《蓝海战略》读后心得体会

《蓝海战略》读后心得体会（共8篇）

《蓝海战略》读后心得体会 篇1

所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。什么是红海什么是蓝海？红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。这一套理论体系放之四海而皆准。蓝海战略经济上的效果：在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

蓝海战略读后感 篇2

（一）利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(www.veryok.net)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

蓝海战略读后感

（二）商场如战场“千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，()经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创”蓝海“，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为”价值创新“的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。

看来，”蓝海战略“的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的”红海“中开辟出光明的”蓝海"。

蓝海战略读后感

（三）虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋？我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受，也就无法实行。

蓝海战略读后感 范文 篇3

1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低标准；

3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；

4、看看要增加哪些新元素，蓝海战略读后感。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

蓝海战略第一章心得体会 篇4

终于读完了这本书的第一章，写点心得该书作者认为，市场空间是由红海和蓝海两种海洋组成的。红海是那种已经已知的，发展已经很成熟，竞争激烈，只能靠技术创新，市场推广，压低价格等一系列手段进行操作的市场空间。许多厂商长期无限的竞争最终会使这个空间的利润降得很低。而蓝海则完全未知的，这是一种规则尚未建立的市场，不存在竞争。打个比方，向前回顾

一个世纪，很多产业是不存在的，比如健身，管理咨询，资产托管，再比如新兴的第三产业。这都属于曾经的蓝海。它的基石是价值创新，这来源于低成本和差异化。这两者在红海是不可兼得的。因为在红海里，产业结构是既定的。差异化在红海就意味着高成本，厂商一般会选择低成本提供相应的低效用。在蓝海，因为产生了全新的产业结构，使低成本提供差异化的高效用成为可能。一句话，红海是在既定的战场进行激烈竞争，而蓝海则通过改造红海的结构，开辟全新的战场，这是一个不存在竞争的空间。比如ibm,从简单的pc生产者转型为高利润的it服务业巨人。从这种意义上讲，我觉得目前世界知名大公司正在流行的“归核”浪潮是很符合蓝海开拓精神的--剔除不必要的成本消耗或者说是低收益的成本消耗，用更低的成本，通过结构革新创造更高的效用，从而开拓全新市场。今天下午刚看了点博弈论，我突然觉得这种战略上的东西都可以归纳到博弈的范畴。红海战略是一种常和博弈，总收益是不变的。而蓝海战略则可以算作一种变和博弈，它是通过增加总收益来增加对个别企业李润的分配。

关于《蓝海战略》的读书感想 篇5

关于《蓝海战略》的读书感想

蓝海的意思是没有被发现的领域，或者是说没有被意识到的商业领域，一般是针对一个企业来说的或者是一个行业，读完《蓝海战略》发现这本书强调最多的就是尽可能多的创造新的客户群，无论是通过争取到替换产品的客户，还是通过带动互补产品的增长来间接地提升新客户的数量，着重关注共同点而不是差异点，正如一个企业，在红海中苦苦挣扎最后必然是利润逐渐缩小，要么被同行业的其他企业打败，要么就是因为整个行业的利益蛋糕维持不变或者逐渐缩小而无法继续生存，其实想一想20年前吧，那时候中国有几个人能够意识到互联网的发展会给普通老百姓带来翻天覆地的变化，大家对待一个新事物很多都是持怀疑态度，比如说当时你跟一个企业说，我可以在互联网上帮你做广告，只要在搜索栏里输入你的产品的名称，瞬间就能够得到关于产品的介绍，现在感觉很平常的一件事，但是估计大家都会认为你是一个疯子，但是当时马云就是一个这样的“疯子”，互联网刚刚兴起的时候，马云刚从杭州师范毕业，做了几年教英语的老师后，又办起了翻译社，当他1995年在美国接触到互联网时，就被吸引了，发现了商机，就回国办中国黄页，不断向别人介绍互联网的作用和自己所做的事情，不出意料很多人都以为他是骗子，就是为了骗钱的，但是马云应该知道，这是一个新的领域，是一个“蓝海”，需求既然没有被消费者发现，那么就只能创造需求，也就是开拓第三类非客户群，最终大家也都发现互联网的发展正如马云预料的那样，甚至更大程度的改变了人们的生活，事后有记者采访他，他的回答中有一句话“当时认为一定会有需求，应该能成功。”，的确，无论我们是试图创造一个新的领域，新的蓝海，还是在红海之外，探索出新的领域，首先要考虑的是需求，是潜在客户的需求，大家到底需要什么，现在科技的成就或者可能的未来科技的进步，能为人们带来什么便捷，对于一个企业来说，技术的创新固然重要，但是更加有前途的是立足于科技的发展，发现新的客户需求，并为之作出努力，这才是最重要的，因为行业固有的客户是有限的，与其为了有限的资源争得头破血流，不如发现新的客户，麦当劳的成功有很多方面的原因比如服务快速、质量、清洁等因素都是使他在既定的快餐红海中取胜的重要原因，但是麦当劳在不同国家发展时，面对不同文化的饮食习惯就做出了具体的改变，可以说是因地制宜，比如在中国麦当劳的早餐中就提供了油条，豆浆等中国人爱吃的食品，而且在每个麦当劳分店里都以一个儿童游乐园，虽然不大，但是足以诱惑年龄较小的喜欢吃一会儿玩一会儿的小朋友了，而在小朋友的强烈要求下，他们的父母就有理由进去喝上一杯可乐或者汉堡了，还有就是很多餐饮类企业比如麦当劳什么的，都发现人们往往容易不自觉的拿出手机上会网，在消费者吃完东西时也容易拿起手机浏览一下网页，所以这些餐饮店大部分都提供免费wifi，这样必然增加了一部分客户停留的时间，看起来吃饭的人很多，造成了生意火爆的场面，正好大家普遍认为选择的人多的就是好的，又带动了一部分潜在客户群。其实创新不一定是技术的创新，也可以是用户体验的创新，上个月360老总周鸿祎校友回学校做了一个报告会，和同学们分享他理解的创新，期间他就一直强调在互联网行业，创新不一定是技术的创新，用户体验的创新也是非常重要的，360其实技术上没有没有很大优势，关键是拥有一大批忠实的客户，这才是最关键的，大家应该都注意到了，360安全管家和360杀毒，一般都是一键扫描，一键杀毒，周鸿祎强调，我们的产品的用户大部分都是不同技术的小白，还有年龄较大的客户，他们不知道什么是安全沙箱，什么是云查杀，什么是隔离模式，安全模式，但是他们最想要的是简单地操作搞定电脑的问题，这就对了，360完全就是为大部分的小白提供服务的，大家不需要知道什么是病毒，怎么处理最好，只需按一下按钮，一切交给360搞定，只有方便了客户，才能赢得客服的支持。只要有了客户，不愁公司干不下去，360为什么要有一个开机速度扫描呢，其实刚开始的时候，有客户向360反应，机子开机很慢，用360杀过毒了，也检测过木马了，都没问题，但还是开机慢，埋怨360不给力，其实但是360只负责病毒和木马的，但是既然客户提出来了，这就表明这个领域还没有公司涉足，还没有等公司创造需求，客户就已经提出需求了，360并没有逃避责任，看准了市场，发现了蓝海，勇敢的承担起这个任务，向所有恶意软件开展，几乎成为行业公敌，因为很多互联网公司也在靠恶意软件来获取流量，但是360坚定地站在了客户的一边，争取到了这部分客户，开创了新的市场，也就是扫描恶意软件，插件的业务，拓展了市场，其实只要留心就不难发现，现在很多互联网企业都在拓展业务，不过大部分都是跟风而起，只有最先发现蓝海的才能占据有利位置，所以说一定站在需求的角度，敏锐的捕捉日常生活中大家应该有的但被认为是理所应当没有的需求，这样才有可能发现蓝海，实施蓝海战略。

蓝海战略与农业银行转型 篇6

农行青海省海北分行 李发光

2007年，国务院对农业银行的股份制改革提出了‚面向‘三农’，商业运作，整体改制，择机上市‛十六字方针，农业银行行长项俊波在2008年农行工作会议上明确指出：力争用3年左右的时间，成功探索面向‚三农‛商业运作的有效模式；力争用5年左右的时间，在农村金融体系中的骨干和支柱作用更加突出；力争用10年左右的时间，能够为‚三农‛市场提供全方位金融服务。从‚有效模式‛到‚作用更加突出‛，再到‚全方位金融服务‛，为实现这一系列不断递进的目标，农行正在强化面向‚三农‛的定位和责任，审时度势，把实现股改和业务转型的方向放到了全面实施‚三农‛和县域广阔的‚蓝海‛市场战略上，正在积极实施‚三农‛和县域蓝海市场战略。

什么是‚蓝海战略‛

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W〃钱〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书，‚蓝海战略‛要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱‚红海‛，即已知市场空间的血腥竞争，开创‚蓝海‛，即新的市场空间。‚红海‛是竞争极端激 烈的市场，但‚蓝海‛也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的‚红海‛，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的‚红海‛竞争之外,构筑系统性、可操作的蓝海战略,并加以执行，同时实现机会的最大化和风险的最小化。用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

‚蓝海战略‛对于面临股改冲击和考验的农业银行来说，具有十分重要的启示意义。

启示一，竞争焦点应由‚红海‛向‚蓝海‛转移。传统的‚红海战略‛是教我们如何打败竞争对手，而‚蓝海战略‛则是要我们停止试图击败竞争对手的做法，将注意力从竞争对手那里移开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是未知市场的潜在客户。目前，国内金融市场的同质化竞争愈演愈烈，产品战、服务战、营销战层出不穷，现有市场的‚蛋糕‛越分越小。从某种角度上说，农业银行及时提出的‚调整经营结构，转变增长方式‛的思路，实际 2 上也是在摆脱‚红海‛，开创‚蓝海‛，是在为全行寻找一条基业长青的发展之路。

启示二，营销理念应由‚适应需求‛向‚创造需求‛转变。要想最大限度地扩大‚蓝海‛，就应重点关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；要致力于大多数客户的共同需求，而不是过多地关注客户需求的差异化。要善于‚走出去‛，主动介入客户的产、供、销各个环节，根据客户及其需求的变化，前瞻性地推出新的金融消费理念，超前引导客户的消费行为，在买方市场上‚创造‛有效需求，这样才能超越现有市场和客户，赢得一片前所未有的庞大客户群。不断地创造需求，就意味着你的‚蓝海‛在不断扩大。

启示三，经营目标应由单纯地追求自身效益最大化向追求银行和客户共同成长转变。在传统的市场竞争中，我们往往更多的是关注对手，看对手出什么招数，然后再见招拆招，始终摆脱不了竞争的纠缠。结果，硬碰硬的竞争往往令企业陷入血腥的‚红海‛，与对手争抢日益缩减的现有市场空间，在互相挤压的竞争中，逐步走入‚微利时代‛。而在开创‚蓝海‛时，更多的则需要我们去关注市场和客户，了解客户的需求，并想方设法地满足客户需求，与客户建立平等和谐的伙伴关系，凭借完美卓越的服务，推动客户事业的发展，与客户一起成长，实现互惠互利，并进共赢，通过‚价值创新‛，实现客户价值与银行价值的共同成长。

‚三农‛和县域市场的快速发展对金融的需求不断加大

随着社会主义新农村建设的稳步推进，国家对‚三农‛政策支持 力度加大，财政投入不断增多，农业增加值也稳步提高，从2004年到2007年底，农业生产增加值从20，768亿元增长到28，910亿元，年均增长5％，农村和县域经济发展持续向好，涌现出了大量的商业金融需求。

1、产业化经营加速发展，衍生出大量的金融需求。

农业产业化经营加速发展突出表现在：一是生产专业化，即由传统农业零星分散、规模窄小的‚小而全‛、‚自足型‛生产向专业型商品生产经营转变；二是企业规模化，即在养殖业、食品加工、运输等领域中，养殖大户、商贸大企业、大公司逐步形成，并且为‚龙头‛企业提供初级产品的专业村、专业区逐渐成为农产品加工、销售企业的重要依托，农户分散的生产及产品被纳入到工商企业的‚计划‛管理之下，使农户环节成为生产的‚第一车间‛；三是经营一体化，即以市场需求为导向，围绕某一主导产业向产业链上、下游延伸，使产加销一体化、产供销一体化、资产经营一体化各环节不断整合，并形成‚龙头企业+基地+农户‛等产业化系统。

2、农村非农产品产业加速发展，增加对金融的需求。近两年，国家出台了一系列支持农村非农业产业发展的政策措施，鼓励扩大就业和发展农产品加工业，鼓励支持个体私营经济等非公有制经济发展，加大西部大开发和振兴东北老工业基地建设的支持力度，实施中部崛起战略，加快环渤海经济圈和京津冀城市带发展，促进‚泛珠三角‛区域经济合作，这些政策为各地经济结构调整提供了有利的市场环境。2004年我国农村非农产业从业人员已经超过1.8 亿人，其中乡镇企业13866万人，私营企业2024万人，个体2066万人，此外还有进城务工农民1.4亿人。非农产业的最主要载体是农村中小企业，2005年底全国中小企业3150万家，占全国企业数量的99.6％，不少地区已经形成了中小企业产业集群。农业非农产业的加速发展，将产生大量商业信贷，现金管理，商贸结算以及投融资等综合性金融服务。

3、农村城镇化和城乡一体化建设蕴藏的贷款需求巨大。新农村建设将使我国城镇化步伐加快。目前我国每年有1800万人从农村迁往城镇，‚十一五‛期间再转移4500万人，到2010年城镇化率将提高到47％。国家发改委、国务院发展研究中心对未来10年农村城镇化资金需求估计为15，300亿元至44，100亿元，贷款需求为4，000亿元到11，000亿元，主要集中在通信设施、道路、自来水、住宅、市政建设、公共设施等方面。

另一方面，新农村建设的推进和大中城市的扩张，必然加快城乡一体化，尤其是大中城市周边，将率先形成城乡一体化的发展局面。城乡一体化的发展将增加大量市政基础设施，开发大批住宅、商业和办公楼盘，商业、餐饮等第三产业将加快发展。在此过程中，各类经济社会主体将产生大量的信贷资金需求，同时会增加代收代付、资金结算、银行卡等其他金融服务需求。

4、农民增收带来广阔的零售业务市场空间。

近年来我国农民收入不断增加，2007年我国农村人均纯收入达4140元，同比增长9.5％。随着农民收入的增长，对不同金融产品的 需求也将发生变化，除了本地农民常用的、进城务工农民每年汇回农村的4000多亿元资金引发的存款、汇兑、结算、银行卡等传统银行服务外，随着农村居民生活水平的不断提高，消费观念和金融服务需求不断更新，消费信贷、理财、电子银行等新兴金融服务也将逐渐走入寻常农民家庭，如农民建房和购房需要商品房按揭贷款，农民购臵大件耐用消费品需要个人消费贷款，征地收入需要银行理财服务等。

5、县域经济蓬勃发展，蕴藏着巨大的金融需求。

2006年末，我国县域地区的生产总值达到14.02万亿元，占全国GDP的66.89％，人均地区生产总值为9470元，是全国人均GDP的67.5％，预计到2010年我国县域GDP将达到15万亿元。县域经济总量大、发展块、效益好，随着新农村建设战略的实施，将释放出更大的活力，国家对‚三农‛和县域投入的资金进一步加大，2008年国家投入的资金将比去年增加1000多个亿，农村城市化、农业现代化、农民居民化趋势加快，将会使更多的富裕农民离开农村，进入县域。同时，县域的活跃经济主题也将逐步提高层次，转向大中型城市。在这个过程中，县域经济的巨大潜力将逐步释放，产业全方位、立体式的金融需求，县级投资开发公司、电信企业、自来水公司、市政机构、房地产开发公司及居民等都是金融需求的主体。农行近年来不断完善县城和中心集镇网点功能，实际迎合了这一发展趋势。

农业银行涉足‚三农‛和县域蓝海市场的优势

农行作为一家大型综合性商业性银行，具有联通城乡的专业、资金和网络优势。第一，农行脱胎于支农专业银行，在长期为‚三农‛ 和县域经济提供信贷支持和综合金融服务的过程中，形成了专业、丰富的金融产品体系和涉农业务经验。农行本外币一体化经营，高中低端业务齐全，不仅能提供传统的存款、结算、小额流动资金贷款业务，而且能够为农业产业化龙头企业、县域大中企业、城镇化建设项目、县域基础设施项目、特色资源开发项目、种养殖大户和富裕农户等新农村建设活跃经济主体提供中长期贷款、票据承兑贴现、跨区甚至国际资金结算、电子银行、保险代理、银行卡、现金管理、代收付等各种中高端业务，在支持‚三农‛、县域经济建设方面，发挥着难以替代的独特作用。

第二，农行服务网络覆盖全国，几乎在所有县域都设有分支机构。同时，农行拥有全国覆盖面最广的计算机网络，实现了全国农行的数据集中，资源共享，电子化建设和科技优势明显。

第三，农行资金实力雄厚。截至2007年末，各项存款5.2万亿元，各项贷款3.4万亿元，存贷款市场份额均居同业第二位。雄厚的资金实力有利于农行扩大涉农贷款规模，扩展在‚三农‛和县域的服务范围。同时，农行具有城乡联动的优势，拥有‚金光道‛、‚金钥匙‛、‚金E顺‛、‚金穗‛四大类200多种金融产品，服务横跨城乡两个市场，城市业务的发展可以更好地带动和辐射‚三农‛和县城业务。此外，农行约54％的贷款、55％的人员、64％的网点和35％的利润分布在县城，这种独特的布局有利于更好地服务‚三农‛和县域经济发展。

农行在开拓‚三农‛和县域蓝海市场的进程中，主要坚持以下几 个原则：

（一）坚持商业运作，突出重点

坚持商业运作原则，就是坚持在风险可控的条件下追求利润和效益。这是商业银行的本质属性，也是实现可持续发展的必然要求。商业银行如果偏离了利润和盈利的目标，就失去了未来生存和发展的基础。对于农业银行来讲，商业运作不单是针对城市业务的，更是面向‚三农‛需要坚持的首要原则。在‚三农‛领域实行商业运作，就是要把服务‚三农‛的目标和盈利的目标结合起来，立足于自身能力和优势所及、有盈利前景、有发展空间、能带动‚三农‛和县域经济发展的重点领域，做到可持续发展。

‚三农‛和县域客户金融需求范围广、层次多，在时间、空间和主体上都呈梯度分布特点，需要建立起与之相适应的多层次、广覆盖、可持续的农村金融体系。农业银行要找准在农村金融体系中的定位，汲取过去大包大揽的教训，坚持有所为、有所不为，合理确定服务‚三农‛的重点。

从客户定位看，要重点选择辐射面广、带动性强、发展前景好的龙头企业、大型商品流通企业、特色农业和特色资源开发企业；重点扶持具有成长性、有还款来源的县域中小企业；重点服务种养大户、家庭农场等新型农民群体，以及农业促进体系市场的主体。从区域定位看，要以县域为基础，按产业链要求，服务产业关联的城乡市场和产业带布局的区域市场。从产品定位看，加大涉农信贷投放力度，有效缓解‚三农‛贷款难的问题，以县域和中心集镇为中心，大力发展 存款业务，同时全面发展中间业务并择机发展电子银行业务，培育‚三农‛客户各层次的多元化金融需求。此外，还可以通过控股和参股其他地区性农村金融机构、组织银团贷款、提供批发融资、代理服务等方式，成为对农户融资的最主要批发商，成为农村金融政策性业务的最主要运营商，成为农村现代金融业务的最主要开发商。

（二）坚持因地制宜，分类指导

我国农村各地先天禀赋迥异，后天实施的政策也不尽相同，导致各地经济发展水平相差很大。在某些地方适用的政策到了另外的地方可能就会‚水土不服‛，因此不能搞‚一刀切‛，要把分类指导作为基本的工作方法，因地制宜地确定服务‚三农‛的切入点和着力点，积极探索适合不同区域的支农模式；要根据当地实际经济状况和金融生态环境，充分利用当地资源，与当地政府部门加强合作与沟通，合理确定当地支农重点。

（三）坚持城乡联动，综合服务

从现代经济发展的普遍规律来看，随着经济的发展，农业在国民经济中所占的比重将逐渐下降，工业和服务业比重上升，部分农村会转变为城市，农业转变为工业或服务业，农民转变为市民。随着城乡一体化进程的推进，城乡界限逐渐模糊，农业传统的信贷业务将不断萎缩，对机构性融资和衍生、避险等高端产品的需求将越来越大；农业客户持续向非农客户转化，社区银行和个人零售业务蓬勃发展；高端客户（包括富裕的个人和成功的企业）的金融需求不断升级，产生大量非农金融需求。荷兰的拉博银行正是适应这种发展规律，成为 荷兰农业金融的集大成者和绝对主力。在一百多年的经营过程中，它始终坚持农村市场的核心定位，同时紧随荷兰农业发展步伐，有小及大，跟随荷兰工业化、城镇化、市场化步伐，稳步推进综合经营和国际化战略，现已跻身国际大银行之列。

因此，农行面向‚三农‛不单是农业贷款和农户小额信贷，而是要适应现代经济发展规律，利用自身联动城乡优势，坚持综合化经营。要通过对农业工业化、城镇化、市场化、国际化的深度介入，构建有效的产品管道，全面满足农业龙头企业、中小企业、社区、基础建设和个人零售等各个细分市场的金融需求，并适时积极引入保险、投行、融资租赁、财富管理等综合服务。

（四）坚持立足县域，加大投入

农行的传统业务优势主要集中在‚三农‛和县域，县域是农行发展的战略基础。实践证明，县域业务发展好的金融机构，在当地市场竞争力就比较强，对‚三农‛发展的贡献也比较突出。

农行要立足县域，通过支持县域经济支柱产业和社会事业，促进城乡一体化和工农业联动发展。在经济基础雄厚、市场体系完善、产业机构合理、竞争力强、城镇化水平高的经济强县，显然农行要重点发展农业产业化经营大客户，以及农业产业链的下游企业，全面营销资产、负债和中间业务，打造‚全能型‛县支行。在经济较发达，个体私营经济活跃，居民理财意识较强的地区，要利用网络优势，大力发展本外币结算，电子银行，银行卡业务，重点支持优质中小企业发展，创建个人生产经营贷款品牌。在自然资源丰富，矿产资源、水电 资源、旅游资源等资源开发项目较多的特色资源县，要重点围绕特色资源开发、相关配套设施建设，优势名优企业和名优产品发展业务，积极发展能耗低、污染小的企业资产业务。在具有独特产业优势，已形成明显产业聚居区和完整产业链的产业集群县，围绕特色产业，绩效居前的企业、特色资源产业集群，县支行可采取集中公开统一授信方式满足优质中小企业群的信贷需求。在劳务输出县，从事负债业务、中间业务和国际结算业务。在经济贫困。缺乏特色资源且业务量较小的地区，县支行可积极主动与当地政府沟通合作，探讨促进经济发展的有效办法，在能力范围内给予最大限度的支持。

（五）坚持改革创新，提高效率

‚三农‛和县域的金融生态环境有别于城市，管理城市业务的体系和模式难以满足‚三农‛客户的金融需求。格莱珉银行从27美元开始发展成为拥有600万借款者、2185个分行、18151个员工、还款率高达98.89％的银行机构，成功的关键就在于创立了一套独特的向穷人提供小额贷款的信贷运作模式和风险控制机制。同样以小额信贷业务著称的印尼人民银行，通过组织架构和管理模式上的不断创新，成为了一家成功的农村金融机构。它的小额信贷业务由小额信贷部负责，通过独立核算的村级银行自主经营，同时还实行信贷员制度，即信贷员负责客户筛选，贷款发放和收回全过程，深入农村田间地头，熟悉客户，在很大程度上减少了信息不对称。另外，花旗银行等国际金融机构通过资产证券化、委托贷款、担保融资等方式，在墨西哥、秘鲁、印度等发展中国家，也开创了大型银行服务贫困农民的范例。农行开拓蓝海市场战略，必须要建立一套针对性和适应性强的管理方式和服务模式

农行要长期可持续地面向‚三农‛，就要进一步完善体制机制，把有效的体制和制度性安排，视作保障服务‚三农‛和县域经济必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控险、可持续的‚三农‛金融服务平台。

（一）构建适合‚三农‛需要的组织模式和资源配臵体制。农行目前以城市业务为中心建立的组织架构和资源配臵体制，无法调动发展农村业务的积极性，因而难以满足‚三农‛客户的金融需求。所以，必须适应‚三农‛业务发展特点，创新组织架构和资源配臵体制。一是要建立统分结合、运转高效的涉农和县域业务组织管理体系，强化各级行、各部门服务‚三农‛和县域经济的责任，形成为‚三农‛和县域业务服务的强大系统合力。二是要积极探索通过设立村镇银行、微小信贷机构、‚三农‛金融租赁公司、‚三农‛保险公司，拓宽服务‚三农‛的渠道，延伸服务触角。三是实施专业化经营管理，单独建立制度体系并实行独立核算，扭转资源配臵向城市行过度集中的趋势，从组织保障上推动全行面向‚三农‛。

（二）创新适应‚三农‛和县域需要的金融产品和服务流程。农村贷款品种单一，贷款程序、手续繁琐，时间长，中间业务产品缺乏是农村金融产品和服务方面存在的突出问题。我们要对症下药，从以下几个方面创新贷款品种和服务流程。一是要建立统分结合的产品研发体制，理顺产品需求信息的传递和反馈渠道，提高对‚三农‛金融 需求的响应速度。二是要区分不同类型的县域客户，加快开发新型产品和服务，对农业产业化龙头企业、农村基础设施项目、特色资源项目等客户群体，推出量身定制的创新产品体系和综合服务解决方案；对种养大户、个体工商户等，开发简单、标准化的小额贷款品种；对农村中小企业、开发不动产抵押贷款、动产融资、设备租赁、保理等产品。三是要加大产品推广力度，既要将银行卡、个人理财、电子银行等城市金融产品向农村推广，又要积极开发针对性和适应性强的农村金融产品，如简式快速贷款、自助循环贷款、绿色家园贷款、面向个体工商户的准贷记卡产品等。四是要改进信贷决策机制，根据‚三农‛和县域客户信贷需求时间急、金额小、用信频、期限短的特点，下放信贷审批权限，缩短决策链条，推行独立审批人制度，加快推行网上决策，提高工作效率。五是创新业务担保方式，扩展担保品范围，开办有价证券、仓单、提货单、存单、应收帐款等资产支持贷款品种，探索林权质押贷款、依据订单发放支农贷款，成立小额贷款担保基金、贷款保证金等，在总结农户联户联保、统贷统还经验的基础上，研究小企业多户联保等担保方式。

（三）完善‚三农‛业务的风险管理体系。‚三农‛客户抗风险能力不强导致‚三农‛金融业务风险高，容易产生不良资产，并且‚三农‛客户往往难以提供财务报表等‚硬信息‛，‚三农‛业务风险控制更多地依赖对客户品行等‚软信息‛的掌握和识别，从而也就更多地依赖一线信贷人员的责任心以及对当地市场的熟悉程度以解决信息不对称问题。为此，一是要强化‚业务发展，控险先行‛的经营理念，加强对贷款重点环节的风险防范，要加强贷前真实性调查，信贷人员不能只坐在办公室里靠看材料判定风险，贷款发放前必须现场走访，实行双人实地调查，深入了解客户品行，信用情况和经营状况，贷款发放后必须现场回访，通过多种渠道、多种方式监控资金使用情况，确保贷款到户、用途真实；加强贷款回收，贷款到期前及时向客户联系催收。二是要提高风险定价和补偿能力，改进‚三农‛业务风险控制技术，建立风险控制模型，实现机器制约决策，以网络监控行为，以系统预警风险。三是要建立‚三农‛客户信用档案数据库，对诚信受约客户，采取贷款优先、手续简化等激励政策。四是要研究建立对‚三农‛业务客户经理、风险经理、信贷审批人的正向激励机制，总结以往三包一挂等经验，完善考核机制设计。

企业低成本招商如何寻求蓝海战略 篇7

中国的医药保健品市场，在走出了只要有产品运作就可以“一夜致富”的神话之后，“日薄西山”几乎是每一位营销人发自内心的感叹。然而大家都明白这么一个现实：市场的潜力没有变，消费者的需求没有变，真正需要改变的，怕也只有思维方式了。作为企业，如果想要生存发展，产品就必须招商，这似乎是一种铁打不破的定律。诚然，营销通路直接关系到产品运作的成败，企业需要良好的营销网络；扩张规模和资本积累是企业的生存发展之本，企业需要资金、资源的最优整合。但是，高成本扩张只会削弱企业的母体，昔日的亚细亚、八佰伴就是最好的前鉴。只有通过低成本扩张，企业才可以顺利走上运营和发展的高速路。正是由于这种迫切的需要，招商，也就成为了企业运作的不二法门。

当一个个在终端市场拼杀得筋疲力尽的企业又把所有的目光投向招商市场，于是整个招商市场又陷入了一个千军万马过独木桥的尴尬境地。药交会去了，数万种产品云集在一块场地上，每家企业充其量只能算是这片汪洋药海里的一粟。钱花了，但是效果却等于零。真正在药交会上能够招商成功的企业少之又少，药交会如同鸡肋一样，弃之可惜食之无味。广告也投了，一张《中国经营报》上去，一本《销售与市场》下来，几十家到上百家企业诚招经销商，够权威了够主流了吧，几万元广告费投入去，满心以为可以安枕无忧等电话上门，事实上呢？回复电话廖廖无几，而且质量还参差不齐，能够达成合作，怕也只能等奇迹出现了。现代企业都知道要招商，但是由于形式的泛滥，市场规划的无序，产品的良莠不齐，造成了招商成本的节节攀升，招商难以成功，也就成为了不可必免的结局了。

然而，中国的医药保健品招商，真的就陷入了进退两难的绝境，没有解决的方法了吗？蓝哥智洋国际行销顾问机构指出：低成本招商，换一种眼光，成功是一定有方法的。如果一味的在现有的有限资源里拼杀，最终的结局只能是头破血流，一伤俱伤。只有创新而不是跟风，突破现有局限，走自己的路，企业才能寻求到属于自己的那片蓝海。

走出局限，适合自己的才是最好的当众多的企业每天陷入压成本、抢渠道、打广告、拼价格的血海战争时，蓝哥智洋团队却另辟蹊径，以成功的运作，给行业同仁提了个醒：在现有的血路中，还有一个领域可以进行平和的战争，那就是适合企业的网络。

近日，做为本土知名营销咨询机构的蓝哥智洋团队，与华夏营销网、医药招商联盟等在行业中有影响有口碑的网络强强联手，蓝哥智洋专家团队通过自身行业人脉资源，在全国200个地区级以上城市设立地区数据中心，通过现场采集当地各行业经销商真实信息、三次产品论证、明确产品代理意向等环节，最后提供给生产企业真实、有效的经销商信息。依托这种互连互通模式，企业只需花费最低的成本，就能迅速建起覆盖200个城市的经销网络。与传统招商方式相比，可节省大量成本，并且可以在最短的时间内获得最有效、最真实的经销商讯息。这种“精准”招商方式可以使生产企业看到“走出去”的前景，从而使企业摆脱规模和投入限制的困境，同时也能规避传统电子商务网站存在的交易风险和商业陷阱。另外，为了保障企业与经销商双方信息的真实性和有效性，蓝哥智洋专家团队还特别推出了“行业信用号”服务，该号码包含了企业真实的信息，同时通过信息采集核查、虚假信息打假、非诚信商家“黑名单”、媒体监督等一系列措施，确保行业资讯上榜企业都做到诚信运营。对此，蓝哥智洋专家团队首席顾问于斐先生认为：随着“行业信用号”和“行业招商资讯”的组合招商服务的推出，招商服务开始向个性化、精准化发展。通过制约机制来保证平台内商务信

息的精确性，为生产企业提供各地经销商真实、有效的信息，招商服务也开始从粗放型服务阶段进入精确型服务阶段，而且能够实现为企业“量身定做”，从而大大节省中小型生产企业在建立销售渠道方面的成本。

可以说蓝哥智洋团队充分整合了国内各种有利资源，全新搭建了一个旨在为众多医药保健品企业、经销商提供动态资讯服务的信息平台，强化与企业与同行之间一种横向的信息交流，并且为企业量身定做对外发布信息。通过这种大众公益的资讯平台，除了更好的向中小企业展示蓝哥智洋机构的风采，在中小企业与蓝哥智洋机构、专业的行业网络平台之间搭起一座交流的桥梁外，还可以利用这个平台，缩短企业与经销商之间的距离，增加企商之间的透明度，为企业的招商决策，开创出一片全新的领域。

突破传统，亮出自己特有的风彩来

医药保健品市场难做，医药保健招商难为，这是一个不争的事实。如果把市场比做一出戏，似乎并不为过。锣鼓一开响，生旦净未丑尽数登场。企业若想唱好这出戏，那么只能看你把自己定位在什么角色上面。终端市场打、拼、抢、压，唱的是红脸，招商过程坑蒙拐骗，唱的是丑角，若把自己淹没于会(药交会)山人海，那么你扮演的只能是配角。残酷的市场竞争中，无论你唱的是红脸、丑角还是配角，都将只会在行业的洗牌中出局。医药保健品企业，要想在血雨腥风中杀出血路，那么就要扮演主角，只有亮出自己特有的风彩，才能脱颖而出，成为市场搏击中的胜出者。如何才能亮出自己特有的风彩，唱好这个主角呢？蓝哥智洋团队专家指出，换一个视点，自己的风彩只演绎给欣赏自己的人看，因为没有观众的演出只能算是一出独角戏。好的产品也同样如此，若找不到展示自己风彩的舞台，最终也只能是落个养在深闺无人识的下场。只有突破传统，走出动则进药交会，打财经广告的老套路，才是企业谋求“蓝海战略”的成功之道。象专业的学术交流会、学术论坛、项目推介会等，就是很好的选择。因为这些会议的到会者都是企业的老总、总监，以及寻求项目的投资者等，这才是一个企业能展示自己，并且有人欣赏的舞台。蓝哥智洋团队首席顾问、中国十大杰出营销人于斐先生每年都会接受各种邀请作为嘉宾出席许多类似研讨会、讲座、论坛等活动，例如今年4月2日，他就将作为4个特约嘉宾之一应邀参加央视中小型企业项目推介会，届时，于斐先生将在大会上进行激情演讲，并且有机会对合作项目的市场前景进行精僻的分析与推介。通过这种把企业与投资者以近距离、直接交流的方式推广，效果自然要比上药交会，打整版招商广告强上千百倍，并且大大降低了企业的成本，同时也提升了企业的知名度与声誉，企业何乐而不为呢？

市场的竞争，没有既定的游戏规则供我们去遵循，一窝蜂式的招商策略只是重蹈了终端血战的覆辙，换一种视角，换一种思维，完全可以规避红海战略的风险，只有真正寻找到了适合自己的，并且具有自己特色的运作方式，那么属于企业蓝海战略，自然会融入企业思想的精髓之中，伴随着企业发展和壮大。

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重碱车间王维功

《大国战略》这本书由我国著名军事专家金一南等编著，该书以历史的眼光和全球的视野讲述了中国决策的历史依据、现实抉择及未来趋向。这本书一方面讲述了我国目前的国家安全战略、周边安全和海洋发展所面临的机遇和挑战；另一方面从历史的角度对中日关系、台湾问题和爱国精神等进行了阐述，让我们在了解国家发展战略的同时，也对中国未来的发展方向有了深深的思索。

感悟一：一个国家，要有自强自立的精神。只有自强自立，国家才能够长治久安，才能够在世界立于不败之地。

《周易》中提到：“天行健，君子以自强不息，”要求我们要像天一样，自我力求进步，刚毅坚卓，发奋图强，永不停息，发扬自强自立的精神。人如此，国家亦如此，回顾历史，大清王朝闭关锁国，骄傲自满，不思进取，最终使国家沦为半殖民半封建社会；新中国成立后，在毛泽东主席的带领下，中国独立自强，在政治、经济、军事等方面取得了令人瞩目的成就，也使国家走向了繁荣昌盛。当今的中国也要继续发扬自强自立的精神。在政治上，面对复杂多变的世界政治格局，我们要坚定自己的政治立场，维护国家的利益，也要为世界和平作出应有的贡献；在经济上，大力发展国内经济，农业、工业、第三产业齐头并进，充分发挥自身优势，只有强大的经济基础做后盾，国家发展的根基才能更加牢固；在军事上，加强国防建设，建立现代化部队，维护好国家的安全，同时积极参加国际救援活动、国际维和任务，展示大国风采，让全世界看到我们国家的良好形象。

感悟二：一个国家，要有居安思危的意识。“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”

古人云“生于忧患，死于安乐。”居安思危，是一个国家繁荣强盛的重要保证。这是一种忧患意识，是一种清醒的危机意识，也是一种深切的责任意思，更是一种昂扬奋进的民族意识。它贯穿了整个中华民族精神的发展过程，激励着所有中华儿女不断发奋图强。清朝之所以走向灭亡，就是清政府骄傲自满，缺乏居安思危的意识导致。朝鲜半岛局势危机四伏，朝美双方对于半岛无核化未达成一致；中东局势动荡不安，威胁着世界的和平发展；邻国日本右翼存在着抬头的趋势；美国在政治、经济上对我国的施压。以上种种情况，无时无刻不威胁着我国的安全发展，因此，我们国家必须时时刻刻保持居安思危的意识。

感悟三：一个国家，要加强爱国教育。

没有强大的祖国，哪有幸福的家！从“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的范仲淹到“为中华之崛起而读书”的周恩来总理，从舍生取义的刘胡兰烈士到为人民服务的雷锋同志，古往今来，多少仁人志士为国家的发展奉献青春、奉献生命，爱国主义精神一直激励着中华儿女。然儿前一段时间，厦门大学研究生田佳良，身为共产党员，竟然在微博上用不恰当言语侮辱国人和国家；锤子科技掌门人罗永浩身为公众人物，竟然在网上公然崇拜日本，贬低自己的国家。这些“精日分子”的出现，一方面是受国际文化影响导致，另一方面也暴露出我国爱国教育的不足。因此，作为国家，应该把爱国教育放在重要位置，在学校，加强中国历史课程教育，组织学生参观各地区的烈士陵园、革命纪念馆等活动，让学生从小开始培养爱国主义精神，各地区也要通过电视、广播、报纸等媒体宣扬古今爱国主义先进事例，形成全社会共同宣扬爱国主义精神的良好氛围。