主要资源配备计划

主要资源配备计划（精选2篇）

主要资源配备计划 篇1

一、劳动力配备计划

根据施工进度要求，决定采取“紧密配合、见缝插针、平行流水、立体交叉”的组织形式，确保每一项计划切实完成。在项目劳动力配制上，坚持“计划管理、定向输入、统一调配、合理流动”，以各工种责任，承包合同组织优质高效的施工。在施工过程中，针对工序、工种要求不同合理安排施工队伍。如因外部因素影响施工工期，我公司将采取积极方法，增加劳动力投入，延长工作时间，保证不因劳动力不足而延误工期。

（一）、劳动力计划表（见附表）

（二）、劳动力投入保证措施来源：劳动力主要选用高素质的技工，大部分专业技术人员从总部下派。

1、劳动力管理劳动力的管理是企业管理的重要组成部分，也是工程管理的重要组成部分。劳动管理的任务是在工程施工过程中，对有关劳动力进行计划、决策、组织、指挥、监督和调度，从而协调职工的工作，充分发挥职工的积极性，不断提供其劳动生产率。1）、充分挖掘劳动资源，合理安排和节约使用劳动力。

2）、正确处理国家、集团和劳动者个人的利益关系，充分调动工人的积极性。3）、编制劳动力使用计划，合理、节约、控制使用劳动力，改善劳动组织，完善劳动的分工和协作关系，制订劳动力调配管理办法，挖掘劳动潜力。

4）、建立健全劳动定额管理制度，确定合理定额水平，监督劳动定额的使用。5）、合理执行工资制度，控制工资限额，搞好工资分配，正确掌握奖惩制度。6）、编制劳动力计划，确定计划期内劳动力的需要量，随着施工过程的进展合理调整劳动力，保证劳动力的协调和合理使用。

2、劳动力的组织管理保证措施

1）、项目部施工人员进场应即对总体工程量进行复核，再按照进度计划要求和现场情况作出详细的劳动力进场计划报送公司劳资部门。

2）、劳资部门依托公司的劳动力资源优势，抽调考核合格的富余施工班组，按时段要分批进现场。

3）、选择性的组织部分施工队伍安排在适当的区域进行施工作业，并重点考核，以促进班组工艺上的学习交流和技术竞争，同时对劳动力数量的满足也有进一步的保证。4）、对已进场的队伍实施动态管理，不允许其擅自扩充或随意抽调，以确保施工队伍的素质和人员相对稳定。

5）、现场管理人员应对现场作业情况有充分的预计，及时调整计划。

6）、根据现场的情况做好各施工区内的劳动力调配工作，以便集中力量对重要部位和主控工序进行施工，满足进度需求。

7）、对成品、半成品构件、石材、木门扇等满足工厂作业的材料尽量安排到工厂进行成品加工，现场安装，以节省现场作业量。

8）、必要时安排加班作业，同时作好安全及后勤保障工作。

3、劳动力的技术保证措施

1）、公司劳资部门将组织大批与我公司长期合作的班组进场，这些技术工人参与我公司多项工程的施工作业，组织纪律强、综合素质高。

2）、区分不同的装饰区域，使用不同技术等级的工人，更好的处理成本-质量-工期间的关系。

3）、按照“质量管理措施”的要求，在施工班组间开展竞赛活动，奖优罚劣，对不合格的班组予以清退出场。

4）、对现场施工队伍严格审查，班组必须配备兼取的一定数量的进行协调、质量、安全管理的人员。5）、加强现场教育的培训工作，定期组织劳务单位技术骨干的质量、安全、工艺技术培训，不合格的操作工人不允许上岗。

主要施工机械配备计划 1.1 原则

本公司将根据工程量、工期要求及流水段划分，为各施工阶段配置相应的各类施工机械，并保证施工机械的可靠性和备用设备的数量，做好总承包的协调、统筹管理，积极采用低噪音、低扬尘的先进机械设备，保证各类设备均至少有1台备用。1.2 各阶段主要施工机械设备部署 1.2.1 垂直运输

（1）基础结构施工阶段根据平面布局、建筑特点及材料、构配件所需吊次要求，每项工程各布置1台塔吊（三台塔吊型号均为TC5510，臂长分别为40、50、55m）、负责施工材料垂直运输任务，塔吊基础底标高均与所在部位的工程基础底标高相同。（2）装饰装修施工阶段

根据工程特点影视教学楼等3项工程各设置1台自立式提升架，共3台。

1.2.2 混凝土的浇筑本工程基础结构混凝土采用预拌混凝土，考虑采用5台HBT60拖式泵（一个施工分区设置一台），基础底板混凝土浇筑量大时候可增加汽车泵。装饰装修期间设两台汽车泵。

混凝土泵设置在车辆出入方便的位置。混凝土振捣采用30、50低噪音振捣棒。1.2.3 材料加工分阶段分区域安排钢筋、木工、水电加工场地以及周转材料堆放场地，考虑现场实际情况，按照设计方案合理配备加工机械。整个施工阶段，与学院协调周围侧边道路，征用道路一侧用作施工现场临时用地，将施工需要的原材堆放地、半成品加工场、半成品堆放场设置于此，待建筑物施工完毕后拆除临建并恢复原有道路。

人员配备与人力资源管理教案 篇2

1.通过前面两节课的学习，我们了解了常见的组织结构有六种类型，哪六种？

2.要形成具体的组织结构类型，需要进行相应的组织设计，那组织设计的基本程序有哪些内容？ 副板书：

六种类型：直线制（最早最简单 集权式）

职能制（按技能进行专业化管理）

直线职能制（各国中小型企业普遍使用，直线行政领导为主，专业管理为辅参谋）

事业部制（大型企业跨国公司使用，分权明显）

矩阵制（充分利用企业资源、横纵联合、双重领导）

网络制(目前网络公司多采用，更大灵活性和应变性)三个内容：

确定管理幅度（人数）

确定管理层次（行政等级的数目）

划分管理部门(不能人浮于事或者对人员使用不当埋没人才，发生良驹成畜的悲剧，相传南越国富豪石东，让家中十几匹千里马拉磨、驮柴、耕田，发现拉磨不如驴听话，驮柴不如骡负重，耕田不如牛耐久，后来这些原本日行千里的良驹，失去了它们的优势，与一般牲畜无异，一个组织要达成目标，首先要配备优秀的人才，而且还要学会有效的管理人才。这也就是今天我们要讲的 人员配备和人力资源管理

一．人员配备

（人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。）

管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

（传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。）二．人员配备的系统方法

（人员配备工作必须按照系统的方法来进行，人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，内部因素包括组织战略目标、组织企业文化、组织工作性质、领导者风格以及报酬奖励规则等。这些因素不到位就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，社会经济状况（以学校为例物流专业）、人力资源现状(本专科学历普遍)、本行业竞争状况（高职同类院校）、所处地理位置（长远眼光 市区、科教园区）.否则，就会阻碍组织正常发展。

即：组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。

1.人员配备的过程

主管人员需求分析----招聘（解聘）------选拔----安置-----培训----绩效考评-----职业发展（提升）

2.人员配备的程序（1）制定用人计划，数量、层次、结构符合组织目标和组织结构设置。

（2)确定人员的来源，外部招聘或是内部调配。见下分析

（3）根据岗位标准对应聘人员进行考察，选定被选人员。

（4)确定人选，必要时进行岗前培训，确保适用于组织需要。

（5）将选定人员安排到合适的岗位上。

（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退

1、外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。a.优点：①具有“外来优势”，能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气

②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

b.缺点：①外聘者对组织缺乏深入了解，组织对外聘者缺乏深入了解；

②外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

2、内部调配：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

a.优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于保证选聘工作的正确性使被选聘者能迅速开展工作。

b.缺点：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。）

三．人员配备的原则

要根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效配备，必须坚持以下几个重要的人员配备原则。

1.因事择人原则

所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。（凡进必考，把符合标准，真正干事的人选上来）

2.因材起用原则

所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。（良驹成畜）

3.用人所长原则

所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

（一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。钟会魏国谋士，被人比作西汉谋士张良，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到威严的皇帝，吓得汗流满面，而他却镇定自若。文帝见状，就问他哥哥：“你为什么出汗呢？”他哥哥回答：“战战惶惶，汗出如浆。”文帝再一看钟会，问他：“你为什么不出汗呢？”钟会回答：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹他的胆识与才华，就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心，还喜欢狡辩，那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。

4.动态平衡原则

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。调动、升迁、降职或辞退。四．人员配备的重要性

1．人员配备是组织有效活动的保证。

组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。

在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维 持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见；主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，主管人员是组织活动取得成效 的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备的合当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。2．人员配备是组织发展的准备。

人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员作好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。五．人员配备的原理

1、职务要求明确原理：

是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。

2、责权利一致原理：

是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。

3、公开竞争原理：

是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4、用人之长原理：

是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

5、不断培养原理：

是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。六．人力资源概论 1.人力资源： 人力资源、财力资源、物质资源和信息资源是企业生存与发展必不可少的四大资源。美国著名的管理学家德鲁克说过：组织或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分发挥人力资源以做好工作。人力资源是“第一资源”

(1)概念 人力资源是指组织内具有劳动能力（体能和智能）的人的总和。（2）特征：生物性、能动性、时效性、智力性、两重性、可再生性。2.人力资源管理及其作用（1）概念

所谓人力资源管理是指运用现代科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。

（2）影响因素：外部环境（社会经济状况）、政策法令法规、人力资源现状、本行业的竞争状况、所处的地理位置。内部环境（企业战略目标、企业文化、工作性质、领导者的风格）

（3）分类：鉴定（规划、调配、安置）、保留（报酬与福利、劳资关系、安全与卫生、工作环境）、使用与发展（工作绩效评估、员工培训、事业策划、员工沟通）。

（4）作用:开发智能调动积极性和创造性、加强人力资源管理提高企业经济效益、有利于资源的合理配置。

3.人力资源管理与传统人事管理比较（1）前者-资源，后者-成本。

（2）前者-战略性决策部门（猎头公司）后者—执行层部门。无效益

（3）前者-一以人为中心，积极性创造性，后者以事为中心，进、管、出。

（4）前者-内外兼规划，为组织和社会创造财富，传统不加以规划，人力资源得不到使用。（5）前者—吸引、培养、激励士气的投入，后者—只是选拔、吸引，缺乏对人才的全面管理。

（6）前者—协调配合，后者-忽视协调与配合。七．人力资源规划 1.含义及内容

含义：人力资源规划指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。人力资源规划的目标是确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员。内容：人力资源总体规划、人力资源业务计划。2.程序与步骤:95与96 3.人力资源需求预测方法：定性预测（经验判断和德尔菲法）与定量预测法(动态平均法、比率分析法)4.人力资源供给预测方法：企业内部人力资源供给预测（内容、方法），企业外部人力资源供给预测（影响因素、主渠道及预测）。八．员工培训

1.含义：根据实际工作的需要，为改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计划有组织的培养和训练活动。（目的要求、内容范围、有计划有目的）

以工作为中心，第二教育过程、针对职位具体要求、形式灵活。

2.方法：在职培训（实地工作培训，学徒培训、工作轮换）,非在职培训（传授知识、发展技能培训、改变态度的培训）九．业绩考评

1.绩效考评的定义及基本程序(1)定义：按照一定的标准，利用科学的方法，收集分析评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。

（2）程序：制定绩效计划、进行持续沟通、实施绩效评价、提供绩效反馈。指导绩效改进。2.员工绩效考评方法

（1）规范参考式：排队法、成对比较法、强迫分配法。

（2）行为考评式：关键事件法、行为锚定业绩评定表法、结果考评式。