企业资源计划实施论文

企业资源计划实施论文（精选12篇）

企业资源计划实施论文 篇1

一、适宜引进ERP系统的企业

1. 迫切需要理顺管理的企业很多企业。

在创业阶段, 往往无暇顾及内部的一些管理, 包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等, 企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题, 借助软件功能的应用进行规范管理。

2. 对于迫切需要完善信息管理的企业。

企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后, 甚至可能使管理层无法决策, 究其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一, 再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善。

3. 对于发展受限, 迫切往更高层次发展的企业。

企业要生存, 发展才是硬道理, 所以决策者都有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的, 因为决策者已很清楚进一步提高管理水平的焦点问题, 包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等, ERP系统可将这些问题细化, 实施时也明确了实施次序, 实施重点。

二、实施ERP的效果

ERP (企业资源计划) 是一种通过计算机系统固化了的管理的方法, 它可以让企业更合理地配置企业资源 (包括人员、物品、资金、设备、信息等) , 优化业务, 提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统, 更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化, 要求业务必须与ERP软件紧密结合起来, 借助软件功能开展日常工作, 最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供, 效益最佳、成本最低, 流程式管理、扁平化结构, 是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具, 它的运转需要整个企业全面投入配合。

在成功实施ERP后会给企业带来哪些好处呢?多数企业认为, 最为显著的是带来直接的经济效益的提高, 其次是管理的标准化、规范化, 然后是行业竞争力的提高。另外, 它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。其中, 认为可提高经济效益的占63%, 更利于科学、规范化管理占13%, 管理思维提升占11%, 企业形象的提升占8%, 提高员工积极性的占5%。

三、ERP实施成功的关键

1. 确定系统建设的目标和范围。

“做正确的事比正确地做事要重要得多”。明确企业建设、ERP系统的目标和建设范围, 是确保ERP系统成功的关键的第一步。因为ERP项目涉及的范围较广, 管理的优化和改进又是无止境的, 所以必须设立明确的目标:即在多长的周期内、以多大的投入、在哪些业务或管理内容上、达到什么样的标准。这样才能使项目在总体规划的指导下, 阶段性地建设和总结, 持续性地改进和投入。

ERP实施是一个复杂的系统工程, 项目启动前的统一规划是进入实施阶段后指导阶段目标实现和计划实施的纲领性文件, 只有目标计划和阶段计划二者紧密结合, 才能真正实现企业的信息化目标。

2. 正确选择ERP系统。

正确选择软件和实施合作伙伴是ERP成功的基础, 但前提是企业要对自身经营、生产和组织特点能够做出正确地判断和分析, 做到知己知彼。因企业的生产类型、产品批量、组织方式不同, ERP解决方案也各异。

3. 选择合理软件技术架构。

企业的组织机构设置和分布特点也是选择ERP软件的重要因素, 其与软件技术架构以及网络、硬件、操作系统和数据库等支撑环境的选择的联系尤为紧密。

4. 确定物资供应模式。

物资供应中的重点问题是正确分析是否存在集团统一采购, 分不同生产基地保管和送料的情况。因为不同的供应模式不仅影响到物资供应系统本身的实施, 还将影响到基础数据准备工作。如:哪些物料要统一编码, 哪些要分开, 价格体系的设定, 部门之间的核算关系, 物料的调拨, 采购计划的多点生成和汇总等, 这是衡量ERP软件支持多公司业务的重要标准之一。

5. 财务系统信息集成。

财务部分的重点内容是确保财务系统的集成应用。众所周知, 我国的会计电算化工作已经进行了很多年, 在很多技术和应用领域已经相对成熟。但财务系统的管理信息化绝对不是简单的会计电算化, 这仅仅是最基本的工作。就像应用CAD软件甩掉图板也是设计信息化的基本阶段一样。ERP的财务系统建设重在“集成”二字, 其必须要实现与销售、采购、库存、成本核算、人力资源管理等各方面的业务和信息集成。

6. 确定成本核算体系和细度。

财务系统建设的另一个重点内容是成本核算和控制体系的建立。这是传统手工管理或单项管理的难点。其难度不在于成本的具体算法, 而在于信息的收集和对基本信息采集点的信息准确程度的把握。成本系统的建设重点是确定核算对象 (几级核算) 、核算方式 (计划成本或实际成本) 、核算细度 (产品大类、产品或是包括所有零部件) 、信息归集和分摊方式 (从信息产生之处获得或是重新整理) 等。成本核算是一个信息归集、处理、再分配的过程, 与库存、生产、销售、车间、财务等各方面的管理信息有紧密的关系。上面描述的成本核算的重点内容反映了在这个阶段企业的管理细度、管理重点和信息传递的能力和水平。

7. 从全局角度准备基础数据。

在对上述的营销、采购、生产、财务、成本等管理模式和流程的规划和分析基础上, 企业才能从全局的角度, 正确地进行基础数据的准备工作。

在ERP领域流传着这样一句话:“三分技术、七分管理、十二分数据”, 足见大家对基础数据认识之深刻。但没有实施过ERP的人很难理解, 基础数据并不仅仅是一个规范的问题, 而是与企业的组织机构、生产经营模式、管理的细度等有很大的关系。基础数据准备统计工作是一项综合性、长期性的工作, 必须有全局的考虑, 只有建立持续改进和维护的体制, 才能建立有效的基础数据体系。

另外, 除了以上提到的“系统基础数据” (如编码、BOM、工艺路线、各种定额等) 外, 与具体业务紧密相关的应用系统也存在“业务基础数据”的准备工作, 如库存管理中的出入库类型、销售管理中的协议、订单类型、客户档案和资信、采购管理中的供应商档案和供货比例、财务管理中的科目体系等, 都是互相关联、互相影响的, 看似一个部门的事情, 实为全局的信息。

8. 确定生产计划和车间管理模式。

生产计划和组织是不同类型企业中管理模式和流程差别最大的地方, 也是制造业企业ERP建设的重点和难点。

在计划模式确定之后, 要根据企业、产品的特点制定具体的生产和采购计划算法, 属于MRPⅡ算法范围的物料, 通过BOM和物料提前期展开净需求计算, 生成的计划下达到车间。

四、企业是应用ERP的主体

大量的研究与实践充分表明, ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施, 更取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识, 转变思想观念, 增强自身主体意识。只有增强了主体意识, 才能提高主体能力, 发挥主体作用, 确保ERP项目的成功。

在新经济时代, 知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人, 其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力, 最终决定着企业能否可持续发展。因此, 企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员, 特别是企业主要领导接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

努力提高企业全员知识水平, 充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性, 积极营造人与企业一起成长, 共同发展的良好环境。这是现代企业管理的新理论, 也是企业生存与发展之本。因此, 企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作, 建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制, 把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来, 促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来, 并能为ERP应用, 乃至企业的生存与发展尽职尽责。

在ERP应用过程中, 我们应该提倡、注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制, 按照企业制定的经营发展战略、年度工作计划和ERP应用目标, 充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、创造性和积极性, 大家各司其职, 有职有权, 努力工作, 遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。这种工作方式合乎客观规律, 效果也会更好些。更重要的是, 应用中要加强管理, 要靠管理机制、规章制度和加大机制、制度的执行力度, 从根本上确保应用工作的顺利进行。也就是说通过法治, 而不是人治来抓好ERP应用及企业各项工作, 这是企业生存与发展的根本大计, 也是现代企业管理的主要特征之一。

五、实施ERP的风险

可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具, 这种投入主要包括资金、人员和时间, 没有尽情的投入, ERP是不可能实施成功的。在资金方面;包括电脑软件及硬件的投资。在人员方面;必须有一个核心的机构在推行这工作, 并视为企业日常工作的一个重要部份。新旧管理系统的整合方面;决策者必须清楚认识ERP的真正作用。成功实施ERP的关键在于企业的总体素质, 更直接的是取决于决策者坚定不移的意志和决心。因为ERP项目不可能在很短的时间内产生明显的效益, 在各种抱怨、反对、抵触等压力下决策者的支持态度很可能会从实质性的支持改变为形式上的支持, 造成实施进度停滞不前, 甚至最终取消项目。很多企业在ERP的实施初期都很顺利, 可到了数据初始化阶段、系统并行阶段就出问题, 特别是并行阶段, 在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加, 而业务人员的重点仍是放在旧的运作方式上, 新系统只是试用, 对数据跟进往往不主动, 结果造成越并行越乱, 最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则, 强迫切换才行。实施完毕后, 决策者还必须时常关心ERP的应用情况, 并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作, 使ERP的工作可以持之以恒。

企业资源计划实施论文 篇2

目的和依据

第一条 为更好地推进循环经济和建设节约型社会工作的开展，贯彻落实国家资源综合利用政策，根据《国务院关于做好建设节约型社会近期重点工作的通知》（国发〔2005〕21号）和《国务院批转国家经贸委等部门关于进一步开展资源综合利用意见的通知》(国发〔1996〕36号)，国家经贸委、国家税务总局《关于印发〈资源综合利用认定管理办法〉的通知》（国经贸资源〔1998〕716号）及省经贸委有关文件精神，鼓励资源综合利用，落实优惠政策，规范办理程序，结合我市实际情况，特制定本办法。

适用范围

第二条 本办法所称资源综合利用企业(项目)主要是指：在矿产资源开采过程中对共生、伴生矿进行综合开发与合理利用；对生产过程中产生的废渣、废水、废气、余热、余压等进行回收和合理利用；对社会生产和消费过程中产生的各种废旧物资进行回收和再生利用等企业(项目)。

第三条 本办法适用于我市辖区内所有申请和享受资源综合利用优惠政策的单位。

实施部门

第四条 宁波市经济委员会（以下简称市经委）是全市资源综合利用认定工作的政府责任单位。市经委会同有关部门成立市资源综合利用认定工作领导小组，下设办公室（在市经委资源与能源处），具体负责全市资源综合利用企业(项目)认定和监督管理的日常工作。

申报和认定

第五条 申报资源综合利用企业(项目)，必须具备以下条件：

1．企业具有独立法人资格，实行独立核算，资源综合利用产品、项目能独立计算盈亏；

2．资源综合利用产品技术先进、质量可靠、符合国家产业政策，符合有关标准；

3．有健全的资源综合利用管理机构和人员，并有完备的财务、物资、质量、统计、商标、安全等生产管理体系、规章制度、规范的原始台帐、统计报表制度及相应的计量、质量检测手段；

4．从事墙体材料生产企业，还必须有专门的废渣储存装置或仓库，并使用准确的自动计量装置对生产过程所掺废渣进行计量；

5．不破坏资源，不造成二次污染，具有较好的经济效益和社会效益。

第六条 认定内容：

1．审定是否符合申报条件；

2．审定资源综合利用原料种类及产品(项目)是否符合《资源综合利用目录》(国发改环资〔2004〕73号)；

3．认定资源综合利用产品的工艺流程、技术水平是否先进，产品质量是否达到规定要求；

4．审定是否符合国家有关资源综合利用优惠政策文件所规定的享受优惠政策的条件；

5．认定适用享受资源综合利用优惠政策的种类和范围。

第七条 凡申请享受资源综合利用优惠政策的单位(含废旧物资回收经营和墙体材料生产企业)，应向所在地的经发局(经贸局、发改局)提出书面申请，同时提供以下资料：

1．申请报告、营业执照、代码证及税务登记证等复印件；

2．本单位资源综合利用情况及生产经营情况；

3．资源综合利用产品生产工艺、技术情况；

4．资源综合利用效果和不造成二次污染证明；

5．综合利用产品销售和原材料供应情况；

6．其他相关的计量、统计资料及财务报表；

7．资源综合利用项目认定必须提供项目建设批复及竣工验收报告；

8．对列入特种行业管理的经营企业还需提供特种行业经营许可证复印件；

9．墙体材料资源综合利用企业还需提供市级以上建材产品质检部门出具的产品质量检验报告和产品放射性检验报告以及产品中掺30%以上废渣的有效证明材料（必须是抽样检验）；

10．宁波市资源综合利用企业(项目)审批表(一式三份)。

申报材料内容要求真实详细，不符合规定要求的，资源综合利用产品认定受理部门不予受理。

第八条 当地经发局(经贸局、发改局)应在收到申请及有关材料20个工作日内，会同有关部门专家，对照申报条件和认定内容，做出初审意见。对未通过初审的单位，发出书面通知，说明理由。

第九条 宁波市资源综合利用认定工作领导小组办公室应在收到县(市)、区经发局(经贸局、发改局)申报材料后，每季度组织有关部门及相关专家，对照申报条件和认定内容，对认定对象进行审查和认定。

未通过县(市、区)初审的单位，如有异议的，可直接向市资源综合利用认定工作领导小组办公室提出书面咨询。

第十条 资源综合利用企业(项目)的认定，采用单位申报、台帐审核、现场检测、专家评审的办法。认定结果由市经济委员会行文公布，并抄送市国税、地税局等有关单位。

第十一条 市资源综合利用认定工作领导小组办公室对通过审查和认定的资源综合利用单位，发给宁波市资源综合利用企业(项目)《认定证书》；对未通过审查和认定单位，发出书面通知，说明理由。

第十二条 主管税务机关根据企业书面申请、《认定证书》及有关材料，按现行税收法规、规定、管理权限和程序办理有关税收优惠事项。

第十三条 《认定证书》有效期为两年。有效期满需继续认定的单位应在有效期终止前3个月内重新提出申请。

管理和法律责任

第十四条 市资源综合利用认定工作领导小组将不定期组织重点抽查，发现有弄虚作假或不符合认定条件的企业(项目)，不得享受税收优惠政策，根据有关税收法规追缴已减免的税收。

第十五条 资源综合利用企业(项目)，应予每年2月底前，向市资源综合利用认定工作领导小组办公室报送上一的资源综合利用基本情况和享受税收优惠政策情况。

第十六条 企业从资源综合利用优惠政策中获得的减免税金，应专项用于开展资源综合利用工作和生产经营。

第十七条 企业应在内部建立资源综合利用奖罚制度。对做出显著成绩的给予表彰和奖励，对违反有关规定的给予处罚。

第十八条 任何单位或个人，有权向有关部门检举揭发通过弄虚作假等手段骗取税收优惠或有背于资源综合利用政策的行为。

第十九条 未按本办法规定进行资源综合利用认定的单位不得享受资源综合利用优惠政策，税务机关对未获得《认定证书》的单位不予办理有关减免税手续。

第二十条 对已获得资源综合利用《认定证书》的单位，在有效期内有下列情形之一的，取消享受资源综合利用优惠政策的资格。

1．改变产品生产工艺、配方，已超出《资源综合利用目录》范围和税收政策要求的；

2．已不符合国家产业政策要求的；

3．未完整建立基础统计台帐制度的；

4．造成重大污染及发生重大质量事故的；

5．不对该产品(项目)进行独立核算的或核算不真实的；

6．不按规定报送有关资料的。

第二十一条 对弄虚作假，骗取资源综合利用优惠政策的单位，一经发现，收回《认定证书》，并取消享受优惠政策的资格，三年内不得再申报认定，主管税务机关依照《中华人民共和国税收征管法》及有关规定给予处罚；对伪造《认定证书》者，依照有关法律法规追究责任。

有关用语

第二十二条 本办法下列用语的含义：

资源综合利用企业(项目)认定，是指符合本办法第二条款的内容，享受资源综合利用优惠政策的企业(项目)或资源综合利用产品的认定。

所称废旧物资，是指在社会生产和消费过程中产生的各类废弃物品，包括经过挑选、整理等简单加工后的各类废弃物品。

废旧物资回收的主要品种包括：各种废旧金属、废旧轮胎、废旧塑料、废纸、废玻璃、废油、废旧家用电器、废旧电脑及其他废电子产品和办公设备。

解释和实施日期

第二十三条 本办法由市经委负责解释；具体涉及税收管理方面的问题，由税务部门负责解释。

企业资源计划实施论文 篇3

但是，随着改革开放的深入和政府职能的改变，过去科技管理重项目轻政策、手段单一缺乏集成的状况，已不能满足新形势和新任务的要求。项目能够解决若干“点”的问题，但其分散性难以形成集成效果，难以发挥科技对社会经济发展的促进作用，难以使科技产生显著的“外部”影响。

北京市科委在这种背景下创新思路，明确提出要打破政策和项目间的壁垒、集成内外资源、组合各种手段，设立和实施“科技工作主题计划”。该计划是为贯彻科技发展战略、利用科技手段解决经济与社会发展中的突出问题和主要矛盾而谋划并实施的专门工作，是战略目标的载体和工具。主题计划统领各项科技工作，它的實施需要组合运用包括项目（课题）、公共政策、软科学研究、财政资金、国际合作、人才培养、行政手段等多种工具和手段，同时需要跨领域、跨部门的协作；主题计划的成果，应包括实际问题或矛盾的解决、科学技术突破、科技对社会影响力的增强、模式探索或典范的树立、人才培养、新政策出台或原有政策的调整等等。

主题计划有几个特点：目标上的统筹性，以主题的一致性体现统一的价值理念，主题计划下开展的一切工作都是根据主题一致的原则，为实现一个共同目标而综合到一起；内容上的纵深性，即主题计划是一个工作面的展开，其内容应具有下延性，可向纵深发展；时间上的持续性，即主题计划为解决专门问题而设，确定之后，一般要延续数年，在其实施过程中不断会有项目的结束和新项目、课题的加入；管理上的系统性，要求科技管理部门要建立与主题计划相适应的管理系统和规范，每一个主题计划都要有管理办法和实施方案。

设立主题计划，要体现战略、突出重点、需求导向，推进主题计划，要统筹协调、扎实推进、动态优化、组合手段。

实施主题计划将带来科技管理工作内容的模块化和工作方式的矩阵化，这些变化使得工作聚集在主题计划团队内部，小组沟通、团队决策促进了决策的科学化和公开化，提高了工作效率和应对复杂问题的能力。同时，日常工作中大量的交流、协作和融合以及业务流程的重组，对管理人员的素质提出了更高的要求，因此必须加快学习型组织的建设。

浅析企业资源计划 篇4

SAP公司是世界第一的ERP管理软件供应商,SAP的ERP主打产品是R/3 软件,主要由物料管理、生产计划、质量管理、销售与分销、财务会计、管理会计、资产管理、工厂维护、人力资源、专案管理、办公室和通讯、工业方案等应用模块构成,大致可概括为基本系统、后勤系统、财务与会计系统、人力资源管理系统和业务信息仓库5 个部分。

二、后勤系统

后勤系统的主要功能是积极响应顾客的需求,安排销售和分销,反馈给企业的生产计划和控制,进而安排物料的采购和库存,同时注重质量的管理和工厂的维护,并支持多种制造方法,目的是整合企业的内部物资资源,提供顾客需要的商品和服务。

1.销售和分销模块包含了从订单处理中的询价到发货、货单和发票的整个功能链。同时,它与物料管理、生产计划和会计中的应收款模块之间有许多数据流和信息流。系统根据顾客的信用数据和物料数据来审核订单,决定是否接受。订单得到批准后,可以通过生产计划模块和物料管理模块获得交货期和价格方面的信息,这样就能及时向顾客提供准确的报价和交货期。正式的订单输入系统之后的程序是按订单发货,形成交货单票据,并输入系统。接着系统按照订单和交货单票据开出发票,同时将税收和应收款的信息及时地传递到会计信息系统,进行相应的处理。

2.生产计划与控制模块的主要功能是:基础数据维护,生产计划、物料需求计划、能力计划、车间控制、成本核算和项目管理。生产计划与控制模块和R/3 其他模块中有关的计划和业务工作是集成的。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法,它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。该模块根据预测和销售管理模块中的订单数据制定生产计划,根据物料管理模块中的产品数据将生产计划展开为物料需求计划,并制定能力计划。接着通过车间控制详细安排产品的生产,根据生产过程的耗用记录为成本核算提供数据。

3.物料管理与销售和分销模块、生产计划与控制模块、会计子系统等紧密集成,目的在于既保证物料供应的及时和准确,支持正常的生产,但又最小限度地占用资本。物料管理模块涵盖了采购、库存、仓库管理、库房管理和产品数据管理等功能。采购功能可以根据订单和物料需求计划产生的采购请求,将请购单转变为采购单;接着根据供应商数据进行自动的供应商选择,并进行订货。采购单数据可以在接收货物时用于自动检查核对,判断收到货物的时间和数量是否和采购单相匹配,货物的接收触发了库存数据的改变,系统及时地将相关数据传送到会计系统。此外,采购单和发票的核对决定了付款审核能否通过。库存功能负责现有库存的管理,包括入库、出库和转库业务,以及成批库存、寄售库存或者是分配给客户订单的库存。仓库管理功能与库存功能不同,它集成货物的接收和分配,支持仓库内卸货及其他活动,为优化和监督分销中心,将所有规划的功能集中在一起,以便处理仓库内所有交易。库房管理功能通过条形码的应用,致力于使库存吞吐量达到最优,以库房放置和移动策略为主要内容。产品数据管理用以定义库存零件之间的关系,并说明它们是如何组合来制造一个产品的,包括物料主记录、物料清单、工艺路线、工作中心、工程改变管理等。这些数据必须是准确的,以保证车间控制、物料需求计划等有关部门工作的有效性。

4.质量管理旨在生产用户满意的产品。质量管理为各个阶段的质量检测提供支持工具,包括采购和生产过程,并为客户提供跟踪查询的功能。采购过程中,可以在订货时查询供应商的质量数据,可以在接收货物时由质量小组预先设置控制数据判断是否检测;生产过程中,当一个生产订单发放时,与检测有关的信息就自动发送到各个过程中去,进行质量的检测。客户也能跟踪查询。质量管理过程中发生的成本、费用数据将作为成本会计模块的输入数据,成本会计模块获得数据进行相应处理和分析,有利于控制质量成本、费用。

5.工厂维护的目的在于职员工作的安全性和效率、减少停机时间、控制维护费用、降低维修备件的库存和费用,以及充分利用设备、设施、人力等资源。工厂维护模块一般通过适当工具制订定期维修的计划,但也支持紧急维修任务。在维修请求发生时,要进行紧急程度的分析,明确责任,设置期限,制定时间计划和成本计划,进行预算清单的审批;然后下达维修单,并纳入能力计划、物料管理和采购单的发放等工作中;维修任务完成后,进行相应的结算,并将数据传送到其他系统。此外,还可以将数据进行分析和统计,以辅助决策。

6.多种制造方法。R/3 系统的灵活性体现在它能支持多种制造方法的应用,不仅仅是离散型制造,还有流程型制造,还支持各种制造管理方法。流程型制造中最为重要的是流水线的设计和生产流程的计划。生产的过程分解为各个流程,流程的顺序是生产线负荷计划的基础。通过将生产线分成段和工作周期,可以控制物流和计算物流在生产线上的停留时间。看板管理是一种降低制造成本的管理方法,通过设定控制周期中包含的看板数和每个看板包含的量,进行生产和物流的控制,即只有生产达到一定状态,才对物料进行进货或生产,从而有效地降低库存。系统能自动计算看板数和每个看板的量,并提供报表进行检验和分析。

三、财务与会计系统

财务与会计系统涵盖了财务会计系统、资产管理系统和管理会计系统,其目标是合理、有效、节约地筹集与使用财力资源,对企业资源运动以价值形式进行控制,如实核算报告财务状况和生产经营成果,最大限度提高经济效益,促使企业价值最大化。财务与会计系统和R/3 其他子系统紧密集成,通过后勤系统、人力资源系统获得大量数据,进行相应的反映;同时,它又为其他系统提供财务与会计信息,以便进行相应的计划与控制。

1.财务会计系统涉及总账处理、应收应付款的管理、合并报表、现金管理、基金管理、金融投资管理。本系统以核算功能为基础,同时集成了资金的管理功能。在总账处理中,支持财务会计所要求的功能,设置会计科目,全面集成过账程序,编制各种格式的财务会计报表。在应收款模块中,通过联机进行自动的账务处理,支持账龄分析、预警报告和自动催账等管理功能。在应付款模块中,根据订单、交货及发票的数据进行自动处理,支持账户分析、付款管理等管理功能。

2.资产管理系统涉及资本性支出的投资控制、固定资产会计和技术资产管理,目的是对资本性支出进行全面管理,对所形成的固定资产进行全面核算,对资本性资产进行日常的维护保值。

3.管理会计系统包含了会计系统的其他功能,如产品成本核算、作业成本核算、责任中心会计、订单和项目会计、内部审计、合资公司会计、公司管理的决策支持、获利能力分析以及其他管理会计功能。管理会计系统的内容极为丰富,集成了大量的管理会计功能,也为财务会计系统提供成本核算等信息。

四、人力资源管理系统

在知识经济时代,一个企业可持续发展能力、未来获利能力以及有利的现金流动状况的决定性因素将不是其财务资本,而是取决于一个企业能否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理以及团队精神。于是,在集成企业内部所有资源的R/3 系统中,人力资源管理系统日趋重要,它和R/3 中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。它具备员工自助服务、管理者桌面、招聘、人事行政事务管理、时间管理、薪酬管理、组织管理、员工发展与培训等功能。

1.业务信息仓库

R/3 的后勤、财务与会计和人力资源系统提供了大量的信息,以便决策使用。此外,还有一种功能强大的专门用于支持决策的信息系统,它的安装、实施与前面3 个子系统之和相比,复杂程度有过之而无不及,甚至曾经有人将同时实施业务信息仓库和其他系统比喻为攀登珠穆朗玛峰。实施的结果是,为各种用户的各种需要提供非常方便的信息访问。业务信息仓库的形成需要储存和管理丰富的数据,也可以通过转换和载入技术快速获得大量数据,并高效维护数据的更新和变化。有了充裕的数据和智能系统,业务信息仓库支持各种用户各种层面的各种类型的视图,从而全面辅助决策的需要,满足信息用户的需求。换言之,业务信息仓库有着庞大的信息量,并以业务信息需求为导向,这种业务信息需求分析考虑了各种行业的经验,形成了大量的标准报表,但也支持用户定义。

2.企业资源计划与会计信息系统的关系

ERP是集成了业务和财务系统的全系统,一个强大的ERP系统一般包括采购管理、生产制造管理、销售管理、财务管理(账务处理、应收应付、存货管理、资产管理、成本管理、预算管理、资金管理、绩效评价等)、人力资源管理等子系统。在企业内部,再也不应该有独立的分割的管理信息子系统,所有的业务、管理、财务都应是集成在一起的,通过ERP实现物流、资金流和信息流的统一。

从功能上看,会计信息系统的主要功能都集成到ERP系统中,会计信息系统是ERP系统的重要组成部分,今天任何一个ERP软件都包括会计信息系统。

企业资源计划管理 篇5

企业资源计划管理

——简谈戴尔公司的管理模式

在经济全球化的时代，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来

越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显。而在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，因而企业都在找寻一种可以更加快速、可靠的方式来是企业发展。纵观各企业所采取的措施，发现建设一个适合的、可靠的供应链是有效可行的管理方式之一。

企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方

法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。

戴尔公司在这方面就做出了自己独特的管理模式——直接经营模式。戴尔有

一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。供应商就相当于戴尔的一个个车间，为它提供各种的零件，它将选择其他企业擅长且做得好的产品成为自己产品的零件，通过自己的擅长的领域将其整合出来变成自己独特的产品。另外，戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按

需求生产。一方面，它将企业资源计划系统（EPR）应用在自己的管理系统中，成为了戴尔和供应商双方的信息共享的平台，这是戴尔供应链最精妙的地方，这种供应链系统打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。另一方面，在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心，客户可以通过戴尔的官方网站进入自主定制系统，可以根据自己的喜好、习惯、用途等定制专属于自己的不同的产品。这种直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，同时可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

戴尔的核心竞争力是什么？是品牌、直销的营运模式，还有戴尔的资本。戴尔是一个真正的零式企业，它非常现代的把所有资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的零式供应链。戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。

企业资源计划实施论文 篇6

人力资源管理平衡计分卡的实施有助于从人力资源管理角度推动公司整体业绩的提高，把人力资源管理提升到战略层面。

企业人力资源管理现状

专家研究结果显示，有60%的公司财务预算工作没有和公司战略有联系，有70%的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司战略有联系，85%的公司高级管理人员没有每个月至少花一个小时讨论公司战略执行，95%的公司员工不知道公司战略规划，90%的公司没有真正执行公司的战略规划。这其实表明了人力资源管理没有制定出与战略保持一致的业绩管理体系。

另一份调查结果显示，80%的人力资源管理人员缺乏理解企业战略规划制定战略性人力资源管理目标，85%的公司不接受把人力资本作为企业无形资产。所以目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部门、员工的业绩标准，成为公司的业务伙伴，实现公司利益最大化。

如何有效实施平衡计分卡

首先，平衡计分卡的特性决定了在其实践中，高层领导的介入是至关重要的。

平衡计分卡的实施是一项系统的工程，它不仅是某一部门的职责，高层管理人员的参与和承诺是成功实施平衡计分卡的前提。换句话说就是人力资源部门要主动参与公司战略的制定，了解公司的整体目标。根据公司战略规划要求，我们可以从提高员工工资、培养领导能力、建设企业文化、激励机制和建立合作型组织等方面做人力资源管理现状分析，在分析报告中，注意要有明确的分析项目和衡量标准。根据分析结果，要制定相关人力资源发展计划。

第二，在中国实施平衡计分卡应根据企业现状进行调整，在实施过程中应注意以下几点：一是目标的分解应分阶段进行，不宜操之过急，先将组织目标具体化、细化为部门目标，条件成熟再分解到个人目标；二是持续地进行绩效监控，保证对绩效指标有效监测，应当将绩效评价及改进作为管理的日常工作；三是努力开发、不断完善绩效指标体系；四是加强执行力，人力资源管理者执行力包括以下几个方面：了解企业、了解员工、面对现实、设定明确的目标及优先级、对计划进行后续追踪、奖罚分明以及传授经验以提升员工的能力；五是平衡计分卡要求企业具有信息共享、团队合作和绩效导向的组織文化。

第三，规范企业的组织结构。中国企业的组织结构往往存在较多的层级，层次混乱，职能重叠，战略目标纵向不一致，这不仅阻碍企业统一目标的实现，反而由于争夺有限的组织资源给企业带来很多混乱。所以，在这样的企业中实施平衡计分卡，应立足于统一的战略目标，建立协调的组织结构，使资源发挥最大化的功效，使组织的各个组成部分能够顺应组织战略发展的需要。

第四，加强企业部门之间的横向沟通，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门计分卡与企业战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。

实施平衡记分卡的步骤

1.通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业要进行全面深入了解。

2.制定切合各个部门实际的企业战略规划 ，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。

3.根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个维度设定具体战略绩效目标。

4.根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。

5.加强企业内部的沟通与宣传教育，让员工深入了解企业的战略规划，并把绩效目标逐级落实。

6.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业年度员工薪酬福利制度与平衡计分卡制度紧密联系在一起，相互挂钩。

企业资源计划实施论文 篇7

意见提出, 应发挥行业组织的作用, 联合国土资源系统和地质勘查行业相关高校、企事业单位, 成立卓越工程师计划战略联盟。联盟以共同实施卓越计划为载体, 以开放合作、互利共赢为原则, 通过联盟成员间的资源整合优化和人员有机互动, 深入开展协同育人工作, 促进高校人才培养与行业企事业需求的紧密结合, 培养创新能力强、适应国土资源系统和地质勘查行业发展的高素质工程型人才。

据介绍, 国土资源相关专业包括地质类、矿业类、土地资源管理等本科专业和地质资源与地质工程、矿业工程等研究生学科领域。意见要求, 高校和相关企事业单位要共同实施卓越计划, 共同制定培养目标、共同建设课程体系和教学内容、共同实施培养过程、共同评价培养质量。

企业资源计划实施论文 篇8

1 ERP系统简介

ERP系统是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台, 它集合了信息技术与先进的管理思想, 成为现代企业的运行模式, 它对于改善企业业务流程、提高企业的核心竞争力有着非常显著的作用。ERP是针对物流、人流、才流、信息流集成一体化的企业管理软件。它协调了企业的各个管理部门, 并且还是围绕市场导向开展企业的业务活动。

2 ERP企业人力资源系统在我国的发展状况及存在的问题

2.1 ERP企业人力资源系统在我国的发展状况

我国ERP人力资源系统最早起源于20世纪60年代末, 当时人力资源管理系统的产生主要用于大型企业员工的手工计算和薪资的发放, 但是由于当时技术水平有限, 该系统既不包含非财务的信息也不包括薪资的历史信息。随着时代的不断进步, 第二代人力资源系统逐渐出现了, 它基本上解决了第一代系统的主要缺陷, 但是却没有充分考虑人力资源的需求和理念。到了20世纪90年代末, 我国的人力资源管理系统发生了革命性的变革, 新的人力资源系统具有灵活的客户化定制能力, 并且具有灵活安全的权限控制方式。

2.2 企业实施ERP系统过程中存在的问题

虽然ERP系统在企业中的应用为企业的发展取得了很好的经济效益, 但是仍然存在着一些问题:

(1) 专业人才的缺乏。ERP系统的实施需要既能熟练掌握IT技术的人才, 同时这些人才还要具备一定的管理经验, 但是企业中具有这两项技术的复合型人才一般比较缺乏, 再加很少有企业把一些骨干力量投入到企业的建设中去。另外就是由于ERP对人才的特殊要求, 专业的ERP实施人才的日常工作任务比较繁重, 并且压力也比较大, 因此就导致企业的专业人才越来越缺乏。再加上企业对待这些专业的人才没有采取相应的激励报酬机制, 不能够很好地挽留住这些人才, 因此也就进一步造成了企业人才的缺乏。

(2) 缺乏对ERP人才的培训。虽然我国的高校每年都会培养出不少的ERP专业人才, 但是这些人才具有的都是一些理论上的知识, 缺乏实战经验。再加上企业的领导人员对人才培训的认识还不够深入, 因此人才在进入企业后, 企业一般直接进行分配岗位, 很少对其进行必要的培训, 这就导致在遇到问题的时候不能够做出及时的应对措施, 这对企业的发展是非常不利的。

3 成功实施企业ERP人力资源的管理对策

3.1 企业需要建立相关的人力资源管理体系

企业需要建立完善的管理体系, 要充分认识到先进的人力资源系统是以先进的人力资源管理思想为主导的, 要努力完善人力资源的行为规范和工作流程, 改变人力资源过去的工作方式, 采用一些先进的技术作为支持, 为ERP人员创造更多的工作机会。同时企业应该结合当地的经济技术的发展水平, 确定合理的员工薪资待遇, 并且还要给予ERP专业人员相应的自由度, 使其能够轻松地工作, 并提高员工的工作积极性和主动性。

3.2 企业要加大对员工的培训力度

企业要想取得良好的发展就必须要加大对员工的培训力度。员工的成长虽然主要取决于自身的学习和努力, 但是也需要与企业文化和发展紧密联系, 企业应该为员工营造良好的互动学习的氛围, 努力创建互相学习的组织, 让员工之间互相学习、共同进步。另外企业还要加大对员工培训的资金投入, 要经常组织员工参加关于ERP系统管理的培训会, 从根本上提高员工的专业技能。

3.3 强化团队建设, 领导要加强支持

在企业人力资源ERP系统建设实施的过程中, 往往需要员工的团结协作, 每一个员工的协作程度直接关系到ERP系统的实施, 因此企业的领导人员要加大和强化团队建设以及企业文化基础设施的建设, 为员工的共同学习营造一个良好的氛围和环境。

4 结语

总而言之, 企业在进行人力资源ERP系统的建设过程中要努力结合各项先进的技术手段, 并且通过自动化的人力管理系统更好地为企业的长远发展服务。

摘要：人力资源管理是现代企业资源决策和高核心竞争力的重要手段, 随着全球化的发展, 如今社会企业竞争的核心已经变成人才的竞争了。随着信息技术不断发展, 越来越多的企业都通过信息化来提高自己的竞争力, 因此越来越多的企业选择使用ERP系统来进行企业人才的管理。ERP系统是人力资源管理系统的重要组成部分, 它凭借巨大的潜在经济效益和先进的管理模式, 在企业中得到了广泛的应用。本文则主要通过对ERP系统的介绍详细地探讨了ERP系统在企业人力资源管理上的应用。

关键词：ERP系统,信息化,人力资源

参考文献

[1]倪香伟.企业ERP系统替换成因简析[J].江苏科技信息:学术研究, 2010 (10) .

企业资源计划实施论文 篇9

劳动合同法的实施，从法律层面规范了用人单位与劳动者双方的权利和义务。从短期看，企业的经营模式、管理体系、用工理念、企业文化等将面临挑战;从长期看，为规范经营的企业营造良好的用工环境，使企业能够持续发展。劳动合同法对企业的人力资源管理———从员工的招聘、培养、绩效考核、薪酬福利到劳动关系等方面都提出了新的要求。

对劳动合同法新增内容的认识

劳动合同法是在1995年实施的劳动法的基础上，以原有的劳动合同制度框架，对劳动合同制度作了进一步完善。

1. 对用人单位的约束，劳动合同法补充了有关规定。

凡是用工，必须签订劳动合同。用人单位不依法订立书面劳动合同，劳动合同法加大了对其的惩罚力度，即必须支付劳动者两倍的工资，或视为已订立无固定期限劳动合同，这些规定有效遏制了事实劳动关系。上述得肺矽病的农民工如果与用人单位签订了劳动合同，他们的维权之路就可能不会那样艰难了。关于试用期的规定，与劳动法相比，劳动合同法有重大突破。劳动法对试用期的规定过于简单，以致一些用人单位滥用试用期，如试用期过长、随意约定试用期、试用期工资过低、在试用期内随意解除劳动合同等。劳动合同法的规定旨在防止用人单位滥用试用期，保护劳动者的合法权益。

2. 维护劳动者和用人单位双方的合法权益。

劳动合同法增加的规定是，用人单位在制定、修改直接涉及劳动者切身利益的规章制度或重大事项时，应与工会或职工代表平等协商，并履行告知义务，不再是用人单位一方说了算，这样可更好地维护劳动者的合法权益;同时也对负有保密义务的劳动者，用人单位可与其在劳动合同中约定竞业限制条款，依法维护用人单位的合法权益。

3.在保护劳动者流动性的同时，提高劳动者就业稳定性。

目前，一些用人单位为规避法律责任，不与劳动者签订长期劳动合同，劳动合同短期化现象非常普遍，这在劳动力市场供大于求的情况下，严重影响了劳动者的就业稳定感和对用人单位的归属感。劳动合同法关于签订无固定期限劳动合同的规定，具有鼓励和强制用人单位签订无固定期限劳动合同的双重作用，可对劳动关系的和谐稳定起到促进作用。根据劳动法的规定，用人单位解除劳动合同，一般需支付经济补偿金，而终止劳动合同，一般不需支付经济补偿金。在现实中，用人单位大多选择订立短期劳动合同或终止劳动合同，以减少解雇成本。劳动合同法规定，劳动合同终止情形只能法定，不能约定，并规定固定期限劳动合同期满终止也应当支付经济补偿金，这样可消除用人单位减少解雇成本的动机。引导用人单位与劳动者订立长期或无固定期限劳动合同，有利于劳动关系的和谐稳定。

实施劳动合同法，规范企业人力资源管理

劳动合同法是在市场经济条件下全面调整劳动关系的一部重要法律，对于规范用人单位的用工行为，保护劳动者的合法权益，构建和谐的劳动关系，具有重要的意义。劳动合同法为企业规范劳动关系提供了法律保障，同时也对企业的人力资源管理提出了更高的要求。

1.企业必须依法签订劳动合同。

(1)企业必须严格按照法律法规的规定履行应尽的责任和义务，如规范劳动用工、按时足额支付劳动报酬、提供劳动保护、改善劳动条件、为劳动者缴纳社会保险费等。(2)企业必须严格按照法律规定的内容签订劳动合同，尤其注意在合同期限的确定、试用期的约定、试用期的考核标准、员工培训和竞业限制、不胜任工作的考核办法等容易产生争议的内容上，应本着充分兼顾企业利益和员工利益的指导思想，对劳动合同的管理更加细化、合法化。(3)企业必须建立健全人力资源管理制度。随着新劳动合同法的实施，企业必须对具体的规章制度中与劳动合同法相悖的、或可能发生争议的内容，进行修改。企业在制定规章制度过程中，一是不仅要遵纪守法，而且要以人为本，进行人性化管理，为员工构建职业生涯通道，密切与员工的关系，吸引人才、尊重人才;二是在法律赋予的权限内以规章制度维护企业的权益，不仅每项规章制度在内容上要合法，而且在程序上也要合法，如通过职工代表大会讨论，充分听取职工代表的意见和建议，并切实履行告知义务。

2. 主动管理，规避人力资源管理风险。

(1)企业的人力资源管理部门及相关管理者，不仅要维护企业的利益，而且还要维护员工的权益，主动为员工提供咨询服务，帮助员工解决实际问题，及时化解矛盾和风险。如果人力资源管理基础不扎实、管理不到位，就有可能面临劳动争议风险，给企业造成损失。所以，科学的管理理念应是“以人为本，依法管理，和谐发展，实现双赢”。专业化的人力资源管理团队应是贯彻劳动合同法强有力的保障。有效的人力资源管理可使企业降低用工的意外风险、法律风险和技术管理风险，可使企业树立良好的用工理念，还可使企业与员工共同成长。(2)企业的人力资源管理应从企业发展的战略角度制定雇主策略，妥善调整劳动关系，为各级管理者提供专业的决策支持，提高企业的竞争力。

3. 强化企业文化建设，增强企业的凝聚力。

在行业竞争中，有些企业通过不正当的手段得到其他企业的人才和技术，使对方蒙受重大损失。对这方面的维权，企业的力量往往很微弱。虽然劳动合同法关于员工培训和竞业限制方面有明确规定，在签订劳动合同时也有明确的操作规范，可在某种程度上保护企业的利益，避免类似事件的发生，但是从根本上讲，高薪可以买来人才，但不一定能买来他们对企业的忠诚度。只有建设优秀的企业文化，才是企业建立和谐劳动关系的根本保障，才能增强企业的凝聚力。

4. 依法维护员工的权益，构建和谐企业。

企业资源计划实施论文 篇10

一、煤炭企业人力资源规划的主要实施原则

1. 全面考虑内部环境及外部环境的变化。

内部环境及外部环境的变化对企业都有很大的影响, 煤炭企业在进行人力资源规划时, 一定要全面考虑内部环境及外部环境的变化。煤炭企业外部环境的变化主要包括人才市场的变化、政府政策的变化、商品煤市场的变化等。煤炭企业内部环境的变化主要包括企业职员的流动变化、企业发展战略的变化、原煤产量的变化、原煤开拓进尺的变化、原煤掘进进尺的变化等。煤炭企业为了适应内部环境和外部环境的变化, 必须做出预测, 并对风险进行评估, 从而制定应对风险的具体措施。

2. 做好企业的人力资源保障措施。

人力资源规划必须要解决的问题是人力资源保障问题, 主要内容包括人员的内部流动预测、职员的流入预测、职员的流出预测、人员流动的损益分析、社会人力资源供给情况分析。做好企业的人力资源保障措施, 才能提高人力资源的管理水平, 促进人力资源的开发。

3. 职员和企业均获得长远利益。

员工的发展和企业的发展是相辅相成、相互促进的关系, 企业仅仅考虑自身的发展, 而不重视职员的发展, 必定得不到长远的发展。煤炭企业进行人力资源规划, 必须要符合员工的长远发展, 又要推动企业的发展, 职员和企业均获得长远利益和长远发展, 才能推动整个煤炭行业的发展。

二、煤炭企业人力资源规划的具体实施步骤

1. 相关信息的搜集和整理。

对煤炭企业经营造成影响的因素较多, 例如员工素质、核定生产能力、煤炭开采方法、煤炭储存条件、法律环境、市场经济、政治等, 这些因素无时无刻的制约煤炭企业人力资源的规划, 因此, 在煤炭企业中, 要想进行人力资源规划, 必须要充分考虑上述因素。

2. 对现有人力资源进行核查。

对现有人力资源进行核查的目的是掌握现有的人力资源的结构、质量、数量、分布状况等信息。因此, 企业要建立人力资源管理信息系统, 并逐渐将其完善, 这样才能充分掌握企业职员的简历资料, 包括职员的绩效表现、工作态度、接受培训情况、考核情况、受教育程度、技能水平、工作能力等。

3. 对企业人力资源供给和需求进行预测。

预测技术的选择要结合企业的内外条件和企业的战略规划, 接着预测企业人力供给和需求的数量以及结构。通常情况下, 历史的比例关系和具体的历史数据可以作为需求预测的参考依据, 在此基础上, 结合企业生产率的具体变化情况进行预测。而供给预测则需要对人员流动、职员录用、职员年龄结构、劳动力数量、组织结构等资料信息进行具体分析, 从而预测将来某个时间段人力资源的供给情况。人力资源供给应当包括两种来源, 分别是外部来源和内部来源。

4. 人力资源供求平衡规划政策的制定。

供求平衡规划政策的制定需要结合人员的净需求量和供求关系, 这样才能保障煤炭企业人力资源的供给和需求的平衡。供求平衡规划政策的内容分别有职员职业生涯规划、培训发展规划、补充规划、晋升规划、奖励规划、处罚规划、薪酬规划等。煤炭企业的人力资源只有维持供给和需求的平衡, 才能促进煤炭企业的长远发展。

5. 对人力资源规划的执行进行控制和调整。

人力资源预测是人力资源规划的基础, 然而我们都知道, 现实生活中的诸多因素都会对预测造成很大的影响, 为了减少诸多因素对预测准确性的影响, 煤炭企业需要在执行人力资源规划的过程中进行控制的调整, 确保符合实际情况。人力资源规划工作必不可少的环节是执行反馈, 执行反馈有利于控制整个规划工作。

6. 人力资源规划的评估。

预测期限过了才能得到人力需求的准确结果, 这些人力需求的结果能够给煤炭企业的人力资源规划提供参考依据, 因此可以事先初步评估预测结果。通常情况下, 人力资源规划的评估人员是经营管理部门、生产技术部门、人力资源部门的主管人员, 这些部门的主管人员组成评估小组, 由评估小组展开评估工作。需要注意的是, 人力资源规划的评估一定要对人力资源规划的成本效益、效果、缺陷和不足、可行性、改进方法进行探讨。

三、人力资源规划在煤炭企业中的具体应用

1. 以信息化为基础。

在煤炭企业中, 合理的人力资源规划具有非常重要的意义。当今社会, 信息化已经遍布全球, 人人都能掌握信息, 掌握信息的方法各有差别, 信息化的价值不容忽视。煤炭企业要想开展人力资源规划工作, 必须要重视信息化, 以信息化为基础, 通过搜集更多的信息, 合理分析信息, 最后总结掌握的信息, 把信息的作用融入人力资源规划中, 在人力资源规划充分体现信息的作用。煤炭企业只有以信息化为基础, 才能更好的了解企业内部的资源情况, 同时能更好的掌握人才市场的实际情况, 从而全面规划人力资源, 使之符合煤炭企业的长远发展。

2. 体现出人性化规划方式。

人力资源的规划, 顾名思义, 主体就是“人”, 不管是分配人才, 还是引进人才, 都需要与“人”打交道, 因此, 企业的人力资源规划一定要体现出“人性化”的特点。对于21世纪来说, “人性化”体现在社会的方方面面, 包括生产方面、生活方面、教育方面等, 但凡人类活动中有“人”的存在, 必须要给“人”尊重。在煤炭企业中, 人力资源的规划要坚持“人性化”原则, 在考虑职员的优势和劣势的基础上, 全面展开人力资源规划。坚持“人性化”原则不仅对每个职员负责, 同时也是对煤炭企业的长远发展负责。

3. 加强人力资源规划的监督, 确保供需平衡。

煤炭企业需要加强监督, 才能促进人力资源规划的发展, 因此, 煤炭企业需要制定合理的监督制度, 并在实践的过程中不断完善监督制度, 使监督制定更好的为煤炭企业服务。在人力资源规划中, 人才需求和供给的平衡具有重要的意义, 只有人才需求和供给达到平衡, 才能推动人力资源有规划的实施。不同于其他企业, 煤炭企业具有自己的特殊性, 对人才的需求与其他企业也不尽相同。在煤炭企业中, 每个岗位上都需要综合素质高的人才, 才能确保煤炭企业的正常运作。同时, 加强对每个岗位, 每个环节, 每个职员的监督, 才能促进煤炭企业的发展, 推动整个煤炭行业的稳健发展。

四、结语

企业资源计划实施论文 篇11

关键词：企业人力资源；人力资源管理；问题和对策

一、人力资源管理的内涵及其意义

所谓人力资源的管理，就是充分的利用现在科技手段，对人力资源进行合格培训、组织、调配， 是的人力能够充分的发挥物力的利用性，使人力与物力经常保持在最佳比例。在当今的社会里，市场竞争的激烈越来越白热化，企业越来越意识到人力资源对于企业实现其战略目标和加快企业自身发展具有重要的现实意义。人力资源的管理工作越来越被企业当作核心工作来部署和进行，通过对人力资源的管理工作的大力研究，真正的提升人力资源管理水平，促使企业最终又好又快地发展。

二、人力资源管理中存在的主要问题

1.认识有偏见。（1）人才界定有偏见。在企业发展过程中，许多中小企业的领导者认为所谓的人才就是指拥有高学历，受过高等教育，或者是从其他地方引入的具有高技术的优秀人员，这样才称得上所谓的 “人才”，但是对于企业内部现有的普通员工，却根本没有纳入 “人才”的范围。这种在认识“人才”上所产生的偏见， 一方面会使得企业自己内部的员工缺乏工作上的主动性，进而产生一些负面情绪，没有得到内心的归属感，会不利于企业的长远发展；另一方面，有一些人总是居高自傲，不去认真务实的做好自己的本职工作，这样不能发挥员工本身的积极作用，也会不利于企业的发展。（2）片面的认为“工资待遇决定一切”。企业想仅仅通过薪酬来获得员工的认可以及对企业的忠诚度，这种想法是非常可笑的。因为薪资并不能代表员工内心的归属感以及从内心上忠诚于企业。由此可见， 薪酬并不能决定一切。而且我国的大部分中小企业对薪酬的设定没有一个合理的制度， 对员工薪酬的发放，存在很到的主观性， 致使薪酬管理混乱。2.机构设置与人员编制不合理。就人力资源而言， 在企业中有三种存在形态：一是成本， 二是资产，三是资本。有些企业虽然设了专门的人事部门， 但由于往往分工粗和人员少，而且很多人员没有经过专业训练，只是停留在日常工资管理、档案管理和劳保福利等这类事务性的管理， 是最具典型性的以“事”為核心的“静态”型人事管理。有的企业由于没有设置有关人力资源管理的专门机构， 其职能大多数由总经理办公室主任担任。而总经理办公室主任在进行人力资源的管理工作时， 把精力主要投入行政事务上的管理，他的工作范围基本上就是人员招聘和选拔，工作委派和发放工资，档案保管等繁杂的人事管理工作，很少在人力资源管理方面下功夫， 导致企业发展缓慢和落后。3.缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制。有些企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，很多企业在意识到缺乏某方面人才时，才到人才市场进行招聘，导致新员工没有时间了解企业生产经营情况就投入到工作当中， 使得他们很难与企业各方面融为一体，不能充分发挥应有潜力。主要是：一是在人力资源的培养上缺乏完善的计划；二是员工配置与岗位设置存在不合理的地方，职务说明书不完善，在岗位职务分析上缺乏科学规范的引导；三是在人才引进方面没有完善规范的通道， 特意性较弱，任意性强， 成效不明显。这些对于人才的挖掘以及人才的合理配置会产生很大的负面作用。4.不完善的激励机制和绩效评估。目前我国的中小企业主要按照工作效率来设置薪金、奖金制度， 而单纯的薪酬政策， 使得员工尤其是管理人才和技术人才在个性需求上难以得到满足， 因为这些人不仅要求高薪金， 更重要的是其自身价值的实现。然而我国很多的中小企业在很大程度上缺少比较完善的约束机制和绩效考核制度， 很难对员工产生全方面的引导与激励，这样对于充分发动员工的主动性、积极性与创造性，会产生负面的作用， 同样对于员工潜能的发挥会产生不好的影响。

三、企业人力资源管理中存在问题的对策

1.思想观念的改变。（1）改正对“人才”的不合理的界限。（2）走出薪酬管理的误区。企业管理者应该根据自身企业的情况，通过认真的调查与分析，对员工的情况进行深入的了解， 针对不同的员工需求， 采用“薪酬合理需求”的个性管理方案， 如“薪酬心理需求”等， 解决单一薪酬所不能解决的问题。只要能够做到这些方面，关注企业员工真正的内心需求，能够真正站在员工的立场上面去考虑，制定一些合理的管理制度，进行人性化的管理。这样的话，员工才能充分发挥其积极性与主动性，会更加努力的做好自己的本职工作，不会只是单纯做事，更多的是会为企业的长远发展去创造自己的一份力量。2.完善人才招聘选拔机制以夯实基础。在市场竞争激烈和产品同质化的今天， 人力资源的管理成败与否直接决定企业的命运。只有很好的进行人力资源的管理，企业才会有更好更长远的发展。怎样量才适用、吸引人才、挖掘人才， 对人才进行最优化的管理，并对企业内部进行合理配置，制定合理的人力资源规划。这些合理的制度会对企业的发展产生很好的推动作用，企业为了适应市场经济发展的激烈竞争环境，人力资源规划需要逐步加大成本控制，提升个体员工的工作效率与减少冗员，特别是通过员工素质的提高，压缩人力资源管理成本。在企业管理中，怎样才能最大化的减少人力成本，而又能充分发挥员工的内在优势，以及得到员工的认可，是需要企业在不断的管理中，去加强经验建设以及不断去完善这些制度的。3.塑造良好的企业文化氛围以留住人才。要能够消去员工的消极情绪，激发他们的积极情绪，使员工能够保持很好的精神状态，有一个好的工作氛围，这点是非常重要的，只有在有好的情绪状态的情况下，员工才能更好的投入到工作中去，这样员工才能有更多的工作激情，才能增强企业凝聚力，才能发挥出自身的工作积极性与主动性，为企业创造更多的价值。企业在管理过程中，不单纯要培养员工对公司的安全感，对公司的认可度，最重要的是一定要注重加强员工内心的归属感，注重员工的内心需求，当员工在生活中碰到挫折与困难时， 企业必须给出援助之手，能够给到更多的帮助与理解， 能够帮助其渡过难关， 员工也会深刻的感受来自家庭般的温暖， 看到自己的将来和希望，有了希望，才会更加有动力去帮助企业成就更高的发展。这样企业才会从内心上把自己当作企业的一员，才能更好的融入到企业这个大家庭中去，才能对企业产生更多的信任，更努力的去工作，去拼搏，与企业共同发展。4.对人力资源管理的业务进行外包。企业的部分业务外包并不是一个新概念， 越来越多的企业将整个产品生产中的一部分或绝大部分业务活动外包， 而集中所有的人力、物力发展自身的优势， 采取强项集中战略。我国中小企业， 由于规模和资金的限制， 不少企业没有专门的人力资源部门， 没有系统的人事制度， 不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会， 更没有战略性的人力资源规划， 所以很难招到高素质的员工， 导致关键人员流动率高、员工满意度差。若企业招聘专业人员并从事人事管理工作， 成本高， 不能获得应有的经济效益。因此， 中小企业可根据自身的特点， 适时实行人力资源管理外包策略， 通过利用外部资源以弥补自身的不足。

参考文献：

[1]周志萍.现代企业多元化人力资源管理的抉择探析[J].中国商贸.2011年.

[2]于改萍.企业多元化人力资源管理问题研究[J].科技致富向导.2011年.

[3]张凤文.现代企业人力资源管理问题探讨[J].商场现代化.2011年（03）.

浅谈企业资源计划ERP 篇12

ERP即企业资源计划 (Enterprise Resources Planning) 的简称。ERP是建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上, 从而实现信息数据标准化, 系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。

2 ERP的服务对象

ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境, 服务对象从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门。ERP通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成管理。

3 ERP的特点

ERP融合了离散型生产和流程型生产的特点, 包罗了供应链上所有的主导和支持能力, 协调企业各管理部门围绕市场导向, 更加灵活或“柔性”地开展业务活动, 实时地响应市场需求。为此, ERP重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系, 构建企业的业务和信息流程及组织结构, 使企业在市场竞争中有更大的能动性。

4 ERP的功能

ERP的功能包括除了制造、供销、财务外, 还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。ERP重新定义各项业务及其相互关系, 在管理和组织上采取更加灵活的方式, 对供应链上供需关系的变动 (包括法规、标准和技术发展造成的变动) , 同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上, 作出正确决策, 能动地采取措施。

5 ERP的内容

ERP的内核内容可以用”三个一”进行概括:一种先进的管理模式;一种网络化的信息系统;一款商品化的软件产品。具体地说, ERP系统的内核内容包括有:企业内部管理所需的业务应用系统, 主要是指财务、物流、人力资源等内核模块。物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想;FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法;人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享, 所有源数据只需在某一个系统中输入一次, 保证了数据的一致性。对公司内部业务流程和管理过程进行了优化, 主要的业务流程实现了自动化。

6 企业资源计划的管理思想

6.1 体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争, 还必须把经营过程中的有关各方, 如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中, 实现有效地安排企业的产、供、销活动, 满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求, 以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

6.2 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理, 其管理思想表现在两个方面:一是“精益生产LP (Lean Production) ”的思想, LP是一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时, 把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系, 企业同其销售代理、客户和供应商的关系, 已不再简单地是业务往来关系, 而是利益共享的合作伙伴关系, 这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链, 这即是精益生产的核心。二是“敏捷制造 (Agile Manufacturing) ”的思想。当市场发生变化, 企业遇有特定的市场和产品需求时, 企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求, 这时, 企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链, 形成“虚拟工厂”, 把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分, 运用“同步工程 (SE) ”, 组织生产, 用最短的时间将新产品打入市场, 时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性, 这即是“敏捷制造”的核心。

6.3 体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等, 这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式, 以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录, 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性, 实现了根据财务资金现状, 追溯资金的来龙去脉, 并进一步追溯所发生的相关业务活动, 改变了资金信息滞后于物料信息的状况, 便于实现事中控制和实时做出决策。

此外, 计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现, 最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心, 流程之间则强调人之间的合作精神, 以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变, 提高企业对市场动态变化的响应速度。

摘要：ERP作为一种现代管理模式, 可以实现企业管理流程的集成运作;ERP作为一种现代管理技术, 能够整合利用企业内外资源。文章从ERP的定义出发, 介绍了这一现代化的管理平台。

关键词：ERP,管理模式,管理技术

参考文献

[1]万东华.多措并举破解中小企业困局[N].中国信息报.2011-11-09.