蓝海战略视角

蓝海战略视角（共12篇）

蓝海战略视角 篇1

如果“蓝海”、“红海”只相对于自身的话, 根本就没有突出新意, 你的“蓝海”可能早已是别人的“红海”, 实际上无非是从一个“红海”跳到另一个“红海”, 从一场战争进入到另一场战争—

第一, 什么是“蓝海”

有的人这样理解:我没涉及过的领域就是“蓝海”;我的产品进入过去没进入的渠道就是“蓝海”;我用的营销策略过去没用过就是“蓝海”……这是谬论!

一位营销人士给一个功能性食品做了个营销方案, 要把这个产品开发成功能饮料, 原因是保健品的竞争太激烈, 把它开发成饮料是基于“蓝海”的思想, 开辟新途径, 但意料之外的是保健品的“红海”是避开了, 但是产品又进入了快速消费品的纷争, 这就反映出问题了, 如果“蓝海”、“红海”只相对于自身的话, 根本就没有突出新意, 你的“蓝海”可能早已是别人的“红海”, 实际上无非是从一个“红海”跳到另一个“红海”, 从一场战争进入到另一场战争, 而这人如果再对自己的运作思路深信不疑的话, 那必将是以惨痛的失败而告终。

第二, 蓝海在何方

价格战是“红海”, 那如何摆脱价格战?就是进行行业内部或行业间创新。但任何的创新都是有时间性和阶段性的, 你可能会在一定时间内对行业进行领跑, 但是只要竞争对手进行你执行操作层面上超越的话, 那肯定你也会被别人领跑。

一个好的创意、好的产品不可能永远由你做下去, 新的竞争必然会出现。只有一个厂家在做市场的话, 那肯定形成不了大的市场也造就不了大的消费规模, 一枝独秀或者是妄图垄断一个行业的情况是不存在的。

当然, 作为一个企业, 都希望成为“第一个吃螃蟹的人”, 并长久地持续下去, 但是想要影响消费者的意识、改变消费者的购买习惯, 却不是一个企业有足够的财力和时间所能够做到的, 他需要更多的竞争对手的参与才能够真正造就一个强大的消费市场。

第三, 创新需要时间和金钱

“要创造一种趋势很难, 要打造一个行业更难。”这个观点在化妆品和保健品领域就能够看得出, 二十年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的, 即使是现在, 中国的很多边远地区的人们还不清楚洗面奶是什么东西, 更不要说花钱去买所谓的保健品了。

消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程, 对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间上的忍耐。企业能否找到产品或项目的核心竞争力, 这种变化是不可能凭空生成的, 需要时间的考验和失败经验的积累。

中国企业首先要解决的是生存和温饱问题, “翻开兜儿, 看看有几毛钱, 再想怎么花”是中国的一句老话, 但也同样适用于今天。现在中国一般企业的寿命是3~5年, 没有富裕的资金积累, 能够有富裕的时间进行创新的企业就更少了。

不切合实际地盲目创新, 不仅无法有利于企业的发展, 还会让企业的负债增加更多。对于中国无数弱小的企业来说, 进行所谓的创新那也就无异于哗众取宠了, 最终将使自己陷入无尽的沼泽之中无法自拔, 却又不知道自己错在了哪里。

第四, 消费者利益决定价值

同样的一瓶矿泉水, 在超市内卖1元钱, 但在火车上可能卖3元, 在高高的山顶上就可能卖5元, 但是如果到了沙漠里、在急饮水的人眼里看来, 那可能就是100元钱也值得买。

正因为如此, 价值创新应该是消费者价值利益点的重新选择。选择不同的消费者利益点就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新, 这也就是为什么同样的产品在不同的地点卖出截然不同的价格, 消费者反而接受的原因所在。

第五, “掩耳盗铃”是不可取的

价值由谁说了算?按照书上所说, 通过集体讨论、通过专家讨论, 这些都是偏颇的, 这是扩大版的“掩耳盗铃”。

经常听到有人说, 我们产品的卖点很好、我们产品的品质很好、我们产品的性价比很好, 但就是卖不动, 为什么?

价值的高低, 不是由你说了算, 而是由对方所存在的状态或者说你能否与对方的利益点相结合。对方对你的需求度越高你的价值也就越高, 反之如果你无法与对方的利益点相吻合的话, 那你就不具备任何的价值。

好的产品、好的性价比不是由企业和企业所雇佣的专家们说了算, 充其量那只是企业和专家对消费者心智模式的一种影响而已, 只有从消费者的利益点和消费者的认可角度分析, 我们才可以得到新的价值创新。

第六, 价值创新时, 不能忽略市场环境的影响

蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新, 也没有阐述市场环境与价值创新的关系, 没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。

在70年代的时候我们是计划经济, 那时候不是你有钱就能够买到所需要的东西, 一切都是由计划来控制的以产量定销量, 那时候纯粹是卖方市场, 只要你有产品就能够卖出去。

在80年代的时候我们是市场经济, 市场开放了, 你有钱就能够买到想获得的东西, 你的销售规模有多少不是取决于你能生产多少东西, 而是由市场需求有多少决定, 是以销量定产量的阶段。

而现在我们处于品牌经济中, 这也就是为什么同等质量的产品同样厂家生产的产品, 别人能够卖几百元你只能够卖产品本身价值的关键所在。就像NIKE在中国贴牌的产品, 别人打上那个商标就能够身价倍增, 而我们却只能够在劳作半天后获得那点可怜的辛苦钱, 这就是消费者认可程度和利益需求点不同的缘故。

第七, 市场不容许断章取义

有一个刚分到单位的青年和正、副所长到单位后面的小池塘去钓鱼。一会儿, 正所长放下钓竿, 伸伸懒腰, 然后快速地从水面上如飞地走到对面上厕所。水上飘?不会吧?这可是一个池塘。正所长上完厕所回来的时候, 同样也是从水上“飘”回来了。过一阵, 副所长也站起来, 走几步, 也“飘”过水面上厕所。不久, 该青年也内急了。但没有去问两位所长, 憋了半天后, 也起身往水里跨, 只听咚的一声, 他栽到了水里。两位所长将他拉了出来, 问他为什么要下水, 他问:“为什么你们可以走过去呢?”

两所长相视一笑:“这池塘里有两排木桩子, 由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置, 所以可以踩着桩子过去。”

这个故事和蓝海战略如出一辙, 像是一个圈套:

它用少数例子来告诉你, 某些公司已经获得了成功, 以此来判定其理论的可行性。

它告诉你什么是对的, 但却没有告诉你如何做才能够对。

它没有告诉你什么时候该加入新“蓝海”, 也没有告诉你实现价值创新的路径包括哪些, 更没有告诉你提供价值创新的基础是什么, 当然也就无法告诉你买卖双方所认可的“价值”之间关系。

蓝海战略提供了崭新的理念, 这让人豁然开朗, 但同时也让人在惊喜之余产生了无限的困惑。它更像是一个旁观者, 他只看到了“奥运冠军”获得了荣耀拿到了金牌, 却没有告诉你如何做才能够获得属于你自己的荣耀, 获得属于自己的金牌。

蓝海战略视角 篇2

读《蓝海战略》有感

（韩亚、李婷、马会娇、唐俊、解进芳、张瑞娟、张静、周玲、朱艳杰、朱明、张瑜（以上排序是按姓的首个字母））

《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。

本书分为三个部分：第一部分蓝海战略；第二部分制定蓝海战略；第三部分执行蓝海战略。

美国学者迈克尔•波特被誉为竞争战略之父，他先后推出的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三本著作，不断将竞争战略理论推向新的高度。在竞争战略思想的指导下，企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对的竞争。他们为了竞争优势而战，为了市场份额而战，为了实现差异化而战。

然而在目前过度拥挤的产业市场，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与竞争对手争抢日益缩减的利润额。《蓝海战略》中“蓝海”则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。作者认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。要赢得明天，企业不能靠与竞争对手竞争，而是要开创“蓝海”，以走上增长之路。

《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、作者：十全食美餐饮研究小组全体成员

克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

那么什么是蓝海战略呢？

作者在《蓝海战略》中指出，在红海之外还存在广阔的蓝海，市场空间是由两种海洋共同组成的。红海代表当前已经存在的所有行业，这是一个已知的市场空间；蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。与传统的红海战略即竞争战略思维截然不同，蓝海战略认为产业从来不是静止不动的，而是在不断地开创和扩展。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给方转向需求方，从关注并赶超竞争对手转向为买方提供价值。在蓝海战略中，企业不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业边界，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中的客户，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味通过细分市场满足顾客偏好，而是通过合并细分市场整合需求。通过跨越现有竞争边界看市场，并对不同市场的买方价值元素进行筛选和重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海的血腥竞争，开创广阔蓝海。

任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。

要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。

2011-4-10

在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。

《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。

理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。

十全食美餐饮研究小组

09级市场营销二班

唐利刚：开创“蓝海”战略 篇3

初秋，张家港东渡苑掩映在一片浓郁的树丛之中，一片肃穆宁静。

坐落其中的大唐人家茶艺坊的接待室内却是一片欢声笑语。张家港市青商会副秘书长、大唐纺织制品有限公司董事长唐利刚，同在张家港挂职的江苏海门市的市镇领导就发展经济的实践和做法共同交流着。

大唐公司经营管理的成功经验让客人们深感兴趣。唐利刚创办大唐公司，借鉴国外企业打造品牌的成功经验，在家纺行业采用虚拟经营模式。他先树品牌，对社会资源进行有效的整合，开发生产适合市场需求且有自身特色的产品。接着，他又强化了哑铃型的经营管理模式，两头大中间小，把前期的产品设计开发和营销、质量跟踪这两头抓在自己手里，生产加工大部分放在外面。当时一些同行对这一做法不理解。但是唐利刚成功地迈出了第一步、第二步，取得了可观的经济效益。接着，唐利刚迈出第三步，着力打造“大唐公主”品牌文化，解读和深化品牌的文化内涵，通过举办冠名活动和参与各种展览活动，加强品牌宣传，使“大唐公主”这一品牌在短时间内不仅在张家港市家喻户晓，而且成为苏州市名牌产品，苏州知名商标，江苏省质量信用产品，其中婚庆系列的“唐风古韵”还在去年一举夺得中国民族家用纺织品设计大赛“工艺品质奖”。

大唐公司的迅速崛起，得到江苏省委书记梁保华和纺织部门领导的赞誉，国内外客商好评如潮，各级媒体争相报道。唐利刚在鲜花和掌声中，始终摆准自己的位置。他谦虚地说：“在全国家纺行业，我们还是个小弟弟。”但“小弟弟”没有放慢自己前进的脚步，如今，“大唐”又在迈出第四步——开创“蓝海”战略。

关于“蓝海”战略，唐利刚有着自己的理解。他说：“营销管理专家把充满血腥竞争的市场称之为红海，把无人争抢的市场空间称之为蓝海。实施“蓝海”战略，不是去瓜分现有的、呈萎缩趋势的市场需求，也不把竞争对手竖为标杆，而是摆脱与对手进行诸如价格竞争等肉搏式的充满血腥味的激烈竞争，另辟蹊径，寻找市场需求的空白点，求得新的发展空间。这就要求做到人们常说的，你无我有，你有我新，你新我优，要在同质化经营中杀开一条血路，体现个性化、差异化，这就要提高科技的贡献力。我的理解，这就是企业的核心竞争力，这就是企业产品走向市场的‘杀手锏’，有了这一‘杀手锏’，企业就可以直面竞争挑战，立于不败之地。”

那又如何去开创“蓝海”呢？唐利刚说：“首先要按照企业的实际，量身定做，制定蓝海战略，做到既系统化，又便于操作。现代社会是信息社会，要全方位捕捉信息，加以分析处理，为我所用，作为制定战略的依据，这样，才能避免像盲人摸象那样，走出盲区和误区，将机会最大化，将风险最小化。”

记者了解到，去年以来，大唐公司针对家纺市场产品同质化的倾向，针对不同的消费需求，对消费市场进行细分，先后在市场推出了婚庆系列、公主系列、大唐系列；还按照年龄层推出儿童系列、老年系列；按照江南盛产丝绸的特色，推出多品种丝绸系列；按照行业的特点，推出宾馆系列、学校系列、医院系列等。特别值得一提的是，大唐公司在面料的功能性需求上作了改进，提高科技含量，在体现民族特色的同时，突出现代需求的环保、生态、保健等功能。去年大唐公司在市场率先开发的垫被取代了传统的棉胎，具有抗菌、防螨、防霉功能，还给人送来一股淡淡的花香，深受市场欢迎。此外，推出的各种套件也给人耳目一新的感觉。最近，大唐公司正在原来的“大唐公主”品牌的基础上，针对不同的系列产品，注册一个姐妹品牌——“大唐人家”。

刚刚闭幕的2008北京奥运留给唐利刚太多的思考和启发。开幕式上中国民族元素大手笔的整合，向世界充分展示了有5千年历史的中国的形象。“太美了！”唐利刚用三个字来概括他全部的感受和感慨。越是民族的越是世界的。唐利刚又一次联想到了大唐家纺。自从确立“大唐公主”这一品牌后，唐利刚可谓呕心沥血，用心打造。他要在品牌建设上突出浓浓的盛唐文化。电视剧《大唐歌飞》中著名演员王璐瑶饰演的大唐公主雍容华贵，一开始就成为公司的形象特征。尔后，公司又推出五人音乐组合，用艺术去展示品牌的形象。后来又在唐代鉴真大师成功东渡的东渡苑景区开设大唐人家茶艺坊，把茶文化同品牌文化结合在一起。

如今，新的大唐大厦已经进入建设尾声。海蓝色的琉璃屋顶在阳光下耀眼夺目。高三层、建筑面积6千多平米的主体大楼即将装修竣工，建成后将主要成为大唐公司设计研发、质检和产品展示的场所。除展示厅外，还设有表演区和休闲区，参观者和洽谈生意的客商可在这里欣赏到具有盛唐文化特色的歌舞表演和音乐。

除此之外，建筑文化如何体现盛唐文化，与品牌文化有机结合起来？唐利刚想得很多。他从苏州吴地人家大酒店把建筑文化、服饰文化、戏曲文化与餐饮文化的完美结合中得到启发，曾几次到苏州进行实地考察、研究。在采访中他要记者牵线与吴地人家大酒店董事长段海飞会面，交流品牌文化的建设。

唐利刚的勤奋好学还表现在他平时的阅读上，每次出差，他都要在书店或书摊上买几本营销管理方面的书，抓住时间，给自己“充电”。去年还抽出时间，专程前往自己仰慕的海尔大学培训，实地学习海尔在企业营销管理、财务管理和品牌文化建设方面的成功经验。

在唐利刚办公室的书橱里其中有这样两本书：一本是《蓝海赢家》，解读“中国厨具大王”、广州欧派企业董事长姚亮松引领企业持续成长之谜；还有一本是《蓝海战略》，这是本国学者翻译自己导师金教授和莫博涅教授的商业战略理论著作。记者看到，在书中不时可见句子和段落被钢笔划着杠，或圈着圈，或在旁边写下自己的心得，可见阅读者的潜心和认真。

蓝海战略视角 篇4

而银行业最基本的市场需求是满足客户对资金的需求, 从市场角度看, 客户对资金需求是无限的, 基于目前国内各行业的发展状况, 更多的企业希望得到来自银行的资金支持以实现跳跃式发展, 因而导致银行业的市场需求远远大于行业供给。而客户对资金方面的要求可以总结为两方面:缺少资金的客户有融资的需求, 有闲余资金的客户有理财的需求。银行业要想真正满足并超越这种市场需求, 不能仅仅是单纯的为缺少资金的客户提供资金, 为有闲余资金的客户提供基金、保险等简单的投资理财服务, 必须透过这些表面需求, 去发掘客户更深层次的需求。例如客户缺少资金, 是因为经营不善, 还是因为生产规模扩大, 是临时性资金占用, 还是长期资金占用;闲余资金是暂时闲置还是长期闲置, 是想保值还是增值, 客户的风险承受能力是高还是低等各种因素引发的不同需求, 给银行业创造了更大的市场空间, 但是只有充分了解了客户的最深层次的需求, 才能提供给客户最适合的金融产品和服务方案。另外从银行自身角度看, 银行的成本是不固定的, 或者说是未知的, 按照我国银行系统内部资金使用现行管理办法, 银行发放的贷款如果能按时收回本息, 银行的成本就是系统内部资金转移价格, 若贷款企业破产或倒闭, 那银行的贷款有可能血本无归, 那银行的成本就是全部贷出去的资金加上系统内部资金转移成本。由此可见银行业的风险成本也是决定其行业本质的一个重要因素, 只有在可控风险的前提下调整和更新银行产品和服务以满足客户更深层次的资金需求才是银行业的行业本质。

目前, 国内银行业共有四家国有商业银行, 13家股份制商业银行和100余家地方性商业银行和1000多家信用社, 金融市场竞争已经非常激烈。同时随着我国金融市场对外开放不断深入, 外资银行正在不断涌入我国金融市场, 对国内金融市场也产生了较大冲击。特别在我国上海、深圳、广州、北京等经济较发达的一线城市, 国内金融机构已经感觉到了外资银行冲击的力量。可以说, 在我国银行业这场竞争中, 谁掌握了先机, 谁能在行业本质的引导下拓展出非竞争性市场空间, 在产品、服务和经营上达到或者超越市场需求, 在众多对手的挤压中突围成功, 谁就掌握了主动权。

那么, 如何在金融市场的竞争中, 跳出“红海”的激烈竞争, 开拓一片真正属于自己的“蓝海”是摆在大家面前的一个噬待解决的难题。一个企业能否开辟“蓝海”, 关键在于它能否达成“价值创新”, 就是要看企业能否根据行业本质创造市场需求的新服务和产品, 并确保这些需求能有效的转化成购买, 只有同时满足上述条件时, 这个战略才是真正意义上的“蓝海战略”。就我们建行而言蓝海战略必须定位在拓展非竞争性的市场空间, 创造客户新需求, 提供个性化服务和低风险成本, 致力于发掘每一类、每一个客户的个性化资金需求, 为其量身定做金融服务方案, 满足客户需求的同时, 为客户创造新价值。其中, 最关键的在于能否达成“价值创新”, 也就是能否根据银行业本质帮客户创造市场需求, 并确保客户的这些需求能有效的转化成购买。根据上面我们提到的银行业的行业本质是:在可控风险的前提下调整和更新银行产品和服务以满足客户更深层次的资金需求。笔者建议围绕这个行业本质制定的蓝海战略应当从以下几个方面进行思考。

首先, 是价值创新, 即该战略必须能真正为客户创造有效价值, 不能仅仅为了创新而创新, 脱离了客户深层次的需求的创新是没有价值的。要在满足客户需求的同时, 通过使用银行提供的产品或服务使客户实现了价值最大化, 即满足并超越客户深层次需求这一行业本质。

其次, 是不增加银行的成本, 就是说在给客户提供上述产品或服务时, 银行的资本面临的风险不能增加, 只有在风险可控的前提下, 增加客户的价值, 银行才有可能从客户那里获得更多的收益。如果不顾风险, 不考虑成本, 那最终的结果只能是竹篮打水一场空。

最后, 是银行创新的产品或服务是为各种客户量身定做在其承受范围之内。即创新推出的产品或服务是根据市场需求而做, 符合市场规律和行业性质, 能为我们建行创造明显的效益。如果一个产品或服务推出来了, 大部分客户不愿意使用, 不够资格使用, 或者承受不起费用而不能使用, 那这个产品户或服务就没有实际意义。而且各银行的“蓝海战略”应该不是一个或几个金融产品和服务的组合, 而是一系列不断改进、不断满足客户不同需求, 并为客户创造新价值的产品和服务的组合。

然而, 从理论的角度上看, 蓝海战略是一个革新的概念。如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间, 而同时能够达到价值创新, 根据蓝海的定义, 竞争会变得毫无关系。因为这个市场空间是从来没有人开发过的, 所以竞争根本不存在。“在大同的世界里创造大不同!”是眼下一句非常流行的广告用语, 我觉得说的就是这个意思。现实中, 要达到并非容易, 要维持蓝海的优势就更加困难, 因为同也的竞争对手很快便会追上, 使企业又身陷“红海”之中, 因此, 蓝海的优势必须依靠行业本质才能得以维持。也就是说, 各家银行的蓝海必须建立在透彻研究银行业的行业本质的前提基础上。当前, 银行业的竞争即将完全市场化, 竞争方式已经超越技术和资金层面, 而蓝海战略的实施将让各家银行在新一轮竞争中赢得更大的发展空间。

从上面的论述可以看出, 今天的“蓝海”明天就可能变成“红海”, 但本质不会改变, 只要各家银行紧紧抓住银行业的本质, 在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”, 就一定可以在国内金融市场的竞争中争得先机, 掌握市场主动权, 不断拓展自己的那一片“蓝海”。

摘要：郎咸平的《蓝海大溃败》以行业本质的案例研究为线索, 结合三星的“垂直整合”、LG的蓝海战略以及联想收购IBM等几个大型跨国公司蓝海战略失败的案例, 由此引发了关于我国银行业在行业本质引导下的蓝海战略的思考。

蓝海战略读后感 篇5

《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。

《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。

任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。

要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。

在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。

《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。

理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。

LG电子诠释“蓝海战略” 篇6

在这一战略中，LG电子决心摆脱以往依靠提高运营效率来获取竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。

“现在，低价产品市场正蚕食世界，竞争极为激烈，采用一般技术的日用产品利润不断下降。凭借日用品的薄利多销战略已经很难取得世界第一，只有生产世界一等产品，才能开辟无竞争新市场，推动LG电子顺利实现全球化与高端化，达成‘一等LG’的发展目标。这就是我们LG电子自2005年以来正全力以赴致力于的，从竞争激烈的‘红色海洋’到保持至少10年优势的‘蓝色海洋’转变思路。” LG电子中国区总裁孙晋邦对本刊记者进一步阐释了这一计划。

“一等”运动，开辟蓝海

为贯彻蓝海战略，LG电子2006年的经营主题是“一等”，而要拿出“一等”产品，LG电子制定了详细的推进计划。这包括：2006年起，LG电子将不再生产原来采用一般技术的日用产品，只生产新技术的高端产品。此外，在开发、培养新产品的同时，LG电子还将强化高端产品的营销力度，加大对研发的投入和核心人才的培养，并实现跨国生产本地化。进一步促使LG电子演变为全球家电市场的技术统治者和高利润的发现者，为LG带来其它企业无法模仿的独创价值。

现在，在LG电子总体销量中，具有高附加价值的高端产品占30%~40%，低附加价值的产品群正在撤销。在低端产品比重较高的地区，譬如中国，LG电子将果断减少收益小的产品产量，将高端产品比重逐渐提高。在北美、欧洲市场，目前的产品比率分别是空调占40%、冰箱占30%、生活家电占30%，LG电子将把空调、冰箱重新列为业务核心。LG电子将以制造高价产品为目标，大规模转换跨国生产体制，实现以生产高端产品为主的本地化生产体制。

为实现上述“一等”产品目标，LG电子的产品企划部门已经谢绝新职员的加入，由各部门具备最高实力、5年以上工作经验的职员来组成。据相关人员透露：“大概具备5年工作经历的职员中，获得最高评价（S等级）的职员才能被派到企划部。”据悉，产品企划部研发人员的待遇相当之高，部分研发人员的薪水达到一般职员的两倍以上。

“设计”经营，拓宽蓝海

为了实现其蓝海战略，除了加强研发、放弃低端产品以外，LG电子还将走与三星等日韩企业一样的“设计经营”道路。LG电子认为：在许多产品的技术已经难分伯仲的今天，消费者通过产品满足美学、心理学等方面的需求却日益增高。而且，从有关统计数据看，设计已经成为全球消费的热点与趋势。一项英国的调查显示：在过去的10年里，设计驱动型企业的增长率超出了英国证券市场整体表现的200%。丹麦的一项调查显示：企业采用系统化设计后，总收入增长了40%。因此，如果不重视产品的外观和功能设计，就会面临着被消费者抛弃、被市场淘汰的危险。

在这方面，LG电子借助全球的设计网络，与全世界著名设计师们进行联系和沟通，融合、借鉴各个地域的设计理念。同时，为强化公司内部的设计力量和业务效率，LG电子建立了从业务的最初阶段起就让有关专家一同参与工作的系统，以保障LG电子所设计的每一款产品都是在LG电子集团品牌形象支持下推出的统一产品。

早在2002年，LG电子就将原本称为数字设计中心的设计部门，扩大为独立的“设计经营中心”，底下设置五个设计中心（纽约、东京、米兰、北京和首尔），四个设计研究所。让设计经营中心的负责人拥有该集团副社长头衔，实质参加经营团队的决策。设计师的专业及构想自然会被尊重，也避免因其它因素而遭到抹杀，优秀的设计成果因此层出不穷。

LG电子的设计师将通过不断观察、体验消费者的各种倾向性行为，达到对顾客的深入理解，最终设计出得到顾客共鸣的优秀产品。像冰箱，为了满足消费者对居室风格的需求，LG电子推出了可灵活转变外观图案样式的冰箱，从金属红到水晶蓝、从条纹葡萄酒红到黑镜色，以及在面板上绘制了梵•高等世界著名画家经典作品的艺酷牌（ARTCOOL）空调，赢得了广泛好评。

孙晋邦认为：“设计经营就成为企业经营的新模式。”即LG电子不仅仅只强调设计，同时还强调要把设计贯穿到企业经营过程中。孙晋邦表示，这种新模式需要经历三个过程：第一，抢先推出差别化产品，吸引消费者的视线。因而LG电子要注重造型设计，努力培养预见时代变化趋势的眼光。第二，更进一步为消费者提供质量上的满意度。第三，制造符合新时代的新款产品，即不断研究产品发展趋势，开创引领时代的设计，制造举世无双的世界首创的设计产品。

专设机构，保持蓝海

在一个竞争激烈的社会，一个优秀的产品制造出来后会被很快复制，而设计比技术更容易被拷贝。因此走“设计经营”的路线，就必须以更快的发展速度，始终走在行业前列，才有可能处于有利的地位。

为此，LG电子的做法是成立了TDR小组，TDR的全称是Tear Down and Redesign小组, 即拆解、重新设计小组。开始在公司内部开展许多TDR活动，即将竞争对手的优秀产品加以分解，以便跳脱原有框架，让员工彻底自我反省，想出更棒的点子，设计出更杰出的产品。

针对疑难问题而组成的TDR小组，最初是为了实现成本削减以及提高生产优良率。近一二年来，TDR小组的工作范围更扩大到新商品研发创新、品质强化改善及营销业务革新，只要研发、生产、销售有任何瓶颈或阻碍，有待解决，便马上从各相关负责部门选派人员，组成TDR专案小组。TDR小组属于任务编组，成员来自各个部门，独立运作，不受原有管理系统管辖。要成为TDR小组的一员，之前必须至少参与过两项专案，以及拥有六西格玛绿带以上资格。

公关市场蓝海战略 篇7

中国公关服务产业滥觞于20世纪80年代, 这期间, 伟达、博雅等著名跨国公关公司陆续进入中国市场。至90年代中期, IT业的繁荣发展, 造就了中国公关服务市场的崛起, 也成就了一批著名的本土公关公司, IT业可谓中国公关业的第一个蓝海。

在市场实践中, 中国公关人很快意识到其与国际老师们的差距, 以及完全沿用国际公关服务模式服务中国IT业客户的问题。当时, 国际公关公司可以从国际客户的总部获得生意, 来中国开展业务只是全球拓展的一部分, 而中国公关公司获得客户比国际公司压力要大得多。于是, 本土公关公司选择了一条属于自己的蓝海之路。以蓝色光标为代表的本土公关公司, 把握住中国企业刚刚采用公关服务, 力求稳健, 风格务实的现实状况, 抓住公关传播对广告的替代和补充效用, 以媒介传播为核心突破点, 以服务的快捷响应和强大的本土执行力为竞争优势, 确立了本土公关公司的市场发展空间, 也使本土客户更快地体验到了公共关系的效力, 并接受了公关服务。

蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创新市场的经营战略。在这里, 企业凭借其创新能力, 能获得更快的增长和更高的利润。但如果红海中企业的舒适度也很好, 甚至发展超过蓝海, 那么其实当前的红海就是蓝海, 而当前的蓝海应该是“预备蓝海”。从企业的角度讲, 哪里是红海, 哪里是蓝海, 哪里又是预备蓝海?这是必须首先回答的问题。

当前的中国公关业, 在经历过10余年的快速发展后, 从业人员的社会地位得到政府认可, 公关顾问机构提供专业服务的经营规模、市场规模、从业人数都实现了快速增长, 服务领域涉及高科技、汽车、快速消费品等众多行业, 那么如何回答目前的主要市场是红海还是蓝海呢?

一个客户的招标往往吸引几个甚至十几个公关公司竞标, 凭此就可以说目前的主要市场是红海了吗?笔者认为这是不够的。红海市场的表现应该以生产供给超过需求为主要特征, 一般伴随着市场发展的减速甚至萎缩和企业成本控制的加强。但当前的行业状况是, 主要公关企业的营业规模在增加, 市场规模也在增加, 大多数企业因为缺乏服务能力, 都在提高主要的成本——人力成本。这是一个典型蓝海市场的特征。即使是保守地讲, 目前的市场也是蓝海与红海的边界。但在细分市场中, 已经体现出红海市场的特点, IT业公关服务市场就是典型。

在当前的市场情况下, 以太高的代价, 过分追求寻找新市场是冒进的。但适当的战略布局, 为寻找蓝海做好准备是必要的。尽管IT业公关服务市场在变“红”, 但它和汽车、消费品、财经公关市场仍是当前公关服务的主要部分。此外, 中国的公关精英们已把注意力投向更广阔的范围, 寻找未来蓝海。比较于全球公关市场, 中国公关市场在金融业公关服务市场、医疗业公关服务市场、游说服务市场的发育上还不充分。这些细分市场在欧美已经被实践证实是优质的发展空间, 已经拥有一批优秀的人才和相对成熟的市场机制和专业方法。但是在中国市场尚未发育成熟, 最典型的特征是国际公关公司对中国这些细分市场尚没有着力开拓。

面对未来的蓝海市场, 该什么时候进入, 面向什么样的客户, 提供什么样的价值, 以什么样的方式组织服务资源?学习国际经验不失为一种办法, 但中国毕竟还有特殊的国情, 如何以创新的方式更好的打开市场局面, 这正是未来公关公司的蓝海战略所需要回答的。

论瑞斯康达与“蓝海”战略 篇8

在过度拥挤的I.T产业市场中, 硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”, 在竞争激烈的已知市场空间中与对手争抢日益缩减的利润额。瑞斯康达在创立初期, 也曾裹足“红海”。企业决策者终日分析竞争态势和已有产业条件这两大“红海”因素, 却在愈演愈烈的竞争下, 收效甚微。此时, 我们意识到聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素, 即在有限的土地上求胜, 却否认了商业世界开创新市场的可能;与其深陷“红海”, 何不另辟蹊径, 开创一片“蓝海”?

蓝海战略 (Blue Ocean Strategy) 最早由W.Chan Kim和Re-née Mauborgne联合提出。所谓蓝海, 即未知的市场空间。蓝海战略旨在让企业超越传统产业竞争、开创全新市场, 在追求新市场和创造新需求的同时, 追求更高的价值和更低的成本。

“红海”是竞争极端激烈的市场, 但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域, 它是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。在蓝海战略中, 价值创新 (Value Innovation) 是它的基石。价值创新挑战了传统的价值和成本的权衡取舍关系, 让企业将创新与效用、价格与成本整合一体。

蓝海之“新”, 植根于“买方价值”。蓝海战略要求企业将视线移向买方需求。瑞斯康达秉持这一理念, 跨越现有竞争边界审视市场, 将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序, 不再局限于已有产业疆域, 而是打破边界、重建市场, 开启了巨大的潜在需求。我们通过增加现有产业未提供的有益元素、剔除现有产业中已不适宜的元素, 提高某些元素含量至产业标准之上、降低某些元素含量至产业标准之下, 基本同时实现了“差异化”和“成本领先”, 以较低的成本为买方提供价值上的突破。

从这个意义上说, 蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变, 即从既定市场结构下的定位选择转向改变市场结构本身。由于蓝海的开创是基于价值的创新, 而不是技术的突破;是基于对现有市场现实的重新排序和构建, 而不是对未来市场的猜想和预测, 企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。有时候蓝海是在一片全新天地中开辟的, 但是很多时候蓝海可以内生于现有的红海之中。

以瑞斯康达公司的成长历程为例。I.T产品市场竞争十分激烈, 瑞斯康达在1999年成立之初, 独辟蹊径, 主攻较低端的光纤收发器, 这是瑞斯康达发现的第一个蓝海。2003年, 瑞斯康达逆市场主流回头做TDM产品, 向客户提供独到的解决方案, 获得巨大的市场份额, 这是瑞斯斯康达进入的第二个蓝海。而2009年瑞斯斯康达进入了第三个蓝海, 成功进入欧美发达国家市场。

在蓝海战略的具体实施过程中, 瑞斯康达放宽眼界, 不仅与自身产业对手竞争, 还跨越了他择产业;突破狭窄视野, 跨越产业内不同的战略集团;重新界定买方群体, 即由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条;跨越互补性产品和服务;挑战现有功能与情感导向, 使情感竞争功能化;跨越时间参与塑造外部潮流。这便是蓝海战略中的“重建市场边界原则”。

瑞斯康达有自己的战略布局图。战略布局图清楚地标出了影响产业竞争的元素 (包括未来可能出现的元素) , 全面展现产业的战略轮廓;展示现有和潜在竞争者的战略轮廓, 指出他们对哪些元素予以战略性投资;展示瑞斯康达自身的战略轮廓, 描绘出对竞争元素如何投资以及怎样投资。我们旨在开启组织人员的创造性, 实现“注重全局而非数字原则”。

瑞斯康达的视线不光聚焦于顾客, 还关注非顾客, 包括徘徊在市场边界、随时准备换船而走的“准非顾客”, 有意回避市场的“拒绝型非顾客”以及处于远离市场的“未探知型非顾客”。瑞斯康达不是一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异, 而是寻找买方共同点, 将非顾客置于顾客之前, 将共同点置于差异点之前, 将合并细分市场置于多层次细分市场之前。这便是蓝海战略“超越现有需求原则”。

实施蓝海战略, 必然要“遵循合理的战略顺序”, 确保将蓝海创意变为战略执行。根据一般规律, 瑞斯康达按照买方效用、价格、成本、接受的顺序构建了自己的蓝海步骤。

蓝海战略面临的挑战是严峻的。基本上有四重:一是认知障碍;二是资源有限;三是员工动力;四是公司政治。克服这些障碍是降低组织风险的关键。由此引出了蓝海战略的第五项原则“克服关键组织障碍”。因此, 瑞斯康达抛弃了关于实施变革的传统经验, 采用了所谓的“引爆点领导法”, 它使我们快速克服了这些障碍, 低成本地突破现状, 并赢得员工的支持。

蓝海战略原则之六:“将战略执行建成战略的一部分”。执行蓝海战略, 我们最终需要求助于最根本的行动基础, 即基层员工的态度和行为, 因此必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。瑞斯康达正是借助“公平过程”来制定和执行战略, 在基层建立信任与忠诚, 使人们集中精力执行战略。

总之, 没有企业能够永远优秀, 唯有通过大幅度改进的“蓝海战略”才能取得阶段性的成功。

摘要：时下, I.T.产业竞争愈益激烈, 微利化更是常态, 中国科技企业早已习惯价格流血战。然而, 企业要想突围成功, 其管理者的成长必须超前于社会的发展, 其思考也必须超前于社会的认知。若要从容面对市场竞争、轻松应对企业管理, 企业管理者必须不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

大盘点区域百货“蓝海战略” 篇9

一个商圈承载着政府、商家、市民对带动城市经济的期待,区域百货企业为了寻求获利,往往与同行业对手开展诸如“价格战”之类硬碰硬的竞争,这种“血拼”只会使双方企业都陷入血腥的“红海”,哪一方都不会受益。在日益激烈的竞争当中,区域百货企业应该在创造未来的利润基础上开创“蓝海战略”。商

关键词之一:商品重合率

商圈:昆明三市街

圈内企业:昆百大、百盛

昆百大与百盛共处昆明三市街一个商圈,在2003年昆百大A座重装上阵之际,两大百货商场所经营商品有60%～70%以上的高度重合,这样不仅容易造成恶性竞争,还降低了商圈对消费者的吸引力。在与百盛共同探讨经营模式后,昆百大决定避开百盛时尚年轻化的定位,重新研究顾客的偏好、年龄群特征以及月收入后,决定走传统、中规中矩的路线。现在昆百大与百盛商品重合率下降到30%,这样的错位共生合作模式,使昆百大和百盛达成共赢。

点评:百货企业之间不能因为存在竞争,就满脑子地盘算怎样“踩”死对方,搞不好最后就真是一起死。企业应该共同考虑如何把百货这块“蛋糕”做大,让大家都有得吃,才能呈现出互惠、共利的局面。

关键词之二:楼层

商圈:广州北京街

圈内企业:广百百货、天河城百货

广百百货与天河城百货同处广州北京路商圈。为与广百百货构成互补的局面,天河城百货北京路店在经营上走差异化路线,将其五层和六层楼区域做成体育用品工厂店,卖反季节、断货断码商品。天河城百货还将根据北京路传统特色做相关文化营销。

点评:要在同一商圈共荣,两大百货都必须选择差异化经营,更加突出自身的特色,更加注重服务的增值价值。

关键词之三:建筑设计

商圈:北京大望路

圈内企业:新光天地、华贸购物中心、新世界彩旋百货、美美百货

北京城东,四环以内,原来的八王坟,现在的大望路,一个新的商圈已经初成气势。随着华贸购物中心的开业,该地区将形成新光天地、华贸购物中心、新世界彩旋百货、美美百货的高密度中高端百货聚集地,上千个国际品牌再加之华贸中心内的华贸商业街和丽思卡尔顿、JW万豪两座超五星豪华酒店的商业配备,已使得大望路区域凸显出一个成熟商圈的雏形。大望路商圈的整体设计可以用大气、优雅来形容。由美国KPF建筑师事务所操刀设计的共享空间整洁明亮、现代时尚,流畅无碍的简约路线和宁静优雅的购物环境为消费者营造了理想的购物休闲空间。

点评:建筑格局改变城市,这句话说得一点没错。北京城一座座凌驾双轨换乘站之上的轨道综合体,正在重新整合京城的高端商业布局,并激活了一些长久以来极有崛起潜力的新商圈。

关键词之四:变性

商圈:武汉武广

圈内企业:新世界百货、SOGO、武商集团

在武汉广场旁边开店需要有很大的勇气,有武商坐阵,武汉广场很难容下一个外来商业在自己的眼皮底下折腾。SOGO当时面临背水一战,决定再难也要住进去。要想提高竞争力,必须理顺内外关系,2003年,SOGO收购了所在的B座的物业,2005年在收购A座物业后进行了二期扩馆,增加了7000多平方米的营业面积,并且对经营内容进行了调整,变最初“小而全”的模式为女装专卖,用5个楼层的店面专营女装,将SOGO武汉店打造成年轻时尚女性首选的卖场。近两年来,SOGO的高档女装与同在圈内的新世界商场打成了平手,并从武商手中分到一杯羹。

点评:评价武汉SOGO,有一句经典的话:“在一个错误的时间、错误的地点开了一家错误的店。”但是,SOGO却寻求了一条差异化的经营路线,道路越走越宽。

关键词之五:换档次

商圈:上海徐家汇

圈内企业:百盛、太平洋百货

从2006年开始太平洋百货就着手推进从高管到百货店的调整,计划投资逾亿元,将上海市场上的3家百货店进行全新调整和再造,其中包括对徐家汇店的改造升级,将中低档品牌清理出去,引进独家中高档商品。据了解,这也是太平洋百货进入中国大陆市场10多年来最大的全面调整,显露出内地消费能级正在明显提升,有望引发百货业的新一轮扩张。

点评:申城百货店的促销大战愈演愈烈,商场购物可谓天天有活动、日日有折扣,让上海消费者产生了“打折疲劳症”。太平洋百货的此轮升级也是希望与老对手百盛扩大差距,以免进入价格战的“旋涡”,进入差异化竞争的良性循环,提高整体销售额。

关键词之六:目标营销

商圈:西安钟楼商圈

圈内企业:世纪金花、民生百货、忆禾百货

体验消费为越来越多的消费者认同,主题营销成为他们的营销首选。业内研究表明,相对于更具价格优势的折扣店、超市业态,百货卖场的档次、品牌、服务成为百货吸引顾客的长项。百货业竞争的下一步,多元化经营、错位经营、核心业务成为焦点。西安钟楼商圈的金花分店融饮食、美容、图书、娱乐、健身等于一身,提供崭新的生活方式。对于目前的经营,在精品百货前提下专业化成为金花的选择,贯彻“至真至极,始终不渝”的信条。目前国际高档化妆品品牌的集中,成为金花的主打项目。

经营商品类似,店堂装潢雷同,千店一面成为现今百货业的严重问题。差异定位、错位经营成为营销理念的必需。今拿时尚青春化女装来说,民生百货近90个品牌只有15个与开元有重叠,客单量并不比对手同类专柜差。

蓝海战略视角 篇10

蓝海战略激励企业去冲破充满竞争的红海, 开创无人争抢的市场空间, 把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求, 也不把竞争对手设为标杆, 而是去扩大需求, 摆脱竞争。尽管经济条件显示蓝海的重要性与日俱增, 但人们普遍认为当企业涉足已有产业以外的市场空间时, 其成功率相对较低, 问题的关键在于, 如何在蓝海中获得成功?企业如何使得自身制定和实施的蓝海战略风险最小化, 同时取得成功的机会最大化?在这个过程中, 蓝海战略的正确合理的战略执行顺序和步骤是非常重要的一个因素。

一、明确合理的战略实施顺序

企业在发现了蓝海目标并且绘制了蓝海战略布局图来明确表述未来的蓝海战略以后, 下面的目标就是建立有力的商业模式, 确保企业在蓝海创意中获得良好的利润。这就要求企业制定正确的蓝海战略执行顺序。一般情况下, 企业需要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序构建企业的蓝海战略。战略起点是买方效用。企业的产品或者服务能否开启显著的市场效用?是否有令人信服的理由让大众去购买它?如果没有这一点, 就没有蓝海战略的实际价值。

当通过买方效用这一环节以后, 就前进到第二步:确定正确的战略价格。企业不能仅仅靠价格创造需求, 但是企业的产品或者服务的价格必须能吸引买方的大众群体, 使大多数目标消费者有能力支付, 并且感到物有所值。

第三个战略步骤是确定企业的成本目标。企业能够以目标成本生成产品或者提供服务, 并由此获得优厚的利润吗?企业的战略定价能使企业获利吗?企业不应该让成本驱动价格;也不能因为高成本阻碍了企业战略定价获利能力就缩减效用。当目标成本无法实现时, 就要放弃以后的蓝海战略, 或者对商业模式进行创新, 以达到目标成本的要求。企业商业模式的成本方面要保障它为企业自身创造价值的飞跃, 这种飞跃的表现形式就是低成本带来的利润。

当企业将买方效用、战略定价和目标成本三者结合起来时, 企业才能实现价值创新, 实现创新的价值增长。

最后一个步骤是解决消费者接受产品的障碍。企业应该提前考虑当自己推销新的创意和产品时, 会有哪些接受上的障碍?企业是否从一开始就着力解决这些问题?企业从开始阶段就去解决接受上的问题以确保企业的蓝海创意能够最终实现, 蓝海战略的制定才算完整。

二、买方效用的评估

消费者的产品体验周期可以分为购买、配送、使用、补充、维护和处置六个步骤, 贯穿买方体验各个阶段的是所谓的效用杠杆, 即企业为买方开启杰出效用的方法。这些杠杆一般比较容易理解, 也比较容易评估, 最常见的杠杆是顾客生产率, 它通过产品或者服务使顾客做事更快、更好。

要测试一项创意是否提供显著的买方效用, 企业应该首先检查他们的产品或者服务是否消除了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍, 最大效用障碍代表着开启显著价值的最大、最紧迫的机会。在这个过程中, 企业主要考虑的是以下六个因素:

顾客生成率:顾客生成率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?

简单性:简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?

方便性:方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?

风险性:降低风险的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?

趣味性和形象性:趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?

环保性:环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?

企业通过上述步骤检查产品和服务的效用, 可以明确如何改进产品或服务, 从而改进产品的创意。

三、从买方效用到战略定价

要使企业的产品或者服务取得稳定的现金流, 企业必须制定正确的战略价格。这一步确保消费者不仅想买公司的产品, 而且大多数消费者也买得起。很多企业却反其道而行之, 在推出新的创意产品时, 先对准追求新潮、不在乎价格的顾客, 来为新产品或者服务做市场调查。但是, 在开始阶段就知道什么样的价格能够迅速夺取买方的大众群体, 已经变得越来越重要了。一个原因是创新性产品在研发阶段的资金投入越来越多, 如果产品的销售量不够大, 将很难收回成本;第二个原因是在网络发达的情况下, 一件产品或者服务的价值将与使用他的人数多少密切相关。如果产品没有足够的使用者, 产品或者服务的价值将大打折扣。在这一阶段, 一般分成两个步骤来完成。首先是找到大众价格区间。企业在定价时应该首先去参考一下那些在形式上与他们的创意最相近的产品或者服务。列出相似产品的功能, 包括相同功能与不同功能, 列出他择性产品和服务能够使企业看到从其他产品可能转移过来的买方群体有多少。经过系统的评估, 更加明确目标的消费者在哪里, 以及他们愿意出什么样的价格购买创新性的产品;第二步就是在选定的价格区间中确定合适的价格水平。在这个步骤中, 最大限度地扩大销售量是制定价格的最关键因素。

四、从战略定价到目标成本的规划

这一步骤是针对企业获取利润的方面, 要最大限度地发挥蓝海创意的利润潜力, 企业应该从战略定价开始, 从价格推演出所希望获得的利润率, 以做出目标成本规划。在这一步, 由价格推倒出成本, 而不是由成本得出定价是至关重要的, 这样, 企业的成本结构才有利可图, 又难以被潜在的跟从企业所模仿。

当目标成本规划由战略定价驱动的时候, 通常需要企业较大幅度的降低成本。要实现目标成本, 条件之一是建立方法独特、重点突出且能为企业节省成本的战略轮廓。如果企业不能找到创新性的方法以满足目标成本的实现, 而是走提高价格和降低效用的方法, 那么企业是无法通向利润丰厚的蓝海领域的。企业主要有三种方法来达到目标成本管理:第一种方法是简化运营流程, 从生产到分销都引入成本创新, 可以通过改进制造方法, 削减生产过程中的步骤或者部件的数量解决成本问题;第二种方法是寻找合作伙伴, 在企业将新产品和服务推向市场的过程中, 很多企业错误地将所有生产和分销的行动一肩挑。有时候是因为企业没有考虑到可以考虑外部的选择;有时候是因为把产品或者服务当成发展新能力的平台。但是, 与其他企业结成伙伴关系可以使得企业更快速、高效地获得所需要的能力, 同时降低自身的成本, 因为在建立合作的同时可以利用其他企业的特长和规模经济;当简化运营过程和成本创新及伙伴关系都不能使企业达到目标成本的时候, 可以

执行蓝海战略应遵循的合理战略顺序

□文/刘翔伍

(江苏财经职业技术学院江苏·淮安) 采用第三种方法, 即改变产品的定价模式, 通过改变原有的定价模式, 而不是改变战略价格水平本身, 企业通常可以克服目标成本问题。当一家企业的产品或者服务成功解决了商业模式的利润问题时, 企业就可以进入蓝海战略的最后一步了。

五、从效用、价格和成本到产品的推广

要使得产品有效得到推广, 必须做好员工、商业伙伴和社会公众三个方面的工作准备。企业将一个创意公之于众之前, 他们应该先协同努力。与雇员沟通, 使他们对执行创意所涉及的威胁有清楚的认识。企业应该与雇员一起努力寻找解决的办法, 化解这些威胁。比员工更重要的是商业伙伴的认同和信心, 商业伙伴担心收入流失或者市场地位受到新的商业创意的威胁而产生抵触情绪, 从而缺乏动力去推广新的产品, 企业应该尽力同商业伙伴沟通新产品的发展前景。对新的创意产品的反对也可能扩及到公众, 尤其是这项创意非常新颖且富有创造性的时候。在教育企业的员工、商业伙伴以及广大公众这三种利益相关者的时候, 企业需要解释创新产品的好处, 让相关各方对其后果和影响有明确的心理准备。

企业明确制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后, 就必须严格执行这个战略。对于任何战略及其实施步骤来说, 都存在执行上的挑战。无论在蓝海竞争中还是在红海竞争中, 企业就如同个人一样, 将想法转变为行动都非常艰难。然而, 与红海战略相比, 蓝海战略代表着对现状的重大变更, 他取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另一种有效的方法, 这就更加增大了执行的难度。所以, 在明确了执行南海战略的战略实施顺序以后, 企业的下一步工作就是克服关键的组织障碍, 更好地执行南海战略步骤。

参考文献

[1]W.钱.金, 勒妮.莫博涅.蓝海战略[M].北京:商务印书局, 2005.

[2]中野明.图解蓝海战略[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

蓝海战略视角 篇11

据新浪执行副总裁、总编辑陈彤介绍，微视频战略将在未来发展中更加“注重有价值的短视频”，并希望能够通过新浪门户和微博的双平台传播及整合优势，打造出一个广告性、娱乐性的互动媒体平台，为中国网络视频产业链创造新的价值蓝海。

为了实现微电影作为“赚到的媒体”的价值，新浪注重与有专业水准的视频制作公司和广告主合作，达成联合招商、交叉销售、商业分成等合作模式，以实现变现盈利的诉求。新浪营销总监艾勇表示：“常规的视频要么通过赞助，要么通过唱片收回成本，都是先有流量再变现。而专业制作的微视频，从创意到制作到传播整个链条都是有商业价值的。所以他的变现会紧紧依靠流量的模式会更简单一些，比如说电影直接的投入就有千万的投入，还没有进行传播就产生千万的商业价值，后续的传播又会带来流量，带来新的广告主的植入和进一步的合作，整个延展空间很大。”

据了解，与传统电视广告相比，微视频，尤其是微电影，在传播成本和传播效果上的优势明显。一方面，微电影的性价比、灵活性以及投资决策风险都更加可控，更加适合绝大多数品牌客户；另一方面，短视频将承载更多品牌故事，可以最大程度满足企业与消费者深度沟通的营销诉求。以新浪为例，借助微博上传视频功能，新浪视频用户上传视频数在6个月内增长一倍，从微博带来的新浪视频流量最近10个月间已经增长了10倍。“到2015年，整个微电影的市场规模，将以亿来计算。”艾勇对微视频的发展空间信心十足。

事实上，越来越多的广告主也不再满足于将电视广告创意简单搬到互联网上，而是尝试以互联网人群为目标单独制作视频内容，充分利用以微博为代表的社会化媒体和社交网络进行传播。从去年开始，广告主对微视频的青睐已很明显，Johnie Walker《语路计划》和三星《四夜奇谭》的推出就是代表。今年，更多的广告主倾心于微视频，联合利华、奔驰、凯迪拉克、箭牌等广告主均先后利用微博，推出一系列大制作高水准的微电影广告作品。微视频在营销端的商业价值迅速凸显。

不过，艾勇也坦言，微视频作为国内视频产业的蓝海，不可否认的，会遇到一些困难。

从营销的角度来讲，微博是依靠社会化媒体来进行传播，相对来讲，不如传统媒体那样可预测，好把握。“以前买哪个频道，投放多少次，有多少人能看到基本上是可量化的，但是在微博营销中，你做出来的东西怎么让用户主动帮你传播？这对广告主来讲有一定的挑战。”艾勇说。

蓝海战略视角 篇12

关键词：蓝海战略,PPG,网络直销企业,中小企业,创业型企业,服装行业,战略研究

一、蓝海战略理论综述

蓝海是相对红海提出的, 红海代表当前业已存在的所有行业, 这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业, 即未知的市场空间。所谓蓝海战略, 就是企业突破红海的残酷竞争, 不把主要精力放在打败竞争对手上, 而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上, 并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争, 开创属于自己的一片蓝海。

蓝海战略认为, 企业要赢得明天就要掌握新的盈利和成长机会, 不能靠与对手的血腥竞争, 而要把视线从市场的供给一方转向需求一方, 视线从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃;不要比照现有的产业最佳实践, 而要改变产业景框, 重新设定游戏规则;不要一味瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客, 而要面向着潜在需求的买方大众;不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好, 而是通过合并细分市场整合需求。通过实施“价值创新”的战略行动, 将新的需求释放出来, 避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价, 为企业和买方都能创造价值的飞跃, 使企业摆脱价格战的陷阱, 从而实现买方与企业的双赢, 使企业能获得持续的利润增长。

二、PPG公司简介

批批吉服饰 (上海) 有限公司 (简称“PPG”) 成立于2005年10月, 首先以男士衬衣为核心产品, 之后向针织衫、礼包、男裤、领带等扩展, 将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合, 通过“外包生产、外包质量监控、外包物流”的方式, 实现“无店面, 无仓储, 无工厂”的互联网销售模式。PPG业务流程图如图1。

PPG只有几百名员工, 其中还包括近一半的呼叫中心工作人员, 没有一家实体店, 没有厂房和流水线, 只有两个小仓库和一小栋办公楼。但这家看起来很小的公司, 仅凭呼叫中心和互联网, 在整个2007年平均每天卖出去1万件衬衫。在2007年12月的时候, PPG曾多次出现每天销售3万件的盛况。

然而, PPG的营销战略模式与传统服装企业相比容易被竞争对手模仿并定点超越, 均不足以构成PPG的核心竞争力。在市场容量有限的情况下, 已引来如“VANCL”、“KKSSP”、“OLOMO”、“优衫网”、“ebono”等30余家竞争者的不断跟进与定点超越。2007年底, PPG前期过量广告投放导致资金链紧张、产品质量问题逐渐浮出水面。2008年, PPG又与广告商、供应商债务纠纷频现, 接二连三地当上被告, 再加上网络上众多“PPG消费者”发出的指责, 使得PPG的相对市场份额开始下滑。

据艾瑞咨询在《2008年中国网络购物市场监测报告》中调查指出, 2008年第二季度, PPG在自主销售式B2C网络购物中交易额市场份额占2.0%, 其效仿者VANCL为5.1%, 而在2008年第三季度PPG在自主销售式B2C网络购物中交易额市场份额占1.6%, VANCL为5.9%。种种迹象表明, PPG2008年的市场规模约为其效仿者VANCL的三分之一, 已将国内最大的男装互联网零售企业第一把交椅让给了VANCL。

三、从蓝海战略理论的角度分析PPG的战略

将服装产业的主要元素提炼为以下9个 (排列先后并不代表其重要程度的高低) :价格吸引力、款色种类、渠道投入、质量、购前产品体验、购买或送货精准度、售后服务、购买方便度、个性化定制。根据PPG和传统服装企业的特点绘制“剔除——减少——增加——创造”坐标格”和PPG与传统服装企业的战略布局图, 分别如表1和图2。

1. 价格吸引力:

PPG采用网络直销模式, 省去了中间商利润环节, 大大降低了高额的渠道维护费用, 强化了资金流的周转能力。PPG全棉正装衬衣定价从99元到229元不等, 针织衫和男裤定价都在169元到199元之间, 比传统领域里的竞争对手雅戈尔、太子龙、乔治白等品牌定价至少低20%~50%, 在男装行业里处于中低价位水平, 具有较高的价格吸引力。PPG的价格吸引力是其高速发展的主要因素之一。

2. 款色种类:

由于PPG将渠道完全外包, 容易忽略顾客的需求特征, 不能快速相应市场需求的变化, 使得PPG的款色种类少于传统服装企业。款色种类少于传统企业会在一定程度上降低了公司的成本, 也失去了一些追求款式种类的顾客。

3. 渠道投入:

一直以来, 渠道投入在传统服装行业中被视为理所当然, 也从未有人质疑过。然而, 顾客一直对渠道商的服务满意度不高。而渠道投入需要企业投入巨额的渠道维护费和让出相当的利润给渠道商, 还加剧了企业由于可能受控于中间商的经营风险。PPG大胆创新, 通过网络直销将渠道投入元素剔除, 大大降低了成本。

4. 质量:

产品质量是企业发展的基石。PPG产品生产和产品质量监控都采用外包的方式, 因此产品质量相对于传统服装企业而言, 更加难以管控。2007年到2008年, PPG遭遇过不止一次的由外包供应商的衬衫质量出问题而引发的质量风波。有效提高产品质量对PPG进一步发展至关重要。

5. 购前产品体验:

PPG试图以“高性价比”取悦于顾客, 然而顾客在购买前会对PPG的“高性价比”缺乏体验。顾客还会对PPG的颜色、质地、大小产生疑虑, 也可能会打电话确认, 这样就加大了呼叫中心的工作量, 增加了PPG的成本。而顾客购买前就可在实体店铺里亲身体验到传统服装企业产品的颜色、质地和大小。因此在购前产品体验方面, PPG远不如传统服装企业。

6. 购买或送货精准度:

PPG生产和物流都采用外包形式, 而顾客却分布在全国各地, 因此物流的速度和精确性成为问题。2008年曾出现过“消费者”在网上反映收到的PPG服装款式和颜色与网上订购的有出入。

7. 售后服务:

由于网络直销企业普遍存在售后服务问题处理起来周期长、成本高、顾客满意度低等因素, 使得网络直销企业一直被售后服务问题所困扰。PPG在售后服务这类元素方面逊于传统服装企业。

8. 购买方便度:

PPG的顾客定位于25岁到45岁之间的都市男性商务人士, 对他们而言购买方便度非常重要。由于他们足不出户就可购买PPG产品, 因此PPG在购买方便度方面远胜于传统服装企业, 这也是其在2007年销售出现井喷的主要原因之一。

9. 个性化定制:

男性服装的需求已进入个性化时代。而传统服装企业实施起来, 会受经验、成本和公司政治等因素限制。PPG可利用互联网搜集顾客的个性化需求, 对顾客提供实行个性化定制的服务。

四、改进PPG公司战略的建议

根据以上九个价值元素对顾客和PPG发展的重要性, 以及PPG拥有的资源能力和所处的战略环境, 对九个价值元素做出调整 (如表2) , 形成新的PPG公司战略。

1. 设立舰旗店, 提高PPG在款色种类、购前产品体验和售后服务方面的价值。

PPG可在顾客聚集的城市 (如上海、北京、深圳、广州等) 设立少量舰旗店, 从而了解顾客的需求特点, 及时推出满足重要顾客需求、时尚潮流的新产品。设立舰旗店还可增加重要顾客的购前产品体验, 使得重要顾客在购买前能够体会到PPG的“高性价比”。另外, 舰旗店还可在售前、售后服务方面给重要顾客提供更多的价值。

2. 与产品生产公司结成战略联盟, 直接接管产品监控业务, 提高产品质量。

PPG可以与信誉好、质量高的产品生产公司结成战略联盟, 形成长期稳定的合作关系, 还可直接接管产品监控业务, 对产品质量进行严格地全程监控, 从而在质量方面给重要顾客提供更多价值。

3. 与国内外著名的快递公司结成战略联盟, 提高购买或送货精准度。

PPG可与国内外著名的快递公司结成战略联盟, 形成长期稳定的合作关系, 从而有效提高购买或送货精准度。

五、总结语

网络直销企业PPG的公司战略尽管存在着一些问题, 但它的出现至少在整个中国服装行业掀起了一场颠覆传统的革命。PPG的公司战略值得网络直销企业、中小企业和创业型企业借鉴与思考。

参考文献

[1] (韩) W·钱·金、 (美) 勒妮·莫博涅:蓝海战略[M].北京:商务印书馆, 2005

[2]董华英:基于男装直销品牌PPG的营销策略研究[J].商场现代化, 2008, (1) :191～192

[3]汪鹏:基于3VS理论的PPG公司营销战略研究[J].商场现代化, 2009, (9) :111～113