企业资源规划

企业资源规划（通用12篇）

企业资源规划 篇1

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用, 从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用, 既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排, 也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划, 着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源, 实质是一种人力资源管理的策略, 它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义、目的和作用

1. 人力资源规划的含义。

人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标, 科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况, 制定必要的人力资源获取、利用和开发策略, 确保组织对人力资源在数量和质量上的需求, 保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序, 使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义:以组织的人力资源战略目标为依据, 确保组织对人力资源的需求, 将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施, 使组织得到长期的利益, 注意实现员工的目标。

2. 人力资源规划的目的。

人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段, 它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以, 制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

3. 人力资源规划的作用。

人力资源是第一资源, 是企业最活跃的要素资源, 人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性, 它还能不断地调整人力资源政策和措施, 指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、企业人力资源规划存在的问题

1. 规划不清晰、目标不明确。

人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分, 也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标, 使人力资源规划不清, 方向不明, 不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步, 目标不明确, 导致人力资源规划缺乏方向和目的。

2. 人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。

随着市场发展变化, 企业对市场变化的反应比较快, 企业战略在调整, 人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性, 造成企业所需的人才不能及时供应。

3. 人力资源规划中缺乏沟通与协作。

人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发, 经多方面沟通与协作, 调研出各部门的人力资源所需状况, 进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中, 很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史, 缺少深入调研与系统思考, 其规划缺乏论证和可执行性。

4. 缺乏人力资源管理的专门人才, 在制订人力资源规划中无章可循。

人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足, 专业技能不够, 缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验, 但往往缺乏系统的人力资源管理知识, 凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下, 很难做出专业的人力资源战略规划。

三、制订实施人力资源规划的对策措施

1. 明确人力资源规划战略目标。

人力资源规划的前提是要明晰企业战略, 然后分解到人力资源方面, 制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才, 人力资源规划才能有的放矢。

2. 建立统筹规划的工作机制。

人力资源规划是一项系统工程, 需要企业全员上下协同, 上至经理下至普通员工都应承担相应的责任, 都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作, 分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划, 与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施;人力资源部门负责人力资源工作分析和预测, 协助决策者制订规划方案, 并做好方案评价, 支持一线部门实施规划等;部门经理负责人力资源的核心业务, 具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等, 参与决策层和人力资源管理部门工作。

3. 完善人力资源信息系统。

管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料, 人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解, 把握整个企业发展走向, 洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此, 建立和完善人力资源信息系统, 有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告, 有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

4. 提高人力资源从业人员素质。

人力资源部门从为业务部门提供增值服务, 就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求, 围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求很高, 企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统培训, 要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能, 提高他们的工作预见性, 并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。

5. 优化人力资源规划工作环境。

在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合, 具有符合本企业的人力资源特色, 人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标, 也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景互相促进, 如果只考虑企业的发展需要, 而忽视了员工的发展, 企业的人力资源规划就难以有效实施, 企业的发展目标就难以实现。

企业资源规划 篇2

（一）企业竞争战略的分析

阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。

工作程序和方法：

1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略）

2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略）

3、企业竞争策略的四个支撑点：

（1）企业文化：

官僚式――规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。

发展式――强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

家族式――强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

市场式――强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。

（2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。

（3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。

（4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。

企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。

（二）企业人力资源开发战略与策略的制定

阐述制定企业人力资源开发战略与策略的基本依据和实施方法

工作程序和方法：

1、制定企业人力资源开发战略的前提与依据

企业在制定中短期战略规划时，注重的是企业内涵的扩大再生产，即把发展战略的重点集中在人力资源的开发和利用方面。从这种意义上说，企业人力资源的战略规划，就是人力资源开发的战略规划。

应当充分考虑员工自身发展和素质状况，并且根据企业各类人员的结构特点，确定开发战略的目标、方针、政策和策略，以及实现战略目标的具体措施、步骤和方法。

首先，分析员工自我发展期望与企业发展期望值比较的四种关系在企业内的分布结构。企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场，进入市场。

其次，分析企业人力资源质量，主要从“心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）”三个方面的考核分析。

2、企业人力资源质量开发策略的制定

建立有效的企业人力资源质量开发策略，提高员工的职业道德修养和职业技能水平，必须建立起惟下三个重要的基础支持系统：

（1）定编定岗定员定额系统：

（2）员工绩效管理系统：一般由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩、贡献考评等分支系统组成。

（3）员工培训与开发系统：应着重解决三个问题，培训谁？培训什么？如何培训？

（三）企业人力资源管理策略模式的选择

1、吸引策略：在企业采取廉价竞争策略时，宜采取科学管理木工（如泰罗制）。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。

2、投资策略。在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采取投资的策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。

企业人力资源规划问题与对策研究 篇3

关键词：人力资源；人力资源规划；人员招录；企业发展战略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0149-02

随着市场经济进程的持续深入以及经济全球化时代的来临，我国的企业正处于越来越激烈的竞争之中，企业的发展壮大也与人力资源的质量变得息息相关。企业的综合素质与竞争能力均来自人力资源，可以说这是一个企业最为关键的资源，是企业发展的根基所在。怎样才能使企业的人力资源得到最优化的配置，从而使其人力资源的规模与结构满足企业进一步发展的需求，是一个企业必须面对的问题。所谓企业的人力资源规划，其目的在于通过员工管理的科学化与规范化，为企业构建一个坚实可靠的人才保障，从而推动企业目标的实现。本文基于企业的人力资源管理现状，在分析企业发展实际的基础上，从企业发展战略、规划政策和措施、人员的招录和使用、企业关键人才几个方面阐述了企业人力资源规划存在的主要问题，并给出了具有针对性的解决方案。本文的成果可以为当前的企业理清人力资源规划的关键意义，使其构建科学合理的人力资源规划制度，在竞争环境中取得进一步的发展

壮大。

1 企业人力资源规划问题分析

1.1 未能结合企业发展战略

对于一些尚未认识到人力资源规划重要性的企业而言，由于处在激烈的竞争环境中，因此往往将更多的精力与资源投入到规模的扩张、市场的拓展以及商业业态的多元化发展方面，而一部分企业在扩张过程中没有积累足够的管理经验，因而并未能明确企业的发展方向。企业由于过度关注规模扩张，却忽略了从科学发展的角度谋划扩张领域的环节。由于没能确定自身的战略目标，企业的人力资源规划便难以做到精准，人力资源的规划应该紧密结合企业竞争战略，二者的脱节将导致人力资源和企业目标难以配套发展。虽然人力资源规划的重要性是毋庸置疑的，然而不少企业的运营者还没有意识到其重要性，因此未能在管理体制和资源上为人力资源规划作出倾斜，这已经对企业的进一步健康发展带来了隐患。

1.2 政策和措施的激励性不足

在我国的不少国企中，其分配制度往往遵循着平均主义的做法，企业人才所得到的收益实际上与其劳动价值并不匹配。一名员工付出了比别人多的努力，获得的报酬或奖励却与其他人相同，则员工会因为没有“多劳多得”而导致心理上的失衡，进而影响到自己的工作积极性。如果这种现象蔓延开去，便容易在整体上造成企业的生产效率低下，产量下降，而员工本人则很有可能离开企业，使企业蒙受损失。也有一些企业没能重视薪酬对员工的激励作用，出于降低成本的考虑而不断缩减员工的工资，导致企业对于人才没有吸引力，现有的人才则面临着更大的流失风险。还有一些企业已经开始重视薪酬的激励效应，然而由于关键岗位的员工与一些“闲职”薪酬相差不大，也会导致员工积极性受挫，影响到企业的长远发展。

1.3 员工招聘不够科学严谨

一些企业在招聘员工时随意性太强，未能充分分析企业具体岗位对于从业者的实际要求，也没有制定出详细的特定岗位说明。人力资源部门进行员工招聘时，没能理解企业的实际需求，无法确定企业需要的人员素质构成以及人员水平层次分布、岗位之间的匹配。其中最重要的原因便是企业没能做好人力资源招聘的前期规划，招聘工作没能充分准备。这样的招聘行为一方面容易在流程上出现失误，由于招聘的标准不够明晰而导致企业难以找到合适的人员，另一方面也会给求职者留下负面的印象，影响了企业在市场中的形象。此外，对于已经招聘进企业的人员，一些企业也未能对其所处的岗位职责进行精确的划分与界定，导致工作效率降低。

1.4 企业关键人才的流动性太大

与一些成熟的企业相比，不少企业的关键人才常常发生流动，人才的流失使企业运营的效率受到影响。究其原因，首先和员工的职业道德有一定的关系，但是企业的人力资源规划工作不到位，也是难以回避的一个因素。由于人力资源管理的模糊，导致企业文化无法将员工的归属感和价值感体现在日常的管理中，企业关键人才便很容易流失，是企业的实力受损。而员工的流动并非能够单纯以提高薪酬来改变，这关系到企业人力资源理念的深层次问题。企业只有在进行科学合理的人力资源规划的前提下，通过挖掘员工的内在需求，以合理的激励制度来满足员工自我实现的需要，才能使员工将自身的发展和企业的壮大紧密结合起来，并感受到企业对于自己的需求，建立起与企业在情感上的联系。

2 企业人力资源规划的对策

2.1 分析企业结构，合理配置人才

企业应该树立科学的经营观和发展观，结合自身的发展方向与竞争策略，优化目前的企业内部结构，改变影响企业竞争实力和人才激励的内部结构，对各个部门的责任和权限进行合理配置。企业对于自身的每一个人员职位，应制定一个详细的职位说明书，在实施人才招聘时，密切结合企业的发展规划与竞争策略，提升录用人才的精准性。在此基础上，增强对人才发展的关注和对人才考核的重视。企业应该结合自身的发展阶段与竞争环境，有针对性地招聘、引进和培养人才，对于一些关乎企业生存的重要岗位，应该谨慎遴选，安排兼具经验性、学识水平和职业操守的人才。在招聘之初，便要详细统计关键岗位对于人才数量与种类的具体需求，在做好人力资源供需预测的前提下进行人力资源的规划。

2.2 结合企业发展的具体阶段规划自身的人力资源体系

企业的组建、发展与壮大会经历一个生命周期。结合其所处的不同阶段，对人力资源规划应该采取相应的措施。对于处在创立时期的企业，由于员工数量不足，因此其人力资源的重点之一是尽量吸引更多具备技术和管理能力的员工。在这一阶段，企业应利用多种媒体主动地宣传自身的潜力和发展愿景来吸引人才，同时对于已有的人才应积极沟通，合理激励，留住人才。对于处在发展阶段的企业，会因为业务规模的增加而经历人才短缺的过程。这个阶段同样面临大量人才的引入，企业应尽量避免由于人力资源规范程度不足而导致的员工流失，同时为企业的进一步发展做好充足的人才储备，并使员工充分感受到企业对于人才的需求以及人员管理的公平与公正，增加员工的归属感。对于处在成熟期的企业，由于企业的各方面配置均已趋近于完善，这一阶段可以结合企业的竞争环境，通过组织培训加强对现有员工能力的提升，并制定合理的薪酬体系和激励计划留住关键人才，也可以用成熟的企业文化夯实人力资源体系，达到吸引人才的目的。而对于一些离职员工，企业则应通过深入的沟通弄清其离开公司的真正原因，并进一步改进自身的人力管理。对于处于衰退期的企业，则应充分分析当前的人力资源供求现状，结合该公司的实际经营业绩和对人才的需求情况，对人员进行定岗，从而确定裁员的人数或者招聘的人数。

2.3 制定详细的人力资源计划

企业在对自身的人力资源进行规划和管理的过程中，详细的人力资源计划是不可或缺的。尤其是对于一些处于起步阶段的企业或者处于资金、技术薄弱阶段的企业，更应结合自身的发展战略制定详细的计划。计划内容应该涵盖人力资源补充规划、人力资源配备规划、人才使用规划、人力资源培训体系以及薪酬配置等。在实施规划的过程中，还应结合具体情况做到灵活配置，企业可以结合员工的考核结果与薪酬发放，以薪酬的杠杆激活员工的工作积极性，还可以结合岗位的重要性来为之制定不同的薪酬体系。对于技术要求高、工作量大的企业一线员工，可以结合计件工资与基本工资来确定其具体薪酬数额；而对于强调业绩的营销岗位则可以引入提成工资来增强其积极性，通过对“能者为先”的人才激励原则的强调，在企业中激发员工的奋斗意识。

3 结语

当前，不少企业还远远没有将人力资源规划与自身的发展壮大联系起来，不少企业的规划尚处在初级层次，规划方案比较简单，没能紧密结合企业的发展战略。因此，在市场经济环境之下，企业应尽快重视自身的人力资源规划，通过进一步加大投入，使企业的人力资源管理体制得到理顺和优化，从而为核心人才的引进和培养打下坚实的基础。企业应结合自身的发展现状与战略走向，积极进行兼具实用性与可行性的人力资源规划，为自身的竞争实力添砖加瓦。

参考文献

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[4]陈兴华，凌文辁，方俐洛.心理契约——面试的模型及策略[J].中国人力资源开发，2012，（10）

作者简介：刘军娥（1971—），女，广东广州人，广东建工对外建设有限公司经济师，研究方向：经济管理。

企业人力资源规划的要点探析 篇4

1.人力资源的内涵。人力资源规划指的是结合企业未来人力资源的战略目标, 科学地预测企业各部门在今后发展过程中人力资源的需求与供给状况, 同时, 制定出一套完善的人力资源开发和利用策略, 以确保企业经营过程中人力资源在数量和质量上都满足最佳的要求, 从人力资源角度来保障企业利益的最大化。企业人力资源规划通常包含以下几点内容:以企业中各部门的人力资源战略目标为指导和依据, 确保各部门在人力资源方面的需求得到满足, 将部门所确定的人力资源战略转化为企业中必要的人力资源政策措施, 最终使企业和各部门的长期利益得以实现, 同时, 员工的目标和价值在此过程中也得到满足。

2.人力资源规划的意义。一是通过人力资源的规划可为下一步管理工作奠定基础和目标。正所谓现有整体规划, 才有具体的步骤实施, 人力资源规划的可靠性直接影响着后续管理工作在企业经营过程中开展的效果, 因此完善人力资源规划对于整个人力资源管理而言有着基础性的意义。

二是企业经营活动中, 人力资源是第一资源, 也是最活跃的要素资源, 这其中人力资源规划不仅有着基础性的先导作用, 而且它还可以指导后续人力资源管理工作的有序、高效率进行。并且, 在现代化企业管理中, 以人为本和实现个人的价值往往被看得很重要, 而通过人力资源规划, 正是将个人的价值与企业目标完善结合在一起的有效途径之一。

二、企业人力资源规划的程序

人力企业规划的程序也即进行规划的流程与步骤, 通常包括:信息的收集、人力资源需求的预测、人力资源供给预测、确定人力资源需求、编制规划、实施规划以及后续的规划评估和反馈等几个主要环节。

1.信息的收集。收集完善的信息资料, 是企业开展人力资源规划的基本条件。信息的收集主要包括企业内部信息和企业外部信息两部分。企业内部信息的收集主要指的是企业的组织结构、战略计划、各部门人力资源现状和未来发展计划等内容。而企业的外部信息则主要包括劳动力市场情况、行业目前的经济形势、技术发展情况以及政府相关政策等。

2.人力资源需求预测。需求预测是人力资源规划过程中的关键性环节, 它以企业未来的战略发展目标和部门、岗位需求为依据, 对未来企业各部门所需求的员工数量和质量进行科学地预测。最为常见的需求预测步骤为:目前人力资源需求分析→未来需求预测→未来人员流失情况预测→得出人力资源需求预测结果。

3.人力资源供给预测。供给预测是指企业在未来发展过程中特定时期内有可能得到的员工数量和质量预测。常见的供给预测步骤为:企业中各部门人力资源供给预测→外部劳动力市场人力资源供给预测→内外部数据汇总、对比和分析, 最终得出理性的供给数量。

4.规划的编制。根据上述内容中信息的收集、需求和供给量的预测, 并结合企业战略目标编制人力资源规划。其内容应包括规划的时间段、预定达到的目标、情景分析、具体容、制定时间及制定者。

5.规划的实施。由企业中人力资源部门根据编制、审核好的规划书, 开展企业的人力资源管理工作。在具体实施过程当中, 既要执行规划, 也要做好自行监督, 即发现规划与实际预测不吻合的地方及时予以调整、纠偏, 不能不照顾到实际情况的变化和偏差而死板地按本本主义的思路去解决问题, 反而达不到解决的目的。

6.规划评估与反馈。人力资源规划在实施过程中, 除了人力资源部门自身的监督与纠偏之外, 有条件的还应当单独设置监督管理部门, 负责对规划执行力度与执行效果的评估、考核。评估过程应重点注意两个方面, 即: (1) 人力资源规划是否和预测的企业内、外部环境相一致; (2) 人力资源规划本身是否合理 (规划时间、规划目标等) 。评估结果应及时反馈到企业高层管理人员, 通过会议决定对其中不合理的地方进行修改, 使其符合实际情况, 避免后续问题的严重化。

三、人力资源规划制定中的要点

1.人力资源规划与企业人力资源管理相协调。人力资源的管理与人力资源规划二者之间是相辅相成的。完善的规划是开展人力资源管理工作的基础条件, 它可以使得企业在开展人力资源管理工作时, 建立在理性的变化之上, 对市场和企业中人力资源的发展有清晰的预判, 从而使得人力资源的规划利用沿着更有效的方向发展。另外, 对于人力资源规划而言, 也要充分考虑到管理工作的特点和成效, 基于此, 才有可能对未来做出准确的需求、供给预测。

2.人力资源规划与企业战略目标相对应。企业一个时期内的发展战略是在充分分析了企业内外部环境基础上, 为了保证企业长期发展和在市场中占据的有力竞争优势而制定的战略。而人员是企业经营过程中的主体, 人才是企业竞争的必要条件, 人力资源也就成了企业战略的一部分和企业战略得以实现的基础。所以, 人力资源规划应当服务于企业战略, 用以支持企业战略目标的实现。在人力资源规划的过程中和企业战略的制定过程中, 都要求人力资源战略规划所确立的人力资源管理必须由企业管理层共同确定的, 符合企业内外各方面利益, 并且是建立在员工所认可的发展战略之上的。

3.关注员工个人的长期利益。员工的长期利益, 除了经济方面的利益之外, 更重要的是在于员工个人价值的实现和不同层次需求的满足。企业与员工之间不应当是简单的雇佣关系, 而是应当从员工切身利益着手, 为其提供充分发挥自身潜能的平台, 这样才能实现企业和员工个人价值的双赢局面。为此, 在人力资源规划方面, 应当充分体现出企业对员工的物质、精神、身体健康、心态健康等全方面的关怀, 尤其是人文关怀, 会比物质关怀得到更大的精神安慰。

4.注重内外环境的变化。企业人力资源规划中很重要的一个环节就是针对企业内、外部环境进行需求和供给量的预测。但事实上, 环境作为一个动态系统是随时发生变化的, 这也导致了预测在理论上几乎不可能完全与实际吻合。因此在预测过程中, 只能充分对有可能影响环境变化的各类因素予以考虑和分析 (如大学生毕业季的到来、大型招聘会的影响、员工的突发性辞职等) , 才能将环境变量控制在最小的范围内, 从而提高预测的精确性。同时, 还需要对临时性的人力资源市场变化做好防范措施。

5.完善人力资源信息系统。人力资源系统是对企业内所有员工个人信息的收集、保存、分析和评估系统, 是企业进行人员需求和供给量预测的主要依据。通过完善企业的人力资源信息系统, 有利于人力资源规划的制定、实施以及控制。完善的人力资源信息系统应当包括员工在企业中的个人代码、员工的技能、特长、学历、工作经验以及绩效评估等信息, 是对一个员工资料和素质的综合评价, 可以辅助人力资源部门实现数据的集中管理和共享, 从而优化企业的业务流程, 提高人力资源管理的业务水平和工作效率。

四、结语

怎么做企业人力资源规划 篇5

作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，企业人力资源规划最通俗的理解就是“3＋1”。

“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。

企业人力资源规划人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业人力资源数量（编制）。但是这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

企业人力资源规划人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展胜任力模型库的建立，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。

企业人力资源规划结构比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门通常很少介入。

企业人力资源规划的执行方案完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。篇幅所限，企业人力资源规划的执行方案在此就不延展。总之，企业人力资源规划thldl.org.cn的执行方案是整个企业人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。企业人力资源规划的重点是什么？企业人力资源规划的重点在于如何确保企业能够拥有足够数量和质量的、能够满足企业未来发展的需要的员工，数量维度和质量维度是重点。而影响数量维度和质量维度的主要因素，按重要性排序主要有三点：学习培训机制学习培训机制≠员工培训。但许多企业往往

片面的认为，自己的企业非常重视员工培训，并投入了大量的资金，应该能取得预期的效果，但实际上远非如此。学习培训机制的缺失，在短期内对企业的业务不会产生太大的影响，但从中长期看，将会严重制约企业的可持续发展。人才的缺失，短期内可以通过猎头、挖墙脚来克服，但要从根本上解决，只能依靠企业自己的人才培养机制。这也从侧面印证了为什么宝洁、IBM、万科等知名企业素有业界黄埔军校的盛名，这些企业为大量的本土和外资企业输送了许多人才，却从未因此而受任何影响，换了是其他企业，恐怕早就瘫痪了。

薪酬福利薪酬福利是决定员工稳定性与人力资源质量的最直接的因素，但并非惟一。事实上，几乎没有哪一家企业（除了极少数企业，例如投行里的高盛）会仅仅依靠调高薪酬水平来吸引人才，因为这种方式的成本极高，而且效果并非最佳。对于企业人力资源规划而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及时了解企业的薪酬定位在市场上所处的薪酬水平，并及时更新，以保持竞争优势。

中小企业人力资源规划问题的治理 篇6

关键词:中小企业;人力资源规划;危机;治理

人力资源规划能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时的适应未来的环境的变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。

1 、人力资源规划在企业中的作用

人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。

2 、我国中小企业人力资源规划面临的问题

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据,对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求,以及对完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程,其根本的目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前,我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

3 、中小企业人力资源规划问题存在的原因

(1)企业发展战略的多变性与模糊性

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性和有效性。

(2)对人力资源规划认识的偏差

对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言,做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤:明确中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面:一是企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。二是对人力资源规划的制定内外部缺乏回应,对其复杂性、对变性认识不足。

(3)人力资源管理的缺陷

企业在人力资源管理制度上的缺陷,是造成规划危机的主要原因。当前,我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面;一是由于企业的规模中等偏小,职能部门的规划较粗略,部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门,有的企业虽然设立了独立的人事部,但往往分工粗、人数少;二是企业的人力资源管理制度可能是健全的饿,但领导的个人意志往往凌驾于制度之上,使得制度形同虚设;三是普遍存在着人力资源使用的短视现象,即只强调人力资源的使用与管理,不重视人力资源的培训、开发与激励。

(4)专业的管理者短缺与员工的素质不高

尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门,但其职能的行使普遍存在一些问题,主要表现在:一是整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能较低;二是缺乏系统的职业培训;三是许多人力资源管理者土生土长,没有受过良好的专业培训,没有经过正规的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。

4 、中小企业人力资源规划问题的治理对策

(1)促进人力资源规划与企业战略的融合

科学全面的认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说,首先要提高人力资源规划的战略地位,企业经营决策层要高度重视,并将其纳如到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训,确保人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界,人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大,避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。

(2)完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定也实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴涵着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的够建。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其只能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

(3)加强中小企业人力资源管理队伍的培养,提高中小企业员工整体的素质

加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外,改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况,也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同也执行配合。

(4)创建适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性,要改善其人力资源规划的危机,我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路,建立灵活多变、动态有序上午创新模式。例如,建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。

总之,管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机表象,透彻分析内在原因,在此基础上,科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此,中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际困难,运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助与我国中小企业迎接新的一轮跨越式发展。

参考文献:

[1] 加里?德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[2] 詹姆斯?W?沃克.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[3] 黄新.论中小企业人力资源管理[J].湖南经济管理干部学院学报,2004,(2)

企业人力资源战略规划分析 篇7

1 人力资源战略规划概述

1.1 人力资源战略规划含义

人力资源战略规划是企业人力资源管理的重要职能之一, 所谓企业的人力资源战略规划是指在企业高层决策者指挥下, 各个部门管理人员共同参与下, 通过对企业现有的人力资源状况进行诊断, 同时结合企业整体发展战略和企业未来人力资源供需状况进行综合分析、预测估计, 从而对人员配置、岗位编制、人力资源政策、绩效考核管理、技能培训以及招聘人才等内容进行全局、系统、长远的科学规划。

1.2 人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的一是规划企业人力发展, 一方面了解企业目前的人事动态;另一方面科学预测企业未来人力需求, 便于企业未来人力增减需求。二是促使企业人力资源的合理运用。人力资源战略规划有助于改善人力分配不平衡的状况, 确保人力分配合理化。三是配合企业发展需求。人力资源的获得与运用是企业生存与发展的关键因素, 人力资源战略规划能够适时、适质、适量地为企业选拔各类人才, 以配合多变因素下企业的发展需求。四是控制和降低企业用人成本。工资是企业人力成本最大的支出, 工资的总额取决于企业员工的分布情况, 随着企业的不断发展, 人力成本会逐渐上升, 为避免成本上升、效益下降现象的出现, 人力资源战略规划可有计划地调整企业人员分布状况, 把人力成本控制在一个合适的范围内。

人力资源战略规划的作用一是为企业管理提供重要依据。在人员需求量、供给量、岗位任务以及职位提升等方面, 人力资源战略规划都能为管理者提供准确的信息和依据。二是有利于人事决策。人事决策持续时间长, 调整有困难, 且对企业管理产生了极大的不良影响。人力资源战略规划为人事决策提供准确的第一信息, 能有效避免人事决策失误。三是有助于调动员工的积极性。人力资源战略规划为每位员工提供展示平台, 让其看到自己的发展前景, 从而确定自己的人生目标, 积极努力争取, 实现个人价值, 这同时也有利于稳固企业发展。

2 企业人力资源战略规划的制定方案

2.1 人员选聘

人员选聘规划分四个阶段:一是选择招聘渠道。首先要在日常工作中多积累、多渠道建立人才库, 尤其是企业核心岗位人才、中高层岗位人才必须适时跟踪计划, 为其提供发展平台;其次要与专业招聘网站、人才交流中心、专业猎头和管理咨询公司等保持良好互动, 以便招揽人才;最后是通过校企合作, 在校园招聘上选拔优秀人才。二是面试和选择。建立人才素质模型可结合公司战略发展和企业文化要求, 同时参考面试者的工作背景, 对其进行选拔、评价、晋升等。三是适用跟踪阶段。人力部门为体现企业人员关注员工成长理念, 在法律许可范围内确定岗位试用期限和工作目标, 并定期对试用者跟踪访谈, 使其尽快融入到集体工作氛围, 同时还要了解试用者工作中产生的疑惑或者工作意见, 学习其他公司好的管理模式和经验等。四是试用期转正评估。对试用者的转正评估需用人部门、人力资源部共同参与, 结合对企业文化认同、工作能力、工作目标完成等方面制定转正评估标准。

2.2 员工教育与培训规划

对于企业来说, 员工成长则是企业成长, 为了给企业员工创造一个良好的学习型组织氛围, 人力资源部门要积极鼓励员工自学自修与岗位职责有关的教育活动。对于企业中高层管理人员以及核心技术人员, 其在提升企业核心竞争力, 完成企业整体战略性目标中起到动力源作用, 因此人力部门要严格按照胜任力素质模型要求, 鼓励他们以自学为主, 同时积极参加企业技能培训, 强制达标。在考核各个部门负责人的绩效时, 人力部门需要具体量化负责人对本部门职员专业素质提升的考核标准, 这能有效帮助职员快速实现自我成长和确立职业生涯规划目标。此外, 对于企业外训工作, 人力部门要本着学以致用的原则, 挑选不同层次、不同岗位的员工参加企业外训活动, 同时按照企业相关规范制度管理外训活动, 以最大限度的发挥外训效用。

2.3 评估与考核体系规划

首先, 评估体系规划选聘人员过程中要建立行之有效的招聘评估程序, 不仅要考虑应聘人员的专业素养, 还要重视求职者的非专业素养, 如学习能力、职业操守个人性倾向等。其次, 试用期转正评估时, 人力部门和试用者双方均需明确岗位职责、工作目标、工作能力以及企业期望值等。最后, 员工调岗或者晋升能力的评估。人力部门应对调整岗位所需具备的计划、协调、组织、控制、评估等几方面内容进行详细、量化描述, 以便调整人员对新的岗位提前认知。考核体系规划包括对部门业绩考核和员工工作业绩考核两大方面。对员工工作业绩考核内容要具有导向性, 要渗透企业文化理念, 要能有效激励和开发员工工作热情和能力。部门业绩考核是联系企业发展战略目标与员工工作业绩之间的重要纽带, 企业战略目标的分解和项目节点要求是部门业绩考核指标。在实际考核中, 人力部门要善于联合部门考核与员工个体考核, 唯有这样, 才能真正促使企业的良性发展。

2.4 薪酬福利体系规划

薪酬结构是激励员工的重要杠杆, 对于企业来说, 其应该重视并重新规划薪酬结构, 进一步量化工龄工资、技术等级职称工资、绩效工资和职务责任工资等, 提高员工积极性。调整薪酬薪资水平, 可以保持在行业五十点左右, 除企业经营成果外, 必须考虑国家物价指数调整、市场行业薪酬变化等因素。员工个人薪酬调整要依据工作业绩、工龄、能力等因素。员工福利主要包括企业必须遵守执行的社保 (如养老、医疗、工伤、失业、生育保险等) 和因工作额外产生的住房、人身意外、伙食补贴、交通、通讯等补助, 以增强企业凝聚力, 增强员工的归属感。人力部门要重视并构建科学合理的员工福利保证体系, 给企业员工创造一个安稳、和谐的工作环境。

2.5 企业文化品牌建设推广规划

企业良好的文化氛围能吸引优秀的人才, 促使他们积极发挥自身作用已成为很多企业的共识。构建企业文化需要管理者和员工共同参与, 将企业生产经营理念和价值观渗透到工作中的每个细节, 树立企业良好的正面形象。企业品牌建设是一个长期过程, 伴随企业成长。企业良好的外在形象维护依赖于其所应承担的社会责任, 企业唯有不断创新, 步步为营, 脚踏实地, 靠诚信赢得员工、客户和公众认同, 才能真正走出自己的品牌之路。企业文化品牌建设以及推广需要全员参与, 需要企业领导运筹帷幄, 寻求更加适合企业发展的经营之道。需要人力资源部门大力对外宣传企业文化理念和规章制度, 渗透企业文化, 从而影响员工和社会对企业的印象。唯有这样, 企业的经营理念、价值观和文化品牌建设等才能达到目标, 才能为企业自身成长创造更加便利的条件。

3 结语

综上所述, 人力资源战略规划是企业发展的重要智力保障, 是企业提高综合竞争力的必要手段, 是企业可持续发展的必然选择。企业务必要重视人力资源战略规划, 唯有如此, 才能实现自身的整体发展战略。

参考文献

[1]罗永坚.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].人力资源管理, 2016 (05) .

[2]邓凯.企业人力资源战略管理策略探讨[J].商, 2016 (19) .

国有企业人力资源规划浅析 篇8

关键词：国有企业,人力资源,规划

做规划, 是一个企业管理者的必要工作, 有了规划, 才可以减少企业未来的不确定性。人力资源管理之所以重要, 原因在于它所处的战略地位, 而人力资源规划的制定与实施才是保证其战略地位的关键所在。人力资源规划是企业规划的重要部分, 也是各项具体人力资源管理活动的起点和依据。一个有效的人力资源规划, 不但能够防止组织的臃肿, 而且能够最优的配置企业的人力资源。

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划, 是指一个组织科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况, 制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上, 获得各种必需的人力资源的计划, 其实质是组织为实现其目标而制定的一种人力资源政策。与传统的人事计划不同, 人力资源规划, 把员工看作是资源, 并依据组织的战略和目标, 从人力资源的获取、配置、保护、使用环节上统筹考虑, 因此, 可以比较好地达到组织的预期目标。

具体来讲, 人力资源规划包含以下几方面内容:

1、对未来的组织结构进行预测。

一个企业或组织常常会遇到, 如国际市场的变化, 生产技术的变革, 新产品的问世, 生产程序的变更等现实问题。这些实实在在的变化迫使我们的组织结构必须去适应。而组织结构在适应过程中的变动, 必将牵涉到人力资源的配置问题。所以说, 预测未来的组织结构被列为第一环节。

2、人力供求平衡计划的制定。

制定该计划应从两个方面去考虑:第一, 因业务发展、转变或技术装备的更新所需增加的员工数量及层次;第二, 因员工变动所 (如解雇、伤残、退休、调职以及因内部成员升迁而发生的人力结构变化) 需补充的员工数量及层次。

3、人员培训计划的制定。

为了更好的培养人才, 我们必须制定人员培训计划。人员培训计划包括两方面:第一, 遴选企业内部现有员工, 加强员工在工作技能及专业知识方面的培训;第二, 积极猎取企业外少量且将来极需的人才, 从而防止企业中这类人才的缺乏。

具体的人员培训内容, 大致包括以下方面:

第一, 专长培训:此类培训有利于企业弹性运用人力。第二素质方面的培训:此类培训有利于员工树立正确的观念及提高办事能力。第三, 在职培训:此类培训能够适应社会的进步要求, 提高现有工作的效率。

4、人力使用计划。

人力资源规划最重要的是对现有人力做充分的使用。人力使用的关键在于“人”与“事”的圆满结合使事得其人, 人尽其才。人力使用可分为以下几项:职位功能及职位重组;升职及选调;工作指派及调整;人力检查及调节。

二、人力资源规划的原则

1、实事求是。

由于人力资源规划对组织或企业的当前目标的实现和未来长远发展影响重大。因此, 在制定人力资源规划过程中, 必须把实事求原则作为第一原则, 必须依据对组织或企业内外各种制约因素的客观评价来制定人力资源规划。

2、目标定位。

目标定位, 即需要我们回答“我们的目标是什么?”, 这一企业或组织必须回答的问题。回答了这一问题, 也就确立了人力资源规划的基本方向。有了明确的目标, 再从人力资源管理角度衡量目标和现状之间的差距, 进而解决这一差距就成为人力资源管理所要实现的目标, 即人力资源规划的目标定位。

3、手段整合。

手段整合也就是说“我们怎样才能实现目标?”通常来讲, 这是一个相当复杂而困难的问题。但是, 我们确必须对之作出回答。人力资源规划的目标确立以后, 首先应当从缩小现实与目标之间的差距来考虑手段的选择。而事实上, 手段往往有很多。而人力资源规划就是要从各种手段中, 选择出最有效的手段并把它们整合在一起, 从而建立起一个有效的体系。

4、效果评估。

这一问题要求, 在完成了一个规划的制定之后, 人力资源管理部门应该密切跟踪实施过程, 及时检验规划, 以便于对规划作出及时的修改。当一个规划执行完毕, 人力资源管理部门应该考察组织既定的目标是否实现, 然后再回到人力资源规划的第一个问题上, 即对未来的组织结构进行预测, 并制定新一轮人力资源规划。该过程便是人力资源规划的效果评估过程。

三、规划的程序

人力资源规划的程序有7个:目标的确立、信息的收集、人力资源需求的预测、人力资源供应的预测、人力资源规划的制定、人力资源规划的实施、反馈信息的收集。

1、目标的确立。其基本要求是明确组织的目标, 并根据组织的目标来制定规划。

2、信息的收集。

根据已确立的目标, 收集各种有关信息。内部信息主要包括:组织人力资源成本的发展, 组织发展战略与规划, 组织文化状况等。外部信息主要包括:宏观经济环境与发展趋势, 劳动力与人才市场的趋势, 主要竞争对手的动向, 政府政策法规变化等。

3、人力资源需求的预测。依据收集来的信息, 对人力资源需求进行预测。

4、人力资源供应的预测。要求依据收集来的信息, 预测人力资源的供应情况。

5、人力资源规划的制定。在预测人力资源需求与供应的基础上, 制定具体的人力资源规划。

6、人力资源规划的实施。该环节是人力资源规划的执行环节, 只有通过此程序, 才能够将目标转化为现实。

7、反馈信息的收集。通过对收集到的信息进行分析, 可以判断前面程序的实施是否顺利, 如有问题, 可以及时修正。

参考书目:

参考文献

[1]陈志红.企业人力资源管理职能浅探.中国机电工业, 2003年10期[1]陈志红.企业人力资源管理职能浅探.中国机电工业, 2003年10期

[2]赵国杰、十海洋.企业发展战略的选择.天津大学出版社, 2000[2]赵国杰、十海洋.企业发展战略的选择.天津大学出版社, 2000

企业资源规划 篇9

为贯彻落实国家电网公司信息化SG186工程的战略部署, 结合公司信息化发展的客观要求, 2008年12月3日, 东北电网公司正式启动了企业资源规划 (以下简称ERP) 系统建设项目。该项目的实施将进一步提升东北电网公司的现代化管理水平, 助力公司发展再上新台阶。

东北电网公司确定了项目的建设目标和任务, 确定了符合公司实际的项目建设框架、业务内容、实施范围和项目1期工程的进度规划, 并确定2009年3月11日为蓝图设计报告时间点, 2009年7月28日为试点上线时间点, 2009年12月28日为全面上线运行时间点。目前, 东北电网公司已经完成了参与ERP项目实施的专业人员配备;完成了ERP项目实施的相关制度制定;开展了全员理念培训和首轮业务沟通;先后到西北、华东等电网公司考察学习ERP项目的实施情况;完成了项目集中办公区域的落实、改造和办公环境搭建工作;进行了高层和全员培训及宣传工作。公司上下已经形成人人关心、支持、参与ERP的浓郁氛围。

项目启动后, 东北电网公司ERP项目管理办公室立即组织相关人员进行SAP概览、国网典型设计、标准编码典型设计等ERP项目的相关培训。培训后, 结合参培情况实行考核管理, 适时组织业务知识考试, 加速推进ERP系统的建设工作。

中小企业人力资源规划与创新 篇10

一、中小企业的人力资源规划问题

1. 对于人力资源规划重视不足。

我国中小企业的特点是“小”“灵”“快”, 经营者对千变万化的市场反应灵敏, 俗话说“船小好调头”, 同时组织结构比较简单, 老板的自主权和话语权较大, 这些特征和中规中矩的大型企业不同。所以对于中小企业, 老板的自身素质和对人才的洞察力可能要比人力资源规划更为重要, 一般来讲, 小企业中仅仅有少部分人是关键人员, 企业对于大多数人的一般人才争夺并非很重视, 甚至通过一些企业规章和“潜规则”来控制人而非培养人。所以人力资源部门虽然挂着HR的标示而工作的内容远非人力资源。

2. 中小企业人力资源规划的理论体系和支持体系并非十全十美。

现有的人力资源规划理论都是根据一些组织结构完善, 管理制度规范, 员工和资产等规模较大公司的特点进行研究确立的。通过一些人力资源学者的研究认为这些理论并不能完全适合于中小公司, 这些理论所要求的依据中小企业可能不完全具备, 理论提供的方法可能比较繁琐或根本对于中小企业不重要, 这些理论所强调的规划中的重点, 以及为这些重点所做的准备对于中小企业而言可能仅仅具有参考价值。所以如果简单的为了规划而规划, 中小公司按部就班的执行很可能就会水土不服。

此外中小企业的特点“快”“小”“灵”为中小企业赢得市场的同时, 也为中小企业规划的重要前提─战略, 使之增加了复杂性和不确定性。在目前的市场竞争中即使大型企业的一切商业行为也应围绕着市场。很多大型企业甚至集团型公司都有过这样的经历, 年初公司根据公司的战略制定出人力资源规划, 但是公司的战略是受到环境、经济、企业的危机和机遇影响的, 有的在短短的两三个月就会使战略发生巨大改变, 甚至决定执行相反的战略, 从而带来组织结构的变化、公司部门的合并、分离等等, 以及导致总公司、分公司人数的增加。那么人力资源规划就要进行大的变革。配置计划要变, 阶梯和提升计划要变, 进一步人员的培训开发要变, 绩效、薪酬的计划也最终要变。更重要的是如果企业是在变革的时候, 未知因素过多, 那么战略就会不确定、不明晰使得人力资源的管理工作更为多变, 大型的公司集团还有这么多问题, 所以对于战略更为多变的中小企业在体制上就有一定的先天不足从而导致体系不够完美。

3. 中小企业人力资源部本身的问题。

首先, 中小企业本身往往是对销售和生产很重视, 而忽视管理方面的问题, 甚至很多中小企业本身就是销售型公司, 公司的老总也出身于销售, 所以往往注重执行, 而轻于潜移默化的管理工作。甚至老板的命令和管理的制度常常矛盾, 导致管理流于形式。其次, 中小企业的人力资源部往往过于简单, 人数较少, 执行的任务也不复杂, 所以它并非真正意义上的人力资源部。最后, 人力资源部门往往缺乏远见, 仅注重管理和执行。虽然中小公司的首要任务是生存下来和挣钱, 但是应该不要忘记自己的最终梦想, 要围绕着梦想来激励员工, 没有梦想的公司前景是堪忧的。可是中小企业的人力资源往往不是很注重员工的培训、开发和激励。甚至对于人力资源的六大模块仅仅只有部分模块执行, 部分模块缺失, 从而使各个模块达到互相配合, 互相支持程度大打折扣。而且对于公司的员工人性化管理的程度远远低于集团公司。在注重管理的HR模式下, 员工永远是被动的, 是无奈的。限制了员工的主动、潜能、职业发展, 也就使中小企业在未来的市场化竞争中失去了动力。所以HR模式缺乏远见的缺陷也是HR制度上的缺陷, 使人力资源规划不全面, 差强人意。

4. 人力资源部人员素质往往不符合标准。

中小企业公司人力资源部门的人员和老板常常有着千丝万缕的关系, 这往往导致老板一言堂, 而素质较高、学历较高、能力较强的人员并不在人力资源部, 即使在人力资源部也往往是个过渡, 结果HR部门的人员整体素质偏低, 专业技能不够, 高水平人才留不住。中小公司HR由于待遇和前景往往和大公司的HR相差甚远, 所以中小公司的HR往往是其他专业转过来的或是HR相邻专业的院校学生, 他们基本上都是在土生土长的环境下长大的, 没有良好的人力资源行业的专业背景和人力资源学历。同时也肯定缺乏行业的高水平眼光和国际视野, 相应的对于公司的人才计划往往不能有效制定, 对于公司人才面临的危机和机会也往往不能清晰的辨识和执行。但是随着中小企业逐步接受先进的管理观念, 人力资源的概念也被企业家所接受和重视, 当然人力资源规划也会在中小企业的发展过程中越来越重要。

二、中小企业人力资源规划问题解决策略建议

1. 领导观念的重视。

很多时候, 企业是通过改变对人的策略来改变公司的战略。所以对人力资源规划的问题, 企业的领导人一定要亲自过问, 熟悉人力资源规划的基本策略。因为高管能从整体上俯视一个企业, 所以他的眼光和人力资源规划的内容对接, 有着得天独厚的优势。此外领导人可以通过了解人才规划等策略来留住企业的核心人员, 排除并不合适企业的人。重视人力资源规划, 就等于重视企业的未来。与此同时, 人力资源部也得加大对领导人关于人力资源内容培训, 或者请外部的机构和领导进行探讨, 这样便于HR和领导关于人力资源内容的及时沟通。使人力资源规划能得到上级的理解和支持, 为以后人力资源模块的实施打下坚实的基础。

2. 重视人力资源规划和企业战略的相结合。

战略本质上是企业有明确目的的长期计划, 也是一个有思维的企业生命价值的体现, 没有战略的企业在某种程度上只能称为活着的公司。中小企业规划有问题往往和企业没有明晰的战略有很大的关系。所以战略在本质上应该是清晰的。当然中小企业有着自己的企业周期, 有着自己“小”“灵”“快”的特点。在面临着多变的市场环境的时候, 面临着不同市场机遇的时候, 企业虽然不一定要制定刻板的长期的不切合实际的战略, 但最起码对于阶段性的目标, 企业基本的发展方向要有清晰的认识。

3. 合适的HR人才是完成人力资源规划的保证。

中小企业打造一支合适的HR人才队伍是成功完成人力资源规划的保证。对于大多数中小企业公司, 他们虽然没有条件去招聘一流的人力资源人才, 但是通过内部锻炼和培训还是能培养合适的HR人才。此外还有多种措施来保证HR工作顺利的进行, 比如人才交换, 使公司的HR人才到一些大公司进行学习, 或使公司HR的管理层去读MBA等实际操作性较强的学位。所以只有对人力资源的宏观和微观都熟悉的高素质人才, 才能完成规划工作。除此之外, 对于中小企业的员工整体素质的提高也能使人力资源规划的概念深入人心, 并能得到相应的配合。

4. 中小企业的人力资源模式要有所创新。

企业资源规划 篇11

关键词：人力资源规划：经济危机；人力资本开发；知识型企业

一、引言

人力资源规划又称人力资源计划。是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测。制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。可以说，人力资源规划是企业进行人力资源管理的一项基础性工作，其合理与否往往关系到企业人力资源配置的效率和企业绩效的高低。但现实中，由于企业内外部的各种原因，企业的人力资源规划工作往往面临重重困难，对于知识型企业而言，由于其业务领域发展变化更快，人力资源规划工作难度更大。此外。去年以来，由美国次贷危机引发的全球性经济危机使得企业的经营环境急剧恶化。知识型企业的人力资源规划工作面临更大挑战。

二、知识型企业人力资源规划的主要困境

对于知识型企业而言，目前的现实状况是，大多数企业都意识到了人力资源规划在企业发展中的重要作用。也逐步将人力资源规划提至战略高度加以重视，但是令人倍感困惑的是，精心制定的人力资源规划似乎难以解决企业的现实问题，企业在人力资源规划方面仍然面临诸多困境，这些困境主要体现在以下三个方面：

首先，人力资源规划制定时“定量”的困难。由于企业内部人力成本的核算机制不可能象企业外部的市场机制那样精准。因此，企业不同的业务部门在制定人力资源需求时往往会更多从自身部门利益考虑，向人力资源部门提出超额的人员需求。公司领导则倾向于从公司总体和战略角度考虑，尽量控制人员规模和人力成本，因而，人力资源规划部门在制定企业的人力资源规划时，在公司领导和业务部门之间常常是左右为难。

其次，人力资源规划在执行时与实际误差大。由于知识型企业所处环境和企业自身发展的快速变化。人力资源规划的准确性尤其是人力需求规划的准确性与预期差距很大。一方面，原因在于企业总体规模上的扩展或者收缩，导致人员数量的不足或者冗余：另一方面，原因通常是由于企业业务领域的变化，导致人员在岗位和技能上出现结构性的不匹配。近期，由美国次贷危机而引发的全球性金融危机正在向全球实体经济蔓延，全球性的经济危机初步形成。而随着金融危机向实体经济肆意蔓延以及危害的进一步升级，企业原有的战略目标和经营计划必将被打破，企业的人力资源结构性矛盾将会更加突出。

最后，企业人员流失造成企业人力人力资源规划难以执行。知识型企业所处的行业的竞争往往非常激烈。因而企业之间的激烈人才争夺是家常便饭，一个企业稍有不慎，便会出现企业人员大量流失的情况，人员大量流失的后果不仅直接造成人员短缺，一些关键人才的流失还会造成企业原有人力资源规划整体战略执行的重大障碍。

三、知识型企业人力资源规划困境的成因

造成当前知识型企业人力资源规划困境的因素有很多，这些因素往往是长期存在的，在经济危机条件下。有些因素的影响显得更加突出，总结起来主要有以下四类成因：

1、人本观念误区：现在的一些知识型企业，虽然所从事的业务领域大多属于新兴产品和技术，但在观念上仍然将人员看作是企业的成本，把人力资源规划简单看成是一种确定最佳人工规模、控制人工成本的方法和手段，认为“减员增效”就是人力资源规划的目标所在。然而，让很多企业没有想到的是，正是这个看似合情合理的“目标”让无数企业陷入困境无法挣脱。在“减员增效”的目标指导下。企业认为只有人工规模控制了。人员减下来了，效率才能提升。在这种观念之下，对人力资源必然重使用和管理而不重视对人力资源的开发，导致人员效率提升困难，人员士气不高，而知识型企业的员工多为知识型员工，普遍注重个人的成长和发展，长此以往，必然造成人员大量流失。从而严重影响企业人力资源规划的有效实施。

2、规划人员缺乏专业知识与能力。目前我国不少企业人力资源管理人员没有接受过正规的人力资源管理知识和技能培训，一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求，而缺乏从战略角度对人力资源进行积极主动的规划。但随着企业对人力资源规划的日趋重视，企业通过不断引进和培养专业的人力资源管理人员，这一问题将逐步缓解。

3、企业员工持续培养系统建设的缺乏。企业缺乏人员长期的培养规划。企业员工在进入企业之后，在完成早期的培训和上岗，企业实际上是完成人力资本的第一次专用性投资。然而。知识型企业的发展和变化速度很快，这种投资的产出效应会很快呈现下降趋势。因而知识型企业需要有持续的员工再教育系统，以便根据企业的业务规划对员工进行持续的专用性投资，从而确保人力资源的持续高效产出。缺乏这种持续的培养系统。经过一段时间的使用，人员的产出价值可能消耗殆尽。新的人力需求往往主要依赖新进入的人员。但人力资源规划在制定中并没有认识到这一问题，往往对存量人员的持续开发考虑不足。因而人力需求总是超出企业高层的预期。

4、企业业务部门的战略规划的准确性难以保证。导致人力资源规划难以赶上业务战略规划的变化速度，总是显得滞后。在全球性经济危机情况下，宏观经济形势的发展趋势很不明朗，知识型企业外部发展环境面临更大的不确定性，企业的业务战略规划难度更大，与之相应的人力资源规划准确性也面临更大挑战。由于企业业务战略规划需要根据宏观环境快速作出调整，必然要求企业的人力资源在结构上具有更多的柔性，人员在技能上更加全面，以适应企业业务的调整，这都是企业人力资源规划管理人员需要解决的问题。

四、人力资本开发：解决知识型企业人力资源规划困境的有效途径

知识型企业人力资本开发主要可以采取以下四种途径：

企业核心战略的人力资源规划研究 篇12

一、现代企业人力资源规划中存在的问题

现代企业在人力资源的管理上存在一定的片面性,认为人力资源管理就是企业的人事管理工作,缺乏科学的人力资源管理理念和人才观。在现代人力资源管理中,核心内容就是建立以人为本的管理理念,这一理念不仅涵盖了传统人事管理中的内容,更在实际操作中更具有理论性,实际操作更加丰富、深刻、全面。在人力资源的开发中,必要的培训与交流是最基本途径。但是,我国现代企业在人力资源的开发上不能与时俱进、适应企业在转轨时期知识经济发展的新潮流,不能实现人力资源管理模式的创新,最终导致人力资源的开发较为单一。例如:在企业人力资源开发资金的投入上,由于缺乏科学而合理的分析与评估,使得培训资金等人力资源开发资金在使用上缺乏节约意识。

二、加强现代企业人力资源开发与管理的措施分析

1. 加强对现代企业人力资源管理的战略性规划建设

人员规划是现代企业战略规划中的一部分,企业在进行招聘时必须要清楚地知道目前企业需要什么样的人才,什么样的人才才能为现代企业战略规划的实现奠定基础。另外,由于存在信息的不对称,行业人才的相对比较稀缺,并不是企业想要招聘人员时就能够招到适合企业所缺岗位的人才,因此,这就要求现代企业在进行人才招聘前就必须建立起科学的、适合企业战略发展需要的人员要求规划。招聘人员规划的制定必须根据企业的战略目标进行分解,将各部门的计划分解为年度与季度计划,而各部门再根据目前部门的现有人员和行业人才的储备情况做出本部门的人员招聘规划,各部门最后将人员招聘规划上报企业的人力资源管理部门,最后再由企业的人力资源管理部门制定出人员招聘预算。现代企业可以通过对人才的科学预测,分析目前所处的环境中的人力资源的供给与需求的情况,制定出相应的人员招聘政策与具体的措施,保证企业一旦有需求,就可以很快获得需要岗位的人才。企业可以根据自身企业的发展需要制定人才盘点机制,对企业的人员进行定期的盘点。人才盘点不仅能够挖掘出埋在企业内部的高潜力人才,还能在企业内部建立起关键岗位的人才梯队,关键人才梯队中的名单越长就说明企业的人才储备越充分。可见,定期的对人才进行盘点可以将对某些核心岗位的现状与储备粮及时了解,为人员的长期规划提供科学依据。

2. 进行现代企业人力资源培训模式的创新

首先需要对企业的内外部环境进行分析,并结合企业的组织任务、战略发展规划、员工个人职业生涯的规划等进行培训的需求分析,最终通过分析的结果来确定出企业培训的目标与方式。例如:某集团公司进行了重组,在重组过后先后进行了机构的调整、工作岗位的调整、工作人员的调整、业务流程的调整,企业新的管理方案与制度的出台使得企业的期望值与员工的状态之间出现了缺口,为了尽快缩小这一缺口,企业集团制定了相应的培训需求。虽然很多企业在当地或全国已经成为优秀企业,但是其组织结构的设计仍不合理。没有专门的人力资源培训部门,而是通过企业的人事部门或办公室来完成员工的培训工作。因此,必须优化现代企业的组织结构,为企业人力资源培训与开发工作的顺利、有效实施提供强有力的保障。另外,建立健全完善的培训体系是企业员工培训的最有力保障。

3. 创新人力资源管理中的激励机制

任何企业要想在同行业中保持领先的地位,不仅要依赖雄厚的资金、高新技术的发展、品牌意识的提高、产品质量的保证等,但更为重要的是人力资源才是当今企业最为宝贵的财富。因此,现代企业必须认真研究在人力资源管理中存在的各种问题,并积极的采取有效的、科学、适合企业发展的人力资源管理手段。企业每位员工都希望在工作中得到上级领导的赏识,并能在工作中对自己的发展予以足够的重视,在得到他人的认可与尊重后,员工还希望得到继续学习的机会。同时,现代企业要想获得持续的发展,就必须吸引更多的经验丰富的人力资源,因此,为企业员工建立良好的激励平台是构建现代企业激励机制的关键。但是,每位员工是具有变化性、多样性、复杂性、差异性特征的,这就要求企业的管理者必须站在客观的角度来正确的看待并理解员工的需求,彻底将对员工的一些错误理解抛弃掉,正确的尊重企业员工的正当要求。现代企业在制定激励机制时,必须先设定激励的目标,并根据企业员工的个体差异与需求使企业的员工获得基本的需求与满足,实现有效的激励机制。

总之,现代企业作为促进我国经济发展的重要力量,人力资源规划与开发中的问题较为明显,为了促进现代企业的健康、稳定、快速发展,企业必须大力做好人力资源开发与管理工作,内部构建现代化的人力资源管理体系,加强对员工的综合培训,完善奖惩激励机制,在提高企业经济效益的同时,使企业的人力资源管理迈上新的台阶。

摘要：现代人力资源开发与管理理论认为,人力资源开发的最终目标是通过各种途径与方式达到人与人、人与其它生产要素之间相互关系的最佳状态,从而最大限度的释放人的潜在能量并使之升值,从而实现效益最大化。人力资源是目前国际竞争中的最主要因素,也是经济生产过程中最积极、最活跃、最富有创造性的因素。随着人类社会发展中各种资源的逐渐枯竭、环境危机的日益增加、经济增长速度的放缓,知识经济时代的到来更需要各种人力资源的开发和利用。本文将以企业核心战略为视角探析我国企业人力资源规划与管理的策略。

关键词：企业,核心战略,人力资源规划,问题,策略

参考文献

[1]赵曙明.中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究[J].管理学报,2012,9(3):380-387.

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