企业资源计划管理

企业资源计划管理（通用8篇）

企业资源计划管理 篇1

信息科学与技术学院电子科学与技术专业杨黎2010117159

企业资源计划管理

——简谈戴尔公司的管理模式

在经济全球化的时代，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来

越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显。而在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，因而企业都在找寻一种可以更加快速、可靠的方式来是企业发展。纵观各企业所采取的措施，发现建设一个适合的、可靠的供应链是有效可行的管理方式之一。

企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方

法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。

戴尔公司在这方面就做出了自己独特的管理模式——直接经营模式。戴尔有

一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。供应商就相当于戴尔的一个个车间，为它提供各种的零件，它将选择其他企业擅长且做得好的产品成为自己产品的零件，通过自己的擅长的领域将其整合出来变成自己独特的产品。另外，戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按

需求生产。一方面，它将企业资源计划系统（EPR）应用在自己的管理系统中，成为了戴尔和供应商双方的信息共享的平台，这是戴尔供应链最精妙的地方，这种供应链系统打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。另一方面，在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心，客户可以通过戴尔的官方网站进入自主定制系统，可以根据自己的喜好、习惯、用途等定制专属于自己的不同的产品。这种直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，同时可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

戴尔的核心竞争力是什么？是品牌、直销的营运模式，还有戴尔的资本。戴尔是一个真正的零式企业，它非常现代的把所有资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的零式供应链。戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。

从戴尔公司的成功来看，企业要发展、要成功就要力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，这非常关键，因为供应链上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。

企业资源计划管理 篇2

1传统仓储管理存在的问题

物流系统由运输、仓储、装卸搬运、包装等多个环节所构成。仓储管理作为企业物流链中不可缺少的重要环节,是企业开展业务、节约成本、获取最大销售利润和经济效益的基础。传统的仓储管理受制于信息渠道不畅通、库存备料被动采购、纯人工操作等问题,使仓储管理不能与实际的业务发展相衔接。当库存物资不能被及时流转、消费时,就需要专门的场所用于存放,从而被迫产生静态的仓储,降低了库存周转率,进而占用了企业的流动资金,对企业的发展产生不利影响。由此可见,如何控制好库存物资的存量,加快物资流通,提高库存周转率是仓储管理的核心问题。

2ERP系统对仓储管理现代化的推进作用

上海市电力公司引入ERP系统,就是要通过对企业物资流、资金流、信息流的系统整合,实现企业资源的集约化和精益化。对于仓储管理来说,就是要通过ERP系统使传统意义上的以被动型“储存”概念为基础的、以提高储存效率为中心的储存型仓储方式,向现代化、市场化的以主动型“流通”概念为基础的、以提高客户物流服务水平为中心的现代化仓储管理方式转变,在降低库存数量的同时,提高库存周转率,用最小限度的资本占用率实现流通顺畅、业务稳定的企业发展模式,体现出现代化仓储管理的集约化和精益化。

从2009年起,ERP系统正式成为上海市电力公司内部仓储管理的核心业务平台,实现了计划分配、物资采购、库存管理、报表查询和账目统计等传统物流项目的程序整合和业务梳理,使仓储管理转变为以满足各供电公司和相关单位的物流服务需要,注重于主动型和流通型的现代化仓储管理方式。

基于ERP系统的仓储管理模块实现存货静态信息、存货动态信息和存货汇总信息3个层面的实时查询、统计和分析(见图1)。

现代化的仓储管理是基于网络技术、计算机数据运行和科学的管理方法对仓储信息进行收集、加工、储存、分析和交换的综合系统。ERP系统通过对物资统一编码,形成国家电网公司系统统一并且唯一的编码系统,推进华东、华北、西北各区域电力系统通信规则的统一以及票据电子化和标准化,以满足电子数据传输、处理的需要,实现了现代化的、符合电力系统业务流程和实际工作需要的仓储管理。ERP系统对现代化仓储管理的推进作用主要体现在仓储信息网络化、仓储资源集约化、仓储管理精益化3个方面。

1) 仓储信息网络化基于电子数据交换技术(Electronic Data Interchange,EDI)、计算机网络技术、数据库技术、数据仓库技术的逐渐完善,ERP系统针对上海市电力系统所属的9个供电公司和1个超高压公司的业务需要,把系统的28个仓库整合在仓储管理模块中,真正在实际应用和数据统计方面实现了信息共享、统筹兼顾。仓储信息的网络化是仓库物资横向联系的关键,其将原本相隔几十公里的区域仓库,通过ERP系统的信息网络化,使每个仓库的库存情况、物资周转情况可以方便、迅速地查询和调拨,而不断更新的数据库技术使仓库的库存信息时刻保持时效性和准确性,便于仓库管理人员和相关业务人员的信息监控和数据统计。EDI颠覆了传统仓储管理中账本式管理、手工记账、人工核对、定期统计的劳动密集型管理方式,取而代之的是无纸化、高效率、全公开、自动记录式的现代化管理模式;而具有时效性和公开化的库存信息大大加强了仓储管理上下游领域的业务衔接和数据交换;物资采购和物料周转通过对库存数据实时跟踪而实现了计划预算、主动采购、及时周转。

2) 仓储资源集约化。在物流行业的发展过程中,传统的企业仓储管理常常会陷入“业务扩张→流通环节增加→库存管理误差加大→库存成本增加→库存周转率下降→市场风险加剧”的牛鞭效应(指营销过程中的需求变异放大现象)中。ERP系统基于仓储信息的网络化,使仓储资源、库存物资和物料流转实现了集约化。通过对上海市电力系统28个仓库的集约化管理,以规模化经营、高质量服务为手段,以“低投入、高产出”和“多、快、好、省”为仓储管理目标,杜绝牛鞭效应的产生和数据误差对业务流程的影响。除了仓库原有物料资源的横向整合以外,企业人力资源和财务资源的集约化也对仓储资源的集约化构成了支撑与协助,从而实现了人尽其才、物尽其用的最佳组合方式,减少了库存物资的流通环节,提升了库存周转率,降低了企业资金的占用成本,增强了企业的业务竞争力和工作效率。

3) 仓储管理精益化。仓储管理的精益化着重于仓储管理的精益求精、尽善尽美。对于上海市电力公司而言,仓储管理精益化的核心就是要努力消除物资采购、运输、仓储过程中的无效劳动以及落后的仓储管理技术和工作方式,以最低的成本、合理的价格、明显的竞争优势,全面、灵活、优质、高效地为各相关单位提供满意的服务,把最终成果落实到效益上。这里的效益不仅仅指经济效益,还包括社会效益;不只是着眼于眼前利益,更要注重未来的长远利益。上海市电力公司通过高学历人才的引进、业务骨干的培养,为精益化管理提供了宝贵的人力资源。而ERP系统的投入使用、无线射频识别技术(RFID)、条形码技术和标准化仓库的推广建设为仓储精益化管理提供了硬件和技术平台。

3ERP系统在仓储管理实际运行中遇到的问题

由于上海市电力公司仓储管理模块的ERP系统设计以原版的ERP标准化系统模板为基础,在仓储管理的实际应用和推广过程中,在人员结构、业务技能和上、下游衔接方面存在着一些不能忽视的问题。这些问题不仅影响了ERP系统的正常运行,也关系着上海市电力系统企业物流的顺畅流通。

3.1仓储管理人员结构失衡

仓储管理人员的知识结构是影响ERP系统正常运行的重要因素之一。原有仓储管理人员所熟悉的传统的仓储管理方式和机械的管理理念阻碍了ERP系统的推广与应用。而新上岗的年轻技术人员由于缺乏仓储管理的知识储备和管理经验,使单纯的ERP系统操作不能与实际的仓储业务工作流程相协调,实物、卡帐和ERP台账之间难免存在的库存误差。这种由于仓储管理人员在岗位结构和业务能力上的失衡,严重阻碍了ERP系统的正常运行。

3.2业务技能与系统升级脱节

随着ERP系统的上线,熟悉系统程序和具有操作能力是每一位ERP业务员必须掌握的基本业务技能。为了使ERP系统能够贴近电力系统的实际运行情况,在ERP系统的标准化模块和开发性模块中,不断地改进、完善现有的操作流程,从而生成全新的系统代码或者流程模块。与此同时,国家电网公司物料代码与上海物料代码的转化,紧急领料单程序的开发,使ERP系统中包含的内容越来越丰富。对于一名普通的ERP操作人员来说,在集中培训阶段所学习到的业务技能,已经远远不能满足实际中不断提升的工作要求和工作量的增加。使业务人员自身已经掌握的业务技能与不断升级的系统程序之间产生了严重脱节,原本畅通的业务操作又变得步履艰难。如果不能妥善地解决业务技能培训与系统升级速度之间的衔接问题,将严重影响ERP系统的实际使用效率。

3.3上、下游企业配合失调

仓储管理的上游产业是物资供应商和电力系统的物资采购部门,下游产业是需要使用相关物资的各供电公司和相关单位。由于ERP系统是一个网络化、开放式的业务操作平台,仓储管理中的上游产业与下游产业,也同时纳入了ERP系统中的供应商报价、采购订单确认、物资收发货的确认等相关模块之中。这就要求上、下游企业必须掌握ERP系统以及相关的管理信息系统(MIS)、办公自动化(OA)协同系统中的相关业务操作方法与操作流程,从而建立起一条完整的、闭环的、畅通的物流链。而在实际的仓储管理实践中,常常会发生由于上游供应商或者下游物资需求单位的误操作或者是不配合,而产生业务症结或者是流程断链,严重影响了仓储管理的正常运行,也损害了企业的经济效益。而其中发生的误操作和不配合主要是由于上、下游企业对ERP系统不熟悉、操作流程未完全掌握造成的。如何实现仓储管理与上、下游企业之间的默契配合,打造出一条完整、畅通的物流产业链条,是ERP系统在实际应用中必须解决的关键问题之一。

4有关ERP系统在仓储管理中应用与发展的建议

结合工作实践中的经验和对ERP系统的了解,对ERP系统在仓储管理模块的应用与发展提出以下建议。

4.1业务技能培训常态化

面对逐步升级、不断完善的ERP系统,以及正在试行的标准化仓库和仓库管理系统(Warehouse Management System,WMS),国家电网公司物料代码的转化和开发,有必要对每一名ERP业务人员进行业务技能培训,且业务技能培训必须实现常态化和形式多样化。培训的周期可以控制在一个季度一次,培训的人员可以是横向的同岗位集中培训,或者是采取供应商、采购人员、仓储管理人员、物资需求单位的联合案例演练,从而实现ERP业务技能的常态化培训。同时在培训的方式和渠道上,可以尝试网络化的视频会议、虚拟课堂、学习资料和课程课件的网上共享、在线答疑等灵活多样的方式,以便更好地应对在实际工作中遇到的各种问题。

4.2程序开发与实际应用相协调

在现阶段的ERP系统开发进程中,一般先有业务上的实际需求,再联系ERP系统支持单位寻求系统支持或者是程序开发。而程序开发的周期,从立项、协调、开发、调试到实际应用推广一般需要一个月左右的时间,这在一定程度上影响了实际业务流程的正常进行。为此,建议ERP系统的咨询和支持单位可以把被动的技术支持转变为主动的技术革新,深入仓储管理的一线操作现场,与实际的业务操作人员增进沟通,就业务上的操作问题与相关人员交流经验,寻找系统改进、程序开发与实际业务操作之间的衔接节点,从而使程序开发优先于业务发展,加强程序开发上的时效性和实际效果,使ERP系统能更好地为仓储管理的实际运行服务。

4.3上、下游企业与仓储管理密切合作

仓储管理与上、下游企业之间的合作关系是梳理物流链的重要环节。通过ERP系统实现实时的信息共享和及时的业务联络是建立起合作关系的有效方式。采用电子邮件、业务电话、传真影印、主动上门协调、制造现场监理和第三方协助等方式进一步实现仓储管理与上、下游企业之间的密切合作,是现代化物流企业必须具备的业务素养和工作方式。特别是在发生业务症结和供应链断裂等严重影响仓储管理运行的情况时,必须及时地与上、下游企业取得联系,以求妥善解决相关问题。在遇到应急保障等重要任务时,良好的合作关系可以缩短物资采购和工程领料的时间,保证应急任务的顺利完成。

5结语

ERP系统在上海市电力系统的仓储管理的应用已经产生了革命性的影响与良好的经济效益。面对ERP系统网络化、集约化、精益化的管理模式,在系统升级与程序开发的同时必须处理好人员结构调整、业务技能培训和上、下游企业的密切合作问题。

随着ERP系统的不断完善和应用推广,标准化仓库的建设,无线射频识别技术、条形码技术的逐步运用,现代化的物流产业链将逐步取代传统的仓储管理方式,真正实现上海市电力系统在仓储管理方面的集约化和精益化。

参考文献

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企业资源计划管理 篇3

企业资源计划（Enterprise Resource Planning）（简称ERP）系统是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，是MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。它集信息技术与先进的管理思想于一身，核心目标是实现对整个供应链的有效管理，满足企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的有力保障，为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。

一、ERP的核心管理思想

其核心管理思想主要体现在以下三个方面：

（一）体现对整个供应链资源进行管理的思想；

（二）体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；

（三）体现事先计划与事前控制的思想。

二、ERP实现财务管理从核算型向管理型的转变

企业实施ERP必不可少的环节是进行业务流程重组。这个过程就是将企业原有的业务流程根据新的管理需要并结合ERP软件的功能进行重新划分和制定，最终在系统中分配不同的职责权限，以完成业务流与信息流的同步运行。从另一个角度讲，这个过程也是部门职责、工作任务的重新分配。

首先，由于业务流程的重组，财务部门不再负责对销售收入和销售成本的确认和核算工作，这项工作分别由商务管理部和生产运营部来完成，而且此项工作是在ERP系统中随着“发货”指令的发出而自动完成的。商务管理部将销售合同的信息输入系统中，创建销售定单；系统运行市场资源计划（MRP）后就会由销售定单自动触发生产计划（生产定单），生产计划又会触发采购计划；生产部门按照生产定单上显示的物料需求进行领料和生产；每个产品被发货后，系统都会自动生成销售收入和销售成本的财务凭证，无须财务人员做凭证。

ERP系统的这一功能不仅严格保证了收入和成本的相互匹配、业务流与财务信息流的高度统一，而且使从繁重劳动中解脱出来的财务人员有精力仔细检查：每个销售定单的毛利率是否正常，偏离预算毛利率的原因是什么；每个生产定单的完工状态有无问题，标准成本与实际成本的差异产生在哪个环节；客户和供应商的库存状态是否正常，有多少存货是处于滞留的状态，对采购量和采购价进行分析；查询应收款和应付款的动态、账龄状况等。这从根本上实现了财务管理从核算型向管理型的转变。

三、华北制药集团先泰药业有限公司ERP系统的实施

（一）公司背景

华北制药集团先泰药业有限公司（以下简称先泰公司）成立于1997年，公司主要经营原料药、无菌原料药的生产，医药中间体生产及销售；经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料及技术的进口业务。

公司的核心文化是“业绩文化、创新文化、效率文化”，以此为经营理念，从而实现公司的愿景：“建设一个具有国际竞争力、可持续发展的现代化制药企业”。公司的产品质量和生产规模处于国内同行业领先水平，产品供不应求，目前是国内最大的阿莫西林生产基地，销售量在国内市场居于首位，市场占有率在30%左右，其另一主导产品氨苄西林钠在国内市场也占有举足轻重的地位，市场占有率在8%左右。

随着中国市场与国际市场的接轨，适应国际市场竞争法则，以强势胜出，已成为现代化企业迫在眉睫的问题。而提高企业自身的竞争能力，是解决这个问题的根本所在。先泰公司从2003年开始与北京神州数码管理系统有限公司合作推行的企业资源计划（ERP）管理系统，成为改变传统的管理思维模式，进行流程再造，全面提升企业经营管理水平的一项有效措施，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。

（二）ERP实施前管理背景

先泰公司以往的物流管理不到位，例如库存产品的流程监管及日常进销存管理上，管理部门即是库存商品的“会计”，同时又是“出纳”，其物流工作没有处于其他任何一个部门的有效监管范围内，而且手工记账繁琐，各项信息数据不能共享，很难分析问题。在日常工作上，各部门汇总上报的进销存数据口径不一，库存管理的“收付实现制”与“权责发生制”相互混杂在一起，使得领导对数据的准确性产生怀疑，可比性差，无法作为公司生产经营的决策依据。更有甚者，对公司的生产经营产生误导。另外，在成品、原料及备品备件等管理流程上，也存在着或多或少的问题，有待去规范和解决。为此，多年来先泰公司一直尝试和摸索着各式各样的解决方法，但效果均不理想。直到2003年公司成功开发和上线实施的企业资源计划（ERP）管理系统，才将以上所面临的问题逐一加以解决。

（三）公司实施ERP系统

就企业内部而言，ERP系统是企业范围内进行预测、计划及制表的一套工具。它能够将客户与供应商完整地连接在一条供应链上，先泰公司通过应用，已证明了销售、市场、生产、采购、财务、新产品开发和人力资源等部门的整体协调与运作。

1.ERP系统的逐步建立。先泰公司进行了基本信息、管理维护、自定报表、物流管理存货、订单、采购、应收、应付、会计总账、自动分录、工单、物料需求等共15个子系统的上线实施工作，形成：

（1）物流监控体系包括：原材料从计划到采购、检验入库，再到车间领用等一系列监控流程；产成品从车间生产出来，经过检验、入库直至销售等一系列监控流程；原料库、成品库、备品备件库等库存数量随时查询。

（2）资金流监控体系包括：客户信用控制；应收款项账龄分析及回款考核；应付账款账龄分析及采购付款控制。

经过近三年的实施，先泰公司已基本实现对物流与资金流的有机结合运用，使企业具有了现代企业应具备的管理水平。

2.ERP使各项信息及时、准确汇总，达到查询共享

企业实施ERP最重要的一个目标是打造一个集成的、实时的信息平台，打造 “整个公司是一个整体”。所有可公开的业务信息，经逐级授权后可在公司内部充分交换和共享，公司员工（包括决策层和执行层）在可获得信息后从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应快速多变的市场需求。就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，先泰公司在实施ERP系统之前，业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时、准确地提供企业决策层所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到各部门信息孤立，制约着企业的发展。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。

经过三年的实施，公司内部成功建立了ERP系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供支持。

3.借助ERP的实施，流程得以优化

ERP的上线过程，其实也优化预期流程的过程。ERP系统正式应用以前，企业的流程不顺。应用及根据公司管理现状，对领料流程、销售流程、出库流程等进行了优化。企业管理开始由强调流程管理向以流程管理为技术约束条件方面的转变。

4.ERP实现了公司信息的整体管理与控制

为遏制新增逾期应收账款，防止“坏账”给企业效益带来的不利影响，公司积极采取一系列应对措施，通过在ERP系统中完善和细化信用管理制度，明确销售流程，责任落实到人，建立了市场管理体系，规范销售员的工作职能等。针对公司销售控制点预测出的问题，在建立健全信用、服务、考核政策的基础上，强化逾期应收的管理，逐步由事后追讨转变为事前、事中、事后全程控制，将重点放在产品销售的事前和事中，以达到预防为主，控制为辅的目的。同时，借助ERP账龄分析系统监控应收账款超期情况，以天为计算单位，超出合同约定时间的款项，ERP自动预警并停止发货，进入催收程序，由业务员或专职人员负责清欠，取得了显著成绩。

5.ERP促进了传统管理思想的转变

ERP系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职责，权责分明，强调责任意识和服务意识。在流程节点的每一个环节都实施ERP对整个企业所有资源的计划管理。通过ERP系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和控制的作用。

（四）实施ERP取得的效益

经过对ERP管理系统三年来的摸索、开发与深挖其潜能，先泰公司已取得显著的管理效益和经济效益：

1.管理效益

（1）规范并加大物流管理力度，理顺公司物流管理流程，使得物流库存成本处于最佳成本底限。通过有效的日常监管，以达到节约资金，降低库存成本的目的。杜绝了物流方面违章、违法行为的发生，提高了员工工作效率，增加了管理效果。

（2）通过ERP管理系统与财务管理系统的相互核对、补充，不断寻求物流与资金流的最佳结合点，提高了产品周转频次，加速了流动资金的周转，并通过ERP系统的信用控制模块，加强了对应收账款的分析与考核，加速了资金周转，杜绝“坏账”发生，减少坏账近500万元。

（3）随着ERP项目的开展，尤其是ERP流程的不断完善，克服了管理人员的管理行为随意性，促使员工逐渐改变以往处理事情的逻辑思维，明白自己的作业不仅把现有的操作流程要引入系统，更重要的可以发现原有工作的不合理处，把ERP中先进的管理思想和手段融入到流程中，并通过“为下道工序”着想，使为“创造客户”服务思想的宗旨不断巩固。

2.经济效益

（1）库存下降30％－50％

这是人们说得最多的效益，因为它可使企业的库存投资减少40％－50％，库存周转率提高约50％。

（2）延期交货现象减少50％

当库存减少且很稳定的时候，企业的服务水平提高了。企业的准时交货率平均提高25％，误期率平均降低25％，从而大大提高了企业的信誉。

（3）采购提前期缩短40％

采购人员有了及时准确生产计划的信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。

（4）制造成本降低12％

由于库存费用的下降，劳动力的节约，人员和采购费用节省，支出减少等一系列人、财、物的正向效应，降低了生产成本。

企业资源计划管理 篇4

金航ERP是以集中管控、协同应用的企业管理模式为背景，满足中国装备制造企业管理模式变革平稳过渡需要，符合企业管理发展趋势的新一代ERP软件，金航ERP突破了经典(传统)ERP应用模型的限制，融合了非典型制造业的管理特征和制造模式。通过引入PM、SCM、JIT思想，结合 MRP原理，形成三大应用模式：1)研制 批产;2)集团制造供应链;3)典型离散制造。金航ERP面向离散制造业，专注装备制造业，以制造和制造供应链为核心，支持为订单设计(ETO)、为订单制造(MTO)、为订单装配(ATO)、为库存制造(MTS)以及混合的计划模式，并完全集成了财务管理和生产过程管理，能够实现与金航EAM、金航 MES、金航CST、金航CRM、金航BI等系统的无缝集成。

解决方案：

金航ERP以制造理论和需求流程技术为基础，将制造业“精益制造”推向崭新的高度――需求驱动制造，可以为任何以客户需求决定生产进度，以客户需求决定关键资源速率的离散制造企业提供现实的可持续改进的精益生产。

金航ERP在制造供应链级提供企业整体解决方案，从客户需求到供应链计划、制造计划、生产、直到供应和成件配套都是透明的流程化运作。金航ERP可以为航空、航天、兵器、船舶等以需求驱动制造的大型装备制造业提供理想的解决方案。

金航ERP超越MRP模式，将PM、SCM、精益生产等理念融入到ERP内部，为没有条件实施精益生产的企业创造了机会，使他们能够充分利用这些方法，提高运营效率，提升企业效益，

既支持需求稳定的高产量产品，也支持生产需求多变的高混合/低产量产品，支持为订单制造(MTO)、为订单装配(ATO)、为库存制造(MTS)、为订单设计(ETO)、以及混合的计划模式。

支持推式加工，拉式装配相结合的生产模式，支持动态看板管理，采用看板拉动零件交付，彻底改变被动的缺件管理模式。

支持计划和执行的分离和关联。在精益环境中，计划可能是一个普通的流程，而采购执行和车间运作可能会发生变化，分离的运作管理将突破MRP模式带来的产能和提前期的限制。

支持项目制造，支持研制生产。

方案特点:

基于制造供应链管理模式：

支持集团内部制造供应链计划，支持供应链级产品配套和缺件管理;

支持分层计划、分阶段计划，支持长期滚动计划和预测性计划;

支持多生产组织管理模式下多工厂制造协同，支持工厂透明化，支持计划的灵活调整;

支持多库存、多采购组织管理模式下集团企业的统一采购、统一供应管理;

支持全程的物资管理，支持战略采购，长周期物资计划;

全过程的质量管理，支持供应链级按批次质量跟踪和追溯 ;

支持全方位的设备管理，支持设备资产密集型大型制造企业的固定资产管理;

企业人力资源计划书 篇5

1、20xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后了多所高校的校园招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选，并通过笔试、面试两种形式相结合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流，选拔出了能够适应公司发展的新人，并与他们签订了就业协议。

招聘工作中为了达到更好的招聘效果，继续开通“智联招聘”的网络招聘业务，利用智联招聘网站发布招聘信息，网络的便捷为公司招聘注入新的方式，更有力的为空缺岗位选聘到更合适的人选。

7月份，安排xx名新员工参加入职体检，为公司能够招聘到合格的员工把好最后一道关。全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续，免去了外地员工的后顾之忧。公司为员工办理集体户，这是一项为本公司员工提供的服务，对于不在公司工作的离职人员，坚决采取多种形式要求其将户口从公司集体户中迁出。

2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作，已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。下一步，将继续加大员工的招聘工作力度，特别是在春节后，计划多次参加海尔路的人才市场招聘会，为公司招聘到合格的新员工。

3、积极的做好了人力资源的调配工作，在公司现有人力资源的情况下，根据现有人员状况，针对各项目部的人员岗位需要，对多个项目部的组成人员进行了及时调整，通过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。

但随着新员工的加入，仍存在着许多的不足，人员良莠不齐，今后人力资源部将加大对新员工的考核力度，对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位，对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止劳动合同。

二、社会保险、劳动合同、薪酬、绩效考核方面。

1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作，也属于基础性的工作，这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益，对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续，为xx人办理了劳动合同续订手续，为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。按时将公司的劳动合同的签订、续签、解除和终止等情况进行网上备案。每月在规定的时间内为员工上缴社会保险费，为新签劳动合同人员办理社会保险转移、续接工作。为xx名新员工办理了社会保障卡。

在此要强调一下，公司现为员工缴纳有养老、医疗、失业、工伤和生育五项保险，这五项保险是国家规定员工应享有的保险待遇，特别是工伤保险，如果员工在工作中发生有工伤事故，须立即向公司有关部门报告事故情况，任何人不得隐瞒事实，以免耽搁工伤申报期限，给公司也给个人造成不必要的损失。

2、对《员工工资管理办法》中员工工资发放标准提出调整方案，针对方案进行了多次数据测算，最终在职代会予以讨论并通过。

在20xx年组织了4次机关绩效考核，并依据考核结果、按照公司工资发放办法每位员工的工资进行了准确的核算、发放。

3、完成市南社保局对企业员工增减变化的检查备案。通过了青岛市劳动和社会保障局对、劳动年检。

完成了、20xx年度社会保险的投保基数的核算、签字、报送。

4、协助财务部完成了省、市建委劳保办对20xx年劳保费用支出的检查。

5、会同财务部为。

6、根据市建委、市人社局“关于推进用工制度改革促进建筑业健康发展的指导意见”的文件精神，配合工程部建立了一支企业自有核心劳务队伍。

针对文件的有关规定，多次到劳动局、社保办、建管局和相关兄弟单位进行咨询及调研，将各类材料汇总成文上报公司领导。结合公司实际情况对劳务用工合同文本进行了编制，并到工地现场与x名农民工人签订了劳动合同，到人事部门办理招用手续及工伤保险和医疗保险，此项工作的完成在年底市场主体管理考核中获得了40分的加分奖励。

7、公司在8月开始进行指纹考勤。人力资源部会同办公室进行了员工的基本信息和指纹录入，并将每月考勤结果交公司领导审批后，按公司相关规章制度严格执行。

三、员工各类资格证书的取证、培训管理方面

人力资源部在20xx年度组织员工进行多次内、外部培训及考试报名工作，取得了多种资格证书。

在内部培训中，注重加强员工的企业归属感和对企业文化的认同感的情感培养，来整体提高员工的综合素养。

1、为了使员工更好地了解和掌握公司新修订的企业管理规章制度，切实提高制度执行能力，在春节过后的4天时间组织员工进行春季培训，并在培训结束后进行了统一考试，通过培训与考试，使员工对新的企业管理规章制度有了进一步的认识，取得了良好培训效果。

2、组织xx名新员工进行了为期一周的入职培训，使得新员工在短时间内熟悉公司的情况，让刚刚踏出校门的学生，尽快的融入到公司的大环境中，完成从在校学生到社会人的身份转变。同时组织安排了新员工的住宿、入职体检等工作，在此过程中，因故劝退新员工xx名，为公司招聘到合格的员工严格把关。

在外部培训方面，鼓励员工去进行各类资格证书的取证培训，员工的各类资格证书的取得也为企业能够更好的生产经营提供了强有力的保证，因为建筑企业的生产经营对各类资格证书有着严格的要求，只有具备了各类资格的上岗证书，公司才能去开展业务，才能够招揽工程并进行施工作业。在公司目前所具有的人力资源状况下，人力资源部在员工取证培训方面的工作原则是：动员员工积极培训、去考取各类资格证书。首先是要满足企业对各类资格证书的基本需求，在此基础上，希望能够着力培养既有资格证书又有工作能力的员工。

1、在本年度为xx人进行了一、二级建造师考试报名，有xx人考取一级建造师资格证书， xx人考取二级建造师资格证书;为xx人办理了一级建造师资格证书、为xx人办理了二级建造师资格证书。为xx人办理了一级建造师注册，为xx人办理了二级建造师注册，为xx人办理了经济师职称证书。

在建造师考试前，为提高公司参考人员的应试水平，人力资源部与相关学校合作，对公司参加一级建造师的人员进行了为期三个月的免费培训，使得参考人员得到了系统的考前辅导，为考试能够通过尽了努力。统一组织参考人员到潍坊参加一级建造师考试，积极做好后勤保障工作，联系性价比高的包车和宾馆，尽量为紧张的考试营造一个宽松舒适的考外氛围。同时，在此也希望以后参加此类培训的员工，能够珍惜这样的培训机会，按时上课，认真学习，用心考试，取得理想成绩。

即将出台的建筑业企业资质标准对一级建造师的人数会有更高的要求，公司应对其引起充分关注，应采取措施鼓励员工去参加建造师的培训学习，能够在考试时顺利通过，以保证满足企业对一级建造师的要求。

同时，人力资源部安排了xx人参加山东省执业注册中心的二级建造师继续教育培训，并取得继续教育证书。完成了xx人的二级建造师执业资格的延续注册。

2、为多人进行了20xx年度的中、高级职称资料的整理、上报工作，有xx人被评为中级工程师职称。为xx人办理了20xx年度的助理工程师职称，为xx人办理了20xx年度的助理工程师职称。

在中高级职称申报时，发现有因未能及时考取职称计算机和职称外语证书而耽误申报的情况。在此希望大家注意，符合中、高级职称申报条件的员工，应提前参加职称外语和计算机考试，提前发表论文以增大评审通过的概率。考试部门对职称英语及计算机考试实行个人自行报名，需要评职称人员要及时关注人事局网站，以免延误申报。

3、为xx人进行了国家注册造价师的考试报名，为xx人报名参加全国中级经济师专业技术资格考试，其中有xx人考取中级经济师职称。

4、组织了xx人的五大员岗位证书的继续教育培训考试。组织了xx人的安全三类人员的安全资格证书报名、培训、考试、及取证。为xx人办理(a、b、c)安全三类人员资格证书，为xx人办理安全三类证书的延期年检。

人力资源部针对员工考证方面在下一步工作中将提出具体的工作方法，鼓励有工作能力的员工积极考取各类资格证书，在为企业作出贡献的同时自身价值也能够得到不断的提升。同时，员工的培训不仅仅只是人力资源部的工作任务，也是公司全体员工的共同责任，所有的员工都应该不断的进行自我学习，通过学习来提高自身的能力。特别是在年轻员工培训方面，公司的老员工，应该做好“传帮带”作用，把好的传统及经验传授给年轻员工，对年轻员工要多鼓励、多引导、少批评，使他们能够尽快进入工作状态，端正工作态度，建立起适合自己的工作方法。

四、企业资质证书方面

1、人力资源部会同市场经营部、财务部，完成了钢结构工程专业承包一级资质的申报工作，并取得了钢结构工程专业承包一级施工资质证书，为公司下一步在钢结构工程的施工方面开拓了一个新方向。

2、上报了园林绿化资质的申请资料，现资料也正在省主管部门审批过程中。

3、对集团公司的企业资质进行了年检申报，并通过审核。

4、协助企业发展部办理了省“守合同重信用”证书年检，和省级“aaa”信誉企业申报，并取得了证书。

5、会同财务部办理了重新审发的《山东省建筑企业劳动保险金管理手册》，提高了公司领取劳保金的比例。

6、帮助青岛青房劳务有限公司通过了企业资质的年检。

五、其他方面：

1、认真做好员工档案管理工作，员工的档案收退记录清楚、管理严格。共接收新档案份、退出档案份。为相关员工进行了档案的规整，补充了档案材料，对公司全部人事档案进行了统一编号整理，保证了员工档案的完整。

2、配合市场经营部工作，为投标和外地资质备案准备相关证书及材料。配合新开工项目的安全报监所需证书、劳动合同及其他相关材料的查找，为工作能够顺利进行提供了良好保障。

3、安排xx名员工到市建管局队伍管理处先后帮助工作xx个月，增强了与上级主管部门的交流与沟通，为企业申请钢结构资质和土石方资质做出了较大的贡献，也为企业今后的资质年检与升级奠定了良好的基础。

4、配合安全环境部通过了市建管局对公司的安全生产条件进行的检查。

5、在办公室及财务部的帮助支持下，为一名借到外单位工作的员工结清了劳务费用。

6、协助办公室做好了20xx年度的党费计算与收取。

7、组织xx名员工参加房产置业集团组织的2次演讲比赛。

8、组织参加置业集团党组织与团委相关会议，做好各项相关工作。

9、人力资源部建立了本部门的博客，今后有关考试报名培训等有关人力资源信息将及时在博客上发布，各位员工可登录此博客查看相关信息及留言。

存在的不足：

1、在公司的人力资源方面，做得还不够完善，公司缺少有着丰富工程技术经验的高端专业人才，这对公司的进一步发展造成一定阻力;同时，在新员工的招聘选拔方面我们还需要改进思路，根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。下一步工作中，我们还须在员工的培训教育上继续加大力度，争取做到唯才是用，唯贤是举，人尽其才，充分发挥公司人力资源管控的作用，为公司下一步战略规划做好人力部署工作。

同时，公司现在也面临一个现实的问题，那就是不断流失有一定工作经验的年轻员工，他们有一个显著的特点：工作经验基本都在3-5年左右，进入建筑行业刚刚获得一点经验，心态就开始浮躁，下一步，采取何种方式与办法，如何能够留住有工作经验的年轻员工，这也需要公司给予足够的重视。

2、未能建立人力资源信息管理系统，随着公司的进一步发展，内部机制机构的不断完善，人力资源管理系统将成为我们不可忽视的议题，它可以在某些方面节省人力物力甚至财力，提高工作效率及工作准确率。这是人力资源部目前在管理方面存在的一大缺失。

3、开拓创新能力不够强，人力资源部虽然恪守本部门职能职责完成工作任务，但是有点儿过分注重工作中的小事小节，谨小慎微，从一定程度上限制了新思路及新方法的形成。在以后的工作当中，我们争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，力争做到实事求是的同时，将眼光放得再长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开阔创新。

企业资源计划期末复习资料 篇6

物料需求计划MRP(60年代中期-70年代)

MRP(Material Requirements Planning)与订货点法比较，对物料的需求引入了相关需求与独立需求概念。

MRP与订货点法的区别

实施企业资源计划的体会 篇7

1. 迫切需要理顺管理的企业很多企业。

在创业阶段, 往往无暇顾及内部的一些管理, 包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等, 企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题, 借助软件功能的应用进行规范管理。

2. 对于迫切需要完善信息管理的企业。

企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后, 甚至可能使管理层无法决策, 究其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一, 再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善。

3. 对于发展受限, 迫切往更高层次发展的企业。

企业要生存, 发展才是硬道理, 所以决策者都有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的, 因为决策者已很清楚进一步提高管理水平的焦点问题, 包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等, ERP系统可将这些问题细化, 实施时也明确了实施次序, 实施重点。

二、实施ERP的效果

ERP (企业资源计划) 是一种通过计算机系统固化了的管理的方法, 它可以让企业更合理地配置企业资源 (包括人员、物品、资金、设备、信息等) , 优化业务, 提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统, 更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化, 要求业务必须与ERP软件紧密结合起来, 借助软件功能开展日常工作, 最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供, 效益最佳、成本最低, 流程式管理、扁平化结构, 是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具, 它的运转需要整个企业全面投入配合。

在成功实施ERP后会给企业带来哪些好处呢?多数企业认为, 最为显著的是带来直接的经济效益的提高, 其次是管理的标准化、规范化, 然后是行业竞争力的提高。另外, 它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。其中, 认为可提高经济效益的占63%, 更利于科学、规范化管理占13%, 管理思维提升占11%, 企业形象的提升占8%, 提高员工积极性的占5%。

三、ERP实施成功的关键

1. 确定系统建设的目标和范围。

“做正确的事比正确地做事要重要得多”。明确企业建设、ERP系统的目标和建设范围, 是确保ERP系统成功的关键的第一步。因为ERP项目涉及的范围较广, 管理的优化和改进又是无止境的, 所以必须设立明确的目标:即在多长的周期内、以多大的投入、在哪些业务或管理内容上、达到什么样的标准。这样才能使项目在总体规划的指导下, 阶段性地建设和总结, 持续性地改进和投入。

ERP实施是一个复杂的系统工程, 项目启动前的统一规划是进入实施阶段后指导阶段目标实现和计划实施的纲领性文件, 只有目标计划和阶段计划二者紧密结合, 才能真正实现企业的信息化目标。

2. 正确选择ERP系统。

正确选择软件和实施合作伙伴是ERP成功的基础, 但前提是企业要对自身经营、生产和组织特点能够做出正确地判断和分析, 做到知己知彼。因企业的生产类型、产品批量、组织方式不同, ERP解决方案也各异。

3. 选择合理软件技术架构。

企业的组织机构设置和分布特点也是选择ERP软件的重要因素, 其与软件技术架构以及网络、硬件、操作系统和数据库等支撑环境的选择的联系尤为紧密。

4. 确定物资供应模式。

物资供应中的重点问题是正确分析是否存在集团统一采购, 分不同生产基地保管和送料的情况。因为不同的供应模式不仅影响到物资供应系统本身的实施, 还将影响到基础数据准备工作。如:哪些物料要统一编码, 哪些要分开, 价格体系的设定, 部门之间的核算关系, 物料的调拨, 采购计划的多点生成和汇总等, 这是衡量ERP软件支持多公司业务的重要标准之一。

5. 财务系统信息集成。

财务部分的重点内容是确保财务系统的集成应用。众所周知, 我国的会计电算化工作已经进行了很多年, 在很多技术和应用领域已经相对成熟。但财务系统的管理信息化绝对不是简单的会计电算化, 这仅仅是最基本的工作。就像应用CAD软件甩掉图板也是设计信息化的基本阶段一样。ERP的财务系统建设重在“集成”二字, 其必须要实现与销售、采购、库存、成本核算、人力资源管理等各方面的业务和信息集成。

6. 确定成本核算体系和细度。

财务系统建设的另一个重点内容是成本核算和控制体系的建立。这是传统手工管理或单项管理的难点。其难度不在于成本的具体算法, 而在于信息的收集和对基本信息采集点的信息准确程度的把握。成本系统的建设重点是确定核算对象 (几级核算) 、核算方式 (计划成本或实际成本) 、核算细度 (产品大类、产品或是包括所有零部件) 、信息归集和分摊方式 (从信息产生之处获得或是重新整理) 等。成本核算是一个信息归集、处理、再分配的过程, 与库存、生产、销售、车间、财务等各方面的管理信息有紧密的关系。上面描述的成本核算的重点内容反映了在这个阶段企业的管理细度、管理重点和信息传递的能力和水平。

7. 从全局角度准备基础数据。

在对上述的营销、采购、生产、财务、成本等管理模式和流程的规划和分析基础上, 企业才能从全局的角度, 正确地进行基础数据的准备工作。

在ERP领域流传着这样一句话:“三分技术、七分管理、十二分数据”, 足见大家对基础数据认识之深刻。但没有实施过ERP的人很难理解, 基础数据并不仅仅是一个规范的问题, 而是与企业的组织机构、生产经营模式、管理的细度等有很大的关系。基础数据准备统计工作是一项综合性、长期性的工作, 必须有全局的考虑, 只有建立持续改进和维护的体制, 才能建立有效的基础数据体系。

另外, 除了以上提到的“系统基础数据” (如编码、BOM、工艺路线、各种定额等) 外, 与具体业务紧密相关的应用系统也存在“业务基础数据”的准备工作, 如库存管理中的出入库类型、销售管理中的协议、订单类型、客户档案和资信、采购管理中的供应商档案和供货比例、财务管理中的科目体系等, 都是互相关联、互相影响的, 看似一个部门的事情, 实为全局的信息。

8. 确定生产计划和车间管理模式。

生产计划和组织是不同类型企业中管理模式和流程差别最大的地方, 也是制造业企业ERP建设的重点和难点。

在计划模式确定之后, 要根据企业、产品的特点制定具体的生产和采购计划算法, 属于MRPⅡ算法范围的物料, 通过BOM和物料提前期展开净需求计算, 生成的计划下达到车间。

四、企业是应用ERP的主体

大量的研究与实践充分表明, ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施, 更取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识, 转变思想观念, 增强自身主体意识。只有增强了主体意识, 才能提高主体能力, 发挥主体作用, 确保ERP项目的成功。

在新经济时代, 知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人, 其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力, 最终决定着企业能否可持续发展。因此, 企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员, 特别是企业主要领导接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

努力提高企业全员知识水平, 充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性, 积极营造人与企业一起成长, 共同发展的良好环境。这是现代企业管理的新理论, 也是企业生存与发展之本。因此, 企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作, 建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制, 把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来, 促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来, 并能为ERP应用, 乃至企业的生存与发展尽职尽责。

在ERP应用过程中, 我们应该提倡、注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制, 按照企业制定的经营发展战略、年度工作计划和ERP应用目标, 充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、创造性和积极性, 大家各司其职, 有职有权, 努力工作, 遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。这种工作方式合乎客观规律, 效果也会更好些。更重要的是, 应用中要加强管理, 要靠管理机制、规章制度和加大机制、制度的执行力度, 从根本上确保应用工作的顺利进行。也就是说通过法治, 而不是人治来抓好ERP应用及企业各项工作, 这是企业生存与发展的根本大计, 也是现代企业管理的主要特征之一。

五、实施ERP的风险

出版企业资源计划系统实施之关键 篇8

一、企业负责人重视程度

负责人重视一个事情，主要反映在人力财力投入上，同时还包括其个人的一些精力。

1.人是任何事业的先决因素。信息化评估六要素法首先就企业是否具备CIO（首席信息官）制度展开，认为有CIO非常重要。一位CIO曾发帖说：“我希望的良性情况是，一个CIO把公司的信息化搞好了，也积累了业务方面的经验，有机会去兼职业务方面的管理。 而不是反过来，是财务或其他业务方面的经理来兼职CIO。如果是这样，就说明CIO还是没有应有的地位，或可有可无。”这表明了现今国内CIO的现状。没有一级机构，就没有承担这项任务并合理安置专职人才的机构，更谈不上他们的成长、发展、培养梯队问题了。

2.资金投入问题。最普遍的情况是一次性投入不多，追加投入更是不够。企业负责人也十分关心ERP建设周期问题，经常会问ERP建设完了没有？在我们看来，ERP实施完成只是当前管理模型实现的阶段性结束，也是又一个新投资阶段的开始。持续投入是做好业务工作的前提。总体投入不足，持续投入不够，后劲就不行了。

二、投资理念转变

很多企业把ERP系统的实施和信息系统的采购，与普通电脑、网络设备、耗材和单一功能软件的采购混为一谈，采购模式和管理方法都没有任何改进，结果买回来的东西并不能符合企业实际要求，采购和实施工作没有达到效果。其实，信息系统的规划和实施,是个投资过程,而不是单纯的采购过程。

投资是什么？“投资是只买对的。”并不是低价的就好。投资就要看所投入的能不能有回报有产出，能不能给企业带来收益，而不是比哪家的价格便宜。采购是什么？采购是比质比价，在同样满足要求情况下取低价者。招标信息系统也看性价比，当然前提是系统要满足要求。要求可大可小，是柔性的，取决于企业整体规划和对未来管理应用的前瞻性认识。选择符合自身投资要求，同时又兼顾性能价格比，才是一个合适的系统投资理念。

对ERP的投入，不仅是对信息系统软件、硬件的投入，还包括是企业信息系统体系的投入，如人力资源、培训、环境建设等。

三、系统选择技巧

一般选择系统都要注意性能价格比。性能就是功能符合要求，软件质量可靠，服务支持到位，后续开发得力。价格就是在性能符合要求的前提下，尽量低廉。不同行业都有相应流程规范，要满足这些管理流程，并满足企业个性化需要，比如报表样式、审批节点、表单布局等。

当然，实际采购过程要复杂得多，要综合考虑技术、维护支持、资质、人力、政策、第三方系统及价格等等各种因素。从投资上讲，高价也不一定是符合要求的，所谓一分钱一分货用在ERP系统采购上并不完全成立。上ERP不要先看价格，而是从企业现状和总体规划出发，选对的系统，选符合要求的系统。招标打分人员的组成要比较全面，综合考虑要有财务、业务及信息系统人员参与。信息系统是完整体系，单纯说信息系统是技术问题有失偏颇。同时，信息系统架构于技术平台，它是ERP的必要条件。信息系统专家的评标权重要有所侧重。单纯听讲标的几个小时里，要求业务、财务人员对系统有十分全面的了解是非常困难的。

四、实施细节和系统应用

1.搞ERP不能政出多门。系统选型了，有相关的部门和人员参与工作，但必须只有一个部门是主导，其他部门配合，否则很难搞好系统。

2.做详细需求分析，流程符合实际需要。新的需求新的流程，用旧的体系去套用，肯定会蹩脚的。因为ERP是个理想的管理模型，一旦成型，不会太随意，因为管理的要求是达到规范。往往在实践中业务是变动的，业务模式是变化的，这种变化要逐渐反映到系统中，当然要有个周期，经过需求分析、设计、代码实现、测试等专业过程，再拿出来用。有种说法：“变”是管理中永恒的不变，所以ERP的使用和管理也永远在变化中。

3.对系统的不当应用会导致问题发生，对系统的使用超出了理想模型所界定的逻辑路线，也会出问题。比如出版行业，客户选定图书、销售开发票这是正常流程，如果一个客户先把钱给你，让你先开发票，过几天再来选书，你怎么处理？这是系统开发的技术问题呢，还是使用者的问题？理想的系统使用确实应该无限贴近实际，但现在没有哪个系统能全部做得到，因为这里面有个悖论，那就是既要规范又要灵活。规范就是按部就班，当然也不是不灵活，而是只可以做到一定程度的灵活。

4.恰当的实施时间安排问题。相关系统更新太频繁，造成这边没完，那边也没搞好，像一个大烂摊。时间久了，数据没有跟进，大家也拖拉，没有热情。如财务系统与业务系统接口刚刚实施完成，马上就升级换代其中一个系统，接口系统势必需要重新开发。否则，就像一架机器输送动力全靠齿轮，而两个关键齿轮不能啮合，整架机器动弹不得。需要主导部门科学安排实施周期。

5.数据问题。俗话说：“三分软件、七分实施、十二分数据”。一个简单业务，用记事本也可以记录信息，但关联度需要自己掌握。上了信息系统就有了个筛子，让数据有关联、有规则。如果基础数据不准确，垃圾入垃圾出。基础数据非常重要，很多机构都借口工作忙，没时间对数据进行确认，一拖再拖，越拖越乱。这边新业务需要进入ERP，那边基础不准确，不敢录入。如果没有历史数据问题，上ERP就像安装一套windows系统那样容易，装上就成功了。实施就是要各种数据账实相符。其实可以采用集中全部人员在同一地点，对历史数据进行专项梳理和确认，技术人员配合。

6.培训问题。员工固有工作思路、思维习惯不改变，很难适应有了ERP的日子，有人甚至觉得ERP与自己无关，把ERP看做纯技术问题。其实这都是障碍。

7.综合治理与应用逻辑问题。比如，业务数据与财务数据的先后问题，必然是先有前者才有后者。出版行业经常有单书成本归集和核算问题，如果纸张费、印制费等没有及时进入系统，就无法归集图书的成本，这是个常识。出版是产业链，上游是印厂，下游是读者，若业务人员及时催促印厂开票，也还牵扯到出版社向上游的付款周期问题，压供应商款项问题并不是有了ERP才出现的。如果无法归集成本，对图书的成本肯定是暂估的，只要成本没有归集齐全，这个暂估就一直不能冲抵。这是一个产业上下游的综合问题，不是一个软件能解决的。

8.有了问题没有及时解决造成大面积问题。根据破窗理论，一个破窗没有修理好，最后整栋楼的窗户都被打破了，都出问题了。维护就是不停的发现问题并解决，有数据问题，也有程序问题。都需要认真对待。必须安排专人对ERP 进行日常管理。

企业资源计划是个推动企业发展的系统工程，也是凝聚企业管理模式、管理流程的载体。有了这个系统，企业对外扩张、兼并相同类型的公司就有了利器，使用ERP可以把子公司较轻松地纳入整个企业的运营体系，当然前提是企业规避或重视了本文所说的几个问题，成功进行了ERP的实施。成功推动运作本企业并助力扩张，ERP就是基础投资。