企业资源理论（共12篇）
企业资源理论 篇1
外包是当今非常热门的话题, 它是指本企业通过与外部其他企业 (承包商) 签订合同, 将一些传统上由公司内部人员负责的非核心业务承包给比自身更专业、更高效的服务商经营的一种方式。外包作为一种赢得竞争优势的有效途径正在被越来越多的企业所采用。在全球业务外包的洪流中, 人力资源部, 这个一向被视为企业内部不可分割的部分也出现了外包化的趋势。人力资源管理外包作为一股不可抵挡的浪潮, 将成为未来许多企业所采纳的全新的管理策略。
1 外包的准备
人力资源实行外包化管理, 打破了企业原有的平衡稳定的关系。作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革, 意味着会发生各种利益的再分配, 难免遭到来自员工和人力资源部等各方面的阻力, 因此, 企业的高层领导必须高度关注, 对人力资源管理外包给予充分的重视, 妥善地解决企业内部所存在的问题, 赢得员工的肯定和支持, 为成功地实现人力资源管理外包做好充分的准备。在实施人力资源管理外包策略的初期, 由于员工对此缺乏深刻的认识和了解, 开始会有一定抵触情绪, 导致企业人心涣散, 员工的工作积极性下降。为此, 领导必须事先对外包进行大规模的宣传, 对员工循循善诱, 进行开诚布公的沟通与交流, 动之以情, 晓之以理, 解释外包的必要性和可行性。
2 外包的实施
2.1 精心策划外包项目
企业必须从全局出发, 分析内部人力资源管理的现状以及外部人事服务市场的发展情况, 结合人、财、物等因素, 来决定哪些管理项目应该外包出去、哪些工作应该保留。
从实际情况来看, 目前许多知名的企业将部分不具有最高战略价值的事务性和传统性活动外包出去, 比如福利管理、培训、社会保险的上缴、管理和招聘等。而涉及商业机密的工作 (如薪酬管理) 以及高附加值的变革活动则保留在企业内部, 由人力资源部亲自执行, 使管理者集中精力致力于战略性人力资源管理。
2.2 选择合适的外包伙伴
外包服务商作为企业人力资源部的合作伙伴, 对今后管理质量的好坏直接起着决定性的作用, 所以企业必须高度重视“选择外包商”这一关键环节。美国有关管理学者经过大量实证研究, 得出这样的结论:每一个伙伴关系都具有独特的成功因素, 这跟企业独特的环境有关。但是, 有三个共同因素, 屡见于每个成功的伙伴关系中, 被称为贡献、亲密与愿景。
贡献:成功的伙伴关系可以提高生产力和附加值, 最重要的是也改善了获利。协作双赢是形成每一个成功的外包伙伴关系最重要的因素。
亲密:成功的伙伴关系超过了交易关系而达到相当程度的亲密感, 这种紧密的结合在旧式的“买方—卖方”模式中是难以想象的。
愿景:仅提高生产力与关系亲密还不够, 有些组织即使具备了上两项因素, 都未结成真正的伙伴关系。成功的伙伴之间必须有愿景, 外包双方对人力资源管理所要达到的目标与如何达到的方法, 必须有生动的想象。
因此, 贡献、亲密和愿景构成了伙伴关系成功的关键因素, 当这三项都具备时伙伴关系才可能无往不胜。如果丢失任何一个要素, 都将造成不利的后果。
2.3 签订详细周密的外包协议
由于合作双方的非行政隶属关系, 企业必须用具有法律效力的外包合同来约束承包商的行为, 有效地降低外包的风险。外包合同是双方以后合作的基础, 也是维持这种合作关系的可靠凭证, 它直接关系到外包的成败。通过谈判所形成的详细周密的外包合同应该包括:外包的业务、外包的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、各期所要达到的目标、评估指标、服务的级别和违规的处罚条款, 等等。
2.4 妥善安置闲置雇员
企业将某些人力资源管理职能外包后, 原来负责该项业务的人力资源部的一些员工则可能被换岗, 甚至被辞退。美国一些公司在人力资源外包的过程中, 经常因为处置雇员不当而招致诉讼案。解决此问题的一个比较好的方法是推荐精于该项业务的员工到承包该业务的外包服务公司, 使本公司雇员通过承包合同转为外包公司的雇员。这样做, 一方面可以为专营人力资源公司输入新鲜的血液, 壮大专业人力资源管理的队伍;另一方面, 由于转雇的员工对原企业了解的深刻性, 便于驾轻就熟, 更好地为企业服务。
3 外包的管理
3.1 加强内外的沟通与协调
人力资源管理外包, 绝不是将所有的业务都外包出去, 所以企业内部必须保留必要的人员配备, 加强人力资源的核心管理职能。为了更好地管理人力资源, 增强员工的满意度, 保留的人力资源管理者作为交流的媒介, 必须加强和外包商及内部员工的沟通与协调。人力资源管理者应该处处从员工的利益出发, 听取他们的呼声;对外包商的服务质量进行“满意度”调查, 并随时向外包商反馈员工的意见和建议, 协助他们改进工作方法。双方应该加强合作与交流, 尽最大可能来满足员工的愿望, 同时提高外包商的服务水平。
3.2 间接监管激励外包商
为了更有效地激励外包商, 提高他们服务的质量, 企业必须保持对外包业务性能的随时监测和评估。可以根据双方签订的外包合同, 定期或不定期地对外包商进行跟踪调查和间接约束。一种被称为“风险/回报定价”的新合作机制很值得借鉴, 许多外包商都在采用。该机制规定:如果外包商不能实现合同目标, 外包商受罚;但如果实现或超过了目标, 外包商将分离客户的利润。在这种模式下, 外包商用户共担合同的风险, 共享回报的利润, 是一种十分有效的激励方法。实际上, 由于外包双方有了更加密切的利害关系, 可以使合作更加密切。
3.3 有效终结外包业务
一旦公司想自己承担某项人力资源业务或者想外包给另一家服务更好的公司, 就得与当初的专业服务商解除外包关系。这时, 企业必须慎之又慎, 既要处理好与原来合作的外包商之间的关系, 又要全面地收回所有相关的人力资源信息, 以防止机密泄露, 避免使企业蒙受巨大的损失。
4 外包的风险及其规避措施
4.1 根据风险的不同属性, 可分为外部风险和内部风险两种类型
外部风险主要有: (1) 信息不对称风险。企业在选择外包服务商时, 双方的信息是不对称的。服务商往往对关键信息加以隐瞒或篡改、编造或夸大优点, 以取得客户的青睐, 使企业很难真正了解其社会信誉、业务能力和服务质量等。 (2) 法律约束风险。发展初期的外包市场, 政府还未形成完善的法律体系来规范其运作, 使得市场上外包服务商鱼龙混杂、良莠不齐。一旦出现纠纷, 客户难以维权。 (3) 商业机密风险。合作中, 外包服务商掌握了大量企业信息, 这些信息有可能牵扯到企业的商业机密, 从而使企业受控于服务商, 在得不到满意的外包服务时不能自由选择其他服务商。
内部风险则是实施外包后, 企业内部可能出现的动荡。主要有: (1) 员工反应风险。最大的员工反应风险可能来自于人力资源部, 因为他们将直接面临裁员。而未被裁员的那部分员工也将被重新安排工作, 可能会对未来职业发展产生忧虑。除了人力资源部的抵触, 其他员工也可能因对外包缺少了解而产生不认同情绪, 认为企业自主权变小。 (2) 监控能力风险。企业在签署外包合同之后, 除了提供给服务商所需的企业资料, 对整个外包过程的控制是很有限的。 (3) 人力资源部署风险。人力资源管理的各个环节本来是一个连贯而相互作用的整体, 实行外包后, 部分职能被分割开来, 可能对人力资源管理的一致性和连贯性造成破坏。 (4) 企业文化风险。外包服务商的介入势必对企业文化产生影响。服务商由于不熟悉企业文化, 难免产生沟通障碍, 阻碍外包顺利实施。
4.2 风险规避措施
(1) 及时转换人力资源部的角色
在实施外包前, 人力资源部就已做好思想和行动的双重准备。在思想上, 明确自己在外包过程中是授权而非弃权;在行动上, 努力提高自身管理的专业性, 并集中主要力量于自身的核心业务。
(2) 加强内部的沟通协调
首先, 人力资源部向外包服务商提供开展工作所需的全部资料, 以良好的合作心态支持其工作, 并主动帮助其了解企业文化, 使两者达成一致愿景。此外, 人力资源部还通过多种形式, 如宣传专栏、外包讲座等普及相关知识, 以解除员工的恐慌心理, 使其理解支持企业的外包行为。其次, 对转岗员工进行培训, 使他们尽快熟识新岗位;对于解聘员工, 则通过经济补贴等方式帮助其再就业, 最大程度地安抚冗余员工。
(3) 审时度势修订外包合同
虽然实施外包之初, 企业就与服务商签订了具有法律效力的合同, 但在实施过程中会出现许多难以预料的情况。在跟踪观察外包进展时, 对不断出现的新障碍, 通过与外包商的二次谈判对原有合同进行补充和完善, 从而加大企业的主动权, 并减小各类风险发生的概率。
(4) 实施有效的监控和激励
为了使信息不对称的风险降到最低, 明确具体、可量化的外包服务质量标准, 并坚持定期报告制度, 确保及时的信息反馈。同时对协议中未完成的预期目标进行分析, 找出主客观原因, 共同探讨解决办法。若是外包服务商的失职, 则根据已制定的标准进行惩戒, 并对高绩效的优质服务进行嘉奖, 从而形成良好的激励氛围。
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企业资源理论 篇2
【摘要】随着我国人事管理制度的深化改革，“人的全面发展”、“人力资源是第一资源”的观念深入人心，当代企业必须与时俱进，用现代人力资源管理的理念改革传统的人事行政工作。本文对国企人力资源管理中存在的问题进行了分析，随后提出了相关的对策。
【关键词】人力资源 激励理论 应用
激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励主要是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。现代人力资源管理更加强调人的发展，建立健全有效的激励制度，是企业留住人才和发展人才的的需要。
一、人力资源管理激励机制存在的问题
现有国有企业队伍建设中，虽然大部分积极推行引入激励机制，干部队伍的整体素质有了明显提高，整体上是政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、管理高效、服务规范的坚强集体。但随着改革开放的深入和市场经济的发展，从人力资源开发与管理角度来看，人力资源管理中的激励机制建设也还存在着一些问题。
1.思想情感激励不到位
主要表现为思想政治工作方法简单，在实际工作中，一些单位只注重集体教育和批评帮助，而忽视了经常性、针对性地开展谈心活动，对干部思想动态掌握的少，不善于及时发现苗头性和倾向性问题，暖人心、聚人心的工作做得不够，导致在干部中缺乏一定的凝
聚力和战斗力。
2.职务晋升激励不合理
主要表现为内部考核制度不完善，没有真正落实到个人。如员工考核的结果没有真正与干部的任用、奖惩、交流、培训挂钩，奖金分配没有真正拉开档次，吃“大锅饭”的现象依然存在，体现不出按劳分配“能者多劳多得”的原则。
3.职务晋升激励不合理
在干部提拔使用上，没有真正形成能上能下、能进能出的激励机制。一些部门在对干部的使用上，轮岗、交流、待岗等制度执行还不到位，出现一些工作能力差的干部该换岗的不换岗，一些不想干事的干部该待岗学习的不待岗学习。这样，不仅工作能力差的干部得不到锻炼提高，而且对有能力干事、想干成事的干部影响很大，同时也不利于调动方方面面的积极性。
二、完善国企激励制度的措施.加强物质激励
经济上的奖励与激励是一种最直接、最有效的激励手段，工资、奖金、福利待遇是干部关心的重要方面。运用好对干部的物质奖励，必须保持酬劳分配合理性，这就要求我们对工资、奖金和福利的分配要用科学的方法进行合理分配，只有物质利益分配合理，拉开分配档次，坚持按劳分配的原则才能增强大家的工作热情，才能克服平均主义、吃“大锅饭”的现象，才能充分体现按劳分配“能者多劳多得”的原则。
2.职务晋升激励
职务晋升是一种长期性的奖励方法，在职位受限的情况下，可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。要建立科学合理的用人机制，真正做到“干部能上能下”、“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到“能者上、庸者下”，切实给员工创造一个公正、公平的用人环境。干部选拔必须坚持“任人唯贤，德才兼备”的用人方针，要按照“公平、平等、竞争、择优”的原则，建立能上能下、能进能出、充满活力的激励机制。
3.领导表率激励
队伍建设好不好，干部的积极性能否充分发挥，能否激发干部的工作热情，关键是要看领导，领导干部的表率作用对干部能起到一定的榜样作用。领导干部要求下属做到的，自己须首先做到；禁止下属做的，自己必须坚决不做。领导干部自身要率先垂范，以身作则，对不正之风要动真的、来实的、不护短、不手软、不姑息迁就。领导如果只有言传，没有身教，讲道理讲得再好听，人们仍然认为“其身不正，焉能正人?”因而作为领导同志，必须要做到言行一致，方能率先垂范，“其身正，不令而行”，效果显著。
4.参与激励
要充分发扬民主，坚持民主集中制原则，营造良好的民主氛围。在各项工作中要创造有利条件，要提高工作管理的透明度，给予大家积极参与的机会，并赋予其知情权、参与权、选择权和监督权。
要积极倡导人人是管理者，事事让干部参与管理，让干部把单位各项工作视为自己的事，把组织视为自己的“家”，就一定能焕发其工作热情，从而形成一个和谐、融洽的工作环境，以达到最大限度的合作。
5.进行情感激励
在新的历史时期，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，把思想政治工作做深、做细、做活，做到动之以情，晓之以理。要坚持贴近群众、贴近实际，贴进基层一线的原则，时时处处关心干部的生活，对干部思想动态、工作、家庭出现的问题等情况，通过走访、谈心谈话等形式及时了解掌握，既教育干部正确对待问题，防患于未然，又帮助解决困难和矛盾，沟通干群心灵的桥梁，起到凝聚人心的作用。
6.目标考核激励
建立以目标责任制为特征的激励考核办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。
7.舆论激励
强烈的自尊心、自信心、荣誉感和上进心是一个正常人的有的心理特点，人的思想活动是有目的性，适时适度的激励就会激发出人
们的荣誉感、自豪感、光荣感和责任感，激发出各种积极性和创造性。对一些工作表现突出、好人好事要给予肯定，必要时提倡公开宣传，给予表扬；对不良行为要进行批评，严肃纪律。并通过内部通报行式，推广那些好思想、好作风、讲奉献、争贡献同志的先进事迹，激励人们向正确、高尚的思想和行为看齐，向先进看齐，向身边的典型看齐，激发干部学先进、赶先进的自觉性，充分发挥典型示范作用。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发上的良好氛围。
8.学习培训的激励
一方面必须给企业员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在整个公司系统内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高干部综合素质，达到学习培训的激励效果。
人力资源是第一资源，激励机制是人力资源开发和使用的关键。高度重视人力资源管理的激励机制建设，完善人力资源激励机制，才能为企业发展创造更多的收益。
参考文献：
企业资源理论 篇3
[关键词] 企业人力资源 人力资源价值 评估 理论问题
人力资源是指存在于人体内的，可以作为生产要素投入到社会经济活动中创造财富或为社会提供劳务和服务的人的脑力和体力，是某一人口总体所拥有的劳动能力的总和。本文研究的人力资源是指企业中的人力资源，是从微观角度来探讨人力资源定义。企业人力资源是指在企业生产经营过程中，能够作为生产要素投入到企业经济活动中并能给企业带来收益的劳动人员的脑力和体力的总和。人力资源是企业经济活动中最积极、最活跃的因素，是企业拥有的职工队伍的总称。这个概念是质与量的统一，质的规定性是指企业人力资源所具有的体质、智能、知识、技能等，体现在劳动人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，这是人力资源不同个体或总体之间的相互区别的关键。质的具体指标可以用相关学位、学位所占比例、相关职称所占比例、工龄所占比例等指标来反映；量的指标是指可以在企业当中服务、为企业创造收益的人力资源的数量。
一、人力资源价值的基本含义
人力资源具有价值的观点在西方国家已经被人们普遍接受。在中国，由于长期实行的计划经济体制的影响，理论界一直认为社会主义条件下劳动力不是商品，因此，人力资源是否具有价值也就成为人们争论的焦点问题。虽然价值在不同的学科，从不同的角度分析具有不同的含义，但在我国现在社会主义初级阶段，人力资源应该是有价值的。因为无论是马克思劳动价值论的原理还是西方边际效用价值论的原理，人力资源都具有价值。
从经济学的立场，人力资源价值有两种理解，即西方经济学的和马克思主义经济学的。西方经济学认为人力资源的价值是人力可能或已经实现的经济贡献或服务潜力；马克思主义经济学认为人力资源价值是在商品上人类劳动力耗费的单纯凝结，人力是可以创造价值的价值。人力资源作为一种商品是有价值的，但仅仅通过生产、发展维持和不断再生产出劳动力所耗费的物质、劳务的总和来界定人力资源价值是不够的。人力资源具有未来服务的潜能，它不同于一般的物质资产，具有主观意识、创造性和人格尊严，因此，其价值远非一般资产所能相比。人力资源价值的含义更侧重于作为组织主要资源的个人或群体为组织提供有效的未来服务的能力。本文所研究的人力资源价值是指内在地蕴涵于人体内的劳动能力，外在地表现为一个人劳动中新创造出的价值。
二、企业人力资源价值评估的基本概念
企业人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。本人认为,人力资源之所以能够作为企业的一种特殊资产进行估价,是因为它具有资产的性质,即人力资源能够为企业带来预期经济收益。所以，在评估中适合采用的人力资源价值的内涵应该是指蕴含于人体内的能带来预期经济收益的潜在劳动能力，其外在表现就是人在企业生产经营活动中创造出的新价值。因此,应以产出即人力资源为企业带来的未来经济收益为基础来评估人力资源的价值。当然还应该考虑劳动者过去的受教育程度、职业履历等因素,因为受教育程度、职业履历不同的人，其创造新价值的能力，即人力资源价值不同。
人力资源不同于其他的资产，能够进行有意识、有目的的活动。因此，在具有与一般资产相同的评估理论基础上，也体现出自身的特殊性。
三、企业人力资源价值评估的对象
资产评估的对象即评估的客体，本文探讨的是企业人力资源价值评估。之所以限定在企业这个微观层面上，是因为人力资源的范围非常广泛，比如球星、歌唱家、企业家、大学教授、发明家、职业经理人等都属于人力资源的范畴。不同类型的人力资源其价值影响因素、评估目的、评估方法会有所区别。企业是独立核算自负盈亏的经济实体，往往追求利润最大化，即盈利性是较为明显的特点。这就使得企业人力资源能够与其他生产要素相结合最终生产出产品或提供劳务，也能够以货币的形式反映出人力资源的价值。而非企业人力资源，比如大学教授，其主要工作任务是教书育人，我们通常无法根据教授所教学生人数衡量价值大小，也不便用发表论文和专著数量估算价值。因此，企业人力资源价值评估的对象是为企业服务人员的体力和脑力价值的总和。
四、企业人力资源价值评估的目的
企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型：
1.投资入股。 投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配。人力资本出资，在我国是个有争议的话题。2005年3月份，上海市工商行政管理局出台了《浦东新区人力资本出资试行办法》（简称试行办法）这一地方性质的规范性文件，对人力资本出资的评估、缴付、转让等作出了操作性规定，这一办法从出台之初就受到社会有关方面的质疑。《公司法》（2005）中明确规定了出资方式的五种类型，即为人力资本出资设立了禁止性规定。《试行办法》似乎有违反公司法之嫌，公司法（2005）出台后该文件很有可能会被进行清理。然而在知识经济时代，经济运行已从对货币、土地、厂房、机器、设备等物质资本要素的倚重转向对科技知识、管理技能等人力资本要素的倚重。对公司法（2005）而言，硬性禁止以人力资本出资也许非长远之策。
另外，企业的组织形式是多样的, 我国《合伙企业法》已对出资形式进行灵活规定，允许合伙人以货币、实物、土地使用权、知识产权或者其他财产权利甚至劳务出资。在合伙企业中,只要合伙合同中有约定,合伙人也可以用劳务出资,该项出资所对应的权利行使与义务承担如利润分配和亏损分担等都可以通过合伙合同由全体合伙人协商确定。这是因为合伙人对企业债务承担无限责任,也就不需要像公司那样以“注册资本”来负担担保功能了。
2.引进人才。引进人才是企业为生产经营所需，从企业外部招聘适宜人员。在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择。其实，任职要求和薪酬待遇不过是企业获得人力资源使用权的预期效应和为此所付代价的外在表现。至于某一具体人力资本提供未来经济利益的能力则需进行评估。即能否达到企业的预期要求，与企业所付代价是否对等。
3.实施薪酬规划。薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划。人力资源与其所有者的不可分割性，是工作中“偷懒”现象的根源所在。企业为解决这一问题需实施激励机制和科学的薪酬规划。但如何激励及激励程度的确定需要与人力资源所创造的价值相联系。薪酬规划的合理性与有效性是直接影响企业人才管理与岗位绩效成功与否的关键因素，它将直接对企业整体业绩产生巨大影响。
4.绩效考核。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。这就需要对员工所在岗位应创造价值和员工实际创造价值进行评估。
5.其他目的。 除上述四个具体目的以外，实际工作中还可能存在其他的具体目的。如企业兼并等。
五、企业人力资源价值评估的假设
由于人们在对事物认识上的阶段性和无限性,常常使人们必须依据已经掌握的事实对某一种事物进行合乎逻辑的推断。这种推断以事实为依据是有一定的合理性,但是全部事实毕竟难以全部获取。因此需要根据有限的事实进行合理推断,这就是人们在对事物进行推断时所进行的假设。企业人力资源价值评估除具有公认的一般假设外，还需一些特殊的假设,这是人力资源的物化假设、管理决定假设、可计量假设。
1.物化假设。物化假设即将人力资源进行物化，这是最基本的假设。人力资源的特点之一是其存在于人体之中，以人作为载体而存在的。对企业人力资源进行价值评估实际上是估算的劳动能力，此时需要将这种能力进行物化。
2.管理决定假设。假定人力资源的价值是其管理方式的函数。人的价值除了来自其自身的技能、受教育程度、才智外,还受企业管理方式的影响，有效的管理方式可以调动职工的积极性，提高劳动生产率，并使人力资源价值得到增长；反之，人力资源的价值或者难以实现，或者只能维持原状。
3.可计量假设。企业人力资源价值的开发成本、使用收益和费用分摊都是可以计量的。人力资源的成本和价值可以采用货币或者非货币价值两种方法计量。对于人力资源的经济成本以及由他带来的经济受益可以用货币性价值计量,对于人力资源的才干和运用知识的能力则用非货币性价值计量。
六、企业人力资源价值评估需要考虑的因素
1.企业人力资源绩效对人力资源价值评估的影响。由于存在人力资源使用绩效对人力资源价值的影响，因此对人力资源价值的评估就可能无法在其使用之前完全确定下来。其价值的一部分需要在使用过程中,甚至使用以后才能加以确定。此时人力资源的价值在很大的程度上受制于人力资源所在企业的绩效,如果企业绩效下降,人力资源的价值就相应地会发生贬值。因此为了准确地评估人力资源的价值,需要根据人力资源的不同类型,考虑其与企业绩效的关系。作为企业经营者的人力资源价值应该主要从企业的绩效来衡量其价值。而其他类型的人力资源价值则应该依据其在企业绩效中的作用率确定应该考虑的企业绩效因素。
2.企业人力资源使用环境对人力资源价值评估的影响。从人力资源的使用环境变化看,由于人力资源的专用性,使同样的人力资源在不同的企业环境中可以产生完全不同的评估价值,因此对人力资源价值的评估应该将其与特定的环境联系起来进行,也就是说评估某一类人力资源的价值应该是指其在特定环境中的价值。因此在对企业人力资源价值评估时,应该考虑人力资源价值的可能发挥背景,应该从人力资源的自身价值和发挥价值两方面进行。
3.人力资源价值的构成变化对人力资源价值评估的影响。 在对企业人力资源价值评估时,由于人力资源的知识是其价值的主要组成部分,人力资源所拥有的知识的老化自然要影响到人力资源的价值,因此在人力资源价值评估中需要考虑如何解决人力资源知识老化以及其他价值构成变化对价值的评估影响。
4.人力资源使用期限对人力资源价值评估的影响。由于企业人力资源的价值不仅存在于人力资源自身所具有的价值上,而且还取决于人力资源的使用期限,使用期限越长,其价值越大；使用期限越短,其价值越小。而人力资源使用期限的影响因素是多种多样的,尤其需要考虑劳动合同权益对人力资源价值评估的影响,例如合同的提前终止对企业的价值突然消失的问题的解决。
由于在对企业人力资源价值的评估中需要从人力资源所在的环境和内部发挥可能性等方面进行综合评估,要正确进行人力资源价值的评估在当前是一个十分复杂的问题,需要依靠人力资源管理学、心理学和数学等多学科的共同努力才能解决。
参考文献：
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企业人力资源竞争力理论及其应用 篇4
人力资源的竞争比其他各方面的竞争更能占据优势,企业内部人力资源的竞争力对产业结构的调整具有一定的促进作用,能够带动产业经济的发展。企业各方面结构的优化,其中包括产业优化、管理优化、营销策略的优化以及组织结构的优化,都是以人为本的管理效应,它能够为企业带来长期的经济效益,而其他产业优化结构都只能为企业带来短期利益。在企业人力资源结构优化布局上,要保持企业员工以健康向上的态度对待工作。企业员工由于受教育程度不同,不同层次素质的员工要安排不同层面胜任的岗位。然而传统企业在人力资源管理上存在一定的弊端因素,使企业管理人才得不到重用,在一些领导岗位上的人员始终占据着重要地位,但没有给企业创造太大的利润价值。部分员工对各部门基层的管理制度没有一定的初步了解,造成企业在人力资源管理上缺乏条理性。而其他一些专项人才在一线岗位上为企业不断创造价值,提高企业在市场上的竞争力,并且这种工作氛围也促进了员工之间的竞争,但最终并没有得到企业有效的重用,这使员工对企业提供的岗位存在不平衡感。所以企业在人力资源竞争界定范围内需要有效调整岗位的分配流程,这样才能确保新型战略人才为企业的发展投入全部的精力。
企业人力资源的竞争意识是提升企业整体综合能力的主体,是促进企业整体竞争的核心。只要企业内部的竞争意识得到加强,外部的运行环境也会随着企业竞争意识的提高有所转变,带动产业经济效益,对外部运行环境做出准确分析。但这种竞争意识对社会存有较强的依赖性,无法将企业之间的竞争模式进行照搬,把其他产业人力资源的竞争方式运用到自身企业发展中。这主要是因为企业与企业中人力资源力量与建设规模存在差距性,有些大型企业投入的资金多,无论是在建设规模程度上、还是在人员力量上都占有绝对的优势地位,最终将企业人力资源的投入转化为企业资源的投入,保证企业始终在市场经济中占有绝对的优势。但对于一些小型企业来说,若其人力资源竞争按照大型事业单位人力资源的竞争模式实行,则会导致企业逐渐走向下坡路。没有认识到自身企业的发展模式,一路照搬其他企业的竞争模式,最终会失去在市场经济中的地位。
2 注重企业人力资源的培养
2.1 重视员工思想道德水准
现代企业对于人才的选拔培训工作应该加强对思想道德素质的考核与评价,而且在对人才后期竞争意识的培养工作方面也要注重思想道德的培养与提高,把“以人为本,客户至上”的态度与意识传达给员工,注重培养员工的生产责任意识,树立正确的服务理念。现代企业想要实现可持续发展的战略目标,就要树立“客户至上”的生产服务理念,改变传统的工作服务模式。因此企业要为员工营造一个良好的工作氛围,提倡认真负责的职业道德新风尚。企业职工的综合素质是企业核心形象的一种体现,更是企业的一种精神面貌。企业要努力做好员工队伍的思想道德建设工作,引导员工树立正确的服务态度,积极转变落后观念,与时俱进,实现企业竞争意识的健康稳定发展。
2.2 做好员工专业技能的培养
在世界知名的企业中,经常会看到具有高素质员工的队伍。在企业工作的过程中员工要实现其自身价值,这也突出了企业培训工作的重要性。进入21世纪,市场经济竞争非常激烈,在这样的背景下,企业应该有责任、有义务来帮助企业员工在技能上做好培训,在自身的工作中不断得到加强,进而适应以及改变自身生活和工作中的压力,牢牢的抓住市场发展形势,不断改变以往原有落后的观念。企业应该建立健全人力资源管理体系机制,积极合理优化各个部门以及员工的工作能力,运用各种措施来积极鼓励员工学习科学文化知识以及专业技能,主动的承担起生产工作的每一份责任,进而实现工作效率的不断提升。
2.3 注重企业员工的身体素质
现代企业想要实现可持续发展,员工队伍的综合素质是重中之重。而对员工来说,身体素质是一切的基础,没有良好的身体素质,即使具有非常高的专业工作技能以及良好的思想道德素质,也不能充分高效的发挥,由此可见,现代企业的可持续发展要求在职员工拥有良好的身体素质。企业应积极鼓励员工进行日常的运动健身,保持健康的生活方式,努力提高员工的自觉健身意识。对于一些有条件的企业,可以组织所有或部分员工集体进行相关的运动健身活动,这样不仅有助于员工身体素质的提高,更能培养员工的团队精神,增强企业的核心凝聚力,可以说是一项企业与员工互利互惠的工作。企业鼓励员工进行适当的运动健身活动,有助于提高员工的身体素质,进而更加高效的完成日常工作,提高劳动生产率,促进企业可持续良性发展。
2.4 做好人才资源储备工作
企业要实现现代化的可持续发展目标,最重要的一点就是要做好高端人才储备工作。这是因为社会的发展和进步都离不开人才,在当前市场经济多变的形势下,更应该做好人才培养与储备工作,这也是当前工作的重点。
3 企业人力资源竞争力的评定指标
第一,以结果模式作为评定人力资源竞争的指标。以结果作为评定企业人力资源竞争的指标,主要包括企业在市场的表现形式、在外围环境的表现形式以及在财务数据分析中的表现形式等内容,并综合这三种表现形式完成企业在人力资源竞争方面的评定指标。第二,以过程模式作为评定人力资源竞争的指标。在以成绩作为人力资源竞争中的重要指标,主要是通过企业实际的运行状况进行产值效益的评定,及时发现较大的错误之后,就可以在运行初级阶段把错误因素调整到正确的规划策略中。
4 结语
随着现代经济的不断发展,市场竞争形势日趋激烈。根据竞争方式的对比研究,当前市场竞争方式主要包括国际性的竞争方式、产业性竞争以及企业性竞争。在企业性竞争中,人力资源之间的竞争对于企业今后的发展起着决定性的作用。因为企业的发展离不开高素质管理人才,任何发展都离不开人为因素的参与。然而在传统管理模式中,企业忽视了人力资源竞争的存在价值,在竞争分析策略上只是一味地加大对外围设施环境的改造,包括对产业技术水平的提升,管理模式的创新以及转化企业无形资源的再造形式等,没有对员工进行思想道德素质的培训、技能的考评以及重视员工的身体素质。这使得企业员工人员素质偏低,没有一定的专业技能,并且员工因病离职的现象日趋严重化,从而导致企业首先在人力资源上失去了核心竞争力,使之处于市场经济发展的最底层。企业通过对自身人力资源竞争能力的提高,使后期的弊端现象有了明显的改善,并且使企业对人力资源竞争力的界定范围有了重新的认识,在人力竞争结构上也做出了适当调整,能够在短时间内进行实践、修改、总结,在人力资源方向上选定竞争的最优方式。
摘要：通过对企业人力资源竞争力的分析与调整,使企业在今后的规划布局上有了重新认识,使之能够全面分析企业在人力资源管理上的发展方向。企业人力资源竞争是一种无形的竞争,在界定范围上划分了不同产业结构类型,对人员各方面因素加以改进与提高,以促进企业整体竞争力的全面发展,为今后企业人力资源的管理提供参考性的依据。
关键词：人力资源,竞争力,产业结构,评价指标
参考文献
[1]程春平.当代民营企业发展问题研究[J].河南科技,2014,(10):218.
[2]周毅志.中小民营企业人力资源管理存在的问题及其对策[J].科协论坛,2015,(11):182-184.
[3]吴荣嘉.浅探民营企业人力资源管理[J].国际市场,2015,(Z1):168.
[4]周立伟.民营企业人力资源开发面临的问题与对策[J].中小企业管理与科技,2015,(11):290-292.
企业资源理论 篇5
苗振青
（中原工学院 河南郑州 450007）
摘 要:文章从激励的意义和人的需求为出发点，阐述了如何在企业开发员工的潜能,对员工进行有效的激励, 充分调动企业员工的积极性，为企业人力资源决策提供一些参考。
关键词:人力资源；激励；战略管理；
Incentive Theory in Enterprise Labor Resources Strastegic
Management
MiaoZhenQing
(Zhong Yuan University Technology, P.E.Department,ZhengZhou, HeNan 450007)
Abstract: From the perspective of incentive mechanism and men’s need , this paper deals with the ways to exert the labors’ potential, to positively stimulate them and to bring their initiatives into full play so as to offer reference for the enterprise about labor resources decisive strategies.Key words: labor resource；incentive；strategic management；
知识经济是以人的知识为生产资料的经济,在以人为本的经济管理活动中,企业的管理者应该更多地考虑如何调动人的积极性，更好地发挥其主观能动性,挖掘员工的潜能，提高人才使用效率,为企业的发展作更大的贡献。我国社会主义建设还处在初级阶段经济管理体制还不完善,加上干部素质等方面的原因,致使员工劳动积极性问题相当突出,如何实现有效激励,已成为我国企业人力资源战略研究的紧迫课题。
一、企业激励的理论依据
激励作为人力资源工作中的催化剂,在企业发展过程中起着不可忽视的作用。如何调动员工的积极性,是直接关系企业生死存亡的关键。在工作中,激励与需要、努力以及组织目标这三个关键要素是紧密相关的。通常情况下,一个人的
1某种需要如果没有得到满足,那么他会处于一种紧张状态,进而会驱动他去采取某种能够满足其需要的目标,如果目标达到,其紧张程度则会降低。但是,在一个组织中,导致个人紧张程度减轻的行为只有在与组织目标保持一致的情况下才会对组织有利。因此,激励就是一个如何确保员工个人需要的实现及其努力程度与企业目标保持一致的过程。而激励理论的主要目的就是试图解释和预测一个人在组织中的行为表现,并且为组织确保员工行为与组织目标的一致性提供理论依据。
激励理论告诉我们,人的行为是受环境影响的,优良的绩效和对企业有利的行为只有在不断得到正面强化的情况下才有可能持续性地表现出来,而不良的绩效和不利于组织目标实现的行为也只有在得到及时负面强化的情况下也才有可能获得改善或修正。因此,企业只有实现有效的激励,通过确定富有挑战性的绩效目标,提供及时的绩效反馈意见,为员工提供绩效改善的机会和条件,才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的提升“
二、激励理论在人力资源战略管理中的作用。
1、激励可以发挥职工潜能。哈佛大学的心理学家威廉·詹母士在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%—30%。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗，但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%—90%，可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。
2、激励可增强企业的向心力。面对不同的个体和群体，管理者可采取不同的激励方法，如职工参与管理，为组织发展献计献策；待遇激励，不断改善职工生活、工作条件，提高职工福利待遇，使职工能产生工作于这样的集体具有荣誉感；情感激励，管理者重视和关爱组织中的弱势群体，使每位员工时刻感受到组织的温暖等等。这些都可增强职工的凝聚力和组织的向心力，进而使职工自觉自愿地为实现组织的目标而创造性地做好本职工作。
3、激励有利于吸引和稳定人才。随着经济的发展，企业的竞争已主要演变成人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有市场，才能在竞争中立于不败之地。多年来，各行各业的管理者们试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制，并为之做了大量的尝试。如“政策留人、事业留人、待遇留人”的策略，按岗定薪，竞争上岗的机制等，对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。美国众多经济组织，不惜重金和提供优越的工作条件吸引各国的优秀人才，这也是美国在许多科学领域保持领先地位的重要原因之一。
4、激励可以使员工由被动管理转向自主管理。在各种激励措施吸引力的作用下，员工的自主性能得到充分的诱导，使激励对象的目标趋向优化，与组织目标协调一致，保证组织目标的顺利实现。自主管理是企业人本管理的最高境界，要达到这个境界，必须建立高效的激励机制。
三、如何在企业人力资源战略管理中对员工进行激励
激励要求企业为每个员工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。过去一段时期主要靠精神激励,而近年来以金钱为代表的物质激励受到了普遍推崇,成为许多企业争相采用的一种激励方式。应该说,精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切。我们必须掌握适度,有效结合,采取多种方式结合的激励机制。
1、以员工需求为出发点建立激励机制。要实现有效的激励,必须对每个相关人员的需求有正确的了解和分析。这主要包括两个方面:一是了解员工的需求层次结构,美国心理学家马斯洛曾经提出过需求的五个层次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，发展需求)。二是了解需求的动态变化(不同的时间地点，条件下需求层次的强弱度与持久度的变化)。正确地了解和分析这两方面的目的,是为了有效地激励满足下属合理的而又可能的需求,同时也是实行群体需求的正确导向。而对于企业的领导来说,在他们的理念中,要有对事业的责任心,才会有对下属需求的牵挂心。建立合适的激励机制不仅是单纯为了调动下属的积极性完成任务,而且也是为了更好地尊重人、关心人和体贴人,因为即使在同一企业中,员工的知识、文化水平层次也是不同的,对需求的内容也会发生变化。人力资源管理的效果不仅仅是成本的节约、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利目标,还应有工作生活质量的改善，员工满意度的提高，员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。英国最大且盈利能力最高的百货零售集团马狮集团前董事长依时雷·薛格勋爵认为“致力发展与员工的良好的人际关系不仅仅是付予优厚薪酬,还必须了解员工的困难并做出反应。高层管理者应知道员工的工作环境等各项福利措施的优劣程度。”马狮以福利高而著称,为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿的其他企业望而生畏。因此,以员工需求为出发点建立激励机制,是现代企业可持续发展的必备条件。
2、建立资源分享的激励机制。资源分享及参与管理也可以调动员工的积极性,当员工学识提高,资讯科技普及时,员工对企业的期望值也相应提高。企业的资讯必须较大程度地公开,才能使员工真正感觉到自己是企业的主人。现代企业里的员工,早已不仅是企业的“雇佣者”,而是从打工的地位跃升到企业的投资者地位。传统的金字塔式管理在被扁平式、网络式替代的同时,也打破了原有管理者武断、独裁的领导地位,使合作者和资本共嬴的模式成为主流。对企业本身来讲,有组织、有计划、系统地对员工进行培训,就不会因职工能力不足,而花费大量的时间通过自学掌握本职工作所需的技能,这样就降低了机会成本,最终人员培训使组织目标和个人目标一致化,促使组织发展、个人发展顺利进行。在国有企业中,职工持股也是一个很有效的资源分享方式,普通员工参与持股,通过提供一种经济上的物质刺激,来使企业员工的行为与企业的目标能够相一致”
3、建立适度淘汰的激励机制。激励不完全是奖励,还应该包括约束和惩罚。适度的淘汰机制不仅能使企业更有活力,而且能使员工更好地发挥主观能动性。淘汰是竞争的结果,实际上也是一种反刺激。反激励的手段,能使员工有一种紧迫感和危机感,促使员工提高自身素质加强自我管理,以主人翁的态度为企业献计献策。南京新世纪大酒店(四星级)对员工实行累计考核积分制度,采取3%的淘汰制,有效地激励了员工成长。日本花王公司人事部门更是建立了一套对创造性的评分制度,由专家、领导和顾客对员工的思维行动和成果进行综合评分。严格的量化标准使员工之间产生差距,并通过竞争提高了员工的水平。
4、建立有效的内部提升机制。为了有效激励员工,内部提升机制不失为一个好办法。若没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和努力的结果,企业也没有足够的吸引力使员工来接受培训和提高技术水平。更为严重的是,往往造成许多高层次人员的外流,他们不仅带走技术、企业机密,而且造成企业内部组织结构的不稳定,给企业造成不可估量的损失。外援并不一定能解决问题,也不一定能增加企业的竞争优势。大胆提拔工作绩效高的企业内部员工,不仅是对员工工作的肯定,更能为高层岗位补充人才。被提升的人在增大责任的同时,其权力和报酬也相应地被提高,因此,内部提升在大多数情况下兼有物质和精神的双重性奖励。
5、重视情感激励。领导者对下属给予尊重、信任、关心、爱护,建立良好健康的人际关系能够激发争先恐后、蓬勃向上的生气。情感激励是现代管理中极为
宝贵、极为丰富,急需高度重视、亟待强化开发的激励模式。时刻关心员工,加以感情投资,让员工感觉到集体的温暖,员工会更愿意为企业效力,并激发他们的集体荣誉感,树立主人翁意识。同时,由于传递效应,员工会将这份感情用于企业身上,给企业带来经济效益。
6、建立和完善目标考评制度。员工工作目标和考核是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种办法。员工工作考核的合理性,直接影响到员工的利益,尤其是个人成就感、价值观念,因此,目标考核制度对员工就不再是一种苛刻的监督,而是员工成长的里程碑和加油站。大多数人都有成就的需要,成功的标志就是达到预定的目标。有目标,人才能产生动力,因此,目标是一个重要的激励因素。建立和完善目标考评制度,有利于员工明确企业和自己的责任和使命,使员工在完成自己目标的同时,达到企业的预定目标。
参考文献:
企业资源理论 篇6
关键词：职业生涯；人力资源；管理
一、职业生涯管理概述
（一）职业生涯管理的概念。职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。
（二）职业生涯管理对企业人资管理的意义。从本质上而言，职业生涯管理是以个体的价值实现和增值为目的，是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。它帮助员工完成自我定位，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，对员工的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。同时，随着“知识经济”时代的到来，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，因此，人力资源是基础、是前提、是根本。企业职业生涯管理正是基于员工系统、长期的职业劳动生涯，开展选择、培育、使用，充分开发每个员工的潜能，为其发展搭建平台，打造人才团队，发挥人力资源的最大效应，使资源效益的最大化，实现企业长久稳定的发展。
二、基于职业生涯管理理论的企业人力资源优化措施
（一）合理储备，加强企业招聘的战略性和系统性。首先，人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，要根据企业发展规划，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。 其次，根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有优化配置，才能使企业长期处于正常的运转与发展状态。
（二）人职匹配，对员工能力现状进行分析。在职业生涯管理理论中，每一名员工的职业兴趣、职业价值观等都具有独特性。因此，在企业的员工培训中，要有效地进行人员的能力现状分析，根据不同的员工群体，有针对性的进行分类培训。企业可运用职业生涯管理测评工作，对员工的能力测验、工作态度等相关指标，进行摸底调查，制定符合员工特点的职业生涯培训方案。同时，在后续的职业生涯发展中，要注重职业培训的更新与调整，以适应员工不同职业发展阶段的需求及市场的竞争。
（三）合理用人，助推员工职业生涯发展。企业用人机制的核心是因材适用，用最适合的人做最合适的事，这样才能使潜在的人力资源，才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，做到投入与产出效率最大化。首先，在制定员工生涯阶段目标时，要使工作的要求和目标尽量明确合理并富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。其次，岗位应动态调整，畅通员工职业发展通道。应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，建立合理的职业发展上升通道，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。
（四）加强考核评价，做好员工职业生涯评估与反馈。如何使用人才，充分发挥其才能，并留住其为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。因此，要通过合理公正的考核制度，多元化的分配，建立“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，才能实现“人尽其才”的最终目的。
（五）“文化与事业”双留人，实现员工职业生涯目标。首先，企业也要建设凝聚人心的企业文化，培育员工职业生涯发展的意识与观念，通过软性文化的感召力、凝聚力，营造创新进取的氛围，激励员工不断进步，深挖潜能，自我管理，自我超越。同时，企业要为员工提供一个具有挑战性、竞争性、有利于自身发展提高的事业平台，使员工能力不断得到提高。
总之，人力资源管理最终还是人本的管理，所以要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步。只有将企业的目标和员工的职业生涯有机结合起来，人的管理才能真正起到作用，才能使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力，才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。
参考文献：
[1] 夏志坚，民营企业人力资源管理现状分析及对策研究，《现代经济信息》，2010
企业资源理论 篇7
关键词：企业,人力资源,成本需求理论
对于社会劳动力而言, 人力资源是不容忽视的重要组成部分, 与物质资源、自然资源共同形成有效的社会资源。通常, 作为被开发的对象与课题, 人力资源是具有一定能动性的。而对于开发而言, 人力资源优势能动的主体单位。社会性, 人力资源的再生产受到经济生活的变化以及社会的发展的影响很深。可投资性, 即如果恰当对人力资源进行投资就会获得很好的收益。因此, 第一手资料都是在对人力资源进行开发与研究的过程中逐步形成的, 而信息也掌握在相应开发人员手中。积累了大量资料才能开阔广大的市场空间, 为市场发展奠定坚实基础。
一、企业人力资源管理的重要性
每个人都有能促使自己达到预设目标的动力, 这就是所谓的成就需求动机, 而且不同的人都会有不同的动力影响。曾有研究表明, 不论是哪种人在竞争过程中, 都会不自觉的去规避那些可能导致自己失败的事情。麦克利兰曾经在其著名的情绪激发理论中指出, 每个人都有追求成功的渴望, 这是因为在人的记忆体系中会保留一些跟成功有关的回忆, 当现实生活中有事情勾起这些回忆时, 就会潜意识中刺激其追求成功的欲望。这种特质在人们工作、生活中发挥着非常巨大的作用, 要时刻鼓励自己自主的去学习新知识、新技术。有一种类型的人是属于成就取向性的, 比如说, 当他们意识到现在并不能保证一定可以获得成功, 但同时又被成功后可能获得的丰厚报酬吸引时, 他们就会主动付出更多的精力去工作了。在人力资源管理中, 只要员工有了追求的动机, 就会主动的去迎接挑战, 并且为之努力奋斗。换句话说, 所获得的报酬并不是让员工去追求项目成功的主要原因, 更重要的要取决于这件事的成功对其个人的重要性。而在达到项目员工成就时项目管理的完整性是其最大优势, 而且会形成于整个项目发展过程。因此在企业生产过程中, 要合理利用所有资源, 例如人、技术、生产设施等等。通过调查发现, 人是所有活动资源中作用最大的因素。
二、企业人力资源管理的措施
(一) 建立科学的员工职业生涯规划
1.确保将全部员工纳入企业的发展规划。将全部员工一律纳入该部门的长远发展规划中, 不论是管理层还是下属都要包含进去。高级管理者包括经理层和决策者, 下属员工包括会计人员、出纳员工、项目施工人员、材料仓库保管员、食堂员工、保洁工、物流运输人员等, 统统培训他们制定适合自己的职业生涯规划, 使全体员工有共同的成就需求动机, 努力工作, 在实现自我价值的同时, 实现企业的规划目标。
2.构建开放公平的职业发展规划系统。要做到公平就是对每个员工都一视同仁, 绝不能有上下等级观念, 让员工感觉到整个项目部门像一个家庭, 大家能够在一起和睦相处, 才能鼓足干劲为公司做出贡献;要做到开放就是要学习外来其他发展速度快的企业的职业发展规划系统, 吸取其中的精华为己所用, 做到“取其精华, 弃其糟粕”, 建立一个适合本企业员工的职业生涯规划系统。
(二) 完善培训机制
很多企业员工成就需求动机的违背过程, 都是伴随着对该部门的情感破裂, 而导致这份情感破裂的关键因素就是部门没有及时了解员工, 不能完全定位在员工的角度考虑员工的各种问题。因此, 部门如何尊重、管理、关心员工, 是决定该部门是否能够长久发展的因素。如果部门能提供给员工一个和谐、融洽、互相关爱的工作环境, 那么员工也会心存感激, 将自己的精力更多的投入到企业的发展中来。因此, 坚持以人为本的管理模式显得十分必要。而坚持以人为本, 就需要从员工的发展、福利、待遇、保障等各个方面进行综合考虑, 只有让员工觉得自己没有后顾之忧, 如同和家人在一起工作一样, 那种强烈的归属感才会带动整体的发展。另外, 建立完善的员工培训制度也有助于员工自觉融入企业文化, 提高员工成就需求满足感, 使员工更好地投入企业发展, 从而提高员工的归属感和忠诚度。因此, 完善员工培训制度, 让员工学习新鲜事物、接触新的环境、了解新的技术和新的管理模式也是促进员工积极工作不断进取的良药之一。
(三) 开放升职机制
在工作之中, 通常员工会有这样的感觉:身处一个陌生冷漠的环境中, 周围没有人在乎自己, 似乎多了我少了我都一样, 找不到自己的分量, 最终都会选择离开这个环境。由于很多员工当初是为了高薪、和谐的工作环境千方百计来到企业, 进来后才发现, 这种非正规化的管理模式经常让自己四面碰灰, 力不从心, 似乎无论自己怎么努力, 管理者都不会放在眼里, 无论自己多么努力, 管理者也不会去关注你。这就阻碍了员工对晋升的积极性, 由此造成工作倦怠。在现代的经济社会中, 员工们注意薪酬, 但更注重的是职位的晋升与自我价值的实现。在一定意义上, 员工在项目中的去与留, 均与后勤部门的晋升机制有直接关系。所以为了减少员工的流失, 就需要该部门健立完善的晋升机制。 (1) 按工作表现晋升。部门中, 衡量晋升的主要标准之一是工作表现。 (2) 按投入程度晋升。如果员工能够遵纪守法, 严格按项目后勤部门的各项规章、制度行事, 遵守时间, 在上级部门的指导下, 进行各项工作, 那么晋升的时间也就会很快的到来。 (3) 按年资晋升。大多数人认为按年资晋升指的是凭着资格老、在职时间长得到晋升, 而在实际中年资是将资格与能力有机的结合在一起。当进行晋升时, 资历符合标准后, 还要考核其工作能力。按年资晋升的制度以平等、公正为原则, 对员工经验的价值给予肯定。
(四) 构建科学激励机制
工资以及待遇是对一个满足员工的成就需求动机的体现, 但是员工的真正成就显求动机不仅仅局限于工资待遇这个价格范围, 即使该部门愿意支付很高的待遇, 可是好员工总会有更高待遇在诱惑着他们。马斯洛的需求理论也曾提出, 人的需求是像阶梯一样从低到高按层次逐级递升的。对知识型员工而言, 这种层次需求在一定程度上更加鲜明, 他们不仅仅追求物质需求, 对情感和归属的需求、尊重的需求以及自我实现的需求也是成为他们选择职业生涯的重要因素。因此, 企业想要留住知识型员工, 就要在精神的激励以及情感付出更大的投入。由于情感和精神上的鼓励的作用是长期的、永久的, 这是其他企业挖走知识型人才最大的困难。同时, 精神上的鼓励和情感的投入也是一种投资, 是一种内在的投资, 是一项高收益低风险的投资大量实践经验表明, 企业要留住知识型人才关键还在于不断增强对员工的人文关怀和情感投资。
(五) 合理竞争氛围
部门要帮助员工明确自己所在岗位的工作特点。员工要将自己的工作压力变为前进的动力, 其压力不仅决定于外因, 更需要发自内心的意愿。因此要帮助在岗的员工设立目标, 同时鼓励、激励员工朝着既定的目标做出相关的努力。岗位的员工要负责设定岗位目标、做实施前的准备、实施后的评定等工作;员工在实施的过程中要面对困难、认清问题, 解决问题。部门领导的作用仅仅是指导。每个员工做工作的实质是为了自己, 而不是为了其他人。因此员工的岗位是一个平台, 展现自己的水平、能力, 并且实现自我价值。在岗位中, 员工要提高自身的能力, 解决问题, 达到工作的绩效标准。岗位的每个阶段都有相应的工作, 员工在岗的各阶段均要积极努力的发挥主观能动性, 开拓创新, 完善自己, 实现自我价值。所以要鼓励员工积极参与自我目标的规划, 同时完成客观的自我评价, 部门组织要激励员工承担相应的岗位职责。
参考文献
[1]王惠.优化企业绩效考核, 提升绩效管理[J].河南商业高等专科学校学报, 2008, (5) .
企业资源理论 篇8
可以看到, 企业资源基础理论的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在静态的资源特性和战略要素市场上, 并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。能够形成企业竞争优势的静态资源具有以下特性:
1、有价值的 (Valuable)
2、稀少的 (Rare)
3、不可取代的 (Non-Substitutable)
4、难以模仿的 (Imperfectly Imitable)
可以说, 正是资源的这四点特性决定了企业在竞争中可以占据有利的地位。但是, 早期的资源基础理论理论有着很明显的不足与缺陷, 首先过分强调企业内部而对企业外部重视不够, 因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化, 其次对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊, 操作起来非常困难, 而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。在这种情况下, 动态能力理论的提出可以看作是对资源基础理论的一种扩展和补充, 它更强调企业组织产品快速地上市, 有效地掌握变化万千的商机, 以及能否持续地建立、调试和重组内部的各项资源与智能来达到竞争优势。
一、企业长期竞争优势的影响因子
1、影响企业静态资源的前置因素
资源基础理论的研究人员几乎毫不例外地把企业特殊的资源指向了企业的能力和知识, 而获取能力和知识的基本途径是学习。由于企业的能力和知识不是每一个员工能力和知识的简单加总, 而是员工能力和知识的有机结合, 通过有组织的学习不仅可以提高个人的能力和知识, 而且可以促进个人能力和知识向组织的能力和知识转化, 使能力和知识聚焦, 产生更大的合力。知识只有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用, 企业的知识最终只有通过员工的活动才能体现出来。企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知识, 需要不断地对员工创造的知识进行加工整理, 需要将特定的知识传递给特定工作岗位的人, 企业处置知识的效率和速度将影响企业的竞争优势。
因此, 我们的推论1:企业对知识微观活动过程进行管理 (智力资本的提高) , 有助于企业获取特殊的资源, 增强竞争优势 (见模型) 。
2、内部调节变量
资源基础理论的本质在于强调资源是竞争优势的基因, 然而上升到长期角度, 静态资源如何转化为竞争优势的机制, 资源基础理论就没有清晰的说明, 话句话说, 链接静态资源和动态能力的因果关系依然是模糊的。甚至在某些情况下, 企业静态资源会导致核心刚度 (Core Rigidities) , 使得企业过于关注自身资源最后丧失了市场的主动权。
在传统的市场竞争中, 企业与上下游的合作仅限于工作的承接, 但是在当今市场竞争中, 不再是单个企业之间的实力对比, 而是供应链之间实力的对比。在当今服务主导逻辑 (Service Dominate Logic) 的理念下, 企业应该重视上下游合作伙伴关系, 从传统的价值链关系变为联系更为紧密的共创价值网络, 才能提高企业的柔性和敏捷度, 增强竞争力。
在顾企关系方面, Vargo和Lurch (2008) 认为商品的价值是由企业与顾客在交互行为中提出, 并在交互中共创价值。张祥和陈荣秋 (2008) 针对企业参与市场竞争中各项关键因素之间的相互作用机制, 应用结构方程方法实证分析, 得出顾企之间交互香味中, 顾客的参与不仅可以明显提高企业柔性, 加快相应速度, 还能增强企业定制化能力以满足日益增长的顾客需求。
因此, 我们的推论2:企业的价值网络和顾企交互行为都影响着企业由掌握静态资源转化为具体的企业动态能力, 其中越是紧密的网络关系, 越高程度的顾企交互行为, 企业越是容易由掌握静态的资源转化为具体的动态能力 (见模型) 。
3、外部调节因素
由于我们的模型是建立在动态的环境中, 因此动荡的市场环境成为外部的调节变量。环境动荡描述的是由于客户偏好和技术发展变化带来的不确定性和不可预期性的一般情形。环境动荡通常有两个来源:一是市场动荡带来的市场需求, 消费者需要和竞争者策略的不可预期性;二是技术动荡带来的关于新技术突破的不确定性。
适度动态市场情况下, 企业主要依靠现有知识, 而在高速变化市场中, 主要关注于创造新知识。也就是环境动态增加了动态能力重构运作能力的优势, 但是削弱了挖掘运作能力转换为竞争优势的效率。环境变化增加了动态能力将重构新运作能力的可能性, 特别是在商业环境向全球开放的条件下。动态能力可以被视作战略期权。当机会来临时给予企业追求新方向的选择。环境越动荡, 这些期权将会更有价值。相反, 稳定的环境有助于挖掘现有静态资源的效率, 因为运作能力必然是昂贵的、需要时间的、难以逆转的资源, 能力和惯例的积累, 它们如果不停地被重构会损害到其效率和价值。
因此, 我们的推论3和推论4:环境动态性虽然降低现有静态资源的价值, 但提升了动态能力的潜在价值 (见模型) 。
二、企业长期竞争优势的模型
三、企业建议
根据我们前面的分析和模型, 我们对企业如何建立竞争优势提出如下建议:
1、提高员工的学习能力。
经常通过培训的方式, 提高员工的知识程度和学习能力, 有助于提升企业的智力资本。
2、加强上下游的合作企业关系。
通过供应链协同中的各项手段, 加强合作伙伴的关系, 并提倡企业文化的一致性, 有助于企业快速反应市场变化, 并抵御动荡的市场带来的风险。
3、鼓励一线员工与顾客的互动行为。
企业需要为员工的互动行为提供必要的硬件 (设施) 和软件 (规定) 支持, 始终了解顾客需求, 有助于企业始终把握市场的发展方向。
4、组织结构有机化。
这种有机化主要体现在组织层级的减少, 员工的权利增大, 信息可以在组织中快速的流通。一方面有机化的组织结构为企业实施顾企互动行为提供了可能性, 另一方面, 企业动态能力中要求快速响应顾客需求也需要一定的组织结构作为支撑。
摘要：当前, 企业资源基础理论 (Resource Based View) 是战略管理领域较有影响力的理论框架之一。在当今激烈的市场竞争环境中, 企业在建立竞争优势时除了需要掌握一定的静态资源, 还需要了解如何将这些资源转化为企业的动态能力 (Dynamic Capabilities) 。本文通过梳理以前学者的研究, 分析了企业静态资源和的影响因子, 并在变化的市场环境中来构建企业长期竞争优势模型。
关键词：资源基础理论,动态能力,竞争优势
参考文献
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[3]Vargo S L, Lusch R F.Service-dominant logic:continuing the evolution[J].Journal of the Academy of Marketing Science, 2008, 36 (1) :1-10.
企业资源理论 篇9
一、汽车企业整车物流模式概述
1. 汽车整车物流的概念
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理, 是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。通过对汽车物流各个环节的一体化管理, 以达到降低流通成本, 提高生产效率, 增加企业利润的目的。汽车物流从不同的角度可以有不同的分类:
汽车整车物流是指以整车作为物流服务标的物, 从汽车在生产制造厂完成组装下线开始, 直到送至最终用户手中为止的一系列仓储、包装、运输、维护和其他各种增值服务过程, 即汽车整车在物流各个环节的实体流动。它是汽车产业供应链的一个重要环节, 同时也是汽车销售的重要组成部分。
2. 汽车整车物流模式分类
一是自营整车物流模式。自营汽车整车物流模式是随着汽车销售市场由卖方市场向买方市场转变而发展起来的, 是一种封闭性很强的企业内部物流模式。汽车生产企业依靠自身的资源能力, 并结合自身的特点, 建立适合于自己的整车物流体系, 负责本企业内部的汽车整车物流。在这样的模式下, 汽车生产企业既是制造汽车的生产商, 又是汽车整车运输的运营商。这种整车物流模式对企业的管理能力和物流运作水平的要求都很高, 才能发挥自营整车物流模式的优势。但是由于每个企业都建立了自己的整车物流体系, 既牺牲了物流的规模效应, 也造成了社会物流资源的浪费。
二是第三方物流模式。随着第三方物流行业的逐渐发展, 以及汽车整车物流市场的巨大发展前景, 专业的第三方物流企业开始进入汽车整车物流市场;同时由于汽车生产企业之间的竞争加剧, 汽车生产企业为集中精力搞好汽车制造这个核心业务, 把原本属于自营的整车物流业务, 以合同的形式委托给专业的第三方物流企业经营。当然, 汽车生产企业在将整车物流活动外包的同时, 也通过物流信息系统与第三方物流企业保持着密切的联系, 对汽车整车物流活动的全程进行很好的控制。
三是过渡型整车物流模式。过渡型整车物流模式是介于自营物流模式和第三方物流模式之间的一种。汽车生车企业在原有的物流部门的基础上成立具有独立法人资格和经营自主权以及自负盈亏的子物流公司, 负责母公司的整车物流活动。如果在满足了母公司汽车整车物流需求后还有富足的话, 可以承包其他汽车生产企业的整车物流业务。国内许多大型汽车集团便利用自己积累的丰富的物流资源以及先进的物流运作水平和管理能力建立自己的物流公司, 负责集团内的汽车整车物流业务, 从而形成了这种过渡型的整车物流模式。
二、交易成本与汽车企业整车物流外包
本节主要运用交易成本理论来解释汽车企业物流模式选择的原因。首先介绍交易成本与制度选择的一般逻辑, 然后分析企业整车物流交易成本与整车物流模式选择的关系。最后提出交易成本理论在解释汽车企业物流模式选择的局限性和不足。
1. 交易成本与制度选择的一般逻辑
交易成本经济学认为组织的存在是为了节省交易成本, 所以对于制度的选择也同交易成本的大小有关。
交易成本经济学的基本分析单位是交易, 交易是指某种产品或服务在不同所有者之间的转移。如果产品或服务的产权界定清晰, 交易的参与者都是完全理性和相互信任的, 交易就能够顺利地进行, 交易的参与者各得所需;但是如果产权界定不清晰, 参与者是有限理性和具有机会主义行为的, 交易就不能顺利的达成, 这就需要一定的额外费用来保证交易的顺利进行, 这笔额外的费用就是交易费用。交易成本经济学就是研究如何有效降低交易费用, 保证交易顺利进行的理论。为了降低交易费用, 首先我们需要对交易的属性有清楚的认识, 因为不同的交易所产生的交易费用是不同的, 有效降低交易费用的方法也是有区别的。交易成本经济学运用三个维度来区分不同的交易属性, 它们分别是:资产专用性、交易的频率和不确定性。认识到交易的属性之后我们就可以为交易设计一种特有的治理结构和治理机制 (也可以称为制度) , 这一治理结构和机制可以有效地减少交易费用, 保证交易的顺利完成。以上就是威廉姆森的交易成本理论的基本分析框架, 下面我们将详细地阐述交易成本与制度选择的一般逻辑。
交易成本经济学的基本假设是有限理性和机会主义行为。前者是指人是有理性的, 不过只是在有限的程度下理性。后者是指人们为了达到自己的目的会不择手段的进行算计, 以至于损害别人的利益。正式由于这两个假设才带来了合同签订的交易成本。由于交易费用的存在, 我们需要通过制度的设计, 即签订合适的合同来有效地节省交易成本, 而交易成本的大小和类型又与交易的属性有关, 交易成本经济学运用交易的频率、交易的不确定性和资产专用性三个维度来确定交易的属性, 而后根据不同的交易属性来设计合适的治理结构, 签订合适的合同来减少交易费用, 保证交易的顺利进行。交易的三个维度中, 资产专用性最为重要。资产专用性是指保证交易完成需要的专用投资, 这与一般性投资相对应。运用专用性投资从技术上可以有效节省成本, 但有此形成的专用性资产在合同不能如约履行时改变用途会造成很大的损失, 即沉没成本。而若采用一般性投资, 成本会较高, 但不存在专用性资产的损失。采取哪种投资是需要交易双方认真考虑的问题。
交易成本经济学对纵向一体化的解释。威廉姆森认为之所以会纵向一体化的主要原因是资产的专用性。如果资产不存在专用性, 通过市场合同来联结生产的各个连续阶段, 是可以大大节约成本的。但是随着资产专用性的提高, 交易在市场上进行的费用将会不断增加, 这就促使交易在组织内部进行以减少交易费用。下面我们通过一个简单的模型来解释纵向一体化。
令B (k) 代表内部组织的官僚主义成本, M (k) 代表相应的市场治理成本, 其中k是资产专用性的指数。假定B (0) >M (0) 。但还要进一步假定, 在每个k点都有M′>B′。这第二个假定就反映了市场的适应性不如内部组织更有效。我们令△G=B (k) -M (k) , 就得到上图所表示的那种关系。由此可知, 当资产专用性不强时, 最好是通过市场采购方式来获得供给, 因为对于控制生产成本来说, 这样既能发挥市场的激励作用, 又能避免内部组织中官僚主义的无能。但如果资产专用性提高.这种条件使得双方要互相高度依赖;这样在强激励机制的作用下, 原来针对一系列干扰所进行的适应性调整现在已不那么容易进行了。这种情况用上图来表示.就是在kˉ点, 价值发生了根本性的转变:在这一点, 无论是通过企业还是通过市场来组织生产都是无差异的。
通过上述分析, 我们得出了交易成本经济学用来解释交易成本与制度选择的理论基础, 在下一节, 我们将运用该理论分析汽车行业物流模式选择的现象。
2. 市场低交易成本优势引起汽车企业整车物流外包
根据威廉姆森的交易成本理论, 物流外包将承包方置于更多的规则与监督之下, 是介于市场与企业等级制之间的一种中间合约或者说是一种中间治理模式, 与市场相比, 虽然一定程度上牺牲了高激励但是有利于与物流承包方的合作, 与等级制相比, 物流外包牺牲了高级的协作但有利于更大的激励强度。
一般来说, 物流外包更接近一种市场合作模式, 签订更接近市场合约的契约。所以可以简化分析, 只对物流自营和物流外包进行比较。如果物流自营成本比物流外包成本低, 那么企业将选择物流自营;如果物流自营成本比物流外包成本高, 那么企业将选择物流外包, 同时, 自营成本与外包成本相等的规模即是企业的边界。
关键在于, 整车物流合同的交易成本到底有多大?如何衡量物流交易成本。按照威廉姆森的逻辑, 资产专用性是一体化治理的必要非充分条件。一体化治理必须要求资产具有专用性, 而仅仅只具备资产专用性一个条件则不能导出一体化治理。资产专用性、交易频率和不确定性三方面的高强度才使得一体化治理显得非常必要。
按照这样的分析逻辑, 首先确定分析单位是整车物流契约。整车物流契约的双方为汽车整车物流供需方, 分析的关键是为完成整车物流需要的资产的性质即资产的专有性强弱、交易的频率和不确定性高低。
资产的专有性强弱往往与资产的沉没成本有关, 沉没成本越大意味着资产专有性越强。沉没成本是指一项资产一旦不再用于本来的用途, 其用于其他用途的可能性, 或者说其再出售的市场价值的贬值程度。并且, 这里的资产专指物质资产, 人力资本专用性整体上没有被威廉姆森纳入考虑范围。对于汽车企业整车物流来说, 有两项资产比较重要:运输工具和仓储基地。运输工具主要包括汽车、火车和轮船等。汽车和轮船等交通工具的再出售价值由于存在改装后用于其他用途的较大可能性, 加上其灵活的可移动性质, 一般不会明显贬值, 或者说沉没成本一般较小, 而火车由于其巨大的规模经济而形成垄断或寡头垄断格局, 对于中铁快运来说, 运输业务是作为其相关多元化的一个选择;而对于大部分其他运输公司来说, 与铁路企业合作是必然的选择, 这样资产投入的专用性更差。仓储基地一般来说其占地面积比较大, 而仓储建筑相对土地规模的投入比较小但具有一定的专有性。但仓储基地也可用于其他产品物流运输, 并且, 如果土地价值相对于建筑价值较高的情况下, 那么仅仅再出售土地的价值就使得仓储基地的沉没成本大大降低。总的说来, 对于整车物流契约来说, 其交易的资产专用性强弱在整体上是较小的。而在威廉姆森的交易成本分析框架中, 资产专用性居于至关重要的位置, 资产专用性较小的事实使得汽车整车物流模式应该是物流外包。
虽然较弱的资产专用性使得物流外包模式选择有了相对明确的结论。但是, 对交易频率和不确定性的分析可使得分析更加完整。汽车整车物流契约的交易频率居于中等水平, 比一般日常用品和消费品的交易频率低, 但比其他生产资料型机械的交易频率高。不确定性反映出交易的无规律性强弱。如果不确定性越高, 那么临时需要整车物流服务的需求越大, 接着可能有无法获得服务的风险或者面临服务供给方的机会主义行为。比如类似于丰田的汽车召回需求越大, 那么一体化的整车物流显得更加具有优势。但是, 从总体上看, 汽车整车物流的不确定性是相对较小的, 汽车产品受市场突发事件的影响较小进而使得大部分汽车整车物流服务具有可预见性。从交易频率和不确定性来说, 市场整车物流契约不会带来较高的交易成本, 所以汽车企业的整车物流应该选择物流外包的模式。
3. 交易成本理论解释汽车企业整车物流模式选择的局限性
以上分析可以看出, 在威廉姆森的交易成本理论框架内, 整车物流契约的治理应该更多地交给市场。但是目前我国汽车物流企业中的合资企业多选择汽车自营而非汽车外包, 将汽车企业的物流并到企业内部进行, 这与交易成本理论所分析的明显不同, 这也显示了交易成本理论对于汽车企业物流模式选择的解释力的不足, 我们需要更好的理论来解释这一现象。下面我们将对交易成本理论的局限性进行进一步的讨论。
威廉姆森的交易成本理论更多地用来解释企业的垂直边界, 对企业的水平边界则基本不能解释。水平边界指的是企业扩大水平规模比如说扩大产品生产, 企业的水平扩张也能达到非常大的规模。就垂直边界的解释而言, 因为资产专用性是用其强弱而不是具体的可度量指标来“定性”分析企业的边界, 那么这种分析由于实际分析的可操作性较弱而使得其有效性大大降低, 资产专用性的相对模糊性使得企业的垂直边界可能是非常大的。科斯一方面认为企业在整个社会来看是可以识别的, 人们自然想到了其对企业内部权威调节而非价格调节的论述, 科斯不同意张五常的“广泛”契约论而导致的企业无边界。但从另一方面来说, 作为芝加哥自由学派的代表人物之一, 他认为人们将过多的注意力放在了其“企业的性质”一文中对企业内部权威调节的论述上, 从另一个角度推崇市场的力量。
企业在整个社会可基本被人们识别的特质和企业的契约解释导致的大边界甚至无边界冲突的解决需要新的工具。一般的说法是, 对于企业最重要的资源一般会置于企业的内部, 而非重要的资源则会通过市场获得。这样就使得资源能力理论、核心能力理论等演进而非均衡的观点获得了更多的支持。
三、资源能力理论与汽车企业整车物流外包
企业资源能力理论则反对用交易成本来解释企业的边界及企业的成长, 其认为企业的成长需要以现有资源和能力为基础, 企业需要重点发展其具有核心资源和能力的业务环节, 然后利用相同或相关能力的不断重复利用所产生的规模经济, 向相关多元领域进行扩张。汽车生产企业如果其汽车生产核心能力达到一定高度, 那么其将选择相关度高的领域扩张, 并以此形成新的核心资源和能力。
1. 以核心能力为基础的企业成长
(1) 以资源为基础的企业理论的产生及其发展
1984年, Wernerfelt发表《A resource—based view of the firm》一文, 标志着企业资源基础理论的正式提出。该理论认为企业就是具有不同用途的一系列资源的集合, 企业所拥有的资源是企业竞争优势的源泉;外部的环境因素虽然能对企业竞争优势的获得和维持产生一定的影响, 但并不是决定性因素。但是随着研究的不断深入, 人们发现不是所有的企业资源都是企业竞争优势的来源, 因为很多资源是可以通过在竞争比较充分的市场上购买得到的, 而隐藏在企业资源后面的企业开发、保护、配置资源的能力是不能通过市场交易获得的, 这才是企业竞争优势的最深层来源。这样, 企业竞争优势的来源就由具体的资源转变为了抽象的能力, 企业的资源基础理论也就发展到了企业的能力基础理论。
随着对企业理论研究的进一步深入, 人们又提出了新的疑问, 究竟又是什么决定了企业开发、保护和配置资源的能力呢?即隐藏在能力后面的又是什么呢?通过研究表明, 隐藏在能力背后并决定企业能力的企业拥有的众多资源中的知识, 特别是隐形知识。Barney (1991) 认为当企业资源具备价值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可等效替代性这四个特征时, 才能为企业带来持续的竞争优势。Grant (1991) 则提出了要利用外部资源的观点。Grant认为, 企业不仅要关注现有资源和能力的配置情况, 而且由于任何企业都不可能完全掌握和拥有企业所需的资源, 资源的稀缺性就决定了企业必须发展与外部的关系, 以充分利用外部资源。
Penrose (1959) 的《企业成长理论》是以资源为基础的企业成长理论。他认为企业是资源的集合体, 内部资源与外部机会的相互作用影响企业的发展。强调生产性资源尤其是管理性资源的重要作用。内部管理性资源的性质和利用率限制了企业在任一时点上发展的方向和范围。Neil Kay将彭罗斯的以资源为基础的成长逻辑应用于跨国公司的分析, 使得人们对资源观的理解更加具体。Kay将企业的资源划分为市场资源、生产资源、R&D资源和国家资源四大类, 每一类里面又包括若干个具体资源。他把公司的扩张分为四个方向:专业化、多样化、出口和跨国公司。这四个成长方向与企业现有资源间的联系越来越弱, 专业化能够充分利用企业现有的全部资源, 多样化能共享的资源相对较少, 出口与完全国内出售共享的资源包括生产、R&D资源和国家资源, 一旦建立跨国公司, 其能与前三者共享的资源则只剩下R&D资源。依据对现有资源利用的依次减弱, 企业应选择从专业化到多样化到出口再到跨国公司的成长道路。
(2) 核心能力理论
1990年, Prahalad&Hamel在企业能力理论的基础上, 在《公司的核心能力》一文中提出了“核心能力”的概念, 标志着企业核心能力理论的正式提出。他们认为核心能力就是“企业组织中关于如何协调不同生产技能和技术流的积累性学识”。他们把多元化经营的企业比作一棵大树, 其中, 花朵、果实、树叶、树干和主枝是企业所生产出来的产品, 而给企业的产品提供水分、养料和支撑的就是根系统—核心能力。该理论认为核心能力是竞争对手难以模仿的、能够提高进入多个产品市场的可能性以及能够向终端产品附加实用价值的能力。核心能力是企业获得持续竞争优势和新产品发展的源泉, 企业只有具备了核心能力, 才能在激烈的市场竞争中取得持续的领先地位。
在Prahalad&Hamel的核心能力理论的基础上, 演进经济学家Prescott和Visscher提出了附属能力这个概念, 并认为附属能力是跟核心能力相对应的。他们认为企业所有的能力是由核心能力和附属能力共同组成的, 其中核心能力是与特定企业紧密联系在一起的, 具有异质性和不可竞争性, 即核心能力不能在市场上交易, 也难以被竞争对手所模仿;与之相反, 附属能力具有同质性和可竞争性, 既可以被对手模仿, 又可以在市场上购买。
(3) 核心资源、附属能力与企业边界
Maltz (1994) 指出, 企业通过专注于具有核心能力的产品生产和服务, 将非核心业务, 如物流活动通过合同的形式外包给第三方物流, 不仅可以发展自己的核心业务, 同时可以降低物流成本, 也可以提高物流的质量。Barneey (1999) 在《企业能力如何影响边界决策》认为, 企业的核心能力是企业所有资源中最为重要的一种资源, 并且决定了企业其他资源的使用效率。而当企业内部的核心能力不能胜任某些业务时, 企业可以通过外包的方式委托给外部组织。
Langlois&Robertson认为, 既然企业的核心能力不能被模仿且无法在市场上通过交易获得, 是企业成功的关键和企业竞争优势的源泉, 那么企业的边界就大部分地取决于企业的核心能力;而附属能力可以通过市场交易和企业内部学习、积累两种途径来获得, 则企业的边界也部分地取决于在企业内部形成附属能力和在市场上通过合约形式来购买附属能力的相对成本。[31]如下图所示, 以横轴表示企业的生产活动, 以纵轴表示成本, ΔC表示企业内部形成附属能力的成本减去在市场上通过交易获得附属能力的成本。
首先, 企业的核心能力决定了大部分的企业边界, 即OQ。当ΔC小于零时, 企业自己形成附属能力具有成本优势, 此时企业会选择将特定生产活动内部化。随着生产活动的不断增多, ΔC也会慢慢地上升;当ΔC等于零时, 企业就会停止特定生产活动的内部化, 企业的边界得以确定在P点, PQ就是企业的附属能力所决定的企业活动。综合企业的核心能力和附属能力所决定的企业边界, 所以OP左边的生产活动就会在企业内部完成, 而OP右边的生产活动就会通过市场交易来完成。
在短期, 企业的核心能力是不变的, 所以在短期内OQ是不会变化的。但是企业的核心能力并非总是一成不变的。如下图, 一方面, 随着企业资源和能力的不断积累和提升, 企业的核心能力也会随之提高和扩张, 核心能力决定的企业边界由OQ延伸到OQ1, 同时企业的边界也由OP扩张到OP1。另一方面, 核心能力由于具有“核心刚性”, 外部环境的变化很容易导致企业核心能力的丧失, 或者当市场上其他企业通过资源和能力的不断学习和积累, 也获得了相似的核心能力, 此时企业原有的核心能力就变成了可以在市场上交易获得的附属能力, 那么企业真正拥有的核心能力就会缩减, 其决定的边界也会缩减至OQ2, 由此导致的企业边界也会缩至OP2。
总之, 企业的边界主要是取决于企业核心能力的大小, 企业内部形成附属能力和市场交易获得附属能力的相对成本也部分地决定了企业的边界。企业的核心能力越强越大, 其自身决定的企业边界也就越宽广;同时企业自己形成附属能力就有成本优势, 被内部化的活动就越多, 企业的边界也就越大。在企业边界的决定过程中, 企业的核心能力起着决定性的作用, 而附属能力在核心能力的基础上发挥着辅助性作用。企业核心能力的变化决定了企业边界的演进。
2. 资源可获得性、企业能力和企业成长方向
这一节分析为资源角度的企业成长方向提出一个一般分析范式, 认为企业生产所需资源的可获得性和企业现有能力一起制约了企业成长的方向。对企业成长方向而言, 资源可获得性与企业现有能力是相互补充的, 新领域的资源可获得性较小, 但如果企业现有能力较强, 企业可以向此领域扩张;如果企业现有能力较弱, 但新领域的资源可获得性较大, 企业也可以向此领域扩张。在市场竞争越来越激烈的情况下, 企业往往面临资源获得领域的强烈竞争, 企业现有能力包括技术能力和管理能力的强弱决定着企业往新领域扩张的成败。因为企业现有技术能力决定着企业新领域中产品和服务差异性强弱, 而管理能力很大程度影响着企业新领域中产品和服务成本的高低。
资源的可获得性强弱与资源本身的稀缺程度和对资源的竞争使用程度相关。一方面, 资源本身稀缺程度影响资源的可获得性, 资源越丰富, 资源的可获得性越强。比如在中国, 低学历和中等学历劳动力资源相对丰富, 那么这样的资源的可获得性强, 进而自然有许多企业需要大量使用劳动力资源的领域。另一方面, 在资源本身丰富程度一定的情况下, 对资源的竞争使用程度越强, 资源的可获得性则越小。因为既然竞争性用途的广泛存在, 那么资源的流向将遵循市场法则, 资源的激烈竞争使得资源的可获利性越小。
企业的能力包括技术能力和管理能力。从资源角度来说, 企业的技术能力一般反映在企业对新产品的开发上, 进入企业的资源与企业生产的产品之间已经发生的明显的差异, 企业的技术能力决定产品的差异性;企业的管理能力一般反映出原材料、中间产品和人员等企业资源在企业内部流动的协调程度, 企业的管理能力可以视作企业内部成本的降低, 很大程度上影响最终产品的成本高低。
对于企业成长方向, 企业所需资源可获得性强弱与企业现有能力之间存在互补关系。一方面, 即使面临着资源的强烈竞争, 但如果企业利用现有能力进行相关生产, 那么相似的技术能力同样可以使得高成本的资源产生高稀缺和高价值的产品, 类似的管理能力同样可以使得高成本资源在企业内部顺利快速协调和低成本转移, 最终很大程度控制了企业最终产品的成本。另一方面, 如果企业现有能力较差, 技术能力和管理能力都不强, 现有产品稀缺性和低成本性都得不到满足, 那么并非意味着企业不能进入其他领域。一旦企业发现了新领域, 发现该领域的资源可以低成本获得, 因为一领域资源的低成本意味着低竞争, 因为高竞争必然带来稀缺资源的高价格或者说高租金。那么企业可以依赖这样的机遇而进入该领域而不需要过强的技术和管理能力。但是, 较长时间的获利必须期望对资源有更多的独占权利, 一旦资源放开竞争, 那么已经获得的资源将流向更有效率的生产, 坐享其成的时期如此短暂。
横向一体化中, 如果每个资源市场的竞争程度较高, 那意味着企业往任何领域的扩张得到的资源都是市场成本的, 在这样的领域获得竞争优势必须要求资源在企业内部经过合理快速的协调和技术上高质量加工以形成低成本和差异化产品。这样说来, 从横向扩张来说, 企业的最优扩张路径应该是从专业化到相关多元化再到非相关多元化的发展过程。相关多元化可以利用企业现有技术和管理能力以获得差异化和低成本产品, 当管理能力较高, 向非相关多元化扩张时就至少可以获得低成本优势, 而差异化优势可以借助低成本优势支持下慢慢培养。从中可以看出, 如果企业在专业扩张领域就获得了较高的管理技巧, 建立了规范的公司制结构, 拥有一大批高素质的管理层, 那么依赖其进入非相关领域以至少可获得低成本优势下得以发展。但是, 管理能力和治理结构的完善需要较长时间, 对于大多数企业来说, 他们还需要借助相关的扩张阶段培养他们的管理能力。
纵向一体化中, 如果市场的竞争程度较低, 那么企业一旦发现这样的机会, 以可以在自身能力皆较弱的情况下优先占有资源, 但企业接下来的工作就是要让这些资源获得充分的市场承认, 提高这些资源的租金。因为, 竞争者的加入可使得优先进入所带来的利益极快消失。如果市场竞争程度较高, 那么企业至少需要付出市价以获得资源, 接下来当然需要较强的企业能力对这些高成本的资源进行转移和加工才能获得竞争优势。值得注意的是, 企业在专业化发展过程中, 对企业至关重要的一体化环节会有所发展, 如果再考虑这个环节是近似于“乱战”时代, 那么企业对这个领域的投资可能是明智的。
3. 以资源为基础的汽车企业整车物流模式选择
汽车企业整车物流自营是企业纵向一体化过程中的一个环节, 其需要以企业在汽车制造领域形成较强的技术能力为前提。以资源为基础的汽车企业成长过程一般是物流外包再物流自营的过程, 其中的分水岭是公司汽车制造核心能力的形成和充分的市场专业化扩张。
按照前文提出的分析范式, 资源可获得性和企业能力对于企业成长方向的选择是互补的。那么我们可以对某汽车国企在汽车制造刚起步的情况下就去从事汽车物流工作可以获得长期赢利抱有希望。因为我们可以注意到, 对国企的竞争一般是不充分的, 其获得垄断性资源的可能性也相对较高, 其可怜的管理能力不会受到竞争对手的竞争。但是, 我们却不能对一家民营汽车企业在没有形成汽车制造核心能力的情况下能出色完成汽车物流工作抱有信心。因为其较少的资金对培养汽车制造和管理能力尚且不足, 如果抽出来在物流领域过多的涉足那么极有可能会因为糟糕的管理和竞争者的入侵而损失惨重。
所以, 以资源为基础的企业成长要求汽车企业首先集中精力进行专业化生产, 如果不能获得垄断性资源的情况下, 那么就应该在汽车制造领域培养起较强的汽车制造和管理能力, 汽车制造的目标是汽车技术至少在国内范围内领先, 而管理则是建设经理式管理结构, 对大量的进出资源进行快速准确的协调。在这个时期, 企业应该将汽车整车物流外包给第三方企业进行。即使对于汽车领域来说, 汽车销售是整个领域的重要环节, 但是除了采取一体化和紧密合作而建立起销售部门比如说4S店之处, 对于整车物流这部分的确不应该投入过多的精力。
如果一旦建立在汽车制造领域树立了明显的领先地位, 那么企业可以向相关多元化扩张和一体化扩张。一体化扩张之所以与相关多化扩张安排在近似同等可供选择的方向, 是因为一体化扩张与多元化扩张相比, 企业对这个领域一般比较熟悉, 很难想象汽车制造厂商在厂商和4S店之间长期来往而对整车物流的一般技巧和成本一窍不通。
汽车企业在相关多元化扩张领域是有限的。按照本文的分析逻辑, 原因应该是相关领域的高强度竞争和现有企业能力特别是技术能力可用于相关领域的程度, 几乎在所有汽车领域比如说轿车、卡车和工程机械领域都基本上寡头垄断格局, 这样的市场中的资源市价不一定是高成本的, 但会由于寡头厂商的策略行为而在短时间内形成不利于新进厂商的大起大落。另一方面, 轿车和卡车的生产线的相似性是有限的, 这也使得企业利用现有技术发展相关多元产品将极可能无法获得差异化产品。
所以, 汽车企业可以选择整车物流环节的纵向一体化, 特别是在物流领域竞争较弱的情况下。物流领域较弱的竞争意味着企业在进入之初不需要较强的管理和技巧就可以赢利, 而较强的竞争意味着企业要携带着高质量的管理技巧进入这个领域。当然, 最稳妥的做法是即使面对竞争较弱的市场和较大的资源可获得性, 企业需要拥有高质量物流管理技巧以应付自由进入的物流竞争市场。
企业资源理论 篇10
一、资源基础观研究的两个框架
德姆赛茨和彭罗斯开创了资源基础观研究的先河。20世纪80年代中期以后, 基于资源基础观的战略研究虽很盛行, 但基本上都沿袭了德姆赛茨和彭罗斯的理论框架。德姆赛茨的战略研究承袭了芝加哥学派的理论传统, 虽然放宽了许多理论假设, 但基本上还是以新古典经济学的价格理论为其基础, 以静态均衡模型为前提的。另一方面, 彭罗斯认为企业绝对不是静态的, 而是始终处于非均衡的动态成长过程中。当然, 此二人的理论框架相互重叠的部分也很多。但如果我们对大量的资源基础观研究成果进行系统整理, 可以将其区分为静态的理论框架和动态的理论框架。
1. 资源基础观的静态框架。
以德姆赛茨的研究为基础, 对资源基础观进行静态研究的有Rumelt和Barney。Rumelt放松了新古典经济学有关企业理论的前提和假设, 分析了为什么有些企业可以获得竞争优势, 有些企业为什么做不到这一点。
众所周知, 在新古典企业理论中, 企业的行为由可识别的生产函数决定, 在充分信息的假设下, 企业通过模仿可以实现效率的均衡。Rumelt把不确定的生产函数纳入了分析的框架, 认为各个企业可以有不同的计划, 决定是否进入某个产业以及是否进行规模扩张。这意味着同一产业不同企业可以有不同的效率。当然, 其理论基础仍然是供求平衡的价格理论, 因为随着进入企业的增多, 价格下降, 成本效益水平低的企业将被淘汰或退出。但是, Rumelt认为, 由于企业在产业内的进出存在临界点, 有些企业成本效益水平低, 处于盈亏平衡的状态, 有些企业则由于成本效益水平高, 可以获得超额利润, 产业内从盈亏平衡点到最大经济租金分布着各种企业。企业获得超额利润就是由于其拥有其他企业难以模仿的技巧和能力所带来的。由于存在模仿的不确定性, 使优势企业和其他企业存在一种隔离机制。Rumelt用“因果关系的模糊性”、“特殊资产”的存在来解释这种隔离机制。比如专利权、社会评价、商标、品牌形象和在团队中才能起作用的技巧等。
Barney认为, 企业的效率和企业实施战略的成本是相关的, 企业实施战略需要相应的资源, 这些资源是从战略要素市场获得的。如果该战略资源要素市场是完全竞争的, 那么, 任何企业都难以获得超额利润。但如果该市场是非完全竞争市场, 能够获得适合的战略资源的企业就可以获得超额经济租金, 不能获得战略资源的企业, 则只能获得低于平均租金的效益。Barney认为, 期望外部环境出现不完全竞争市场是困难的。因为, 所有的企业都拥有相同的信息。但是, 在企业内部, 这种情况就大不同了。企业对于自己所能够控制的资源显然在信息上具有优势, 企业内部的特殊资产、技巧、能力才是企业竞争优势的源泉。Rumelt和Barney仍然以价格理论的均衡模型为前提, 探究经济租金产生的条件, 把企业内部的资源、资产、技巧、能力作为分析单位, 试图发现企业竞争优势的秘密。特别是Barney对哪些资源能够给企业带来竞争优势进行了分析。他认为, 企业的资源就是企业实施战略时能够控制的所有资产包括组织结构、企业特性、信息、知识等。如果企业拥有的资源具有异质性和稳定性, 就意味着其它企业难以模仿。这种具有异质性和稳定性的资源具备下面几个条件即: (1) 有价值; (2) 稀缺; (3) 难以模仿; (4) 难以替代。一个企业如果具备了具有上述性质的资源, 其它企业则难以模仿和复制, 企业可以以这些资源为基础获得竞争优势。Peteraf也探索了企业获得竞争优势的条件, 他仍然以价格理论为基础, 提出了与Barney稍有区别的四个条件来说明经济租金的源泉即: (1) 差别性; (2) 事先对竞争的限制; (3) 固定性; (4) 事后对竞争的限制。
这样, 静态资源基础观的理论框架着眼于能够产生经济租金的资源应该具备什么条件这一命题展开。换句话说, 静态资源基础观依据经济均衡模型, 以企业的各种资源作为分析单元, 自变量是能够产生竞争优势的各种资源, 因变量是所产生的经济租金。但这种分析框架没有进一步说明产生经济租金的资源是如何产生、积累和发展的, 如何通过学习或者外部引入增加这些资源, 资源基础观的动态理论框架弥补了这一不足。
2. 资源基础观的动态框架。
以彭罗斯的研究成果为基础, 对资源基础观展开动态研究的最初学者是Wernerfelt。Wernerfelt和Rumelt的研究成果彼此引用的较少, 几乎同时展开了对资源基础观的研究。前面提到的资源基础观 (Resourcebased view) 这一术语就是由Wern erfelt首次提出的。他明确提出, 企业成长战略的关键是利用现有资源和开发新的资源之间的平衡。他的研究受到彭罗斯理论的启发, 反对以经济均衡模型为前提。
以彭罗斯理论为起点的许多学者抛弃了经济均衡假设, 转而从行为经济学的角度研究资源基础观。例如, Dierickx和Cool认为, 企业的特殊资源能够持续地产生经济租金, 这与资源的积累过程有很大的关联性。企业战略资源的累积是一个时间过程, 应该对企业获得和积累特殊资源的过程进行评价。
Kogut和Zander指出, 静态的资源基础观在研究组织能力时, 没有引入学习的机制。企业生存和成长的机会和企业的能力及其组合密切相关, 知识是企业各种能力及其组合的基础。组织为了获取新的知识必须向内和向外的学习。内部学习主要靠内部知识资源的共享和优化, 外部学习主要靠引进新的人才和企业联盟。
和Kogut和Zander的观点相似, Teece、Pisano和Shuen提出要进行动态能力研究, 以说明竞争力和资源组合是如何形成的。动态能力是企业为了适应外部环境的变化, 把来自内外的竞争优势配合起来的企业能力。所以, 动态能力所产生的竞争优势靠的是管理和组织的程序、特有资源的合理配置、合理路径的把握等。这种管理和组织的程序是企业内部调整、协调和学习而得到的。特有资源的合理配置是指特有的技术资源、互补资源、结构资源 (特殊的治理结构) 等。合理的路径指出企业的发展方向是现有定位和路径的函数。
资源基础观的动态框架围绕作为竞争优势源泉的内部资源是如何积累、建构和发展这一问题展开。他们的分析单位是资源形成的动态过程而不是资源本身, 试图阐明资源积累和形成的机理。这种动态的研究框架, 促进了人们对竞争优势形成机理的理解。
二、资源基础观未来面临的课题及展望
资源基础研究有两大理论内核, 即产生竞争优势的经济均衡和基于经济不均衡的动态过程。熊彼特的经济发展理论把经济均衡论和过程论结合在一起, 动态地分析企业竞争优势的演变, 即不但从某一时点上研究企业的状态以及竞争对手的情况, 而且对企业以前的状况进行分析, 对未来的发展进行预测。很好地把资源基础观的动态研究框架和静态研究框架结合了起来。
熊彼特把经济系统放在均衡和不均衡的动态过程中进行考察。熊彼特所描绘的均衡状态是所有经济行为都置于既有经济惯性的框架内, 企业年复一年地重复着相同的生产流程、技术、工艺, 社会的消费、交换、管理等按照既有的方式进行, 虽然整个经济活动仍处于生产、分配、交换、消费的循环状态, 但经济交易的规则变化很慢。熊彼特把经济循环比喻成血液流动, 认为循环本身是可以感受到的。熊彼特坚持萨伊的结论, 认为供给自然会派生出自己的需求, 在来自社会环境的压力和技术不发生变化的条件下, 经济系统处于这种相对静止的均衡状态。
但如果有大的技术创新改变了经济体系的前提, 就会使经济循环的轨道和框架发生变化, 产生新的生产要素的组合方式, 在这种情况下, 经济系统将会出现非均衡的动态变化。创新带来的变化和发展带有突变的性质, 为了分析突变的临界点, 熊彼特从静态分析转到动态过程研究上。他指出企业家是创新的主角, 正是企业家的发现和冒险完成了生产要素的“新组合”。企业家从现有的经济轨道出发, 不断发掘生产要素的利用机会, 以新的方式对它们进行重新组合, 给企业带来了超额利润。熊彼特把创新过程称为“创造性破坏”。
熊彼特又进一步指出, 超额利润在动态经济体系中难以长久维系。在高利润的驱使下, 会有更多的企业采取新的生产方式和经营方式, 旧的经营方式被淘汰, 新的经营方式将逐步占据主导地位。随着竞争加剧, 由新的经营方式带来的增产将会导致价格下降, 超额利润逐步消失, 动态的非均衡过程将重新收敛进入到静态体系中。
无论是静态还是动态的资源基础观研究, 对企业家作用的研究目前都比较欠缺。未来的资源基础观研究需要对企业家在确立企业竞争优势和核心能力方面的作用做出说明, 这也是今后资源基础理论发展面临的重要课题。
而且, 资源基础研究有两大理论内核, 即产生竞争优势的经济均衡和基于经济不均衡的动态过程。把两者融合在一起并形成一个统一的理论框架, 更有利于资源基础理论的进一步发展。熊彼特的经济研究方法把均衡论和过程论结合在一起, 动态地分析企业竞争优势的演变, 给资源基础理论的研究以重要的启示, 能够帮助我们跳出静态研究的窠臼。
地理课程资源整合理论述评 篇11
关键词：地理课程；资源整合；理论；述评
在新课改的大环境下，广大的地理教育工作者应该积极开发合理利用校内外各种课程资源，并运用于教育教学实践，以提高教学效率。课程资源整合的目标是学校某一课程与学生生活经验相结合，即专业化课程的生活化，强调学生学习与生活息息相关的知识。
一、国外研究
国外关于地理课程资源整合的研究起源于19世纪后半叶，目前研究理论十分丰富，内容也十分广泛，理论有科目中心整合理论、理论与实践统一的课程整合理论、课程整合模式理论等。
1.科目中心整合理论
教育学家赫尔巴特认为分科课程存在极大的不合理性，因此他提出以心理学为依据、以科目为中心的课程整合；德国教育家齐勒主张以历史科目为中心建立各科目之间的联系，因此他提出“历史中心整合理论”；美国教育家麦克默里提出“地理中心整合理论”，他认为地理科目是所有科目的核心。
2.地理理论与实践统一的课程整合理论
帕克认为人的自我活动是教育的中心，学校地理课程应尽可能从儿童的实践活动中引申出来和整合起来，提出儿童中心整合理论；杜威认为应该以儿童为中心，强调在儿童成长过程中经验的重要性，即儿童经验中心整理理论；布鲁纳认为应当注重地理学科与儿童心理相统一的整合，提出结构中心整合理论，强调知识的传授方式和培养学生的直觉思维。
3.地理课程整合模式与内容理论
杰克布斯指出课程整合有五个模式，这五个模式分别是：学科本位式和并行式设计、多元学科设计、跨学科设计、整合日设计、完全方案设计；杜克强调学科之间的课程整合，他把整合模式分为主题模式、科际概念模式、人际联系模式和基于概念的整合模式单元四种类型；罗宾·福格蒂把课程整合分为单一学科的整合、跨学科整合和学习者内外心智的整合三大类，并提出十种课程整合模式的理论。杰克森·泰勒则认为：人类所有的经历都发生在时间和空间上，提出地理课程资源与历史相整合的观点。除此之外，还有学者提出地理课程与信息技术、与政治课程等整合的观点。
二、国内研究
国内关于地理课程整合的研究起源于20世纪末，起步晚于国外，但成果也颇丰。主要涉及地理课程整合含义的理论、地理课程整合内容与模式的理论、地理课程整合问题及对策理论等。
1.地理课程整合含义的理论
王启淞认为课程统整（即课程整合）学习者对其学习经历的进一步联系、整合，使之成为具有整体性特点的知识，并且使整个过程都可以相互协调、相互配合的一种活动；黄甫全认为课程整合是一种课程设计的理论，它强调的是课程设计开发的主体为教师和学生；戴国洪认为地理课程整合就是将原来课程或教学内容按照不同的方式整理与合并，形成内容简短的一个和谐整体。
2.地理课程整合内容的理论
王炯基于“主导主体”的教学模式提出了信息技术与高中地理整合的观点；李潇洋则通过具体的实例阐述了地理学科与语数外、理化生、政史以及心理学的相关整合内容，为课堂整合提供了一些实践；肖水爱则认为地理不仅可以和相关学科、信息技术整合，同时还可以跟社会热点、学生生活经验相整合。
3.地理课程整合问题及对策理论
李燕燕提出地理课程整合实施的师资不强，地理课程整合的资源不足；刘娜娜认为高中地理教学中环境教育渗透不足，应在高中地理教学中进行环境意识教育；史成明认为信息技术与地理课程整合仅停留在表面，只做到形似而不是神似，提出信息技术应当与地理课程进行深层次的整合观点。李玉珠提出地理课程整合的问题有缺乏理论支持、中小学教师的问题、教学因素的制约、时间因素的制约等，并提出要明确学科课程整合的概念、充实教师学科课程整合的技能、建立整合型教师团队。
三、国内外地理课程资源整合研究理论比较
从已有的研究成果来看，国外研究起步早国内将近一个世纪，理论众多，内容广泛，同时也注重实践的研究，无论是理论研究还是实践经验都对我们有很大的借鉴作用。国内的研究除了引入国外先进的理论，也有中国国内的教学实践，但总体而言国内理论研究多于实践应用；国内的研究主要侧重地理课程与其他课程资源的整合研究，对于学生生活经验与地理课程整合研究较少；国内研究主要集中在东部发达地区，由于东部集中优质的教育资源和较高素质的教师，东部关于地理课程资源整合的研究理论要远多于中西部地区。中西部地区具有独特的自然地理和人文地理特征，可以整合的资源众多，开发潛力巨大。
参考文献：
企业资源理论 篇12
一、人力资源管理的含义及意义
人力资源管理就是预测组织人力资源需求,并作出人力需求计划,招聘选择人员,进行有效组织、考核绩效、支付报酬,并进行有效激励,结合组织与个人需要进行有效开发,以便实现最优组织绩效的全过程,是以人为本思想在组织中的具体运用。
不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施,人力资源管理对企业具有重要意义。
1.对企业决策层具有重要意义。人、财、物、信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最为重要的第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、纲领,纲举才能目张。
2.对人力资源管理部门具有重要意义。人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题。
3.对一般管理者具有重要意义。任何管理者都不可能是一个“万能使者”,更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等。
4.对一个普通员工具有重要意义。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
二、合理运用人力资源管理理论应注意的问题
1.掌握企业员工的价值及在获取竞争优势中的作用。人力资源成为企业成功关键性因素的原因在于它可以使企业获取持久竞争优势,尽管一个企业所有员工对企业成功都是有贡献的,但各种员工发挥作用的重要程度是有区别的,有些人为竞争优势提供了比其他人更大的杠杆作用,如果这种杠杆作用没有引起管理者足够的重视,不仅会挫伤员工的积极性,而且会给企业带来极大的损失。这就要求管理者独具慧眼,发现企业特殊技能的掌握者。所以,人力资源管理者必须全面掌握每个员工的个人价值,包括员工在企业所从事的工作类别属性,工作给企业带来的利益,工作是否能给企业带来持久竞争优势,员工在工作中是如何发挥获取竞争优势的作用的,以及这种作用的大小和影响程度等情况。
2.熟知企业人力资源管理的经济效果,充分发挥激发作用。人力资源管理者全面了解员工在企业中创造价值的方式和现期价值的大小后,必须仔细考察这种价值是否还具有扩大可能,即价值的潜在作用,员工创造的价值是否具有扩大的可能特别重要。人力资源管理者必须本着不断为企业挖掘能带来竞争优势的人力资源源泉这一原则,用人力资源管理的措施使员工价值产生的效果更大即利用人力资源管理活动使人力资源创造价值。通常可以运用两种方式来实现:一是通过激发员工对企业的感情来创造价值。人力资源管理活动能直接影响员工的技能,可以为企业创造价值;调整人力资源实施策略能帮助企业开发或培养员工的凝聚力,责任感和认同感,使他们愿意为实现组织目标而发挥自己最大的潜能,并以企业的发展为自己的发展。二是通过提高人力资源管理活动本身的效率来创造价值。企业在提高员工工作效率的同时往往忽视对本部门绩效的考察,低效率的人力资源管理活动是多余甚至有害的,以高成本或低质量的人力资源管理活动去满足企业需要会对企业经济效益产生负面影响。所以,人力资源管理者需要评估各项人力资源管理活动的质量和效率,针对问题,做出行动,以此提高企业各方面的管理效率,保持竞争优势。
3.考察竞争对手的人力资源情况,营造自身优势,促进本企业发展。尽管竞争对手的人力资源情况不容易被人识别,也不宜去模仿,但并不就是说对竞争企业的人力资源采取不闻不问的态度,在当今竞争如此激烈的经营环境里,知己知彼十分重要,企业绝不能忽视对竞争对手情况的考察。因为它能帮助企业识别自身优势,优势往往要通过比较才能体现出来,所以只有在了解自身的同时,十分关注别人,在对比中及时发现自己的长处,并将这种优势加以保护,以防止他人模仿。同时,研究竞争对手也有助于企业发现自己的劣势。企业有些潜在的缺点往往不易被人所察觉,这就需要深刻的观察竞争对手的情况,很多时候,竞争对手的优势便是自身的劣势。优势较劣势容易被人发觉,所以关注他人的优势无疑将有利于企业诊断潜在的劣势,以及时采取措施尽快改进,防患于未然,同时也有助于企业不断的开拓创新,争取竞争优势。除此之外,考察对手的人力资源情况还可以帮助企业获得行业最新的人力资源信息,辅助企业决策活动的进行。