积极性。从某种意义上讲,企业建立预算管理考核评价体系是为了激发员工积极性,提升工作效率,为企业创造更多经济效益。然而在实际中,很多企业在奖惩机制建立上过于形式化,缺乏实际的激励功效,难以真正达到刺激员工积极性的作用,甚至还可能出现员工不买账、工作质量与效率大打折扣的情况,反而真正制约了企业的长远发展。

最后,考核评价体系的监督力度不够,不足以落到实处。在企业预算管理中,除了完善的考核评价体系外,还需要严格的监督机制,这样才能确保企业的预算管理工作真正落到实处。而在实际执行中,很多企业只是为了应付了事建立预算管理考核评价体系,没有形成完善的监督机制,导致出现了很多问题。如:一些企业为了短期内获得利益,在进行预算时忽略了企业的发展战略目标,盲目的增加预算,不仅损坏了企业的社会形象,还大大增加企业的成本支出,影响了企业经济利润的提升,难以在市场中抢得先机。长此以往,将严重制约企业的发展,甚至严重的可能导致企业倒闭或破产。

三、优化企业预算管理考核评价体系建设的对策探讨

1. 巧用“财务+非财务”指标,建立预算管理考核评价体系

由于企业预算管理涉及内容众多,特别是更需防范财务风险的企业,如:资金密集性的房地产企业,需要考虑多方面因素,因此在建立考核评价体系时,也要全面综合考量,才能确保预算管理考核评价体系真正发挥其功能,推动企业的长远发展。

众所周知,在预算管理中财务指标占据重要地位,尤其在业绩评价是是一项浅显、易懂、直观的数据,是企业高层管理者了解企业发展状况的一大途径。然而事物都具有正反两面,财务管理固然能反映企业的发展状况,但更多是短期利益,不利于企业长远战略目标的实现,难以在激烈的市场竞争中处于优势地位。为了避免企业将财务指标作为预算管理唯一的考核评价内容,还可以合理利用非财务指标因素,建立科学合理的考核评价体系,即通过企业各种非货币的形式来计算业绩,包括:客户满意度、市场占有率、污染控制度、人均工资率等。

例如:西南某一成立不久的房地产企业,由于企业处于初级发展阶段,从财务指标等来反映企业的发展状况,会发现较多问题,从表面来看根本不具备投资价值。然而使用非财务考核指标方式来进行考查的话,可分析得出该企业在市场中占有一席之地,甚至处于领导核心地位,发展前景看好,同时该企业的客户满意度较高,利于企业的长远可持续发展。由此可见,将非财务指标等纳入企业预算管理考核评价体系中是具有必要性的。

此外,在建立考核评价体系时,除了考虑企业内部实际各影响因素外,还要充分结合市场环境因素等,才能确保企业在激烈的市场中利于不败之地。

2. 利用平衡记分卡方式,建立完善的预算管理考核评价奖惩机制

在企业的长远可持续发展中,员工具有相当重要的地位,是不可或缺的组成部分。为了有效提高工作效率,充分调动企业员工的工作积极性很有必要,这也是为企业带来更多的经济效益的有效途径之一。因此在建立预算管理考核评价体系时,应当从员工角度出发,建立与员工利益息息相关的奖惩机制,利于企业预算目标的早日实现。

平衡记分卡模型是一种新兴的业绩考核评价方式,能够从多方面综合考虑业绩,从而更好的调动员工的工作积极性。首先,平衡记分卡在考核内容上,除了直观的财务指标外,还增加了很多非财务指标。例如:在房地产企业中,通常考核员工业绩的就是销售指标,单单从员工的销售指标来判断员工的工作效率与态度,难免过于片面,不科学。而建立平衡记分卡模型,除了销售业绩外,增加顾客对员工服务的满意度考核,就会大大不同。在传统观念里,顾客满意度对于企业的发展影响甚微,不应当过于关注,但从当下社会形势来看,提高顾客满意度等于增加了顾客对企业的信任度与忠诚度,便于维护客户群体,能大大降低企业客户开发成本。

在全面了解员工的工作态度、效率与质量后,有针对性的制定一定的奖励与惩罚措施,利于考核评价体系功能的发挥。如:对于各方面表现优异的企业员工,可以给予一定的金钱、物资奖励,或是口头表扬、职位晋升、旅游、重点培养等,这些与员工自身利益具有直接作用,因此能有效的激发员工的积极性。当然有奖就有惩,对于表现欠缺的员工,也要实行一定的惩罚,才能达到以儆效尤的效果,激发员工工作积极性与主动性。

而在建立科学合理的考核评价奖惩机制时,多要充分与企业的整体利益相结合,必须严格遵循一定的原则,才能得到员工的认同。当然,奖惩机制是为了促进企业预算管理考核评价体系功能发挥而建立的,因此二者在考核评价结果上应该具有统一性,这样才能真正的让企业预算管理工作正常开展。

3. 加强企业预算管理考核评价监督力度

建立了相应的预算管理考核评价体系后,要严格监督,确保各项预算管理工作真正到位,才能为企业的长远可持续发展提供可靠保障。企业的预算必须根据一定的公式,进行准确核算,将其控制在一定的范围内,并将具体工作落实到企业各个部门,并给予一定的奖励,这样才能带动企业部门员工的积极性,最大限度地降低企业的成本支出,获得更多经济效益。在整个企业预算管理考核评价体系实行过程中,企业应当成立专门的监督部门,对预算管理工作进行监督指导,才能有效的避免一些部门或个人,在进行预算时利用职务之便,盲目增加企业预算。

四、结语

企业要保持长远可持续发展,加强预算管理考核评价体系建立具有重大实践意义,企业应建立完善的考核评价体系,不断完善评价奖惩机制,加强预算管理考核评价监督,帮助企业在竞争中处于有利地位。

参考文献

[1]刘茜.企业预算管理的考核评级体系研究[J].科学与财富,2015,(1):235.

[2]瞿治.预算管理与业绩评价体系方法研究[J].经济研究导刊,2014,(3):127-129.

质量、创新考核管理系统的建设 篇3

关键词 质量 创新 考核

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

1项目背景

为了推动公司质量、创新考核管理工作顺利进行，解决人工考核工作中存在的问题，提高考核工作的效率。经公司决定由信息应用室负责质量、创新考核管理系统的开发建设工作。质量、创新考核管理系统涵盖了公司质量、创新奖管理的全过程，包括创新考核申报、考核打分、考核审批、考核查询、考核授权、考核统计、系统管理等模块。严格遵守了我公司关于质量、创新考核管理的规定，适用于我公司各级、各部门生产人员和管理人员包括在岗职工和期间聘用人员的质量、创新奖考核。质量、创新考核管理系统对于我公司质量、创新考核管理工作的推动起到了重大作用。

2项目建设的主要内容

本项目建设包括质量、创新考核管理的全过程，将产品质量、工作创新作为全公司职工绩效考核的标准，采用自上而下逐级申请，逐级考核的方式。主要由创新考核申报、考核打分、考核审批、考核查询、考核授权、考核统计、系统管理组成。

创新考核申报：包括副总创新考核申报、部门创新考核申报、个人创新考核申报。该模块提供给被考核职工网上申报本季度创新考核工作平台，职工创新申报内容可自动关联到考核人的考核模块，为考核人打分提供参照依据。

考核打分：包括副总考核打分、部门考核打分、发电项目经理考核打分、电网项目经理考核打分、部门成员考核打分、工地代表考核打分。实现了考核人对被考核人质量、创新考核打分的功能，系统根据考核人的授权，自动取出相匹配的被考核人数据。考核数据提交后，系统自动判断提交的考核数据是否符合质量、创新考核办法的比例要求，并将合格的考核数据提交给审核人进行审批。

考核审批：实现对考核人数据的校核功能，保证了提交的考核数据的准确性和公正性。

考核查询：考核管理员可通过此模块监控整个考核过程，对未及时进行考核的考核人发出系统催办消息，以确保考核工作能顺利完成。公司领导还可通过该模块查看各部门质量、创新的考核情况，作为绩效考核决策的依据。

考核授权：包括副总专家考核授权、部门考核授权、发电项目经理考核授权、电网项目经理考核授权、工地代表考核授权。考核管理员可通过该模块随时对考核人权限变化情况进行权限调整，提高了权限管理的灵活性和随机性。

考核统计：副总考核系数统计、部门考核系数统记、部门成员考核系数统记、发电项目经理考核系数统记、电网项目经理考核系数统记、工地代表考核系数统记。考核管理员通过该模块自动生成全公司职工质量、创新考核系数报表，计算出每个职工的质量、创新考核奖金。

3项目主要特点

（1）覆盖面广，功能模块齐全。涵盖了质量创新授权、申报、审批、监控、统计管理的全过程。

（2）数据库以我公司综合管理信息系统数据库为依托，使用统一的、法定的数据交换标准，规范数据格式，采用规定的数据标准。

（3）工作流程创新，采用自上而下逐级申报，逐级考核的原则，考核的范围涵盖了我公司各层级干部、各部门、各部门成员及各分公司。

（4）网上提交考核申报，网上考核审批，考核统计结果由录入系统的计算方法自动计算得出，并可实时维护计算方法。

（5）通过与我公司即时通讯系统的集成能够使考核申报数据和考核审批信息及时推送到个人桌面。

4技术经济对比与分析

目前，国内同类别的公司采用的绩效考核管理，还没有将质量管理、产品创新与员工的绩效考核挂钩，仍然采用纸介质传递、人工考核、人工统计的方式。这样既浪费资源，也增加了被考核人、考核人、考核管理部门的工作负担。也很难实现考核数据的即时监控以及考核数据的共享。相对于一般的绩效考核系统，我公司质量、创新考核管理系统具备考核工作流程更科学、考核过程更公正、考核数据更真实、计算结果更精确等优点。

社会效益：质量、创新考核管理系统具有科学性、先进性、功能性等基本特性，是一种先进的绩效考核系统。其优势在于将产品质量、产品创新作为职工绩效考核的标准，这种考核方式是激励员工的手段，通过考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。

经济效益：质量、创新考核管理系统投入使用后，被考核人申报、考核人审批及考核管理员统计的时间较以前减少了约80%左右，为我公司每年节约资金约为154800元。质量、创新考核管理系统从整体上看，很大程度上提高了考核工作的效率，为我公司节约了资金，同时也提高了考核工作质量。

5总结

我公司质量、创新奖考核系统投入运行两年来完成的各次考核准确无误，系统运行稳定、安全、可靠。相对于一般的绩效考核系统，我公司质量、创新奖考核系统具备技术平台先进，考核工作流程规范、考核过程更公正、考核数据更真实、计算结果更精确等优点，具有较高的实用性和推广价值。

参考文献

[1] 埃斯波西托著，陈黎夫译.Microsoft .NET企业级应用架构设计[M].人民邮电出版社， 2010.

[2] 克瓦林纳著，葛子昂译.NET设计规范：约定、惯用法与模式[M].人民邮电出版社， 2010.

[3] 萨师煊，王珊.数据库系统概论（第三版）[DB].高等教育出版社，2000.2.

项目绩效管理和考核办法 篇4

（试 行）

第一章 总则

第一条 为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：

1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。

2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。

3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。

第三条 为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。

1、集团领导小组成员为： 组 长：集团公司主要负责人

程监控为手段，以经济效益为目的。

第二章 绩效目标

第八条 绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目标、绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。

第九条 终期绩效目标

1、根据集团公司《项目管理制度》和项目实际情况确定，在《项目绩效管理目标责任书》中进行明确。

2、《项目绩效管理目标责任书》按项目承建方式分为Ⅰ类项目、Ⅱ类项目和Ⅲ类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，按Ⅰ类项目签订；总承包项目部按Ⅱ类项目签订；联营合作单位承建的项目按Ⅲ类项目签订。

3、《项目绩效管理目标责任书》主要包括：项目概况；项目班子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产等经营目标；风险抵押金的上缴和退还；薪酬及奖罚等事项。

4、集团公司工程管理部牵头，根据项目的类型及承建方式，按《项目管理制度》和其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。

5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目部三方共同签订《项目绩效管理目标责任书》，责任书中的各项目标作为项目的终期绩效目标。

第十条 绩效目标

1、绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。

3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目季度绩效目标。

4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。

第三章 绩效辅导与过程监控

第十三条 集团公司定期组织分（子）公司和项目部进行绩效管理培训，就绩效目标的确定和分解、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效沟通与总结等事项进行辅导，分（子）公司经理、项目经理及负责绩效管理工作的相关人员均应参加。

第十四条 集团公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：

1、制订集团公司《项目绩效管理和考核办法》，指导分（子）公司和项目部制订《项目绩效管理实施方案》，并对项目绩效管理过程进行辅导。

2、制订、下达《项目绩效管理目标责任书》，确定项目终期绩效目标。

3、督促分（子）公司将终期绩效目标分解成绩效目标，对分（子）公司上报的绩效目标进行审核。

4、督促分（子）公司定期进行季度绩效考核，并对考核工作进行监控。

5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行绩效考核和终期绩效考核；评定项目经营业绩，根据集团《项目管理制度》和相关办法拟定项目经理和班子成员薪酬和相关奖惩方案，上报集团公司领导审批。

2、和分（子）公司共同确定季度绩效目标。

3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分（子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、班组和责任人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况，发现问题及时采取措施。

4、每月对各科室和员工进行绩效考核，确定工作业绩和岗位薪酬，作出奖惩决定。

5、参与集团公司对项目的绩效考核和终期绩效考核，就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。

第四章 月度绩效考评

第十七条 月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织对各职能科室、班组和员工的工作业绩进行考核，考核结果作为确定项目员工岗位薪酬的依据。

第十八条 月度绩效考评内容

考核内容由分（子）公司和项目部确定；各科室和班组主要考核月内目标任务完成情况，员工主要考核岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度等。Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类项目都应进行月度绩效考评，其中Ⅲ类项目只对我司驻守现场的管理人员进行考核。

第十九条 月度绩效考评程序

月度绩效考评程序由分（子）公司和项目制定，可按照以下程序进行：

1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效

法律等指标。

2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本管控、信息化应用五项关键指标的权重系数，其他各项考核指标的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定，五项考核指标的权重如下：

①、经济指标：15%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、成本管控：15%； ⑤、信息化应用：10%。

3、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用； 2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管理、日常检查、安全隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技术交底、生产安全事故等；

3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；

4）、成本管控：对与成本相关的劳务结算、材料、设备等要素的日常管理和控制情况等；

5)、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等；

6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项等；

7）、制度执行：对集团公司关键管理制度和体系的落实、执

优秀：90-100分

良好：75-90分（不包括90分）

合格：60-75分（不包括75分）

不合格：低于60分

6、计分办法

考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按评分标准和各指标的权重系数计算。

考核得分=∑（各指标现场考核得分*权重系数）。考核得分按四舍五入原则取两位小数。第二十三条 Ⅱ类项目季度绩效考核

1、由集团公司董事会组织相关人员，结合项目实际情况，每季度或半对总承包项目部进行绩效考核。

2、考核内容

1）、考核指标主要为经济指标、安全生产、工程质量、现场管理、工程进度和资金管控。

2）、权重系数：

各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求进行确定。

3）考核重点：

①、经济指标：所属各项目部按时、足额上交各项管理费用； ②、安全生产：对所属各项目的现场安全生产、安全隐患、安全生产专项经费投入进行检查与督促，所属各项目是否发生生产安全事故等；

Ⅱ类项目季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准和计分办法与Ⅰ类项目相同。

第二十四条 Ⅲ类项目季度绩效考核

1、Ⅲ类项目季度绩效考核由所属分（子）公司或总承包项目部组织进行。

2、考核内容

1）、考核重点指标为经济指标、安全生产、工程质量、财务管理、工程进度、信息化应用、成本控制和合同管理。

2）、权重系数：结合公司管理要求和施工重点，集团公司确定了Ⅲ类项目考核重点指标的权重系数如下：

①、经济指标：10%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、财务管理：15%； ⑤、工程进度：5%； ⑥、信息化应用：10%； ⑦、成本控制：10%； ⑧、合同管理：5%。

分（子）公司或总承包项目部在考核过程中，可根据需要增加其他考核指标，但重点指标的权重系数不得低于集团公司确定的标准。

3）考核重点：

①、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；

第六章 绩效考核

第二十五条 项目绩效考核以合同工期内公历年为考核期；新开工项目若在本内施工时间不足3个月或累计完成计量产值不足500万元，则本不进行考核，完成产值列入下的考核；绩效考核由集团公司组织相关部室进行。

第二十六条 Ⅰ类项目绩效考核

1、考核内容

项目绩效考核的主要指标为经济指标、预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资源、党群、法律等，具体内容结合每实际情况确定。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等费用。

2）、预测盈亏：对项目内的经营状况进行盈亏预测。

3）、工程质量管理：质量管理人员、作业指导书、试验和原材料检测、质量技术交底、现场实体工程质量、工程质量事故等。

4）、安全生产管理：安全生产制度、专职安全员、安全生产专项费用、技术交底、危险源管理、安全隐患排查、现场安全生产管理、生产安全事故等。

5）、技术管理：技术管理制度、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底、科技创新等。

2）、项目部自评：项目部根据本完成各项指标的情况进行自评，将自评结果上报所属分（子）公司。

3）、分（子）公司初评：分（子）公司根据所属项目部上报的自评结果，结合季度绩效考核情况进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。

4）、集团公司考核：集团公司组织各职能部室根据考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查结果、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

5）、反馈沟通：集团公司工程管理部将初步考核结果与分（子）公司和项目部进行反馈沟通。

6）考核审批：工程管理部将考核结果上报集团考核领导小组审批后，下发项目绩效考核结果。

7）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

绩效考核采用计分制，考核总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，标准如下：

1）、优秀：90-100分

2）、良好：75-90分（不包括90分）3）、合格：60-75分（不包括75分）4）、不合格：低于60分

6、绩效考核计分办法：详见附件一。

7、绩效考核限制性条件：详见附件二。第二十七条 Ⅱ类项目绩效考核

下发绩效考核结果。

5）、业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

Ⅱ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。

6、Ⅱ类项目绩效考核限制性条件见附件三。第二十八条 Ⅲ类项目绩效考核

1、考核内容

Ⅲ类项目绩效考核的指标为：经济指标、盈亏、安全生产、工程质量、技术管理、工程进度、信息化应用、财务管理、材料管控、劳务管理、法律管理。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用。2）、盈亏：项目监管人员对项目盈亏的动态监管情况。3）、安全生产：对项目现场安全生产管理、安全隐患排查、安全生产专项经费投入等情况的监管情况和生产安全事故等。

4）、工程质量：对项目工程实体工程质量、试验和原材料检测等情况的监管情况和工程质量事故等。

5）、技术管理：技术责任制度、图纸会审、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底等监管情况。

6）、工程进度：完成生产计划产值情况。

7）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等。

3）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据绩效考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

4）、反馈沟通：集团公司工程管理部将绩效考核初步结果与分（子）公司进行反馈沟通。

5）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司绩效考核领导小组审批后，下发项目绩效考核。

6）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

Ⅲ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。

6、Ⅲ类项目绩效考核限制性条件见附件四。

第七章 项目终期绩效考核

第二十九条 终期绩效考核以合同工期为考核期；若因业主或不可抗力因素导致工期调整，则以业主确认调整的工期为考核期。

在项目交工验收后6个月内，集团公司组织相关职能部室根据《项目绩效管理目标责任书》、各考核结果、质量、安全和最终经营状况进行项目终期绩效考核。

第三十条 Ⅰ类项目终期绩效考核

1、考核内容

公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目最终经营状况、各考核结果和施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为良好或优秀。

2）、良好：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为合格或合格以上。

3）、合格：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣

目是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、综合管理：所属项目是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、总包项目部自评：项目交工验收后，总承包项目部根据所属各项目完成经济指标、质量和安全生产等指标进行自评，自评合格后，向集团公司董事会申请进行项目终期绩效考核；

2）、集团公司考核：集团公司董事会组织相关职能部室对总包项目部进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司根据考核情况，与总包项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：考核结果经集团公司绩效考核领导小组审批后，下发终期绩效考核结果。

5）业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

总承包项目部终期绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为良好或优秀。

2）、良好：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为合格或合格以上。

3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合格。

5）、综合管理：是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、分（子）公司初评：项目交工验收后，项目部向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格，7

领导小组进行确定，给予回复，最终达成一致意见。

第三十四条

项目和终期绩效考核过程中或考核结果公布前，工程管理部应将初步考核结果反馈给分（子）公司和项目部。分（子）公司和项目部如对考核结果有异议，可在7个工作日内就异议的部分向工程管理部提供书面申请进行复评；工程管理部组织相关职能部室进行复评，根据复评情况上报集团绩效管理领导小组后确定最终绩效考核结果。

第三十五条

项目和终期绩效考核结束后，集团绩效管理领导小组与项目和分（子）公司负责人进行绩效面谈，对项目所取得的成绩及存在的不足进行面对面的沟通；对考核不合格的项目，对项目负责人进行诫勉谈话。

第三十六条 分（子）公司在每次季度考核后，应及时将绩效目标完成情况与项目部进行反馈和沟通，对各项目责任人进行绩效面谈，肯定成绩，指出需改进之处，对不足之处明确改进措施，提出合理化建议，督促实施，并总结推广好的措施和方法。

第三十七条 项目月度绩效考评在确定考核结果前，项目部应将考核结果及时反馈给各科室和员工，对员工提出的异议进行复评；项目月度绩效考评结束后，项目部应分级次对各科室负责人与员工进行绩效辅导、沟通、督促，并进行绩效面谈，肯定成绩，对不足之处拟定改进措施并督促实施。

第九章 绩效应用

第三十八条 集团公司、分（子）公司和项目部应按“三

设备管理、财务管理、材料管理等在考核中未完成绩效目标所扣罚款，不予返还；项目终期绩效考核为不合格，则扣发考评中预扣的基本年薪。

2、风险抵押金退还：终期绩效考核结果为合格及合格以上的，集团公司财务管理部在15个工作日内负责退还风险抵押金；终期考核不合格的，按考核结果和亏损或少缴金额相应扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工和副职的风险抵押金。

3、效益薪金的兑现： 1）Ⅰ类项目：

①、项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，分（子）公司根据集团公司确定的项目最终盈利金额，按《项目管理制度》中的规定确定项目班子和员工的的效益薪金，经集团公司审批后由分（子）公司进行发放。

②、若该项目经理在同期有多个项目进行终期绩效考核，则其终期盈亏金额以多个项目累计盈亏金额为基数进行计算，再按《项目管理制度》中的规定确定效益薪金。

2）Ⅱ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。

3）Ⅲ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。

4、项目班子成员业绩评定：

对终期绩效考核为优秀或良好的项目，集团公司对项目经理及班子成员进行奖励，考核结果作为优先竞聘和晋级的依据，并进入集团公司项目班子成员业绩库。

第四十三条 违反集团公司规定，项目班子擅自发放基本年薪、效益薪金和其它薪酬的，视同违法收入，按集团公司《行

附件一 绩效考核计分办法

1）、绩效考核计分以定量指标得分和定性指标得分累加计算，即：

绩效考核得分=定量指标得分+定性指标得分 考核得分按四舍五入原则取两位小数。

2）、定量指标（经济指标、预测盈亏）考核得分以项目实际完成指标情况对照项目绩效目标，根据权重和绩效考核方案制订的评分标准直接计算得分，即：

定量指标得分=经济指标得分*15%+预测盈亏得分*10%； 3）、定性指标（安全、质量、技术、进度、信息化、劳务、设备、材料、财务和其他综合管理）绩效考核结合现场考核和日常管理情况及权重计算得分，其中项目日常管理占绩效考核结果20%权重，项目现场考核占绩效考核结果80%权重，即：

定性指标得分=∑{（日常管理得分*20%+∑现场考核得分

*80%）*权重系数}；

①、日常管理得分由集团相关部室根据项目日常管理监督、季度绩效考核、专项检查等情况结合权重（20%）直接评分；

②、现场考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按绩效考核方案制订的评分标准和权重(80%)计算现场考核得分。

4）、根据项目绩效考核得分和考核限制性条件，按考核等级标准划分考核等级，得出项目绩效考核结果。

目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

4、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

5、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）导致被上级主管单位和业主书面通报批评或约见法人代表造成较大影响的，相关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀； 发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

6、经济纠纷：项目因劳务报酬、材料款、设备款等经济纠纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，给集团公司形象造成恶劣影响和重大经济损失的，项目单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

7、综合管理：

①项目职工发生违反计划生育造成超生事件的，项目考核实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

②违法用工或发生劳动纠纷不积极妥善处理，给集团公司造

附件三 Ⅱ类项目绩效考核限制性条件

1、经济指标

非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成所属各项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

2、安全生产管理：

①所属各项目发生1人以上3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的一般生产安全事故，安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②所属各项目发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；

③所属各项目发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

3、工程质量管理：所属各项目发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；所属各项目发生三级重大质量事故的，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。所属

附件四 Ⅲ类项目绩效考核限制性条件

1、经济指标：

非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

2、安全生产管理：

①发生一般生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人以下重伤、或者50万元以上200万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②发生一般生产安全事故（造成3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；

③发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

班组建设考核办法 篇5

为切实推进车间班组建设健康发展，根据《涡北选煤厂2013年班组建设工作意见》，特制定本考核办法。

一、考核对象

车间六个生产班组

二、组织领导

组长：徐康、郭连富

副组长：董宗平、张小敏、孙树光

成员：孙尧、赵翔、张松山、王鹏、钟立波、杨杰

三、考核内容

对班组建设管理考核内容主要包括：组织保证、基础管理、工作质量、班组长管理、实际效果及“596”班组建设管理体系创建等方面，实行半督查考核，综合评比班组建设管理先进单位，兑现奖励，促进各单位的班组建设工作。

四、考核办法

（一）涡北选煤厂班组建设办公室根据《涡北选煤厂2013年班组建设工作意见》要求和工作重点，制定考核评分细则，总分为100分。

（二）车间实行半督查考核，全面总结，兑现表彰奖励。

（三）考核由检查考核组成员单位，按照《涡北选煤厂班组建设工作考核评分细则》，结合队伍建设考核及动态考评情况进行综合打分。考核采取听汇报、查资料、实地考察等方式进行。

（四）班组建设办公室根据考核结果进行综合评价，提出评定意见，报厂班组建设指导委员会审定。

五、考核奖惩

考核结果分为三个档次：优秀、合格、不合格。

（一）完成生产安全经营目标和精神文明建设责任目标，考核得分在90分以上，排名前列的单位授予班组建设先进单位，班组建设工作开展进步较快的单位授予班组建设工作进步奖，厂部予以表彰奖励。

（二）受到表彰单位以外的单位，得分在80分以上为合格单位，不奖不罚。

（三）考核得分在80分以下的，为不合格单位，考核结果在厂内进行通报。

项目管理人员绩效考核办法 篇6

为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。绩效考核原则

1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。

3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。

4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。

5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。

绩效考核小组

1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。

2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。

3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分

1、考核总分为100分，2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。

3、考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）

4、考核等级划分

1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。

考核等级与对应意义 绩效评分 目标完成比 例 解

释 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 较差

不同考核主体评分权重的规定

1、项目经理对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；

2、劳务分包负责人对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；

3、项目管理人员对他人的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%； 季度绩效工资发放的依据

1、绩效工资比例

确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。季度实发绩效工资 = 个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数

2、绩效工资的发放办法：

第一季度前三个月按工资总数的80%发放，在本季度末对管理人员每月的考核进行综合评定。

季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*个人季度绩效工资考核系数 绩效考核文档管理 文件保存

1、考核文档统一由项目经理经理办公室进行保管。

2、考评结果以绩效考评袋形式存档，在管理人员离开项目时销毁。

项目考核办法

项目对管理人员以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于69分者调离本岗位。

一、扣分标准

1、迟到、早退每次扣5分；代签、不按规定签字每次扣10分。

2、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归来每超一天扣5分。

3、管理人员在每月二十八日前给项目经理交一篇工作总结，并进行自我打分，每月不进行工作总结扣5分。

4、未在规定时间内完成各项报表（项目部、甲方、监理）滞后扣5分，错报扣5分。签证、工程联系单等有原则性错误扣3分。

5、未在规定时间内完成规定工作任务，每次扣5分；工作有明显错误每次扣5分。

6、未按要求组织各项技术交底、学习、检查等活动，责任人扣5分。

7、在监理例会上被提出批评通报每项工作不得超过2次，每超一次责任人扣3分。

8、在工作中犯有重大性错误，造成经济损失的扣8分

9、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。

二、加分情况

1、在工作中能提出合理化建议对工作能起到缩短工期节约成本的作用加5分，给予300-500元的奖励。

2、在办理工作联系单、签证方面能给项目创造效益的加5分，给予300-500元的奖励。

3、能对传统的施工工艺提出改良型方案节约材料的加5分，给予300-500元的奖励。

4、提前完成任务或超额完成任务加5分。

建设项目考核管理办法 篇7

1建筑公司施工项目绩效考核的现状

一是理想主义色彩过于浓厚, 对项目质量采取100%准确率的要求和“零差错”目标。固然, 1%的差错对于任何当事人来说都是100%的损害。然而, 放眼全球, 从古至今没有哪一个企业的项目管理中在项目的质量上敢于承诺实现100%的无差错。因此, 要求所有项目质量标准上的100%, 只能说是理想主义, 是施工项目设计和管理实践所应当努力实现但难以企及的理想目标, 因此不能简单地规定硬性要求;二是考核标准“一刀切”, 一个地区不同层级或同一层级的建筑公司, 因所在的地区差异, 包括企业因素、经济发展因素、历史传统因素, 甚至文化因素都是各不相同的。因此, 在项目管理工作发展上也必然呈现差序格局。绩效考核标准体系不能不予以考量。三是唯数据论, 定量化。经济工作的考核尚且反对唯数据论, 有些地方的考核体系对各项检察业务工作和综合工作分解成若干指标体系加以量化且上不封顶, 以数字大小论高低、排名次。四是部门之间考核标准的“冲突化”, 这是部门主义在考核标准体系中的突出反映。宏观上看, 质量监督成效愈突出, 必然反映出其他部门存在问题。而就检察机关自身而言, 这种考核上的冲突却是应当可以避免的。

2建筑公司施工项目绩效考核管理体系的建立

2.1领导要重视绩效考评

首先要通过宣传、教育、引导使职工进一步转变思想观念, 使大家认识到绩效考核是绩效管理的一个部分, 开展绩效考核的目的不是为了扣分, 是为了大家改进绩效, 更适应岗位的需要。同时中心还要加大绩效的分析、沟通、反馈工作。加大培训工作, 提高职工的基本素质, 围绕近年来的技改、技措项目, 加强作业指导书的培训、紧急预案的培训, 提高岗位职工的操作技能, 改进绩效。

2.2加强对考评执行人员的培训

首先是, 推行“岗位准入制”, 有技能才有岗位即根据岗位性质、工作内容和岗位对员工技能素质的要求, 对不同岗位提出不同的最低技能等级要求。比如技术含量较高的中控岗位必须具备高级工及以上技能等级, 其他技能操作岗位必须具备中级工及以上技能等级, 对属于简单劳动的粉刷仅要求初级工技能等级。为了引导员工尽快达到岗位准入要求, 中心遵循“实事求是、分类实施、培训为先、教育引导”的原则。建立了激励约束机制。对不能达到本岗位技能等级要求的, 绩效奖考核基数调减50元。对通过培训达到技能等级要求的, 可以参加相关岗位的缺员竞聘。通过实行岗位准入, “有技能才有岗位”成为广大员工的共识, 思想观念得到进一步转变。同时, 员工技能等级的普遍提高, 又进一步成为绩效提高的“助推器”, 在一定程度上提升和改善了员工的绩效。同时在绩效考核过程中, 要强调沟通的重要性, 认为绩效面谈是绩效管理中必不可少的一环。要解决员工感觉合理的问题, 沟通也是必不可少的工作。主管和其负责的员工进行绩效沟通, 并征求员工对于年底奖金的看法, 尽可能去通过信息的补充, 来平衡员工的心态。

2.3强化绩效考评基础工作

员工绩效考评工作作为项目人力资源管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开组织的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善, 同时员工绩效考评也要成为企业文化建设的价值导向。比如某某单位狠抓员工作风纪律整顿, 全面推行员工日常工作绩效考核, 用科学的考核机制来加强员工管理。为避免考核走过场, 该公司领导坚持每周带班、每天抽查, 各公司严格按照绩效考核办法规定, 做好考核登记, 确保每一名员工的日常工作行为、遵守纪律行为、学习行为均有检查、有记录、有考核依据。开展日常工作绩效考核、加强作风纪律建设动真来实, 实行奖勤罚懒、奖优罚劣, 彻底打消了部分员工的观望思想, 真正做到干多干少不一样、干好干坏不一样, 极大地增强了员工员工的工作责任心, 激发了工作热情, 有力促进了全年各项工作的顺利进展。

2.4塑造高绩效企业文化

优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整, 使他们在特定条件下采取正确行动, 促进组织绩效的改进。企业可以通过加强企业文化的建设, 努力使项目人员在一种积极向上的氛围中做好本员工作。比如作为当前国内最受欢迎的地产品牌之一, “恒大”的精品地产理念还体现在优秀的团队素质、科学的规划与开发、合理的规模控制、高品质的产品复制、完善的产品结构、高性价比的价格等各个方面, 对内, “恒大”采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列精品管理模式, 全力打造各环节精品;对外, “恒大”建立中国房地产界最具规模的品牌合作联盟, 通过对建筑规划、园林设计、施工、装修、配套、营销、物业管理等方面的品牌化、精细化运作, 使“恒大”的项目成为中国精品化居住的模范, 也使“恒大”成为中国地产界的精品标杆。

总之, 建筑公司施工工程项目管理是一项复杂的系统工程, 如何进行有效的项目管理绩效的评价, 关系到企业的决策人、财、物的各个方面, 需要我们共同管理与配合。

参考文献

[1]林泽炎.量化工作绩效的关键考核工具的设计及举例[J].企业人力资源管理, 2009, (12) .

[2]刘视湘, 洪炜.国外绩效评估研究[J].中国人才, 2010, (11) .

[3]鲁幼明.对绩效考核新变化的认识[J].调查研究, 2005, (10) .

[4]马恒英.现代绩效考核中的考评沟通及技巧[J].社会科学家, 2003, (9) .

[5]苗青.如何设计考核指标权重[J].企业人力资源管理, 2004, (1) .

法治建设成政绩考核指标 篇8

《法治湖南建设纲要》希望通过持续多年的努力，“营造公开、公平、公正、可预期的法治环境”。

年底将临，湖南省的官员们又将接受“法治建设”这一指标的考核，考评情况将关系到他们的升迁。一年前湖南省颁布《法治湖南建设纲要》（以下简称《纲要》），意在使一切行政不逾法律，其目标之一是使“公共权力运行规范，公民合法权益得到切实尊重和保障”。

法治考核影响“位子”

8月7日，中共湖南省委书记周强在当日召开的湖南省委常委会上表示，“领导干部不要干预依法办案，以保证司法部门依法办事，公正司法。”

尽管此次会议的主题是听取湖南省联席办和信访局关于第七次全国信访工作会议精神及贯彻落实意见的汇报，但周强的表态被认为是“唐慧案”出现转机的重要原因。

“法治湖南建设”的难度由此可窥一斑。细读《纲要》，无论是“公共权力行使得到有效规范和制约”，还是“公民权利的有效保障”，核心要旨均离不开“控权”，这在过去三十年改革进程中，始终是改革的深水区。

显然，也正是认识到此种难度，湖南的主政者决心使用官员升迁指挥棒来促使各级官员观念的转变。今年2月29日，在中共湖南省委法治湖南建设领导小组第一次全体成员会上，周强提出，要把法治湖南建设“列入领导干部政绩考核”。

周强亲自兼任法治湖南领导小组组长，副组长包括两位省委常委，人大、政府、政协分管副职以及法检两院正职悉数纳入进来，成员则主要为各厅局正职。其规格之高，在各类领导小组之中少见。

周强亦具体提出，“年底要对各地各部门落实《法治湖南建设纲要》的工作情况进行综合考评，将考评情况作为各级领导班子和领导干部任期目标考核和年度述职报告的重要内容，作为干部提拔使用的重要依据。”

湖南省绩效评估办副主任钟国说，“法治湖南建设，没有抓手不行。将细分的、具体的指标纳入绩效考核，实际上就有了抓手。”

中共湖南省委组织部干部一处副处长吴志雄对《中国新闻周刊》说，“原来并没有把考核成绩和领导干部的提拔紧密联系，原来只考核事，现在要逐步将考核事和考核人结合起来，和干部提拔有机结合起来。”

结果很简单，法治搞得不好，就会影响到“位子”。

周强在湖南省省长任上的2009年，湖南就开始了将法治政府纳入政绩考核的探索。“我们在2009年和省政府法制办一起，抓重要指标，比如依法行政。不过具体的指标都是分散的，没有提到二级指标这样的高度上来。”钟国介绍说。

2012年，“法治湖南建设”作为二级指标被单列出来。在省直机关考核中，该项被列为“履行职责与机关建设”的指标之一，其下又包括“依法办事”“信息公开”“学法用法培训”“建议、提案办理”四大方面。

而评估内容和计分方法更是既具体又明确。“依法办事”项中，单位违法违规的，每起扣1分；重大决策未举行听证会的，每次扣1分。

从分值来看，“我们今年在法治湖南的考核上加大了分值权重。比如省直部门的考核除党建之外总分是600分，‘法治湖南建设为50分。”钟国说，“考核涉及方方面面，差几分名次就可能差好多，50分对考核结果的影响是很大的。”

对市州的考核，“法治湖南建设”被置于“社会发展”一级指标之下，包括“依法行政”“政务公开”“人民调解”等方面共计30分。

钟国解释道，考核的主要目的是解决法治湖南建设中的突出问题，不可能面面俱到。“但是我们每年的考核内容甚至考核重点会有一些微调。通过设置不同的重点，推动相关方面工作的进展。”

权力与权利的交锋

随着主政者对“法治湖南”的持续推进，早先是否会流于运动形式的担忧逐步得到回应。“法治”的话语权逐步加重，在实际的政治生态中，亦发挥出作用来。

长沙市政府法制办主任陈剑文对这一点体会深刻。法治湖南建设的考核，落实到依法行政层面，她掌握着重要的2分（总分为100分）。看起来分值不高，却直接关系到排名先后。

“这个两分的重要性可以从排名来看，我注意到，我们考核中第一名到第九名，最后就差零点几分，这个2分丢了，肯定就没法排到前面去。”陈剑文说，“2010年有一个部门的领导班子在依法行政方面记了0分，评了三等，被市委领导诫勉谈话，以后他就不能不重视法治工作了。”

不过2分并不是一开始就有的。2009年陈剑文从长沙市中级人民法院副院长到法制办担任主任，那个时候法制办在依法行政中的话语权十分有限。最典型的莫过于，虽然中央早就提出要建设法治政府，可在依法行政的考核中，法制办掌握的分值竟然为零。

在政府主要领导的支持下，陈剑文带领法制办一班人，理清工作思路，使得法制办在重大行政决策、规范性文件审查、行政案卷评查、行政复议、行政执法监督等涉及法治政府建设和依法行政的工作领域发挥不可替代的作用。“法治”的力量被不断释放出来，这个分值从0分到1分又增加到2分。

更为重要的是，对各个部门的依法行政工作由法制办确定考核范围，量身定制。陈剑文说，“各个部门在依法行政中暴露出来的弱点和短板都不一样，我们有针对性地确定考核范围，这些部门就要改正，否则就无法得分。”

分数在陈剑文和法制办手中不仅仅意味着权力。“平时日常工作中，我们始终和区县（市）以及政府各个部门沟通，最后哪里扣分，我也要告诉你，扣分只是手段，达到依法行政才是目的。”陈剑文说。

在给法制办增加分值之前，长沙市有领导说，“不给你分是保护你，免得你得罪人。”而陈剑文的想法是，“如果依法行政没有独立的考核分，政府法治建设就很难实质性地推进，所以即便是得罪人，也要考核”。事实是，从依法行政单独考核以来，每年都有被考核单位扣了分，但法制办并没有因此得罪人。

问题的关键在于说明理由和排除质疑。对等的，市政府法制办对市直工作部门扣了分，绩效办如果不采信，也要说明理由。陈剑文把扣分说明理由也看成是“法治”的一部分，这样一来，公正性有保证。

不仅仅是长沙市，在其下的区县层面，主要领导都对此予以重视。从法制办的人员编制来看，以长沙县为例，正式编制达到10人之多。就承担的具体工作而言，从重大决策到政府合同管理等，涉及依法行政的方方面面。

据湖南省委法治办公室刘委东介绍，除长沙外，湖南其他地方的工作也不乏亮点。“比如，常德的领导班子在讨论‘法治常德建设时，经过认真调查研究，把着力点放在解决实际问题上，全市查找出涉及依法决策、依法办事、公正司法、经济发展环境等10个方面的突出法治问题668个，并制定整改措施2295条。”

从具体效果来看，即便不能全部推进，对于硬性规定的任务比如集中清理规范性文件，根据《湖南省规范性文件管理办法》的规定，常德要求市县两级党委办、人大办、政府办、政协办牵头，对各地各部门正在施行的文件和制度进行全面清理。

不过，《中国新闻周刊》记者也注意到，湖南部分地方政府领导人对“法治”的重视更多停留在理论层面。

当“唐慧案”发生，人们意识到，“法治湖南建设”所涉及的利益博弈将在未来逐步凸现出来。无论是“规范公共权力运行”还是“保障公民权利”，其背后的权力与权利的交锋，观念的冲突将更加激烈。