开创农药营销的“蓝海战略”

2025-01-28

开创农药营销的“蓝海战略”（共3篇）

开创农药营销的“蓝海战略” 篇1

开创农药营销的“蓝海战略”

在经典市场营销观念中一致认为企业要想取得各项目标的成功，最为关键的就是准确认识目标市场的需要和欲望，将需要和欲望转化成实实在在的满足，并且比竞争对手更高效地传送给目标市场、需求者。那对于我们农药行业，怎样才能做到准确了解农民朋友的需求以及竞争对手的行动？毫无疑问只有通过对农民购买心态的调查、研究，收集市场信息如“市场容量、市场占有率、主要竞争对手情况、农药使用及技术发展变动趋势等”，再进行总结提炼，形成有说服力、切合实际的产品或营销发展结论与建议；根据这些调查结论，制定科学的营销战略，从而进一步细分市场、调整好自己的产品和服务，以便更好的满足农民需要。

其实我们都知道信息是农药厂商营销思路、战略政策等制定的重要基础，只有进行全面的市场调查，才能在风云变幻的市场环境里准确决策，把握住市场机会和方向；但目前农药行业的厂家、商家真正能够做到并积极利用好市场调研这个营销工具的却很少，在此呼吁各界农药经营精英能够通过认真的市场调研为各自的营销带来准确而切实的决策，并引导研究出一套适合自身发展的营销模式，争取为农药营销理念带来新的篇章!

一、玉成生化的品牌故事

山东玉成生化农药有限公司是农药界最新的一匹黑马，公司就像一条反方向游的鱼，遨游在邮政物流营销的蓝海中，因为玉成生化在农资连锁分销领域里，开拓了一条新的营销渠道和通路方向。

早在10年前，公司董事长吕玉成就在农药界第一个提出“不做则已，做就要做好”振聋发聩的口号，而后很多农药公司的企业口号都是这句话的翻版和模仿而已。

不仅如此，更令人敬佩的是，吕玉成将自己的名字注册到公司名称中来。他说：“经营公司，就像经营自己的人生一样，名字就是我的品牌，品牌就是我的名字。路遥知马力，日久见人心。玉成生化代表的是服务、诚信、质量和技术。”

于是，吕玉成把公司名称注册为“山东玉成生化农药有限公司”。

“即使别人捞一把就走，打一枪换一个地方，而我要干农药要干一辈子，与农民交朋友，与庄稼打交道，与病虫害做斗争，把植保当做自己的事业，其乐无穷„„”

更有与众不同的是，玉成生化公司还经常主动让员工自己换一个环境或者换一个岗位，或者派到其他企业去学习、去取经，因此当许多员工在营销思想迷茫困惑、找不到销售出路的时候都被派到外面的世界去进修、去镀金、去充电，2—3年后又请回到公司来，学成归来的员工营销思路焕然一新，精神面貌令人刮目相看，为公司再次挑起大梁和重担。这就是吕玉成的“派出去、请回来”的用人观念。

二、蓝海战略，渠道创新

当大家都在农药市场上拼杀得不可开交的时候，吕玉成陷于深深的思考，像大家一样不守游戏规则的继续做下去还是走出玉成生化自己的道路呢？

当时农药行业流行的做法是价格战、促销战、广告战、人海战，不停地登记，不断地更新包装，不断地捏造新卖点等等行为，或者模仿国外包装，取个洋名字，添加登记外的其他暗箱成分„„

吕玉成觉得那样做下去一定会越来越迷茫没落，一定会越来越没有意思的。那么，究竟有没有一条与大家不同的道路可走呢？

就在吕玉成迷茫困惑的时候，2002年中国邮政系统发生了大变革，从国有体制信函快递迈向公司化运作物流配送服务，成为物流配送专业服务商。

意识到邮政物流配送的独特潜力和市场远景，吕玉成希望成为第一个吃螃蟹的人，于是他当机立断召开公司全体会议，讨论公司营销渠道转型和网络方向转轨——中邮物流农资连锁配送分销。

但是，公司当时99%的人都表示放对，认为邮政物流做农资配送，简直是天方夜谭，外行的邮政物流怎么会做好农药销售呢？邮政物流怎么解决农药的技术营销、示范推广和售后服务等问题呢？公司社会市场做得红红火火的，每年盈利状况良好，大家日子过得挺滋润，经销商都看好玉成生化农药，农民对玉成生化农药也非常认同和接受。公司又不是发展不下去了，凭什么要改变营销渠道方向呢？改变营销网络通路，如果失败了怎么办呢？

结合大家的看法和建议，吕玉成暂时并不做决定，而是带领大家去基层市场考察，参观邮政物流配送服务，倾听农民意见，总结目前农药营销网络渠道的劣势，分析邮政物流农资配送的优势，展望未来农药营销通路变革趋势，描绘农资连锁分销配送服务的前景，让大家作出自己的“SWOT”（优势和劣势、机会和风险）分析。

经过一段时间的争论和探讨，公司只有小部分人勉强接受和认可邮政物流农资分销，其他大多数人还是希望做自己当前的网络渠道。

经过慎重思考，吕玉成提出，公司将80%的力量做邮政物流农资配送服务，20%的人力仍然做那流行的社会市场——寻找农药优秀经销商。2002年1月底，玉成生化作为第一家农药生产企业与国家中邮物流有限责任公司携手合作，结成战略联盟，成为战略合作伙伴，共同为邮政物流农资连锁分销配送服务“三农”，成为第一家改变农药营销渠道和营销通路的生产企业。

战略方向一旦决定，吕玉成继续保持低调务实、不事张扬——“做就要做好”，大胆提出“玉成生化——打造中国农药邮政物流第一品牌”的企业口号，积极配合支持邮政物流分销，继续坚持“给农民讲课，为邮递员培训，田间示范推广，技术服务带动销售，宣传进村入户，促销针对邮递员”等具体思路和营销模式，让公司营销人员给邮递员“传、帮、带、教、练”。

2003年6月玉成生化成立了专业烟草项目服务部，通过与中国烟草总公司的技术合作，玉成生化“病毒特”被推荐作为烟草病毒病的主打药剂。如今玉成生化“病毒特”已经成为烟草病毒病防治的知名品牌，成为中国烟草总公司农药战略合作的重要伙伴。

通过邮政物流营销和烟草项目营销，玉成生化在“营销渠道差异化”的道路上越走越快，就像一条反方向游的鱼，自由自在地遨游在农资营销的蓝海里。

三、厚积薄发，成为农药增值服务提供商

早在1988年，吕玉成还是安丘市科委下的一个研究机构的农艺师，专门从事果树病虫害的综合防治研究，在业余时间开了一家农药经销店，实行“技物结合，以技术促进销售，边销售边传播技术”的理念从事植保服务，那时候他已经认识到“技术服务、田间示范”对农药销售的巨大促进作用。

1996年，为了适销对路和切合实际，吕玉成经过深入思考，决定购买安丘农药厂，成立山东玉成生化农药有限公司，这样吕玉成从一名植保技术人员变为一名农药制造商。

1997年，公司提出“给农民讲课，为农民提供增值服务，田间示范推广，技术促销，为经销商作培训，宣传进村入户”等营销策略，公司业绩不断发展壮大，从一家农药制造商逐步演变为农药增值服务提供商。

随着公司的不断发展壮大，吕玉成逐步把自己的亲戚和妻子“请出”公司，引进专业的管理人才，按照现代企业制度办事，把自己的公司变为大家的公司，不断积聚来自五湖四海的人才，于是公司发展更是欣欣向荣、蒸蒸日上。

他说：“把农药销售看成‘买卖’是初级原始的，把销售当做‘服务’来做才是长远的。”

至今，公司营销还是坚持“技术服务、示范推广、培训讲课、基层促销、进村宣传”等为农药增值服务的技术营销策略，并作为公司全体营销人员的基本功和必修课。

四、远离红海，轻松植保，快乐营销，造富农民

面对农药市场的不规范争斗，吕玉成深感当前农药营销已经进入类似血流成河的红海竞争，于是提出了自己的营销对策：“远离红海，轻松植保，快乐营销，造富农民”。

为了谋求更好更大的发展空间，他将公司营销总部迁往潍坊——世界风筝之都，他提出“走出红海拼争，放飞心灵的风筝，开创农药营销的蓝天，自在地翱翔，让植保不再烦琐苦恼，让农民轻松种地，让百姓快速致富，让营销人获得快乐和自由”的口号。

在潍坊高新区购置了一层面积1300多平方米的高档写字楼，作为公司营销人员的办公场所，而且给每位营销经理配置一台高档笔记本电脑，要求全体营销人员都用多媒体“能做培训、善于讲课、技术促销、示范推广、服务邮政”，积极贯彻“技术营销、增值服务”的邮政物流营销路线。

五、A+工程：内在品质，外在服务

面临产品严重同质化的现实，玉成生化提出自己对策——“A+计划工程”：内在品质（Insidequality），外在服务（Outsideservice）。

玉成生化认为：真正的差异化，不在包装上，也不在商品名字上，更不在价格上，而在于品质和服务的差异化。品质和服务的差异化，关键是诚信和企业文化的差异化，体现在企业思想和员工营销行为的差异化上。

于是，玉成生化从价格战过渡到价值战（认为产品的竞争应该是品牌的竞争，不是价格的竞争）；从包装战过渡到品质战（认为产品的竞争将从外在包装向内在品质的转变）；从“重买卖交易，轻推广服务”过渡到“重示范推广和技术服务，轻买卖交易”。他说：“品质是内在的，服务是外在的。好品质，还要好服务。”

玉成生化提出自己的营销观：“为农民创造财富、为商家创造收入、为企业创造利润、为个人创造机会”，从企业单方盈利过渡到“四方盈利”（四赢），在迷茫中找出一条玉成生化的出路——突破传统，不求暴富，只求共赢。

10年量的积累，如今质的飞跃——“A+计划工程”：内在品质（Insidequality），外在服务（Outsideservice），让业界同仁耳目一新，让农民得到实惠，让商家看到希望，让邮政做出业绩。

10年默默无闻的内功积累，如今玉成生化就像飞机冲出跑道，向蓝天起飞奋进，翱翔在自己的蓝天上。

吕玉成说：“山东玉成生化，处在一山（泰山）一水（黄河）一圣人（孔子）的礼仪之邦和孔孟之乡的齐鲁大地上，我们应该必须将产品文化、营销文化和品牌文化纳入到公司战略思想中来，做出自己的特色，打造农药营销的玉成模式。依临东海，背靠泰山，以齐鲁文化作为底蕴，以东海辽阔为胸怀，以泰山沉稳厚重为风格，开创玉成生化模式的蓝海战略。”

当大多数农药营销人越做越不知道该怎么做而仰天长叹的时候，当许多经验主义者仍然准备用旧票上新船重复多年故事的时候，当那些“供销员”“推销员”仍然在一亩三分地里原地转圈踏步的时候，玉成生化正在开足马力打造“渠道差异化”的蓝海战略。

从“无序混战”中突围出来，玉成生化人经历了“不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己已经知道”四个阶段的精神磨练和思想斗争，终于闯出一条新路，如今眼前豁然开朗，前途光明一片。

玉成生化人在“知道自己已经知道”的前提下，认清形势，辩明方向，大胆地走自己的路，大胆地复制自己的模式，大胆地与邮政物流战略合作，不随波逐流，不跟风浮躁，不坑农蒙骗，给农民以植保技术知识，给商家以信息知情权，给种地人以轻松，给营销人以快乐，让农民发财致富，打造和谐的财富生物链，共生共存共赢。

当很多人在“农药营销做得越长久就越痛苦”和“农药营销做得越长久就越困惑”的情况下，玉成生化人大胆提出并大声疾呼：“农药营销需要科学、理性和良知”。

让农民开开心心地回头购买技术防治方案，让商家明明白白地大胆地推荐植保产品，让营销人轻轻松松地提供技术服务和植保价值，这就是玉成生化的理想。

让有效成分的暗箱操作接受阳光的暴晒，让财富的灰色状态接受光明的拷问，让农民和商家的困惑迷茫在知情权透明、信息完全对称和技术普及下逐渐远去和消失，这就是玉成生化人的希望。

开创农药营销的“蓝海战略” 篇2

1 中国物流企业营销中存在的问题

1.1 多元化思维泛滥

一个残酷的事实被现代企业忽略了——多元化战略已经过时。在二战后产品稀缺、供给决定需求的时代, 多元化战略曾帮助很多企业迅速成长——在那个时代, 企业只要能提供“更多”的产品便几乎可以成功。但现在的世界经济早已过渡到了“过剩经济”阶段——社会已不再需要“更多”的产品, 而是需要有“特色”的——需求决定供给。然而, 很多企业却没有很清醒和清晰地认识到这一点, 依然惯性地保留着战后的经济和营销思维, 因为它发挥作用的时间太长, 影响太大了。

当前中国物流企业在营销方面最大的问题就是思维和业务的多元化导致的同质化竞争严峻, 所有企业都提供差不多一样的服务, 价格战自然而然成为最直接和简单的策略, 而这样做的结果就是企业甚至整个行业的利润率下降, 一损俱损, 且形成恶性循环, 对中国物流企业的集体发展极为不利。

1.2 定位不清晰

什么是定位?目前的中国, 对于定位的理解基本上还处在无师自通的阶段, 真正理解定位深刻含义的企业还很少, “伪定位”的应用泛滥, 使得定位一词偏离了它的真正含义。定位之父, 艾·里斯先生告诉我们, 包括美国在内的全球企业界在定位理论实践的过程中, 有一个普遍的误区:脱离了心智这个基础来谈定位, 产生大量的伪定位。这个误区在刚刚接触定位理论的中国更为普遍, 90%以上的企业所标明的“定位”都是脱离心智而谈的伪定位, 令人触目惊心, 危害也不可估量, 典型的代表有以下几种类:

(1) 把定位等同于从企业自身出发设定目标。实际的做法应该是从消费者的大脑而不是企业家的大脑出发, 根据消费者对本企业或品牌的认知, 来给自己定位, 也就是说定位应该由外而内, 而不是由内而外, 主观地给自己定位, 这样的定位, 是没有意义的, 也注定要失败。仓储企业不应该因为自己是仓储企业而给自己定位为仓储专家, 确立这种定位真正的真正原因应该是“客户认为我们是仓储专家”而为之, 否则, 企业在发展过程中, 很容易偏离原来的定位。

(2) 定位不符合心智已有的认知。对消费者来说, 联邦快递已经意味着“隔夜送达”, 那为什么还需要“三日送达”或者其他的服务?联邦快递违背心智认知的业务扩张, 直接导致了其目前全球业务的不景气。

(3) 把形象广告、企业理念当作定位。真正的定位是基于“客户心智”的, 绝不是所谓的企业形象或理念, DHL的“全球送达”定位, 看上去固然是一种企业形象或理念, 但这是正确定位之后的事情, 不是之前的, 是结果而不是原因。

(4) 基于市场进行定位。例如, 联邦快递的小包裹隔夜送达在美国已相当成功, 如果一家新的快递公司也从事隔夜送达业务, 从市场上来看, 这个需求是没问题的, 的确很大, 但关键的是从心智来看行不通, 因为人们的心智中已经有所选择——联邦快递, 所以根本不会考虑其他的企业。

中国物流企业目前面临的最严峻最紧迫的问题, 不是资金压力, 不是政策压力, 也不是竞争激烈, 正是长期以来被忽视的“正确定位”。企业还只是把定位看作一种战术工具, 而从来没有正确的认识定位的真正含义及巨大作用, 更别提把“定位”放在它应有的高度——战略层去对待。这样一来, 即使企业在短期能取得一定成绩, 长期来看必然走向灭亡, 这不是危言耸听——定位失败意味着战略的失败, 而一旦战略失败, 再好的战术也必然导致失败——方向错了, 马车再好, 也不可能走对地方。

正是由于“伪定位”的普遍存在, 才导致很多物流企业“名有定位”实则无心智, 看似“有定位”实则无市场, 导致最后失败。

2 定位营销是物流企业发展的蓝海战略

2.1 首先正确认识定位

通常, 公司会首先决定他们想要销售的产品或服务, 接着为这项产品和服务确定目标市场, 最后将产品和服务的优势用适当的方式传达给消费者。我们称之为由内而外的营销方式。与由内而外的传统营销逻辑不同, 实际上, 定位是由外而内的理念。也就是说, 公司首先应该找到消费者心智中的空白点, 再寻找目标市场, 最后聚焦于某个品类占据这一心智空白。

真正的定位, 是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有力的位置, 使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时, 便会将该产品作为首选, 也就是说这个品牌占据了这个定位。简言之, 就是你在预期客户的头脑里如何独树一帜。其本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最宝贵的、不可再生的“心智资源”。定位决定着购买, 是驱动企业成长的力量, 所以说只有顾客才能造就企业。这也同样说明, 为什么定位战略是一个企业的终极战略, 是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产, 都想是钢筋水泥一样, 而定位却像地皮和产权, 没有地皮的钢筋水泥是没有意义的, 企业通过定位使产品变成品牌。

比如在饮料行业, “怕上火喝王老吉”, 消费者想喝降火功能的饮料首先就会想起王老吉, 而不是其他品牌, 此时“王老吉”就成了降火功能类饮料的代名词;而沃尔沃几十年如一日只讲两个字——“安全”, 这些都是成功定位的经典案例。与此同时, 联邦快递在美国的成功, 也正是因为其“隔夜送达”的正确定位。在任何行业, 企业一旦牢牢的占有了消费者心目中特有的心智资源, 就等于成功了一大半。

2.2 定位的实践措施:心智战略与聚焦战略

2.2.1 攻心为上——心智战略

心智时代企业的营销活动要围绕两大步骤展开:将产品铺到市场中、将产品铺入消费者心智中。进入消费者心智成为至关重要而又往往被企业忽视的课题, 大量的产品从工厂中生产出来, 进入了市场, 却无法进入消费者的心智, 最终导致失败。很多企业家都在强调“以消费者为中心”的理念, 但是大多数都没有完全清楚这句话的内涵:“以消费者为中心”并非仅指满足消费者需求, 更是了解消费者心智和重视顾客认知。例如联邦快递已经代表了“隔夜送达”, 就不能再代表“两日送达”或“三日送达”了, 而事实上, 史上联邦快递的后两项业务均已失败告终。

商业是一场战争, 优秀的CEO都懂得贯彻“攻心为上, 攻城为下”的原则, 因为心智决定成败, 得人心者得天下, 营销亦然。心智资源是企业经营的起点, 方向与终极目标。

物流企业必须选择一块属于自己的优势领地, 进行定位——定位本身就意味着舍弃, 因此, 必须摒弃传统的“大而全”思想, 集中优势力量, 选择一个“专属”自己的“代名词”。例如联邦快递代表“隔夜送达”, DHL代表“全球送达”;若竞争对手已经占有了某一定位并取得绝对的地位, 企业就必须另辟蹊径, 寻找剩余的潜在定位, 因为顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后。他就很难接受改变, 无论你花多大力气, 多大投入也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是一种保护机制, 是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后, 消费者把与之不符的信息统统划为多余, 从而实现了简化是自我保护, 也就是心理学上的“选择性记忆”。

2.2.2 必然选择——聚焦战略

为什么聚焦能使企业成功?其实道理很简单——参与市场竞争的任何企业, 它所拥有的资源比如资金、管理能力等相对来说都是有限的, 这决定了企业不可能在任何方面或者说业务领域都具有竞争优势。企业聚焦自己的优势业务, 有助于企业在行业内树立“专家”形象, 加强消费者对品牌的信任度和忠诚度, 有力加大品牌的市场影响力, 有力阻击竞争对手。正如格力总经理董明珠所言:“不是格力打垮了对手, 而是对手自己打垮了自己。

所以, 聚焦战略才是企业参与市场竞争的终极战略, 物流企业应该聚焦自己极少数的优势业务, 坚决抵制多元化的诱惑, 将非核心业务 (逐步) 全部剥离, 通过把焦点聚集在一个简单的词语或概念上, 使自己的产品深入到潜在的顾客心智中。而唯有这样, 物流企业才能真正建立自己的核心竞争优势。例如, 比利时的物流企业不追求货物品种数量, 只做少数几个品种的物流, 每一品种货物的物流量都相当大, 通过追求每种货物的绝对数量, 通过规模化的物流服务产生效益。这就是正确的聚焦。

目前, 国有大中型物流企业在整个物流市场中占有主导地位。这些企业, 有的是从传统的仓储、运输企业重组、改造而成, 如中远国际货运公司、中国对外贸易运输 (集团) 总公司 (简称中外运) 、中国储运总公司等;有的则是新组建的国有或国有控股的新型物流企业, 如中海物流公司成立于1993年11月, 从仓储开始发展物流业务, 现发展成能为国际大型知名跨国公司提供包括仓储、运输、配送、报关等多功能物流服务的第三方物流企业。而这里所谓的“多功能”和“大规模”是以其国有背景为前提的, 这些企业实际上一“出生”就是巨无霸, 并不是经过通过原始的资本积累, 在充分市场竞争环境中一步一步成长起来的, 这实际上也是“计划体制”的残留。所以, 尽管他们看起来“强大”, 却完全不能作为民营物流企业模仿奋斗的“标杆”。

随着中国加入WTO, 中国物流企业也被纳入了世界物流行业竞争圈之中, 国内物流业的竞争环境发生了质的变化——不再是国有之间以及和民营的对抗, 而变成了国有、民营与外资物流企业的对抗。在2005年后, 随着中国物流市场全面开放的步伐加快, 世界物流巨头先后蜂拥而至。敦豪、UPS、Fed Ex及TNT全球四大快递商用资金优势和管理经验, 不断开拓中国市场, 争夺每年上百亿元的快递业市场, 全面涉足国内快递业;马士基、集美以海运为突破点, 争取港口中转枢纽主动权;伯灵顿以珠江三角洲为重点进行超大件货物运输。这些企业依靠先进的经营理念、管理模式和优质高效的服务, 正通过各种可能的途径, 已经占领了或正在占领我国物流市场的战略高地, 国内第三方物流企业面临全面的挑战。虽然这些第三方物流企业也有自身的劣势, 比如没有完善的国内网络, 在内线运输陪送能力方面比较弱等, 但是很明显, 相对于“管理”这个大难题来说, 那些问题的解决只是时间问题而已。

“全能”只是个美丽的陷阱, 综合型物流企业在陶醉于自己“无所不能”的“能力”时, 也应该顺便查查自己的财务报表, 看看哪些业务该“扔掉”了, 否则, 总有一天, 会被专业型企业肢解。只要能看到做好这一点, 企业就必定能在看似一片红海的市场竞争中, 开辟属于自己的蓝海领域——其实方法并不难, 只是缺少发现。

相对于业务专业化的大型外资物流企业, 国有物流企业如果还坚持走“全能化”路线, 很显然是行不通的。要想在与这些外资企业竞争中取得优势, 除了利用本土优势外, 最重要的是重新定位——通过聚焦使自己也专业化, 剥离非核心业务, 聚焦发展核心业务, 以实现企业内资源的最优配置, 从而加强核心竞争力。

3 结语

中国物流企业必须首先正确认识“定位”, 才有可能正确地实施定位。定位决定企业战略, 只有正确的战略, 才能引导企业走向成功, 在当前的经济环境下, 竞争的本质已不再是产品之争, 而是心智之争, 企业的竞争战略必须从竞争对手出发而不是从满足顾客需求出发。正确定位, 是对竞争规律的遵循, 是中国物流企业“另辟蹊径”的唯一方法, 直接决定了企业的生存环境——红海还是蓝海。在多数企业对于“定位”的理解还处在蒙昧阶段的背景下, 谁先正确认识并运用“定位”, 谁就能率先突破竞争红海。企业要想从目前的红海市场突围, 进入行业蓝海, “定位”是必修课。

摘要：目前我国物流业发展十分迅速但尚处在起步阶段, 中国物流企业自身也存在很多问题, 积极探索物流产业的发展新思路, 对促进我国物流业的健康长远发展具有重要意义。本文将物流企业置入“市场”之中, 探讨中国物流企业在营销方面存在的多元化思维泛滥、定位不清晰等问题, 对此提出了对应的解决方案——定位营销。定位营销能够帮助中国物流企业另辟蹊径, 解决长期差异化问题, 以走出红海竞争。中国的物流企业只有正确认识定位, 并采取心智战略和聚焦战略正确定位, 才能开启物流企业的蓝海视野。

关键词：物流企业,定位营销,心智战略,聚焦战略

参考文献

[1][美]艾.里斯、杰克.特劳特.定位[M].北京:中国财政经济出版社, 2002.5.