渠道销售经理岗位的工作职责

渠道销售经理岗位的工作职责（共12篇）

渠道销售经理岗位的工作职责 篇1

渠道销售经理岗位的职责

职责：

1、执行公司目标，制定市场销售计划并组织实施，目标分解;

2、负责全国渠道经销商的招商及公司代理经销产品渠道通路定位、调研、开发、建设、渠道维护等;

3、负责全国市场客户信息的收集与完善，客户信用评估;

4、负责全国市场客户应收款项管理;

5、负责区域市场团队建设，绩效考核评估与费用控制;

6、负责安排部门员工进行新产品的开发，引进及品牌的优化工作;

7、负责招商工作的计划和部署，组织各类商品招商会，及对各项业务的洽谈，签约等工作;

8、负责制定本部门各阶段工作计划，布置和安排各项工作有计划的开展;

9、负责协调本部门与其他部门之间的工作;

10、负责总经理下达的其他工作事宜。

任职要求：

1、有___年以上从事酒水、食品终端市场销售管理经验;

2、有独立的终端市场客户开发及管理维护能力;

3、为人正直，善良，勤奋，吃苦能干;

4、有___年驾驶经验;

5、具有较强的责任心，团队合作精神，服从安排;

渠道销售经理岗位的职责2

1.熟悉国内以及英美澳加hmall高端楼盘，负责项目数据的实堪、评估、洽谈、签约、房屋验交等工作;

2.为全球高净值客群提供全流程专业顾问式不动产解决方案;

3.根据公司提供的客户资源做深度维护，了解高端顾客的潜在需求，定期为客户呈现豪宅市场的数据分析与评估报告;

4.协助高端开发商快速清盘，实现资金快速回笼，帮助客户买到满意的房产，协助业主实现资产快速变现及增值;

5.管理互联网渠道以及内部Power系统的及时更新和维护，利用Ipad、豪宅App等科技化工具全方位讲解不动产项目

6.积极主动配合团队当中其他伙伴的工作，主动承担团队交办的其他任务。

渠道销售经理岗位的职责3

职责：

1、开拓新的市场业务，能独立开展与企业商家的商务谈判;

2、筛选区域内商圈，寻找优质商户并完成项目洽谈合作;

3、制定市场开拓策略和营销计划，根据市场营销计划，完成部门业绩指标;

4、协助公司现场活动的跟进并完成活动实施，及时反馈活动信息并总结分析;

岗位要求：

1、___年市场营销经验，熟悉客户拜访流程及商务谈判规则;

2、有花都区本地各大商圈招商经验拥有丰富优质的商家资源者或O2O平台线下市场拓展经验者优先考虑;

3、有美团、大众点评、饿了么、美味不用等、街电等商务岗工作经验者优先考虑;

渠道销售经理岗位的职责4

职责：

1、整合渠道资源，根据实际情况制定市场营销方案，拓展区域的各行业企业客户，寻找、筛选、洽谈业务合作。

2、策划、组织各项招生推广活动，客户信息管理与跟踪。

3、推广并协助组织公开课、讲座、会销等活动。

4、统筹招生工作，支持招生中心的正常运作。

任职资格：

1、本科学历，___年以上工作经验，___年以上教育行业管理经验。

2、熟悉在线教育业务，能够带领___人以上销售团队开展招生，过往有优秀的销售业绩，人脉广泛，优秀的业务拓展能力。

3、优秀的沟通能力，思维清晰，有一定的培训演讲能力;

渠道销售经理岗位的职责5

职责：

1、负责客户的开发和维护;

2、借助招证平台产品对客户进行资产配置建议;

3、为客户提供投融资方面的服务;

4、参与公司的各类培训，掌握相关知识技能。

任职要求：

1、取得证券从业资格证;

2、全日制本科及以上学历优先，大专学历者有客户资源者优先;

3、金融、营销、经济类、理工科相关专业优先，其他专业也可;

4、具备良好的客户服务能力和金融市场分析能力，敢于挑战高薪;

5、有较强的表达能力以及学习能力;

6、认同公司文化以及价值观，具有较强的风险合规意识。

渠道销售经理岗位的工作职责 篇2

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

渠道销售经理的工作职责 篇3

1、根据销售目标组织制定渠道开发策略和渠道销售策略，并制定相应的实施方案，提供渠道服务支持;

2、根据实施方案将渠道工作分配给下属员工，督促员工完成渠道开发和销售任务;

3、研究分析市场状况、跟踪行业发展趋势、竞争对手动态和政府相关法规;

4、解决在渠道开发或者渠道销售过程中的突发问题，注意维系企业的声誉;

任职资格 ：

1、35岁以内，专科及以上学历，市场营销、管理类专业优先;

2、三年及以上渠道推广策划、组织、实施、大客户销售工作经验;

3、积极主动，性格外向，沟通能力强，能承受一定的工作压力。执行力强，喜欢眼健康行业。

机票销售“渠道战” 篇4

日前，东航董事长刘绍勇语出惊人，称“东航不想为携程和易龙继续打工”，同时，他向阿里巴巴董事局主席马云发出邀请，希望双方好好谈谈电子商务合作事宜。一时间，航空公司与传统网络经销商的关系剑拔弩张，双方关于分销和直销的争论逐渐升级。

公开“叫板”争未来

事实上，对渠道的担忧并不只是东航一家航空公司的困惑。携程等网络机票代理商利用互联网的独特优势，正在逐步成为航空公司机票销售系统中最大的渠道分销商，在合作中掌握了更多的话语权，这种“受制于人”的状态让很多航企忧心忡忡。

实际上，数据显示，通过携程之类网络中介售出的机票仅占航空公司出票总额的10%左右。表面上看，网络分销的销售份额并不高，尚未形成市场垄断，对航空公司也没有构成现实的威胁。携程有关负责人表示，去年携程、易龙、芒果、游易等所有在线预订商的份额加在一起也不到20%。因此说“航空公司在为网站打工”，未免有点夸张。

然而，一个不容忽视的事实是，尽管没有占据绝对份额优势，但是携程却毫无争议地成为各大航空公司的最大经销商，月均出票量超过了此前任何一家传统的线下分销商，这种一家独大的局面才是航空公司最大的心病。民航专家表示，尽管传统分销商占据的票额总量较大，但其力量却比较分散，目前全国各级机票代理商不下数万，没有一家能够有力量单独和大型航空公司叫板，因此航企在与它们的合作中拥有较大的自主权和约束力。而网络经销商则凭借强大的呼叫中心和客户资源，以及从航空公司获得的更有吸引力的价格承诺，短短几年就确立了行业霸主地位。

有数据显示，航空客票已成为网络支付应用行业的发展亮点，去年全国航空客票网上支付交易额增速高达440.7%，照此速度发展，网络分销迟早会成为航空市场上最大的机票销售渠道，而如果任其发展，坐观其成，不主动参与电子商务的建设，航空公司今后只能是“人为刀俎，我为鱼肉”。

公开回应表态度

刘绍勇抛出“打工说”不久，携程网首席执行官范敏就通过多家媒体做了“隔空对话”式的回应。从携程的表态来看，作为国内三大航空集团之一的东航公开争夺销售渠道话语权，让它们感受到了不小的压力。与此同时，不卑不亢的回应也表明，已经拥有一定市场份额的携程不会轻易妥协，一场渠道战将会继续上演。

在回应中，携程方面表示，旅游网站和航空公司是唇齿相依的关系。假如航空公司营收下降，网站也会跟着降低收入。而且从国际航空业的实践经验来看，美国、欧盟这样的发达经济体，其航空市场已是充分竞争的格局，但分销渠道依然占据了60%以上的市场，分销渠道是航空公司有效的合作伙伴。其次，国内航空业普遍巨额亏损是由多种原因所造成的，包括市场的萎靡、运营成本的居高不下、燃油价格的大起大落、在航油套期保值方面的失误等。目前航空公司的燃油成本占总成本的20%至40%，飞机租赁维修等成本占30%至40%，人力占10%，起降费占10%，而涉及携程、易龙之类的在线分销商的营销成本仅占10%不到。

解读这些回应，民航专家表示，携程主要想向东航释放两点信息：首先，携程想表明，自己和航空公司是利益同盟的关系，同进同退，同舟共济，网络分销商不会依靠盘剥航空公司的利润来做大自己，给了东航一颗“定心丸”。与此同时，携程软中带硬地指出，网络分销并不是航空公司亏损的主要原因，航空公司应该更多地从自身出发寻找亏损根源，不要让电子机票网站为其背黑锅。

考虑到携程此前刚刚陷入与格林豪泰的纠纷，民航业内专家普遍认为，此次东航公开表示不满，再次让携程感受到了一股寒意，那就是产业链上的合作伙伴，在利益博弈方面已经有了情绪。如果让这种不满和愤懑继续发酵、蔓延，携程将在业界成为众矢之的，长此以往后果不堪设想。因此，如何重新调整利益分配格局，达到一个各方相对满意的新平衡点，将是日后航空公司与网络分销商之间谈判的主要议题。

从另一方面看，携程的态度也表明，航空公司想摆脱商务网站，自己建立一套直销渠道，也不是一件容易的事。目前，只有海航在淘宝网上开设了直销网店，这也是国内航空公司在淘宝网开设的第一家机票直营店。而其他航空公司则通过推广自己的网站和呼叫中心来推动直销业务。

对此，民航专家表示，自建直销渠道需要投入大量的建设成本和广告投入，才能铺通网络，取得市场效应。有时候直销的单张机票利润可能还比不上分销，因此短时间内航空公司还必须与成熟的电子商务网站合作，才能避免业绩的大起大落。

合作路未到尽头

有利益纠葛，又有利益依存，航空公司与网络分销商之间的这种彼此交融的复杂关系，表明两者的合作远远没有走到尽头。

专家表示，代理商和航空公司之间的关系不仅仅是买卖关系。从航空公司来说，如果旅客是上帝，那代理商就是同一战壕的战友。实际上，几乎所有的航空公司在和代理商合作的时候，都抱着“借船出海”的想法：借助代理商的区域市场网络、代理商的经营能力，迅速在市场上打开缺口，达到占有市场的目的，实现低销售成本和高销量的利润收益。

而代理商则希望能够创造经营利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，带来区域市场经营的知名度，从而成为当地经营的领头羊。代理商希望得到航空公司更大的支持，比如广告宣传、促销政策等多方位的支持，从而带来经营上的轻松、便利和利润来源的保证。同时，代理商也希望通过推广品牌，谋求自己企业的区域竞争优势。

渠道销售经理工作的职责简述 篇5

1.承担区域各级合作伙伴拓展、维护;

2.承担区域分销及商业行业销售任务;

3.对渠道进行日常管理，按照公司要求考核渠道例行市场动作;

4.承接公司统一的区域渠道品牌建设;

5.承接区域经销商赋能组织工作。

任职资格:

1.大学本科以上学历;

2.有较强的沟通能力，良好的协调能力及分析和解决问题的能力;

3.有较强的事业心，具备一定的领导能力;

4.具有较强的学习能力，具有IT行业、信息安全等销售经验者优先。

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渠道销售经理的职责描述模板 篇6

职责

1、销售管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;

2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;

3、根据公司业务需求制定渠道策略和销售目标;

4、建立渠道销售流程和运作规范;

5、开发管理新的渠道合作者;

6、组织联合行动或促销行动，推动渠道销售与渠道合作者关系。

任职资格

1、专科及以上学历，市场营销等相关专业;

2、___年以上渠道销售工作经验，有丰富客户资源者优先;

3、有大区市场渠道开拓及管理工作经验，有团队管理工作经验，业绩优秀;

4、具有独立的分析和解决问题的能力，市场感觉敏锐，有良好的沟通技巧和组织能力;

5、能承担较大压力。

渠道销售经理的职责描述模板2

职责：

1、根据公司提供的现有客户资源、沟通筛选目标用户并将潜在客户转化为分销客户;

2、协助、扶持渠道用户本地化运营，解决其运营过程中可能遇到的问题;

3、社群维系，热情耐心解答问题，与客户建立良好的伙伴关系;

4、有全局意识，能积极处理解决遇到的问题。

岗位要求：

1、本科以上学历，致力于长期在互联网行业发展;

2、有良好的沟通能力，亲和力强、服务意识强;

3、积极正能量，有超强的企图心和极高的自我管理能力;

4、良好的线上、线下营销能力。

渠道销售经理的职责描述模板3

职责：

1、负责代理商渠道的拓展和建设，协调、促进渠道销售，实现销售任务;

2、开辟新的合作渠道，并协助部门经理进行合作的谈判;收集市场信息及行业动态;

3、及时了解合作项目信息、准确把握客户需求;

3、配合公司做好活动执行、监督以及考核工作;

4、负责收集汇总负责地区竞争对手及本地化需求等市场信息;

5、完成月度/季度/区域工作计划制定及总结工作。

任职要求：

1、大专或以上学历，___年以上销售渠道工作经验;

2、敏锐的市场洞察力、优秀的人际观察能力、良好的逻辑思维能力;

3、优秀的执行力、协调能力及团队合作精神;

4、熟练使用各种办公软件及设备。

渠道销售经理的职责描述模板4

职责：

1、从事SD-WAN企业组网、智能网关等电信增值产品的销售;

2、挖掘代理渠道客户(运营商/企业)，维护良好的渠道关系，开拓销售市场。

3、按公司要求完成销售任务。

岗位要求：

1、全日制大专及以上学历，___年以上通信行业销售经验，运营商优先;

2、熟悉网络接入业务，了解广域网、局域网技术;

3、熟悉通信增值服务类业务，尤其是VPN业务与专线接入业务的发展与应用;

4、具有良好人际关系交往能力和客户开发意识，能承受较大的工作压力;

5、较强的销售能力与沟通技巧;

6、有mstp、VPN销售工作经验者优先;

7、了解通信行业和国内市场，与当地各网络运营商有良好关系者优先;

8、有客户关系及现有项目者优先。

渠道销售经理的职责描述模板5

职责：

1、负责销售公司的产品，完成既定销售任务与目标;

2、借助企业核心技术和自身的优势，积极开发市场潜在客户，及时跟进和维护客户群体;

3、时刻掌握市场信息的更新，并做好相关服务工作及客户关系维护及回款;

4、适应出差，有较强的团队合作精神;

5、听从上级领导安排，积极完成领导分配的其它任务。

任职要求：

1、本科以上学历，年龄___岁，男女不限;

2、有一定的市场营销经验与销售技能，具有建材、家装、家纺类行业销售业绩者优先;

3、有一定的计划组织能力，具备较强的公关、商务谈判能力;

销售淡旺季节里的渠道战术 篇7

化肥是销售淡旺季十分明显的产品。在市场旺季,企业都是“八仙过海,各显神通”,运用各种策略,“你方唱罢我登场”,希望吸引目标顾客的注意,生产、销售各个环节链条紧绷,整个企业忙得热火朝天;在淡季,销售迟缓,大部分企业则是“刀枪入库,马放南山”,多数都偃旗息鼓,或总结培训,或放任自流。

随着竞争加剧,旺季营销已经陷入资源战、广告战、价格战、促销战、产品战的系列混战中,消耗大,效果不理想,年复一年。

有人说,只有淡季的思想没有淡季的市场。殊不知,淡季其实也有很多机会,市场竞争的程度也远不如旺季激烈,只要你有独到的商业眼光,完全能够化“平淡”为神奇,谁能够耕耘好市场淡季,谁就能在即将来临的市场旺季中先行一步。

孙子曰:“上兵伐谋。其次伐交、其次伐兵、其下攻城。攻城之法,为不得已”。战场竞争的规则同样适用于市场竞争的规则,这是为了达到同一个目的:花最小的代价获取最大的结果,行销的精髓即在于此。

任何销售所要解决的核心问题都是渠道,渠道通畅性也成为营销成果的指示器,任何销售促进工具都只有作用于渠道才可以产生实际的销售结果。

销售旺季的渠道战术

业内常说:“淡季做市场,旺季做销量”,话虽如此,那么到底该如何做销量呢?这让很多企业头疼。

趁热打铁,借机造势

1.销售旺季是促进销售增长的最好机会,此时的推广重点除了提高销量,还需要在扩展市场空间、拓宽销售网络、强化渠道关系等方面下功夫。

2.此时针对渠道促销最好的方式还是返利。我们对返利实施的各个阶段进行过跟踪观察,发现在销售旺季前实施返利政策,可以获得远远高于同一时期的销售量。

3.这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利,前者的目的主要是使流入渠道的产品更多,促进产品更广泛地渗透;后者则是以实际的利润刺激经销商、批发商大量进货,趁势扩展市场规模,同时也抢占更多的市场份额。

4.每类产品在销售旺季都会获得较大的增长,但运用返利手段刺激销量的做法仍比较适合流通性强的产品和有品牌基础的产品,因为大量的产品进入渠道后必须要顺畅地流通到终端,并最终到达消费者手中。不具备以上特点的产品采用返利手段,比较容易引起积压,并难以通过零售终端消化库存,因此这类产品采用返利政策的时间不能太长,而且要将重点放在零售终端。

强化市场基础,自然带动销售

1.除了返利形式,另外的方式就是销售旺季期间并不采取返利政策,而是将推广重点放在市场基础工作的建设上,通过市场根基的加强来促使销售自然地增长。

2.市场基础建设主要包括扩大铺货率,建立立体化的销售网络,活化零售终端,完善产品的陈列,增加终端的促销活动,这样做可以借销售旺季之机较高地提升销量,而且投入的费用并不多,效果很好。

3.无论企业是否针对渠道开展促销,但对于市场基础的建设却是每个企业都应该作为重点的,尤其是实力较弱的企业,这种做法更是提高市场地位的最好手段。

销售淡季的渠道战术

“人有旦夕祸福,月有阴晴圆缺”,造物主是公平的,有长膘的时候也有减肥的季节。人的旦夕祸福难以预测,产品的淡旺季则有迹可循,对于企业,“减肥”是痛苦的折磨,想在产品淡季的严冬少掉膘甚至长肉,是否只是奢侈的梦想?

蚕食竞品客户,挤占市场份额

1.此战术的目的是以不明显的手段逐步侵占竞争者的市场,因为淡季是企业最容易松懈的时期,市场比较平淡,经销商或批发商都将注意力放在了寻找其他投资机会上,此时是最容易实施蚕食策略的时候。而另一方面,在市场淡季时如能挤占更多的份额,就可以大大提升整体的销售业绩。

2.此时的推广手段动静不能太大,重点在于沟通渠道感情,尤其是策反竞争者的经销商,以完善自己的销售网络,因此可以采取赠送礼品、少量试销、个人关系沟通等手段,最终建立合作关系。

3.这种战术特别适合竞争者的经销网络与自己的经销网络构成互补的情况,如能争取到竞争者的客户,无疑将会大大完善自己的销售网络,利于市场的渗透和规模的扩大。

发动淡季攻势

1.此战术在于趁竞争者放松精力、资源预算少的时机,在淡季中抢占渠道市场,建立销售网络,为旺季打好基础。

2.可采取的方式有正常比例的返利、抽奖、强化铺货等,使渠道在利益的刺激下持续进货,有效利用渠道的资金,同时也要开展消费者的促销,以协助渠道中产品的顺畅流通。

3.淡季的促销力度不能太大,一是销量增长有一定限度,二是防止渠道积压大量的产品,会阻碍后期的推广,重点还是在于市场基础建设和客情关系巩固。

巩固市场基础

对自身而言,在销售淡季更要注重市场基础的建设,趁此时有充足的时间,弥补市场推广中的薄弱部分,加强自身的竞争力。维持一定的市场铺货率,使产品保持较高的注意力,以巩固品牌记忆;继续巩固零售终端的陈列和包装,维持与客户的关系,培训销售人员,为旺季打好基础。

淡旺季的区分客观存在,因为其产生的比例悬殊的销量而使这一点毋庸置疑。但营销人常常讲的一句话恰如其分:只有淡季的思想,没有淡季的市场,只有淡季做好市场的基础工作,才有旺季市场的丰厚回报,也就是说,旺季的成绩完全是淡季工作的体现,产生比例非常大的80%销量的工作,其汗水则是销售人员在淡季中流的。

所以对于销售人员,想立于不败之地的话,就只有淡化淡旺季的思想,每一天给自己找事做,每一天让自己有事做,充实自己,不断给自己加油加压,向淡季要销量,向市场基础工作要销量,向每时每刻、一举一动、一点一滴要销量,在淡季流血流汗,在旺季收获梦想。

渠道拓展经理岗位的职责 篇8

1、负责所管区域的中介公司渠道拓展

2、沟通协调合作公司项目推动遇到的问题，配合项目部做好项目的经纪人培训、巡铺，并做好关系维护

3、协助上级制定和改进销售流程、规范，提升团队总体销售和服务水平

4、带领团队协助项目部进行项目推动促进带客成交，保持与项目经理沟通

5、项目销售、佣金现金奖结算工作

6、团队培训，对下属日常工作给予指导、陪访，定期考核激励

任职资格：

1、中专及以上学历，专业不限

2、3年以上房地产行业销售经验，1年以上管理经验

3、熟练使用自动化办公软件，具备基本的网络知识

4、熟悉房地产开发企业或中介行业市场基本情况，有基层销售管理经验

渠道运营经理岗位的工作职责 篇9

1、负责平台基于微信生态的合作推广，包括公众号、小程序、内容、活动等;

2、制定季度推广计划，对拉新、留存、活跃等用户增长指标负责;

3、通过数据分析等措施，挖掘用户需求、引导用户行为，发现并解决问题，优化推广效果。4、负责和合作伙伴进行商务谈判，确保获得最优惠的商务条件;

5、建立和维护高价值合作渠道的合作关系;

6、围绕公司优质资源，探索新的合作模式

任职要求：

1、熟悉微信生态及行业状况，熟悉微信生态的推广合作方式，有渠道资源者优先;;

2、两年以上互联网渠道运营经验，有B2B平台行业经验优先考虑;

也说品牌、渠道、销售之关系 篇10

我的问题是：品牌和渠道、销售有可比性吗？是渠道比品牌重要，还是品牌比渠道重要？

要弄清楚这一问题，首先要先弄清楚什么是品牌及其定义、含义。品牌的原意（狭义的）是指一个企业的一种或几种产品的商标名称。我们这里所说的品牌，是指一个企业的一种或几种产品，在生产、销售的过程中，在企业的文化、思想、营销理念、营销方式等很多意识形态的影响和作用下，使其商标名称的内涵发生了质的变化，变成了一种具有强大销售力、生命力的资源、资产，进而在消费者心中形成的一个概念化、抽象化而且能代替消费者对此商品认知的概念。如图所示：

品牌、渠道、销售

三者没有可比性

销售和渠道是产生品牌的过程，反过来品牌对销售又具有强大的推动力。它们都是不可或缺的。在人们没有完全认识到品牌的存在及其作用的时候，品牌只是销售的衍生物。比如，李小二的剪刀由于质量好，所以用户都喜欢它，并会在一定的范围内对其予以传播。这时“李小二的剪刀”其实就是一个没有被认知和确定的原始品牌。当人们认识到品牌的作用并将其加以应用的时候，渠道和销售成了品牌的开始和过程，而品牌则在这一过程中，成了某一阶段的结果和另一阶段的开始。它们是一个循环往复的过程，是它们以及其他的一些东西组成的一个完整的整体，同时它们又是动态的，是在不断发展着的。如果用物质和意识的框框来套的话，那么，渠道和销售就是物质性的，品牌就是意识性的。如果你非要我说它们孰轻孰重，那么我只能告诉你:物质是第一性的，意识是第二性的。但，意识对物质又具有强大的能动性。

如果说在没有品牌的年代，销售可以产生原始的品牌，如李小二剪刀，那么现在，单纯靠渠道和销售来打造品牌肯定是不现实和不可能的。要打造品牌，还需要做很多工作，这些工作和销售并不是直接的关系，或者说没有直接的关系，比如企业文化建设，等等。

用发展的眼光看待品牌战略

诚然，要做好企业就要做好品牌，这是很多人的共识。我也是这么认为的。但是，需要明确的是，所谓的“品牌”其实有三种情况:第一种是原始的品牌，如“李小二的剪刀”；第二种是初级阶段的品牌，如国内一些企业的品牌;第三种是成熟的品牌，如可口可乐。在很多情况下，关于品牌战略的问题之所以老是辩驳不清，就是把这几种情况混为一谈了，把第三种品牌当成了唯一的品牌，而忽略了其他两种情况。也就是说，没能阶段性地看待品牌战略。企业要采用什么样的品牌战略，肯定是由企业自身的实力、能力以及企业所处的发展阶段来决定的。如果企业的品牌战略超越了现实，企业肯定会因此而遭受失败。

陈教授正是本着具体问题具体分析的态度来客观看待国内大多数企业的现状。她说，在现阶段，“以现有中国企业的能力与企业资源来讲，渠道更为重要”，“渠道是原因，只要你把产品的渠道做好了，再加上时间，最终你肯定会得到品牌”。

其实，陈教授是把这些企业的品牌战略定位于第二种情况。即：把主要力量用在渠道和销售上，而在其他方面的投入可能会相对少一些。也就是说，她希望企业先做好初级品牌。

对于国内的大多数中小企业来说，它们的当务之急就是生存。对于它们来讲，将力量集中于能够很快见到效益的渠道和销售上是完全正确和必要的。以渠道和销售为先，决不是说不把品牌当做远期目标，而是先解决好一个问题再解决好另一个问题的问题。理论是用来指导实践的，一套背离了客观实际的理论是不可能指导实践的。至于陈教授所说的“品牌是下辈子的事”，从她的本意来看，这句话的意思一点也没有错。她是在进一步说明渠道和品牌的时间关系即先后关系。说成下辈子可能有点太远了，但我们大可不必在这上面咬文嚼字，我们只要明白她的意思就行了。

在品牌和渠道、销售问题上，企业的核心问题在于如何准确地判断自己的企业所处的发展阶段，从而制定符合自身实际的品牌战略。实力强、家底厚的企业可以考虑直接使用品牌战略，再进而利用品牌效应来达成销售；实力弱、家底薄的企业也只有先顾及生存问题了，实施品牌战略要投入的资金和人力等资源毕竟要大得多。

中小企业发展到一定阶段后，具备了一定的实力，具备了发展品牌的能力，那么企业的战略就应该由以渠道和销售为主、以品牌为辅，改变为以发展品牌为主、渠道和销售则成为完成和体现品牌价值的手段。同样，一些原本极具实力的企业如果到了山穷水尽的地步，也应该放下架子，将重心转移到渠道和销售上，以解燃眉之急。

假设品牌、渠道、销售

有可比性

郑新安先生在他的《有关品牌、销售、渠道的辩驳》一文中先是断章取义，他说“最近华南理工大学的陈春花教授总在强调一个观点：渠道比品牌更重要”。我想陈教授的本意是：对于我国的很多企业而言，因为它们的实力、规模、能力有限，在初期发展阶段，渠道比品牌更重。如果把一个结论的前提条件去掉，那么它的意思就会发生实质性的改变。

接下来郑先生又说“它要是比品牌重要，企业只要多开店就可以了”。是不是可以这样理解：品牌比渠道重要，我们只要做好品牌就可以了，至于开店等渠道、销售方面的事情不做也无所谓。答案显然是否定的。我不想曲解郑先生的话，他想说的是：渠道、销售不但要做好，而且要做出差异化，而要做到这一点，品牌无疑可以发挥巨大的作用。但我想说的是:郑先生想用这一点证明品牌比渠道和销售更重要，其论据并不是很充分，论证过程也缺乏逻辑性。郑先生忽略了上层建筑和经济基础之间的辨证关系，把复杂的问题简单化了。

随后，郑先生又引用了李书福先生的话来进一步证明他的观点，但是他又犯了一个错误：用特殊性来代替普遍性，或者说是用这一事物的特殊性来代替另一事物的特殊性。

正是在这里，郑先生才道出了他真正的论点：“我们的市场发展还很不均衡，很多企业还不到做品牌的阶段（由此可以看出，郑先生的这句话正好说明了陈教授观点的正确性，郑先生对陈教授的反驳是自相矛盾的），但从大趋势来讲，更多有实力的企业正处在打造品牌的关键时刻……”如果把他的后半句话改成“但是从长远来讲，从一个企业的发展来讲，打造品牌是必须的”，我想这样应该比较准确一些。郑先生在这里的漏洞是没有用准确的数据来证明所谓的“大趋势”，只是一带而过。汽车行业的现状能代表全国的各行各业吗？特殊性能代表普遍性吗？论据不可靠，结论也就谈不上正确了。

品牌的价值是要通过渠道和销售来实现的，没有品牌的企业其前景堪忧，没有渠道和销售的品牌是没有价值的，也是不可能的。

一个品牌必须通过销售来实现其价值。一个不重视渠道和销售的品牌，或是一个连渠道和销售都做不好的品牌，是没有竞争力的，不可能成为真正意义上的品牌。

渠道运营经理岗位的职责精选 篇11

1、负责智慧酒店市场渠道开拓及销售工作;

2、负责自有渠道合作伙伴的关系维护及销售促进工作;

3、根据部门年度销售计划，完成渠道销售方案;

4、负责建立全面的渠道销售战略、渠道体系规划与建设，完成各项销售指标/实现公司业绩目标;

5、掌握行业市场动态，完善市场信息管理，提供趋势分析和相关建议;

6、搜集渠道开拓及合作伙伴反馈信息，明确公关目标和方案;

7、发展所负责区域的渠道合作伙伴，对渠道商进行有效的管控，评估，授权。

8 、积极培育核心渠道与合作伙伴，提升服务品质，带动合作伙伴业务成长，推动销售增长。

职位要求：

1、本科及以上学历，英语熟练交流者优先;

2、 3年以上酒店相关行业管理经验，具有丰富的旅游行业/酒店品牌渠道资源及大客户资源;

3、 了解互联网/云计算/IOT行业，熟悉或接触过酒店智能化相关经验者优先考虑;

4、具备良好的协调、沟通、公关能力;

5、具有严谨的工作作风、敬业精神、责任感和团队协作精神;

6、具备良好的职业道德，有积极的工作态度、高度的工作热情，能承受一定工作压力;

多渠道销售势在必行 篇12

虽然曾经只有少数企业选择这种方案，但现在多渠道零售已成为零售商争相尽快实施的重要行动。这也不足为怪。从2002年到2007年，美国零售市场年销售额增长率徘徊在5％左右，而多渠道零售商每年增长8％。在同一时期内，标准普尔500指数的年平均股东回报率为8％，而多渠道零售商却创下了15％的佳绩。

能够在多渠道购物方面满足消费者预期并鼓励自己的客户跨渠道购物的零售商可以获得很多优势。平均而言，在两个渠道购物的消费者实现的盈利是单一渠道购物者的两倍，而在三个渠道购物的消费者实现的盈利则高达五倍。但是创造多渠道优势不仅仅是建立网上销售渠道。消费者期待在他们选购、购买、送货以及要求售后服务时得到无缝体验，不管是通过商店、邮购、网站、移动网站、电话中心、电视购物频道还是直邮购物。

这些要求可真不少，但零售商通常高估了这一挑战。他们不应只关注于大规模技术整合的大型投资，也应该关注小规模但明智的投资，面向高价值消费者、协调活动、调整组织激励机制并在所有接触点顺利执行。这样的投资会带来更好的客户服务、在有利可图的客户的钱包中占据更大份额以及在服务顾客的过程中降低成本和减少复杂度。

多渠道战略案例

对许多零售商来说，在竞争更加激烈的环境中，在无法继续靠增加店铺数量来增长的情况下，多渠道战略是少数增长机会之一。以Tesco为例，其是一家位于英国的国际性杂货和商业连锁店。Tesco从一家杂货连锁店起步，现在已经扩展成多种模式，如Extra、Metro和Express等，同时也进入了网上和邮购渠道。每个渠道和模式定位于不同的选购情况，满足对便利性、分类、真实触感、促销以及价格点的不同需求。这种渠道和模式的多样性使Tesco掌握了更大份额的传统类别购买机会，并扩展到服装、电子消费品、金融服务、家具、音乐下载甚至旅游等领域，而这些产品和服务是公司的实体店无法有效提供的。自2002年～2007年，Tescc在英国市场的核心业务保持了10％的年增长率，而英国所有零售商加在一起只实现了3％的增长。其网上业务的年增长率(部分在英国以外)在同一时期内大约为29％。

对多渠道选购的需求仍在增长。另一家英国大型零售商的数据非常典型：通过电话和网站下单，客户店内自取的比例从2004年的7％增长到三年后的13％，而网上订货送到客户家中则翻了一倍，从4％增长到8％。美国零售商也正充分利用这一趋势。内曼·马库斯(Neiman Marcus)利用邮购和网站展示最新设计产品并提供虚拟箱包展示，同时J.Crew利用其网站测试新类别，如结婚礼服、珠宝、Crewcuts童装产品线以及J.Crew高档服装系列。进行调研和跨渠道采购的消费者数量不断增加，成为当今最大和利润最高的消费人群。与单一渠道消费者相比，他们往往更忠实、更倾向于购买更多产品类别并更有可能花掉钱包里更多的钱。

实际上，通过多渠道和多模式销售是提高销售额和利润的少数方法之一。因为零售商往往更关注收入而非成本，他们可能没有意识到多渠道客户通常比单一渠道客户的服务成本更低，因为购买的后端流程和库存管理流程可以共享。多渠道能力确实需要一些初始投资，但公司可以通过针对高价值客户和满足其预期实现规模优势。

对零售商的挑战

习惯于传统业务模式而不熟悉多渠道流程的零售商通常会犯这样的错误：简单地把老的运营方法搬到新环境中。许多零售商把单一渠道当作一个独立的条块，与其它渠道争夺相同的客户，因此未能把握住跨渠道的规模效益。在BCG对领先多渠道零售商进行的一系列深入访谈中，超过半数的受访者表示他们的库存和订单管理系统未进行跨渠道整合。超过三分之一的受访者表示销售规划按渠道而非类别进行组织分类。相同数量的受访者表示客户数据不能共享，因为公司的主渠道往往害怕销售额受到其它渠道的冲击。

希望优化多渠道流程的零售商也应该当心过度承诺。达不到预期目标的风险很高：在一个渠道感到不满意可能破坏整体客户关系。在我们进行的多渠道消费者调查中，一位受访者表示一家知名的欧洲零售商拒绝接收邮购的退货，因此她放弃了这家公司并将业务转向该店的竞争对手。

可以肯定的是，从一个渠道转向另一个渠道的消费者甚至没有考虑就假定他们不会遇到任何问题。当消费者应邀对多渠道零售商的预期服务进行排列时，他们把订单状态和送货延误通知以及能够在任何渠道取消或修改订单并跟踪其状态列为首要。消费者也期望商店能够订购产品，并能够在那里找到其它地方缺货的产品，同时还能在任何地点接受退货(包括在网上购买的产品)，并帮助他们调查价格。他们甚至期望在其所选的一个或多个渠道获得定制服务，如在他们喜欢的产品出售时通知他们。

一些零售商正在应对这些挑战，越来越多的消费者“用脚投票”(或者点击)，转而忠于处理得当的竞争对手。因此，除了占据现有客户钱包的大部分份额，那些使多渠道选购更容易且具吸引力的零售商将从未能满足消费者多渠道需求的对手那里赢得利润丰厚的新客户。同时，这将积累巨大的竞争优势，因为消费者可以购物的渠道越多，他们就越有利可图。这是按渠道及跨渠道衡量其相对价值和购物模式的一个很好理由。

一步一个脚印，建立多渠道优势

利好消息是实现多渠道优势的难度往往被夸大。零售商不必等到系统和技术都到最佳状态时才推出新模式或渠道。采取一些基本的渠道整合步骤(几乎所有的零售商都能做到)可以为消费者和零售商带来巨大好处。同时，零售商可以测试新方案并从其客户反应中获得反馈。他们可以改进其产品服务，同时降低与初始投资相关的风险。请看下面方法。

开始从消费者而非技术的角度考虑，找到最有价值的客户并密切关注他们的购物方式。这不仅仅需要编辑信用卡数据，以了解消费者在不同类别上和不同零售商间的行为，同时，这还要求跨渠道追踪客户以及竞争对手的客户。应把不同渠道作为一个新业务模式不可缺少的组成部分，而非将其视为独立的条块或单独的业务。其中，新业务模式的目标在于与最有利可图的客户建立长期关系。

在“走向市场”价值链的每个点上以及在客户购买经验中了解每个渠道最适合什么。虽然了解消费者如何使用及其期望使用所有可用的购物渠道非常重要，但这并不意味着每个渠道都需要为所有人提供所有东西。有些渠道更适合向消费者宣传产品、提供促销信息或允许消费者直接体验产品。另一些渠道则更适于交叉销售、升级销售或鼓励忠诚度。其它一些则对管理售后支持服务、回答问题以及培养网上消费者社区尤为适合。

以法国最大的音像、书籍和电子消费品零售商Fnac为例，其通过城区商店、郊区商店、一个网站以及一个移动网站等几个渠道进行销售，消费者可以上网查看店内的具体产品、获得设备使用帮助、了解独家促销以及限时抢购信息。每个渠道都有不同的商品供应，但都通过共同的忠诚度计划、共享客户关系管理工具以及统一的订货、追踪和配送系统进行整合。比如，Fnac在网上和商店里都提供移动电话、LCD高清晰电视机以及数码相机，但每个类别中的某些产品只在网上销售，有些产品则以折扣价在商店或网上提供。公司商店和网站的差异化分类以及定价使Fnac在网上和网下为单个货品发布相同价格，同时为捆绑产品提供具吸引力的网上折扣。这也使该公司在产品的整个生命周期进行产品分类和定价管理。

决定在每个渠道提供哪些功能，并使成本与消费者预期保持一致。大部分零售商从把渠道当作独立的运营发展到在所有渠道对一些功能领域进行部分整合以协调活动，包括品牌建设、促销、库存预测、产品退货以及产品分类和定位。最终目标是在每个渠道开发定制产品，正如Tesco在不同模式和渠道提供不同的产品分类并创建店内促销，将购物者引导到Tesco.com网站上购买额外的服务。

不是所有公司都应该采用相同的多渠道整合方式。但是根据我们与一些优秀多渠道零售商的合作经验，我们相信任何一种方式必将需要全公司上下的共同努力，不仅仅是对关键绩效指标进行改造，还要对报告关系、激励机制以及人员进行提升。我们为正在考虑进行多渠道投资或打算对迄今为止的进展进行衡量的企业提供下列检查清单：

我们是否在为了证实未来投入的必要性不断发展多渠道能力?

我们是否小心避免因过度许诺不能提供的能力而让客户失望?

我们的每个渠道是否都能发挥其优势?

我们是否清楚消费者如何使用我们的渠道以及为何目的使用?

我们是否了解在不同渠道为相同客户提供相同产品的成本?

我们是否能够向消费者说明不同渠道的产品供应和价格存在差异的合理理由?

我们是否站在客户的立场测试多渠道整合的顺畅程度?

我们是否积极地招徕多渠道客户?(说服一个渠道的客户尝试其它渠道，要比获取新客户轻松得多)

我们是否已经提供组织激励手段来积极推动和推广跨渠道购买，而不是试图尽量提高单个渠道的销售?

我们是否分享不同渠道的客户数据，从而全面了解客户的购买行为和机会?