企业资源计划erp案例（通用9篇）
企业资源计划erp案例 篇1
ERP的概念
企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Plan)是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP的核心思想
ERP的真正价值在于它解决了企业内部不同角色之间的信息不对称问题。通过信息的掌握,不同角色就能够把握机会,做出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。总体来讲,ERP系统的核心思想可以总结为如下四个方面。
(1)ERP的核心管理思想是对整个供需链的有效管理。在知识经济时代,仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的各有关方纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
(2)ERP支持对混合型生产方式的管理。当前,企业之间的竞争已经发展成为一个企业的供应链与竞争对手的供应链之间的竞争,ERP系统适应了这种市场竞争的需要,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
(3)ERP实质上是通过对供应链上五种基本“流”的集成优化管理来加强企业竞争优势、提高企业经济效益。供应链上流动着信息流、物流、资金流、增值流和工作流等五种基本“流”。这些“流”相互关联、相互影响,形成了一个完整的系统。
(4)ERP系统体现了事先计划和事中控制的思想。ERP系统中的各计划体系计划功能与价值控制功能己完全集成到整个供应链系统中,便于实现事先计划。1.ERP的几个发展阶段 ERP的发展阶段
（1）MRP阶段
60年代，市场与客户需求相对稳定，企业主要解决资金占用与资金周转问题。故而出现MRP，通过对物料的计划管理，优化库存，降低成本。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。
（2）闭环MRP（Closed-loop MRP）阶段
70年代，市场需求变动加快，企业从单纯的物料计划扩展到对生产过程的资源（人、物料、机器）进行计划与控制，闭环MRP随即出现。闭环MRP是一种计划与控制系统。
（3）MRPII阶段
MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。
（4）ERP（Enterprise Resource Planning）阶段
进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。
ERP的发展现状
目前，ERP在中国的发展速度很快，中国作为世界的“制造中心”，ERP的思想及ERP软件套装的应用也越来越广泛。中国各行各业的发展也对制造业信息化和ERP提出了迫切的需求。但是，中国产品存在创新能力不足，市场竞争能力底下等弱点。这就中国作为制造业的中心状况来说，是极其不适应的。对于网络化和全球化的这种竞争，又加剧了这种状况。所以在“十五”期间，863和科技部倡导了制造业信息化。以ERP为代表的管理信息化，是制造业信息化的非常重要的内容，它涉及到企业的生产、管理，项目管理，以及供应商等
等多个方面。目前，无论是大型企业，还是中小型企业，都对企业信息化持积极态度。但是不同的行业之间实施状况有较大的差异。
ERP应用中存在的问题及对策
ERP在中国的发展现状存在很多问题，有很多部署了ERP软件的企业不能享受到ERP带来的好处，有数据显示，ERP项目的成功率不足20%。中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距。究其原因，总结如下：软件选择失败、管理协调不够而失败、实施步骤过急而失败、人才流失而失败、软件厂商服务支持不够而失败等。另外，企业忽视了数据建设也是ERP项目失败的原因之一。ERP三分技术、七分管理、十二分数据。数据是信息化系统的基础和核心。数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，会造成数据不单一；数据操作权限混乱，从而存在数据来源越来越多；企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。同一种数据，在不同的部门间有不同的输入方式，这就有可能在部门间形成“信息孤岛”，如果 ERP系统不能很好地解决这个问题，企业就无法形成完善的基础数据。无法得到真实完善的基础数据，ERP便无法在访问、分析数据的基础上帮助企业完成高效的管理。
针对上述中国企业在运行ERP中出现的问题，提出以下解决方案：
1.确立ERP系统实施的决策者
在企业内部成立完善的三级组织机构：领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ERP的实施计划步骤、实施细则与人员分工。
2.做好前期咨询与调研工作
咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配；调研就是要知己知彼，确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。
3.选择适合企业特点的ERP管理软件
企业在选择ERP软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。
4.切实做好员工的培训工作
分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。
5.建立健全工程项目管理体制和运作机制
ERP系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，确保ERP项目的成功实施。
6.实现ERP与电子商务的整合电子商务是企业参与未来国际竞争，优化企业经营的主流商务模式。计划上ERP的企业，就必须争取能够实现ERP和电子商务的无缝对接，为企业在电子商务时代的发展提供新的发展机遇。
ERP发展前景
虽然目前已实施的ERP系统存在很多问题，但作为一个新型的管理模式和工具，ERP具有相当多的优势。一个成功运用的ERP将会给企业发展带来质的飞跃。ERP的成功运用，将使企业内部信息传递效率大大提高，各类报表汇总的及时性得到保证。可以实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。通过对整个供应链资源的有效管理，深刻地理解ERP管理的核心思想，企业如果能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信中国的企业同样够通过ERP快速提升管理水准，达
到世界一流企业的水平。
企业资源计划erp案例 篇2
ERP即企业资源计划 (Enterprise Resources Planning) 的简称。ERP是建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上, 从而实现信息数据标准化, 系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
2 ERP的服务对象
ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境, 服务对象从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门。ERP通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成管理。
3 ERP的特点
ERP融合了离散型生产和流程型生产的特点, 包罗了供应链上所有的主导和支持能力, 协调企业各管理部门围绕市场导向, 更加灵活或“柔性”地开展业务活动, 实时地响应市场需求。为此, ERP重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系, 构建企业的业务和信息流程及组织结构, 使企业在市场竞争中有更大的能动性。
4 ERP的功能
ERP的功能包括除了制造、供销、财务外, 还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。ERP重新定义各项业务及其相互关系, 在管理和组织上采取更加灵活的方式, 对供应链上供需关系的变动 (包括法规、标准和技术发展造成的变动) , 同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上, 作出正确决策, 能动地采取措施。
5 ERP的内容
ERP的内核内容可以用”三个一”进行概括:一种先进的管理模式;一种网络化的信息系统;一款商品化的软件产品。具体地说, ERP系统的内核内容包括有:企业内部管理所需的业务应用系统, 主要是指财务、物流、人力资源等内核模块。物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想;FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法;人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享, 所有源数据只需在某一个系统中输入一次, 保证了数据的一致性。对公司内部业务流程和管理过程进行了优化, 主要的业务流程实现了自动化。
6 企业资源计划的管理思想
6.1 体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争, 还必须把经营过程中的有关各方, 如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中, 实现有效地安排企业的产、供、销活动, 满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求, 以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
6.2 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理, 其管理思想表现在两个方面:一是“精益生产LP (Lean Production) ”的思想, LP是一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时, 把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系, 企业同其销售代理、客户和供应商的关系, 已不再简单地是业务往来关系, 而是利益共享的合作伙伴关系, 这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链, 这即是精益生产的核心。二是“敏捷制造 (Agile Manufacturing) ”的思想。当市场发生变化, 企业遇有特定的市场和产品需求时, 企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求, 这时, 企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链, 形成“虚拟工厂”, 把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分, 运用“同步工程 (SE) ”, 组织生产, 用最短的时间将新产品打入市场, 时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性, 这即是“敏捷制造”的核心。
6.3 体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等, 这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式, 以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录, 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性, 实现了根据财务资金现状, 追溯资金的来龙去脉, 并进一步追溯所发生的相关业务活动, 改变了资金信息滞后于物料信息的状况, 便于实现事中控制和实时做出决策。
此外, 计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现, 最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心, 流程之间则强调人之间的合作精神, 以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变, 提高企业对市场动态变化的响应速度。
摘要：ERP作为一种现代管理模式, 可以实现企业管理流程的集成运作;ERP作为一种现代管理技术, 能够整合利用企业内外资源。文章从ERP的定义出发, 介绍了这一现代化的管理平台。
关键词：ERP,管理模式,管理技术
参考文献
[1]万东华.多措并举破解中小企业困局[N].中国信息报.2011-11-09.
企业资源计划ERP 篇3
企业资源计划，由英文Enterprise Resources Plan-ning翻译而来，简写为ERP。它包含管理思想、软件产品、管理系统三个层面的涵义。发展至今日，ERP系统是对企业的采购、库存、销售、生产计划、物料、车间、质量、成本、应收账款、应付账款、总账、现金、项目等进行统一的、集成的管理信息系统。
国内软件公司Top 10
本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年中国ERP软件商TOp 10(国內)排名如下(排名不分先后)：
国际软件公司Top 10
本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年国际ERP软件商Top 10(国际)排名如下(排名不分先后)：
AMT咨询研究院评论
通过本次对2007年中国ERP软件行业的调查发现：
1行业整合。在2007年，以Oracle、Infor、SAGE、SAP、IBM公司为代表，领先者利用自身的优势或者借助资本的力量，收购具有特色、形成业务互补的ERP软件或者相关软件领域产品，整合到自己已有或新的产品线中。经过产品和业务整合后，在2007年，逐步以新的形象推出，行业集中度进一步加大。就中国本土ERP厂商而言，中小型的ERP厂商的数量和营业额在逐步减少。那些不具有规模的、区域性的、后进入市场的国际及本土ERP软件商，越来越难以为继。
2产品的深化和行业化。国内领先软件公司都将产品功能、产品技术、产品线的完善作为重要的工作。这些公司采取的举措包括对领先的管理理论、行业标杆企业的先进管理实践、国际化运作的方式等进行研究，用以升级ERP系统。领先的ERP软件企业设立专门机构进行管理理论和实践的研究，对中国本土的企业管理要素和实践进行研究，提炼符合中国现阶段特色的管理理念、管理模式、管理工具和软件需求。国际化的公司则将产品的行业化和本土化作为重要的产品策略，以贴近中国本土企业的需求。作为最成熟的管理软件领域，ERP厂商或者通过产品标准化、行业构件，或者通过个性开发，推出行业解决方案，从而提高对行业需求的匹配程度，对市场进行精耕细作。
3 平台化。软件产品的共性和企业管理的个性，软件产品的相对固化和企业管理实践的持续变化，是部分用户对ERP产品的诟病之一。有更多的ERP产品软件商开发和推广平台软件。或者将产品迁移到SOA的架构上来。
4内涵在逐步扩充。ERP软件的内涵在不断扩展，大多公司的ERP产品，已经或开始将客户关系管理软件、供应链管理软件、协同管理软件、商务智能、流程管理的功能和模块，纳入进来。
5内部管理。ERP软件行业的企业的总体运作管理水平，在管理软件行业处于领先地位。如专业的客户服务部门、后台呼叫中心和问题库、产品规划和研发、市场和品牌、销售拓展等。
企业资源计划ERP复习题及答案 篇4
二、名词解释。
1、信息化
2、主生产计划
3、项目管理
4、在制品
5、质量管理
6、提前期
7、安全库存
8、工作中心
9、企业文化
10、ERP
三、简答题。
1、简述库存订货点理论应用的条件有哪些?
2、简述ERP的基本思想?
3、简述供应链的基本思想?
4、简述采购管理的目标有哪些?
5、简述 ERP 与电子商务发展的关系。
6、简述 MRPⅡ的基本思想。
7、简述 ERP 与电子商务发展的关系。
8、简述 ERP 与 MRPⅡ的区别有哪些?
9、简述 PDCA 循环的四个阶段的工作内容分别有哪些?
10、MRPⅡ的3大制胜法宝是什么?。
11、一体化MRP系统的构建思路是什么?
12、简述为什么企业实施 ERP 可以降低企业的库存投资?
13、为了保证 ERP 的实施能够有效地进行，选择项目经理的条件是什么?
四、综合题。
1、某企业家说：“企业信息化不仅是企业的形象工程，更是企业的生命工程。”你对这句话 怎么理解，为什么?
2、叙述 ABC 库存控制法的实现原理。
3、谈谈企业 ERP 实施成功的条件。
4、为什么说MRPⅡ软件功能是MRPⅡ/ERP软件系统的核心?
五、案例题
1、红星家具制造厂生产木投影百叶窗和书架的某厂商收到两份百叶窗订单;一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第4周开始时运送，150单位的那个则于第8周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是2周。组装百叶窗需要1周。第1周(即开始时)的已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条件，请你帮助制定出进度计划发出订货的订单规模与订货时间：
(1)、配套订货(即订货批量等于净需求)。
(2)、订货批量为320单位框架与70单位木制部分的生产批量订货。
2、天罗公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第3季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如下表5。1、表5。 2所示。此外。现有库
存量为250千加仑，所希望的期末库存为100千加仑。该公司每季度的最大加班能力为该季度正常生产能力的20%。外协厂家在每一季度可提供的产品数量均为200千加仑。公司现在打算根据表5。3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。(按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。)
参 考 答 案
一、单项选择题(教材1————14章的习题)。
1、设A表示要制造什么产品(主生产计划);B表示用什么零部件或原材料来制造这些产品(物料清单);C表示现有什么零部件或原材料(库存记录);D表示还应当再准备什么零部件或原材料(物料需求计划)，制造业的基本方程为 ( D ) 。
A。 A×C-D=B B。 A×B-D=C C。A×C-B=DD。 A×B-C=D
2、企业使用ERP可以提高产品质量。根本原因在于( B )。
A。 通过ERP，降低了产品的成本
B。通过ERP，改善了企业的生活质量
C。通过ERP，更好地满足了客户要求
D。 ERP系统的质量管理模块起了作用
3、一个公司完成生产控制所需要的数据准确度最低是 (D ) 。
A。 80% B。 85% C。 90% D。 95%
4、从库存投资方面来考虑，最好的生产计划环境是哪一种? ( B ) 。
A 。面向订单装配 B 。JITC。面向库存生产 D 。面向库存生产
5、库存ABC分类是根据如下哪一项进行的物料分类法?( D )
A。 物料功能B。 物料类型 C。 存储要求 D。 年使用价值
6、下面哪种预测技术采用过去某些时区的平均需求?( B )。
A。 德尔菲方法 B。 移动平均 C。 需求平滑 D。 定性分析
A。 独立需求 B。产品族需求C。 备用件需求D。非独立需求
7、如下哪些需求不是预测的对象? ( D )
8、在分销环境中，寻如下哪种库存应当设臵安全库存? ( A )
A。 产成品B。在制品C。 原材料 D。半成品
9、下面哪一项不是制定生产规划的策略? ( D )
A。 追逐策略 B。均衡策略 C。 混合策略D。面向库存生产的策略
10、在一个面向库存生产的制造企业中编制生产规划，如果期初库存量为1000单位，年销售量为5000个单位，期未库存为个单位，要制定1年的生产规划。那么，月生产率是多少? ( B )
A。 600单位 B。 500单位C。 400单位 D。 300单位
11、主生产计划报告中的生产预测通常来自于 ( D )
A。 销售计划 B。 市场部门 C。 销售人员D。 生产规划
12、下面哪类需求不应当作为主生产计划的输入? ( D )
A。 最终项目的客户订单 B。 备用件需求
C。 对最终项目的预测 D。 非独立需求
13、如下面哪一项用于把主生产计划转化为明细的物料需求? ( D )
A。 生产规划B。 粗能力计划 C。 生产活动控制 D。 物料需求计划
14、一项物料提前期为6周，平均需求量为每周150件，安全库存量为300件，订货批量为2000件。订货点是多少( B )。
A。 2000件 B。 1200件 C。 900件 D。 300件
15、如果一个企业应用ERP获得了显著效益，那是因为 ( D ) 。
A、ERP是一个好的工具 B。企业领导决策正确
C。 企业员工理解并愿意使用ERP D。 以上全部
16、在一个使用ERP的企业中，以下哪些关于数据准确性的陈述是正确的?
(A ) 。
A。 库存记录准确度达到95%以上，物料清单准确度达到98%以上，工艺路线准确度达到98%以上
B。库存记录准确度达到95%以上，物料清单准确度达到95%以上，工艺路线准确度达到95%以上
C。库存记录准确度达到98%以上，物料清单准确度达到95%以上，工艺路线准确度达到95%以上
D。3项数据中至少有两项数据的准确度应当达到95%以上，另一项数据准确度达到90%以上
17、下面哪种类型的库存用于应对供需波动? ( A ) 。
A 。周转库存 B 。普通库存 C。安全库存 D 。季节库存
A。 减少直接劳动成本 B。 减少每年的盘点次数 18、周期盘点主要目的是( D )
C。 补充库存 D。 发现库存错误的原因，并消除之
19、对产品做销售预测是谁的责任?( B )。
A。 订单录入 B。 市场部门 C。 主生产计划 D。 制造部门
A。 产成品B。在制品 C。 原材料 D。半成品
21、如下哪些需求不是预测的对象? ( D )
A。 独立需求B。产品族需求 C。 备用件需求D。非独立需求
22、下面哪项基本的生产规划策略将积累库存并避免能力不足或剩余的问题? ( B )
A。 追逐策略 B。均衡生产策略C。 周期盘点策略 D。需求匹配策略
23、在一个面向库存生产的制造企业中编制生产规划，如果期初库存量为2000，全年预测需求量为13000，预期的期未库存为1000。基于以上数据，，全年的生产规划量应当是多少? ( D )
A。 1600B。 1000 C。 1200D。 1400
24、下述哪一项不是主生产计划的输入信息? ( D )
A。 销售计划 B。生产规划C。 客户订单录入 D。库存记录
25、下面哪些活动不使用主生产计划的信息? ( C )
A。 驱动物料需求计划 B。 计划未来的生产
C。 编制生产规划D。 编制粗能力计划
26、下列元素中的哪一项不是MRP系统的输入?( B )
A。 主生产计划 B。 物料清单 C。 库存记录 D。 工艺路线
27、如下哪一项是MRP计算过程中所使用的库存数据? ( D )
A。 计划订单下达 B。 毛需求 C。 净需求 D。 计划接受量
28、如下哪一项是MRP计算的结果? ( C )
A。 能力需求 B。 独立需求 C。 净需求 D。 提前期
29、在车间作业中，下面哪一项提前期的构成元素通常占用了最多的时间? ( B )
A。 加工时间B。 排队时间C。 准备时间D。 搬运时间
30、下面哪一项是能力需求计划的直接输入? ( C )
A。 工作中心负荷报告 B。 客户订单 C。 工艺路线数据 D。 物料清单
31、如下哪一项关于供应商计划的陈述是不正确的? ( C ) 。
A、和供应商建立长期的合作关系，互惠互利
B、供应商计划近期的采购信息比较具体，远期的采购信息比较概括
C、便于催货或改变采购计划
D、便于建立供应商
32、下面哪一项活动关注生产过程中最短期的计划? ( D ) 。 20、在分销环境中，寻如下哪种库存应当设臵安全库存? ( A )
A、生产规划B、主生产计划C、物料需求计划 D、生产活动控制
33、在ERP软件系统中通常设臵哪些成本类型? ( D ) 。
A、只有标准成本
B、只有标准成和现行本标准成本
C、只有标准成本、现行标准成本和实际成本
D、标准成本、现行标准成本、模拟成本和实际成本
34、ERP系统的哪些功能为市场销售部门和生产部门的协调工作提供了支持? ( A )
A、主生产计划和ATP数据 B、库存管理功能 C、能力计划功能 D、安全库存
35、能力需求计划的主要目的在于评价如下哪些因素?( C)
A。 负荷和提前期 B。 只有负荷 C。 负荷和能力 D。 提前期和能力
36、如下哪些是增加能力的方法? ( D )
A。 增加班次 B。 安排加班C。 增加设备 D。 以上所有各项
37、以下哪一项不属于采购作业管理的工作内容? ( D ) 。
A、货源调查和供应商评审 B、采购订单跟踪
C、到货验收入库 D、制定采购计划
38、确定工序优先级的方法有哪些? ( D ) 。
A、面向库存生产，面向订单生产，面向订单装配
B、订货点法，按需订货，经济订货批量
C、毛需求，净需求，安全库存
D、紧迫系数法，最小单个工序平均时差法，订单的最早完成日期法
39、产品的成本由下面哪些项目构成? ( B ) 。
A、只有直接材料费和销售费
B、只有直接材料科费、直接人工费和制造费
C、只有直接人工费和销售费
D、只有直接材料费、制造费和销售费
40、下面哪些功能不是ERP为生产管理专业化提供的工具? ( D ) 。
A、主生产计划
B、物料需求计划和能力需求计划
C、投入/产出报告和派工单
D、安全库存
二、名词解释。
1、什么是信息化
答：信息化指由工业社会向信息社会前进的动态过程。在这个过程中 ， 整个社会通过普遍地采用信息技术和电子信息设备 ， 更有效地开发信息资源 ， 使信息资源创造的价值在国民生产总值中的比例逐步上升直至占主导地位。
2、主生产计划：是指确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
3、什么是项目管理?
答：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，把各种资源应 用于项目，以实现项目的目标，使得项目能够满足项目相关利益者的需要和期望。
企业资源计划erp案例 篇5
发布日期： 2009-11-6信息来源：http://
ERP的中文意思是企业资源计划，是英文Enterprise Resources Planning的缩写。
ERP的核心思想是供应链管理，它引导企业从供应链范围去优化企业资源。简单的说是将企业的三大核心：物流，信息流，资金流进行全面一体化管理的管理信息系统。
ERP的主要功能模块有：
1、生产控制管理模块
包括：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等
2、物流管理模块
包括：客户信息管理和服务、销售订单管理、销售统计与分析、库存控制、采购管理等
3、财务管理模块
包括：总帐模块、应收帐模块、应付帐模块、现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模块、工资核算模块、成本模块、财务计划、财务分析、财务决策等。
4、人力资源管理模块
包括：人力资源规划、招聘管理、工资核算、工时管理、差旅核算等。
企业资源计划erp案例 篇6
姓名：伊翠楠
班级：信息学院信管07-1班 指导老师：徐建国
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。在信息化行业，主生产计划（Mster Production Schedule,简称MPS）。
简单地说，MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。企业的主生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。
主生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。制定主生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业主生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业主生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
一、MPS作用和意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、MPS的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。
在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。
在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。
一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。
四、MPS的基本原理和基本流程
生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划
五、MPS的维护
虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础,但随着情况的 变化,主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划,提出了 时界的概念,向生产计划人员提供一个控制计划的手段。
在计划展望期内最近的计划期,其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期;稍后的 计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的 分界线称为需求时界,它提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后阶段,不宜再作变 动;第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界,它提醒计划人员,在这个时界和需 求时界之间的计划已经确认,不允许系统自动更改,必须由主生产计划员来控制;在计划时界 以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。
六、MPS中有关数据值的计算
在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下:
1、生产预测：用于指导主生产计划的编制,使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的 目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分,其计算通常使用百 分比计划清单来分解生产规划。
2、未兑现的预测：是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测,它指出在不超过预测的前提下,对一 个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的 客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理,典型的MRPⅡ软件将提供不同的 策略供用户选择,或移到需求时界之后的第一个时区,或忽略不计。
3、总需求：某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。
4、预计可用量：预计可用量如第五段所述。
5、可签约量(Available To Promise,简记为ATP)：签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量,超出的需求可从早先时区的可签约量 中预留出来。
ERP系统在资源再生企业的实施 篇7
1资源再生行业特点
(1)生产过程多样性:生产过程既具备流程性特点,如:氧化铁红、矿渣微粉、粉煤灰、废油再生等生产过程;也具备离散制造性特点,如:再生耐材等生产过程。
(2) 生产方式有委托加工和代加工:部分产品有离散制造的特点,在产能不足的情况下, 为了满足客户的交货要求, 部分工序常常委托其他企业代为加工; 也常有帮助其他企业加工收取加工费的情况。
(3)大部分原料、产品出入库需要计量: 原料大多是冶金企业的副产品及工业废弃物, 如水渣、 钢渣等, 产品为将工业废弃物经过深加工后制成的建筑材料,原料、产品的出入库,大多使用汽车运输,使用汽车衡计量,也有船运情况,通过皮带秤计量,为了保证ERP系统及时准确地反映库存数据,通常要求ERP系统要实时采集到计量数据。
(4) 至关重要的质检过程: 质检过程相对重要, 包括原料的入库质检、生产过程的检验、产品出库检验等,质检指标直接影响产品的规格以及质量。
(5)严格的发货计划控制:原料是冶金企业连续生产出的废弃物,会源源不断地运到资源再生企业,这就要求资源再生企业要合理安排生产,严格控制后续发货以保证库存的合理性。
2资源再生专业管理系统功能介绍
BG资源再生企业是BG循环经济产业链中非常重要的主营业务板块,本文所介绍的“ERP系统资源再生专业管理系统”针对目前资源再生行业的现状,目标在于实现企业内部主营业务全过程管理,主要包括采购、库存、生产、销售、质检、运输、成本管理等,实现物流、数据流、资金流的统一管理,实现相关业务环节的管控,降低经营风险。 该管理系统是针对资源再生行业定制开发的,由于资源再生行业的部分产品的经营和生产过程同小批量多品种的离散制造行业非常类似,所以这套系统对相当一部分离散制造企业也完全适用。
业务流程图如图1 所示。
2.1 系统开发环境
数据库:DB2 version9.7;开发平台:iplat4j version3.72;开发环境:eclipse version 3.4。
开发工具:jdk V1.5,tomcat V5.5, 文档制作工具统一使用Microsoft Office、Visio等。
开发标准: 按照上海宝信软件股份有限公司制定的项目与质量管理体系文件要求,进行软件设计、制作和文档编制。
2.2 系统功能描述
2.2.1 采购管理
采购管理模块管理生产原材料的采购全过程, 包括采购过程中的采购需求计划、采购请购计划、采购合同、资源磅单、采购报检、采购入库管理等,实现对采购过程的有效管控。
图2 是常见的原料采购的业务流程图。
2.2.2 销售管理
销售管理是产品销售的全流程管理。 包括销售价格管理、销售计划管理、销售合同管理、提单管理、发货计划管理和销售结算管理。 对于有定价体制的情况使用销售价格管理功能,按月度(或其他频率)制定、审核一次销售价格;对于产品不使用价格管理情况,销售过程中的价格可由销售人员手工维护。
图3 是常见的产品销售的业务流程图。
2.2.3 库存管理
库存管理是针对各原材料、产成品仓库、车间仓库的日常出入库业务,以及盘库、移库的操作进行管理。 相关的应用功能包括:采购入库、销售出库、库存转移、库存盘点、杂项入库、部门领用、库存预警等。
2.2.4 生产管理
生产管理是生产部门根据生产任务制订生产计划,安排生产以后生成生产订单。生产管理模块的系统功能包括:生产计划、生产订单、生产领料、生产报检、生产入库等。
图4 是常见的生产管理的业务流程图。
2.2.5 质检管理
质检模块包括原料采购检验、生产过程巡检、产品入库检验、质保单管理,系统采用可配置方式设计,可以灵活配置各种物料的质检项目及指标。
2.2.6 委外管理
委外管理是对委托加工过程进行管理,委外过程为:同加工单位签订加工合同,将原料发送至加工单位,加工单位生产完成以后将成品送回委托单位,委托单位检验并收货,同加工单位进行加工费结算。
图5 是常见的委外业务流程图。
系统功能包括:委外订单、委外领料、委外报检、委外产品入库。
2.2.7 代加工管理
代加工模块适用于代客户进行加工生产的情况,使用委托单位提供的原材料,加工完成后产品交付委托单位,收取加工费。
图6 是常见的代加工业务流程图。
系统功能包括:代加工订单、原料接收、原料领用、产品入库、产品交付。
2.2.8 运输管理
系统管理运输计划、同第三方物流公司签订的运输、实际发生的运输实绩,以及运输结算。 实现运输管理同其他管理模块的联动,由出入库单据自动生成运输实绩,为运输结算提供依据。
2.2.9 结算管理
财务结算管理, 主要包含从采购报支单的管理, 从销售结算,开票,收款的全过程跟踪管理,库存期间的管理。 包括:采购报支管理、委托加工报支、运输报支、销售结算管理、代加工结算管理、资金控货查询等。
2.2.10 成本管理
成本管理实现对所有物料的库存成本、生产成本、委托加工成本、销售成本的计算。 提供账务系统的接口,向账务系统发送成本核算及采购、销售暂估的账务数据。
3系统的创新点
(1)基础代码的统一建立和分配。 客户、供应商代码、物料代码,在系统中统一建立,然后分配到各公司使用,实现了基础代码在资源再生事业部的唯一性和统一管理。
(2)价格套和销售合同的联动。 建立价格管理,由相应权限的人员建立、维护产品价格,生成合同时,系统自动根据客户类型、交付时间、付款方式,从价格管理读取价格,实现合同价格的有效控制,降低经营风险。
(3)生产订单的管理方式。 按照生产订单管理生产过程,每个生产批次建立一个或多个生产订单,生产领料、产量汇报、质检、不良品汇报、费用分摊以生产订单为单位进行。 为生产成本、成材率的计算提供准确数据,使相关数据更准确。
(4)生产配方设置。 建立配方管理,设置各产品的生产配方,在生产领料时,根据配方数据自动生成领料单的领料数量,根据生产领料单的数据进行投料、配料。 按配方控制领料,有效控制原材料的使用和产品生产质量。
(5)工艺路线的设置。 建立产品生产过程的工艺路线和工序,使得成品、半成品按工序生产,为成本计算提供准确的计算顺序,使得产品的成本计算更加准确。
(6)半成品管理。 建立车间仓库,建立半成品生产订单,实现半成品的出入库管理。 真实反映半成品库存数量,反映生产过程的损耗,半成品参与分摊当期制造费用,使得成本核算更加真实、准确。
(7)资金控货的实现。 设置供应商、客户资金账,全面记录客户、供应商与材料公司各项业务往来时的资金情况。 实时反映客户、供应商资金状况,根据客户资金情况控制销售发货以及合同的签订,降低经营风险。
(8)运输实绩管理。 建立运输合同(包括吊装等其他业务)同采购、销售、委托加工等合同的对应关系,自动获取运输实绩,保证运输实绩的准确性,实现运输费的暂估,确保成本的准确性。
4系统带来的管理水平的提升
(1)数据及时、全面、准确。 系统通过计量接口,将计量系统的数据及时传送到ERP系统,ERP系统及时反映出入库数据,为收发货控制提供帮助。 系统通过财务接口,业务数据提示抛账到财务,财务数据更加及时准确。
(2)成本更精细、准确。 通过制造费用分摊系数的设置,使得制造费用的分摊以产量以及加工的复杂程度为依据;将生产过程分解到工序,每个工序进行制造费用的分摊,使得成本更加精细准确。
(3)业务环节的管控降低经营风险。 通过价格体系与销售合同的联动、提单制作受控于客户资金余额、严格的发运计划管理质检和出入库联动等手段,使得业务流程规范化,降低经营过程中的风险。
(4)提高了劳动效率。 通过流程贯通、数据共享,降低了员工劳动强度,提高了信息质量和处理效率。
企业资源计划erp案例 篇8
摘 要：电力金具，是连接和组合电力系统中的各类装置，起到传递机械负荷、电气负荷及某种防护作用的金属附件。随着电力行业的发展，所需的业务量越来越大全凭手工订单远不能满足要求。于是企业引进新型的管理系统-ERP，并得到广泛应用。
关键词：电力金具；ERP
1 ERP的模块介绍
ERP系统主要包含销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、客商管理、财务管理等诸多模块，各大模块关系都是相辅相成的，要求各模块的数据都要准确无误，否则则会影响下一模块的正确运行，最终会导致整个系统数据不准确。根据本文需求，简单介绍销售管理模块，重点详细介绍生产管理模块。
销售管理模块主要是帮助销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、销售发货等一系列销售管理事务，销售业务员根据销售合同，形成销售订单，成为销售发货的日期、货物明细、价格、数量等事项的依据，更是之后生产管理模块的重要基础工作。
生产管理模块是企业生产的重要环节，主要包括主生产计划，物料需求计划以及生产订单的处理。主生产计划由生产部门制定，依据销售计划制定在一定的时期内各产品型号及总生产数量的
详细计划；物料需求计划是依据主生产计划，系统自动形成物料
需求情况表，根据企业的实际库存形成物料求缺单，根据物料的基本属性物料需求计划可以直接转入采购管理系统进行物料的采购。
2 主生产计划（MPS）的制定
2.1 主生产计划的作用及意义
主生产计划在整个计划模块中，处在核心地位，有着非常重要作用，是计划系统中的关键环节。它在计划管理中起承上启下作用，可作为物料需求计划、零件生产计划的依据，具体可以用下图体现。
2.2 主生产计划的制定
电力金具企业属于订单模式企业，主生产计划是根据客户下单数量及交货期制订主生产计划，由于订单频率不能确定，有时一天会有很多个订单，系统按交货日期的顺序考虑生产能力，进行MPS计算。
3 物料需求计划
3.1 物料需求计划的概念及应用
物料需求计划根据各产品的物料清单展开信息，提供可预期的各个零部件生产计划和原材料采购计划，并随时根据实际变化情况重新调整进行MRP的生成，以预防物料的短缺与过量现象。
物料需求计划主要解决的问题是：
企业资源计划erp案例 篇9
1、创新和变化是互联网企业永恒的主题
无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网产业与传统行业最大的区别。互联网企业的发展，主要是依靠企业的领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅是体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式及商业模式的创新。在刚刚过去的2007年，互联网就有不少新的市场运作热点，巨人网游登陆美国资本市场，阿里巴巴的香港高调上市，网游、电子商务、B2B、B2C等等都是互联网新的商业模式。
2、互联网产业与其他行业交叉形成新的产业是未来发展的趋势
经过十几年的发展证明，仅仅依靠互联网本身是很难实现商业价值的，互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘出潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。例如互联网与游戏结合创造出网络游戏服务，与地图结合创造出本地生活服务信息搜索，与服装销售结合诞生的网上服装店等。
互联网企业的整体人力资源战略
1、互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营战略目标及商业运作模式经常性地调整而频繁地调整。
与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。现在一些互联网企业在岗位工作内容变化较快的部门内部，以团队或小组为单位完成某一项工作，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容。
2、互联网企业需要营造凝聚力强的组织文化氛围，同时倡导灵活性、适应性的文化。
正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并明确企业始终追求的目标是什么，坚持的原则是什么，持续强化员工对企业基本价值观的认同。否则，将导致整个组织的成员在发展道路上失去目标而感到迷茫、人心涣散并造成大规模的人员流失。一个公司的企业文化说出来总是显得有点空洞、虚幻，但是优良的企业文化往往是企业发展的核心动力。搜狐首席执行官张朝阳曾经这样评价搜狐的企业文化，“搜狐的企业文化是搜狐发展、创新、品牌等一切的基础，是万物之源，正是这种文化的凝聚力、文化的精神激励搜狐的员工充满激情地工作”。
3、互联网企业不同的战略和商业模式对人员需求差异较大。
在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的商业天才，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务，并由此创造新的商业运作模式。企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值也不同。以技术人才为例，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。
4、互联网企业在用人策略上需要更加重视后备人才的发掘和培养。
由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理人员。这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。阿里巴巴的马云曾经说过一开始并不喜欢招聘应届生，认为他们“一天三个主意，一年换三个工作。”但是后来他开始修正自己的观念。“在淘宝网前期开发阶段，主创人员中就有些刚毕业的大学生，他们经受了默默无闻和勤苦工作的考验。很多当初的大学生现在已经开始管理几百号人了。”马云开始相信，人才还是自己培养的好。
5、互联网企业需要树立“以人为本”的人力资源管理理念。
互联网企业从业人员普遍都是80后出生，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。企业需要把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。
互联网企业的具体人力资源策略
1、把好招聘关
互联网企业的组织结构经常性的调整、员工的频繁流失，使得互联网企业的人力资源部门在一年的大部分时间内都忙于招聘工作。网上接收和筛选简历、电话通知面试、笔试、面试成为了人力资源部门的日常工作，在笔者曾经任职的一家互联网企业，人力资源部经理1年面试的人数超过了3000人，按照300个工作日计算，平均每天面试10个人。但在笔者看来，如果注意总结经验，完全可以避免这种整天陷入面试工作的困境。招聘是人力资源实务工作的第一个环节，也是非常重要的环节。在招聘工作前，要根据岗位工作性质、人员素质要求等建立相应的素质模型，在筛选简历、设计笔试和面试题目时都要综合考虑素质模型的要求，在面试阶段尤其要注意观察候选人的个性特点、价值观、职业观是否适合企业的文化，是否适应其上级的管理风格。如果能够在面试阶段将不适合企业文化、不适应其上级管理风格的人员淘汰，就能够在很大程度上缩短人员入职后的适应期，也能降低人员主动流失率，减少重复招聘的次数。
阿里巴巴的邓康明曾经说过，“阿里巴巴非常强调人的文化层面所展示的状态，如态度、个性、行为方式等，与能够在短期之内带来业绩的技能相比，我们更加看重这些软性素质。在招聘的时候，我们会着重考察他在这些方面的情况。行为方式和价值观方面不能与公司契合的，业绩再好，我们都不能容忍。”在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。而阿里巴巴的价值观有个很特别的叫法——“六脉神剑”。何谓“六脉神剑”？其实很简单：一是“客户第一”，指关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；二是“团队合作”，共享共担，以小我完成大我；三是“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；四是“诚信”，指诚实正直，信守承诺；五是“热情”：永不言弃，乐观向上；六是“敬业”，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。在阿里巴巴，诚信是最重要的。
2、加强人才培养
互联网企业从业人员普遍比较年轻，工作经验较少，而互联网本身的发展又很快，无论在技术或是商业运作方面都有许多创新之处，为了让员工能跟上企业的发展，必须加强员工培训力度。在入职培训时，主要目的是为了帮助员工更好地了解和熟悉企业及工作情况，学习基础的专业知识和技能，并逐渐融入工作团队。在经历了一段工作时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，需要定期开展在职培训。为了培养企业所需的中高级管理人才，还应该通过轮岗、破格提拔、脱产学习等方式对目标人群进行管理意识和管理技能的培训。培训也是一种很好的沟通和团队建设方式，通过多种多样培训形式，例如拓展训练、沙盘演练等，能够在短期内凝聚人心，提升士气。此外，还应设计职业生涯通道，例如技术、专业、管理等不同序列，员工能够看到在企业内部发展的空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。
在搜狐公司，新来员工数量一旦足够20人以后，人力资源部会组织一次入职培训，将公司的历史、文化、规章制度、公司主要业务线做一次详细的讲解。之后，人力资源部组织新员工做拓展训练，让员工在紧张又有意义的气氛中学会挑战自己、帮助别人，一起融入公司团队。到目前为止，搜狐已经有十几批学员了，来自不同部门的员工一起交流工作，一起郊游娱乐，关系特别融洽。整个搜狐公司有600多人，平常工作时，不可能每个人都打交道，员工通过培训认识，形成自己的小群体，有一种归属感，工作气氛显得很和谐。
盛大网络的人才培养计划就是按职务类别与层级的不同，分别有不同的职业发展计划。公司中高层大部分都从内部培养提拔，获得晋升需要有优良的工作绩效。阿里巴巴会对具有潜力的员工进行大力培养，邓康明说，“我们会给与他各种培训，给与他在不同业务部门轮岗的机会，使他能够在比较短的时间里接触不同的业务，锻炼各个方面的能力。为了培养一些关键人物，我们甚至不惜承担风险把他放到一个重要的位置上，哪怕他一时还难以胜任这个位置。这样的方法使年轻人很快成长起来，互联网不是一个以资历论英雄的行业。”
3、基于能力和岗位设计薪酬体系
互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变。一个员工的工作岗位可能会频繁调整，而且即使是相同的岗位在不同的时期工作内容也会发生变化。在笔者任职于某家互联网企业时，就曾在不同的阶段从事了产品研发、客户信息咨询、培训等不同的工作。在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。而互联网企业的岗位设置及职责非常灵活多变，这种薪酬体系并不能体现从业人员的真正价值。要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位重要性。在岗位或者工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应的，即使岗位和工作内容不变，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以随之提升。
4、采取灵活的福利和激励措施
互联网企业员工有许多个性化的需求，比如更为自由的工作时间、更为多元化的精神激励、更为舒适的生活方式等等。针对这种情况，互联网企业应该采取更为灵活的福利措施，例如弹性工作制、在家办公、自助式福利都是可以考虑的方式。
新浪公司曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题，还有自己的育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，有专人负责照看。新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，还为员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。
同时，针对企业的战略性人才，还可以考虑进行多种形式的中长期激励，例如利润分享、股票期权、虚拟股票、业绩单位等。在盛大、阿里巴巴公司，现在都有股票期权激励计划。
5、强调“沟通式”绩效管理
互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化，因此绩效管理的周期应该以月或季度为单位。绩效管理的重点在于绩效计划阶段，管理者必须与员工就工作目标进行充分沟通并达成一致，具体的工作方式可以由员工自己掌握，管理者只需要对关键环节和最终结果进行评价考核。此外，管理者还应该对员工在工作过程中体现出来的综合能力的提升进行评价，这就需要管理者认真观察员工的一些典型行为，并及时记录下来，在与员工沟通时提出改进建议。员工业绩和能力评价结果又将与业绩奖金、薪酬级别调整、培训和职业生涯发展相结合。
在新浪公司，自从段冬在担任新浪人力资源总监后，绩效管理工作逐步开始推行，到现在绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过考核指标使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。在绩效计划阶段，新浪公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高，或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去见习等，这些都经过上下级直接的、充分的沟通后予以确认。在工作过程中很重要的一点是管理者要对执行情况进行跟踪，上级每个月要和员工总结一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结，到季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就要打折扣了。
总结