google商业模式分析

google商业模式分析（通用9篇）

google商业模式分析 篇1

2013学年电子商务与电子政务

Google的商业模式分析

3110103325夏伶指导老师王宏星

Google公司于1998年9月7日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单且易用的免费服务。除此之外，Google还开发了许多其他的产品，如Google Map、Google Chrome、AdSence等，以期为客户创造更好的服务、获取更大的利益与名声。

下面以九构造块法来简单分析一下Google的多边平台式商业模式。

1、Customer Segments

Google接触和服务的人群大致可以分为三类：第一类，网民，是Google的核心客户人群；第二类，广告商；第三类，允许Google在自己网站上显示Google的广告来赚取部分广告收入的第三方站长。

2、Value Propositions

Google的目标是整合全球信息，也因其战略资源广阔，搜索结果内容丰富全面、准确，搜索技术先进，搜索过程操作简便，客观性强，信誉度高，深受网民喜爱，故服务于全球规模最大的互联网搜索引擎是Google的核心价值主张。

当然，广告也是不可忽视的。通过被称作Google AdWords的服务，广告主可以在Google的搜索页面上发布广告和赞助商链接。当人们使用Google的搜索引擎时，这些广告会显示在搜索结果的旁边。Google确保仅与搜索关键字相关的广告被显示。该服务对于广告客户非常有吸引力，这允许广告主针对具体的搜索和特定人口统计目标定制在线广告营销活动。Google还设计了一款第三方服务，使自己的广告可以显示在其他非Google的网站上，允许第三方网站通过在自己网站上显示Google广告来赚取部分Google的广告收入。

3、Channel

Google在美国是采取直销的模式，即广告主可以通过登陆Google的官方网站Google AdWords页面注册办理(需国际信用卡)。这个过程简单且十分方便，没有任何中间环节。但是，在中国却情况迥异。国内的搜索广告都是走渠道代理商。百度和雅虎中国从几年前就开始建渠道，但是Google至今在中国国内连正式的分公司都没有，可见Google对中国搜索市场并不重视。Google在中国有服务商，但是没有一家代理商。其次，Google有自己的销售团队，直接与渠道手中已有的客户联系，帮助他们完成网上注册、缴费等工作。当然，Google也通过媒体的宣传方式来获取更多的新客户。

4、Customer Relationship

个人助理：Google拥有在线销售部门，并组建组建呼叫中心(Call Center)进行呼出，直接与客户联系，帮助他们完成网上注册、缴费等工作。

自助服务：Google开发的搜索服务种类多，例如博客搜索、大学搜索、快讯、热榜、财经、生活搜索等诸多模块，对搜索内容进行了全面的归类，使用户可以享受到更为专业且精确的搜索。同时，为了进一步扩大其覆盖面，Google开发了越来越多的诸如Gmail(基于Web的电子邮件)、Google地图和Picase(一个在线相册)等工具，使客户获得更好的服务。除此以外，在美国客户只要拨打1-800-GOOG-411免费电话，就可免费使用Google语音查询服务。透过提供免费语音查询服务，Google使自己成为提供地方信息的领先者，也让公司进入正在爆炸性成长的移动领域

5、Revenue Streams

从历年财务报表来看，Google的收入来源为Advertising(广告服务)、Licensing & other(技术许可&其它)两项，其中Advertising包括Google Web Sites(AdWords—关键词广告)、Google Network Web Sites(Adsense一一网站联盟广告)。

2013学年电子商务与电子政务

无论Adword还是Adsense，都是将Google提供的免费搜索服务向需要发布广告的客户收费，因为，Google搜索服务使用者中对特定关键词进行搜索的群体，通常就是广告客户的产品或服务的目标市场，而将广告投放到Google及其联盟网站，可以获得更大的广告覆盖范围和效果。因此凭借这两项服务，使得Google获得了良好的收益。

6、Key Resource

Google的核心资源是搜索平台，这个平台支撑着三种不同的服务：网页搜索、广告投放和第三方内容货币化（AdSence）。这些服务都是建立在由大规模IT基础设施支持的高度复杂专有搜索和匹配算法基础上的。

7、Key Activities

首先，Google是以搜索引擎面世的，那么它的关键业务必然是关键字搜索服务平台，不过，Google并没有从授权搜寻引擎技术赚到钱。Google也身处服务业，提供我们各种网络服务，从电子邮件、文件管理、地图、文书处理、社交网络、电话查询服务、到影片散播，但Google从不向我们收费。Google是在做组织和知识的行业。Google比任何人都了解我们知道些什么，我们想知道什么，我们如何使用这些知识，但 Google并未因此获利。Google的获利来自广告，其广告之所以如此成功，是因为Google精于搜寻，同时有太多人使用Google的服务，让 Google太了解我们，以致Google能提供非常准确有效的广告。Google了解一切。

8、Key Partnerships

Google的合作伙伴往往是国际上的著名的商业公司，像迅雷、新浪等就给Google提供了一个极好的平台，Google领先的技术与通过迅雷广受欢迎的下载服务平台或是像新浪这样的门户网站结合，开展在搜索、资讯、广告方面进行全方位战略合作，不仅扩大了受众面而且也将实现了优势资源的完美融合，为用户和客户提供更优质的用户体验和客户服务。

9、Cost Structure

随着核心搜索广告业务和移动广告业务的快速发展，高盈利的同时也带来了高成本的隐患，硅谷的人才争夺正愈演愈烈，工程师的要求越来越高。在与 Facebook 等公司争夺最优秀人才的过程中，谷歌的成本不断增加。除了人才资金以外，还有需要支持Google众多的产品研发及技术开发的庞大资金和自身推广的成本费。

小结：

Google一直坚持把自己打造成一个完美、精准的搜索引擎，但是对于当下的中国来说，用电脑的都是年轻一代的人，他们还不需要十分精准的数据、资料，更多的是娱乐与交流的平台，这恰恰好是Google所缺少的。Google的商业模式还有理念都是胜过其他的搜索引擎的，但是就现阶段来说，Google不适合中国的国情，在中国Google没有代理商、对中文了解的不够透彻、而且通过信用卡来付广告费的方式在中国并不普及，希望在以后的完善中，Google可以从以上几点来进行优化，我们等着另外一个更加完美，以人类发展为目标而前进的Google归来。

google商业模式分析 篇2

关键词：返利网,商业模式

一、引言

根据麦肯锡发布的《2016中国数字消费者调查报告》显示, 虽然近年来整体经济增速放缓、人民币贬值和股市震荡令全球政治家和商业领袖忧心忡忡, 近年来整体经济不容乐观, 但中国消费者信心在过去几年却保持了令人吃惊的强大韧性。移动端主导国内电商市场, 但是多终端用户平均支出比移动端用户高出17%;各品类价值渗透率与网购普及率协调发展;约有1/5的数字消费者利用跨境电商购物;O 2O平台在提高人们对折扣的预期的同时, 也激发了消费。在市场机遇不断涌现, 竞争加剧的恶劣环境下, 电商的经营发展举步维艰, 只有不断分析客户需求, 创新服务方式, 低成本经营, 才能在市场中拥有一席之地

二、返利网网站简析

(一) 网站简介

返利 (www.fanli.com) 成立于2006年, 自定义为电商导购媒体, 目前拥有用户超一亿。返利现有合作伙伴几乎涵盖了所有知名电商, 包括天猫、京东、苏宁易购、苹果中国官方商城、亚马逊、聚美优品等400多家电商网站, 以及12000多个知名品牌店铺。目前返利的移动端营收占比达70%。返利程序是:网站提供返利的链接供用户去对应的商家网站下单购物, 商家会为用户的订单支付给返利一笔营销费用, 返利把这笔费用的绝大部分以返利或F币的形式返还给用户, 这就是返利的来源。

(二) 网站分析

返利网的用户流量主要产生于移动端。据2015年数据统计, 移动端流量约占73%, 移动端页面主要以超级返、9块9包邮、商城返利、今日值得买等产品吸引顾客;PC端产品的返利导购有超级返、商城返利、旅行返利、公益返利、有奖邀请等板块。近日, 笔者发现返利客户端多了据用户浏览记录推荐用户喜欢, 虽然这在购物网站已经屡见不鲜, 但在导购类网站还是首见。饭粒公社是会员购后分享体验的平台, 返利运营方可以通过此平台了解用户需求, 用户彼此之间还可以分享低价购入的喜悦。通过饭粒帖子与顾客充分沟通、延期的返利可以留住顾客、人性化的提醒服务有效节约用户时间同时利于收集顾客的偏好, 这是51返利网领先于其他返利网站之处。

三、商业模式分析

返利模式, 就是以实际销售产品的数量来换算广告刊登金额, 即C PS (C ost Per Sales) 模式。用户通过该网站进入B 2C商家的购物页面, 返利网根据C ookies跟踪用户拍下货物、付款直至确认收货的流程。用户确认收货之后, 整个流程完成, 返利网站会根据交易的金额按比例抽取广告费用, 并把该笔广告费用中一定比例返还用户。

(一) 返利网商业模式的优势

51返利网相对于其他返利网站的优势不仅仅在于时间, 还体现在:返利网目前已经覆盖网购领域几乎所有的知名商家, 与成熟的大型网站相比, 其细分更为专业, 对行业及消费者的需求把握更为精准。

与传统的B 2C以削减经销商等中间环节来提高毛利率不同, 返利网增加了这样的环节, 其实现盈利的途径在于:返利网的客户是各大电子商务网站, 包括当当网、京东商城等。对于客户而言, 返利网是一个获取用户和订单, 提高知名度的市场推广渠道或媒体, 与市场上其他媒体传统的报纸硬广和户外广告不同的是返利网和客户的收费模式是完全基于销售效果的C PS模式, 目前C PS模式被认为是电商企业与媒体合作的最佳模式。因此返利网的收入来源主要是基于合作客户的广告投入, 而不是简单的瓜分利润的关系。

电子商务发展这么多年以来, 价格已经不是用户购买的唯一动力, 用户细分才是电商网站的出路。随着电商本身的发展, 越来越多的电商网站不再以低价作为竞争力的时候, 需要有更丰富更立体的导购模式。

综上所述, 51返利网的优势可以总结为:用户要想尽快获得返利, 要及时确认收货, 商家会因此尽快收到款而做其他经营;返利网更符合用户心理的返利排序和品类划分, 有效节约用户购物时间;等级会员制可以解决了顾客想要返利尽快入账的问题, 高级会员不仅在获得返利的时间上有优惠而且在使用返利方面也有折扣;联合登录方式, 为用户减少不必要的时间浪费也会增进其信任度;与其他打折网站相比, 返利网上销售的产品其价格并没变, 用户以原价购买, 只是在完成交易后平台和商户会将自己的受益按比例返还给用户, 这样的模式好在不会降低产品的定位, 用户还能从中受惠。

(二) 返利网模式现存的缺点

截止2015年底, 51返利网用户数突破7000万, 对于电商平台来说, 这样的规模显然太小;社会化电商如美丽说、蘑菇街等, 因其针对性的客户定位, 剥离了返利网的一部分用户;当前来看, 盈利模式较为单一, 仅从销售额和商户广告业务中抽佣;网站安全方面还不成熟, 推送顾客订阅的品牌上线提醒, 返利及F币等用户的资产, 这些无一不存在用户的隐私;技术壁垒, 返利网站对用户的网络宽带要求高;行业监管的欠缺。

四、发展建议

51返利网自2006年进入市场以来, 已经走过了近10个年头, 在发展历程中, 返利网凭借独特的经营理念、诚心的经营方式成长至今。从一开始的导购网站定位到如今的基于返利的品牌特卖服务商的转型, 可以说返利网改变了人们网上购物的方式。结合上文分析和返利网目前的发展现状, 给出以下建议:

(一) 创新推广方式, 提升知名度

目前来看, 返利网对自身的宣传还不是很到位。其推广方式之一是会员邀请好友有返利奖励, 同时与支付宝合作推广, 现阶段的返利网既是购物网站的广告平台也需要在推广方式上实现创新, 以提高用户量, 提升商户的信心。

(二) 技术开拓和人才开发

组建自己的人才团队, 提升团队技术实力, 打造安全的购物环境同时突破技术壁垒, 降低返利环境网络宽带, 提升客户端流畅性更新用户返利体验。

(三) 巩固核心竞争力

返利网坚持与电商平台合作, 不自建交易平台, 避开物流体系与仓储和渠道及精准营销的烧钱模式, 开拓市场, 继续深化与多领域合作, 线上线下协调发展、国内国际互动, 真正实现“360度全景返利生态圈”。

(四) 提升客户满意度

返利网作为网上交易的中介, 要想实现长远盈利目标, 需坚持客户利益, 做好客户体验, 提升客户满意度;在发展的始终, 严格核查商户的资格和产品质量, 保护消费者利益, 充当好中介的角色。

五、总结

google商业模式分析 篇3

（1）对创新的理解

（2）创新途径改变收入模式改变企业模式改变产业模式改变技术模式

一收入模式

例如麦当劳，从单一的卖汉堡的收入转向新资源引入，从而改变企业收入方式。我们所说的收入来源重在强调所使用资源之间的互相支撑关系。多种经营算是一种商业模式创新么？以麦当劳为例，麦当劳的多种盈利方式所牵扯到的资源其实是有密切的逻辑关系的。管理学中有种说法叫做异质性资源合作，互补、和谐、成果，共同产生新资源的过程。

二企业模式

主要是针对企业内部，如日本产品造价低、维修费高，适合经济条件稍差国家的消费者，因为切入成本较低。而德国产品造价高、维修成本低，适合经济条件较好国家，后期维护成本低。这就是两种不同的企业模式。

三产业模式

改变产业模式即改变产业关系，潘石屹是真的在做房地产，而王健林则是用房地产经营一个城市。

四技术模式

以苹果公司为例，研究大企业变迁的规律。一是在苹果崛起之前，市场上已经有相当一批成功的手机生产和运营公司，例如诺基亚。诺基亚首先为手机进行了市场地位即商务化和职业化，在其几十年的发展过程中恪守这一风格。而新产品的产生肯定是基于老产品的创新不足、难以适应市场发展。苹果手机提出的宽屏和电子键盘理念，适应并且引导着手机用户的核心需求。任何一种新产品的出现必然是以技术的发展作为支撑。当一个企业超越行业地位成为社会标杆时，其成功的根本原因在于对人性的分析和把握。

滴滴出行商业模式分析 篇4

一、定位

这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统：  客户的需要（市场差异化需求）

 多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务） 商家上门，提供完服务过程后  客户支付并评价

二、模式分析： 乘客打车产生订单，滴滴将订单发送给合适的司机。

（推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度）

三、特点

１、对于消费者而言，商家提供的服务／产品无差异。２、免费的用户平台

３、有微信支付等平台作为后盾支撑（微信里直接有滴滴出行）４、风投资金的投入保证了资金支持

５、前期砸钱培养用户（乘客和司机ＡＰＰ安装量和使用率）

四、优点

１、用户群体大（网罗消费者和商家）２、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求，有利于降低交流成本，减少时间和资源浪费。

３、线上交流和支付，线下提供产品和服务，用户体验好，提高服务效率。

４、用户有经常使用的习惯（用户粘性高），投资回报率高。５、精准营销（用户及消费者）６、智能匹配系统 ７、需求预测系统 ８、运能测试系统 ９、用户画像系统 １０、１１、滴米系统 靠什么赚钱？？

 滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式

 第一种是按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。

 第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率，在乘客端和司机端赚取信息服务费。

五、滴滴的营销推广策略

1、线下推广 机场、车站、加油站等地设立服务区，帮助司机免费下载安装APP，指导使用，并结合线下宣传和海报。

2、口碑营销（用户体验好）

主要的传播推广方式，用的人多了，口口相传。

六、缺点

１、前期投资较大

成本结构分析：

初期成本：软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发与维护费用

后期成本：软件推广费用、软件发布费用、软件维护费用

２、消费者有临时改变和取消交易的可能，给司机带来风险。３、监管不周，影响行车安全。４、给不会使用软件的人叫车增加难度 ５、违规使用

６、依托于移动互联网，（手机软件下载中心）

七、改进建议

1、按键抢单。服务客人的过程中不能接受抢单。

2、制定监管规则和政策。

商业模式十大案例分析 篇5

一、皇明太阳能集团的环境利润流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第 14 次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯 一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声 音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。核心逻辑 在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境 的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有 3 个循环是关键。循 环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速 成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循 环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源 供应商的目标迈进。

二、麦当劳的商业模式

有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说： “同学们，我是做什么的？” 大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”

“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭 了。” 当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期 20 年，跟房东谈好了 20 年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加 盟商加收 20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。

所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利 来源是房地产的增值带来的租金差！

这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要 的作用。这就是商业模式的力量。

三、苹果iPod/iTunes商业模式

2001年，苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功，直到它们被苹果超越。苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。关键点在哪里？苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。

四、赵本上的商业模式

本山是无可争议的最有商业天赋的小品演员。2008年的福布斯中国名人排行榜上，赵本山以2000万的收入位居第10位。一代小品王的财富聚敛更多的是来自于小品之外。

早在1993年，赵本山就成立了本山艺术开发总公司，但盈利却是靠煤炭和运输，这也为他积累了原始财富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人张志，一举成名，红遍东三省。1987年，姜昆慧眼识珠，推荐赵本山参演央视春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年赵本山终于出现在春晚的舞台上。从此一发不可收拾，无数的经典小品被观众所熟知。

在演技上，赵本山是无可争议的好演员，在商场上，他是精明过人的生意人。他会维护好所有关系，也会充分利用起这些关系来。

在历届春晚上，赵本山成功地把铁岭推向了全国，也带动了东北二人转的发展，他本人俨然成为了沈阳出示给全国的一张名片。这是赵本山的一种营销手段，也是他的聪明之处。说起自己的生意经，赵本山用一句话来形容：“过去别人经营我，现在我经营别人也经营自己。” 靠旅游发展二人转，是赵本山的商业战中的重要一役，在天津、长春、哈尔滨等连锁开场使赵本山成了中国二人转市场的领军人物，而二人转也带给赵本山每年不下3000万的净利润。无论成功失败，在商场上并不算是新鲜事，能够做众多尝试，在探索中找到真正适合自己的道儿，是赵本山的经营之道，正如他拉动的东北文化产业。

五、塔塔汽车商业模式

为了透彻认识商业模式的构成要素，我们可以来看一下塔塔汽车（Tata Motors）是如何实现划时代商业模式创新的。

制定客户价值主张。客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自一个非常简单的感悟。现在来设想一下：你站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车间摇摇晃晃地穿来穿去。你走近一看，发现这些摩托车大都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了”，或者是 “发展中国家就是这样——人们在夹缝中求生存”。

设计赢利模式。拉丹?塔塔认为，要想让那些摩托车家庭拥有汽车，唯一的办法就是克服资金障碍，即大幅调低车价。他想：“我为什么不可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格预定在2,500美元左右，这个价格比市面上最便宜的汽车价格便宜一半多。但这样做将给他的赢利模式带来双重挑战：既要明显减少毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高销量，公司还是可赢利的，因为他的目标客户群将非常大。

确认关键资源和关键流程。在明确了客户和企业双方的价值主张之后，公司必须考虑传递价值所需的资源和流程。以专业服务公司为例，关键资源一般指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对包装商品公司来说，关键资源可能包括强大的品牌和精选的渠道零售商，而关键流程则与品牌建设和渠道管理有关。

六、环保NGO的商业模式

王合成最喜欢向人提及的一组数据是：中国每人少用一张纸巾，将有4万棵10年生的大树得以保全；同时还能减少碳排放2190万吨，增加大约1600万吨氧气。

随着联盟这几年的发展壮大，帕客二字也生长出了更丰富的内涵。王合成对它的定义是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是为减缓全球气候变暖而倡导“环保从小事做起”的绿色符号和低碳象征，是日益蓬勃发展的绿色消费与低碳生活群体，是未来绿色和平与可持续发展的重要力量。

王合成构想中的“模式”正在日臻成熟，未来还会有效果评估报告提供给企业。他甚至设想，当越来越多的企业涌来为帕客运动提供资助时，联盟会考虑挑选企业的标准。但同时，他也不得不面对这样的质疑：帕客运动最终是否会沦为企业宣传的工具？

由于资金来源的限制，很多NGO在项目设计时不得不偏向契合资助方的心理需求。王合成认为，帕客联盟的模式是找到了联盟与资助者双方利益的结合点─前者获得资金进行环保活动，后者收获在各种场合亮相的机会。郭亮将此称为“双赢”。

如在2010 年末举行的“‘帕客运动’扮绿‘低碳城市’环境教育系列公益行动”中，双方的合作方式是：帕客联盟作为手帕设计印制的监制第三方，负责策划组织环保公益活动，通过绿色通道将手帕免费派送到机关、校园、社区和厂区，让企业文化小手帕走进千家万户；同时帕客联盟作为绩效评估第三方，对环保公益活动进行减碳量化评估并拟颁发具有第三方公信力的绿色低碳证书或牌匾；企业可冠名捐助帕客联盟UH与西部省区（新 疆、内蒙古、甘肃、青海、西 藏和宁夏等荒漠化较严重的6 西部省区）合作共建的碳汇森林项目；“GREEN IS GOLD ”企业低碳转型发展战略解决方案第三方咨询与顾问。

帕客联盟的手帕一直坚持只送不卖，并坚持“第三方公益监制”的模式。为了提高透明度和公信力，帕客联盟还联合深圳市环境科学学会发起成立了深圳首个环保公益行动专项基金─“绿飘带基金”。该基金将聘请专业的团队进行规范、高效、透明的运作，今后有望发展为独立法人基金会。

七、王利芬优米网及拍卖名人时间的商业模式

王利芬优米网拍卖名人时间的商业模式，首先我们知道社会环境变化生活节奏加快，要求人们要有更多的时间了解这种变化，适应这种变化。人们有需要了解如何在这种变化中找到成功的途径。名人之所以成功，在某些方面有独到的成功经验，需要了解名人成功秘诀的人也是其在成功路途中遇到难解的课题，需要与在这方面有成功经验的人给予指点。

王利芬网拍卖名人时间商业模式提供了这样一个结合点。这个结合点，能够帮助人们找到在某些方面成功人士并提供有偿服务。主要客户群及定位比较明确，客户群的发展也会随着生活节奏的越来越快而发现新的客户需求。其次 我们来看一下其核心竞争力。王利芬曾是电视台节目主持人，她所接触的名人机会较多，她所形成的产业平台是别人无法立即实现的，这就是人力资源生活圈的问题。我们知道许多名人其时间是宝贵的。之所以宝贵是因为其在不停地利用时间创造价值，而这种时间价值体现在各个方面，他们也希望不停地利用他们的时间创造财富，只是要通过商业运作把时间转换成财富，这种转换财富还必须有客户需要。王利芬创造了这样的核心竞争力。首先她有机会建立她的核心名人生活圈，其次我们知道社会环境有这样的大量需求，而这种需求的的价格也完全可以进一步实现其圈地的需要。第三 建立产业平台。这种平台靠优米网实现。这种实现方式也被人们接受。我们知道我国的网民从2007年就超过了美国，现在已达到2亿人，这么大的群体需求之大是我们通过互联网实现理想的最好场所。

八、百丽鞋业，中国零售市值之王

为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。

企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/

3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62％的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62％的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。

百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。

百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3 000余个零售终端，所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。

九、中国Kappa：5年300亿的成长奇迹

中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。

当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。

中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。

Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。

Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作

生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。

为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。

中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，其中的3 500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90％的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。

十、凡客诚品：电子商务的璀璨新星

凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100％增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。

为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。

凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更

难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。

凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。

只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。

要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。

苹果应用商店的商业模式分析 篇6

2008年, 苹果公司推出了自己的应用商店。苹果公司通过苹果应用商店 (Apple App Store) 不仅成为了这一领域的佼佼者, 还在全世界范围内掀起了使用在线应用商店的热潮。在当前众多的应用商店中, 苹果应用商店的发展时间最长、用户数量最大、商业模式最成熟。

苹果应用商店一方面是苹果公司针对智能移动设备推出的服务提供软件, 另一方面又是“App Store+iPhone”战略的重要组成部分。因此, 对于其商业模式的解读主要从两个方面进行:一是分析其作为独立的个体的商业模式;二是从“App Store+iPhone”的公司发展战略的角度进行分析。前者是狭义的苹果应用商店的商业模式, 后者是广义的苹果应用商店的商业模式。

一、苹果应用商店的狭义的商业模式

1.运营模式与业务流程

从狭义的角度, 苹果应用商店的商业模式可以被归结为:软件开发者设计、提交应用程序, 苹果公司审核通过后在App Store的平台上发布和推广, 用户通过App Store免费或付费下载应用程序, 苹果公司把利润与软件开发者进行共享, 一个完整的交易过程得到实现。图1反映了苹果应用商店的主要业务流程。

从参与主体的角度出发, 这一业务流程主要包括三个参与者, 即苹果公司、软件开发者、用户, 具体分析这三个主体。

苹果公司主要负责软件开发的相关技术支持、数据终端的维护、平台的运营和应用程序的审核与发布;软件开发者的主要活动是设计、提交应用程序, 并可以得到利润分配;消费者可以注册、访问应用商店, 免费或付费下载应用, 对应用和服务进行评价与反馈。

随着苹果应用商店的成功, 采取类似商业模式的企业逐渐增多。从运营模式的角度出发, 以苹果应用商店为代表的这类企业的商业模式可以被总结为:企业扮演中间人角色, 面向双边客户的电子商务模式。

2.盈利模式与利润分配

苹果公司通过Apple App Store获取的收益可以分为两个部分:一是苹果应用商店作为独立个体获取的收益;二是苹果公司通过App Store+iPhone战略得到的利润。

苹果应用商店作为独立个体的盈利途径主要分为两大类:第一大类是向用户收取的费用, 主要包括用户购买应用收入和应用内收费;第二大类是从软件开发者那里获取的收益, 主要指的是向软件开发者收取的开发许可费用。苹果公司对于从用户手中获得的利润会和软件开发者进行利润分成, 软件开发者会分到利润的70%, 苹果公司会得到利润的30%。但是, 苹果公司的主要盈利还是来源于App Store+iPhone战略。

二、“App Store+iPhone”战略下的商业模式

苹果应用商店除了对上述苹果公司针对智能移动设备推出的服务提供软件之外, 还是“App Store+iPhone”模式的重要组成部分。因此, 可以从App Store+iPhone的角度分析广义的苹果应用商店的商业模式。

苹果公司愿意采取App Store+iPhone模式主要是因为之前通过iTunes+iPod模式取得了巨大的成功。苹果公司的App Store+iPhone模式可以说是之前i Tunes+iPod模式的升级版, 二者具有相同的商业逻辑。

苹果应用商店的广义的商业模式是通过向客户提供最好的应用下载和使用体验, 留住现有客户、挖掘潜在客户, 从而保证苹果产品的销量, 苹果产品用户数量的上升又会带动苹果应用商店的发展, 形成良性的循环。而这种“服务+产品”的模式也正是苹果公司当前的重要商业模式。

具体来说, 苹果应用商店十分重视服务质量和用户体验, 不仅提供最优质的应用下载和使用体验, 而且做到了基本没有烦人的广告, 也没有无休止的推送, 使客户在应用下载和使用过程中享受到最好的服务。虽然这样的做法会使其利润受到一定的影响, 但是产品的销售才是苹果公司的最终目的。

摘要：随着科技的进步和网络的发展, 以智能手机和平板电脑为代表的智能移动设备在近几年快速发展, 各大公司纷纷推出了自己的应用商店。在当前众多的应用商店中, 苹果应用商店的发展时间最长、用户数量最大、商业模式最成熟。对苹果应用商店商业模式的解读主要从两个方面进行:一是把苹果应用商店作为独立的个体进行分析;二是把苹果应用商店放在苹果公司“App Store+i Phone”的转型模式下进行分析。

关键词：应用商店,商业模式,优势

参考文献

[1]黄放.浅谈“App store”商业模式[J].价值工程, 2011, (14) :144-145.

[2]张小鹏.基于苹果“App Store模式”视角的企业生态系统竞争研究[D].北京邮电大学, 2014.

[3]杨敬慧.走进App store模式[J].中国传媒科技, 2009, (4) :42-43.

[4]项有建.App Store模式:完整的软件产业链生态系统[J].软件工程师, 2009, (7) :44-45.

[5]陆红伟, 贾丹华.App Store模式——运营商转型的必争之地[J].通信企业管理, 2009, (8) :82-83.

[6]张利斌, 张广霞.基于双边市场理论的苹果App Store模式研究[J].计算机工程与科学, 2012, (4) :188-192.

慧聪网的商业模式分析 篇7

摘要：

随着网络信息时代的到来，科技快速发展迫使电子商务来到了顶峰阶段，高潮迭起，一个个成功的电子商务公司悄然耸立。本文将以聪慧网为例，讲解一下聪慧网的商业模式，希望为电子商务的发展带来启示作用。

关键词： 慧聪 商业模式

一、聪慧网的简介

慧聪网（HK8292）成立于1992年，是国内领先的B2B电子商务服务提供商，依托其核心互联网产品买卖通以及雄厚的传统营销渠道--慧聪商情广告与中国资讯大全、研究院行业分析报告为客户提供线上、线下的全方位服务，这种优势互补，纵横立体的架构，已成为中国B2B行业的典范，对电子商务的发展具有革命性影响。

2003年12月，慧聪网实现了在香港创业板的成功上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司。

2009年2月，慧聪网顺利通过ISO9001质量管理体系认证，成为国内首个引入该标准的互联网公司。

今天，慧聪网承诺，以专业、创新和迎合需求的服务与产品，来提高电子商务社区买卖双方的交易机会，为扩大国内乃至国际贸易创造机会。慧聪网深信，在日趋成熟的互联网技术下慧聪网将更有作为，慧聪网将在一个如此庞大与充满商机的市场中继续引领潮流、不断开拓创新，并不断为买卖双方企业赢造网上贸易奇迹！经过多年辛勤耕耘与积累，目前已经将其服务范围扩展至全国上百个城市，在十几个城市拥有分公司。慧聪网为用户提供的丰富的产品线，可以满足中小企业用户全面的营销推广的需求，在网络交易平台的背后，慧聪网还通过商情广告、行业资讯大全以及市场研究等产品，最大限度地扩大服务的深度和广度，使国内尚未上网的企业同样可以参与商业信息的全面互动。

二、战略目标

做中国领先的B2B电子商务公司，帮助广大中小企业通过网络拓展网上贸

易，降低成本，拓宽销售渠道，实现小企业与慧聪网的共同发展。

三、目标客户

中国三四千万中小企业，以及一些有意通过慧聪网进行网上宣传的企业。

四、产品及服务

买卖通：买卖通是慧聪网为企业用户提供的网上做生意、结商友的诚信平台。企业不仅可以通过买卖通建立起集合产品展示、企业推广、在线洽谈、身份认证等多种功能的网络商铺，以获得更多商机。

商机搜索：其价值和特点就在于将专业的行业信息融入搜索结果之中，提供给客户更为准确的专业搜索结果。并且，将搜索结果按行业性质进行分类，使企业准确定位目标人群，使宣传推广投资有的放矢，有效掌握自己的投入计划。

商情广告：慧聪商情广告在全国发行，成为商情报价、产品广告、产品技术信息为主的引述品广告媒体。其信息量庞大、及时、集中、针对性强，能有效地方便行业内厂商与用户查询，成为供需双方的信息沟通渠道之一。

行业资讯大全：按照全新的商业视角把行业市场资讯、产品、黄页等信息加以汇编整合成册。致力于行业经营者、用户提供具有商务价值的行业资讯信息，解决行业发展各环节存在的信息取向繁杂问题。

行业研究与媒体监测：慧聪研究主要两大业务体系构成：一是聚焦于IT、通讯、消费电子、汽车、医药、媒体等行业市场研究；二是基于1400多家平面媒体监测与5000多个网址源监测的媒体监测服务。致力于在行业研究、市场调查、营销策划及管理咨询等多层次的高品质服务。

五、盈利模式

主要盈利模式：采用会员收费制实现全面的盈利，提供收费与免费之间的差异化服务，向收费客户提供全面的服务；会员可通过慧聪网进行完整的网络营销和互相营销进行产品推广，来获取网络资源和无尽的广告效益。

根据企业的不同需求，买卖通分别设有基础会员、银牌会员、金牌会员、铂金会员和尊享会员除了买卖通的基础服务以外，增加了不同需求的搜索排名服务，和纸媒宣传在内的多项服务。公司于2004年初发布的电子商务平台——“买卖通”系公司的拳头产品，截止2009年已发展成为拥有200万注册用户、3万付费用户，媒体商机发布数量高达十万条的国内最大的网上交易量。慧聪网为用户提供了全面、完善的服务，每天通过买卖通，使企业发布供应、采购、招标、代理等重要信息，完成交易的前期工作，并获得来自采购者的长期采购单。

其他盈利模式：

通过商情广告：通过多方面的宣传后，相应达到一定的影响力，在区域或行业产生相应的知名度，网站的广告盈利可以带来丰厚的收入。行业资讯大全：针对企业的公关服务，前期发布新产品动态，公布新闻，公司事件等内容。后期通过网站为他们建立官方的资讯发布平台，然后每年收取一定服务费。及市场研究等产品，最大限度地夸大服务的深度和广度，使国内为上网的企业同样可以参与商业信息的全面互动。

六、业务模式

主要是通过在线活动来建立和维持客户关系，并且提供客户对所需产品和服务的信息。其常用的方式有：网络广告、搜索引擎营销、许可email营销、病毒式营销、事件营销、互动营销、网络会员制营销、网站资源合作，以及信息发布等手段。慧聪网每年为200万家企业提供电子商务服务，新的服务体系使网络、纸媒、会展都可以用来支持B2B交易，为商人社区中的会员谋求最佳的市场推广途径、提供丰富完善的B2B服务。

为了满足用户的需求，慧聪网的网络营销策略也围绕客户关系管理制定不同阶段营销计划，并借助线上、线下的各项资源开展整个营销传播。慧聪网将传统采购交易会展整合进电子商务的 B2B服务商，拥有完整的会展组织工作平台和信息资讯平台，其网络、纸媒资源都可以用来对采购交易会进行支持，为会员提供立体的交投环境。目前，配合直销团队、渠道销售与电话销售，为关系性客户提供一对

一、具备行业深度的专业解决方案，为交易型客户提供高效、易用的标准解决方案与业务平台，满足不同客户的需求。

七、技术模式

慧聪网网络技术有限公司一直秉承“分享信息资源，共同成长与发展”的理念，为中国各行业用户提供全方位，深层次的资讯服务，帮助客户获得有价值的信息，做出正确的营销决策。为企业提供全方位、多层面的企业信息化解决方案及应用服务。慧聪网络为企业提供“一站式“的互联网服务体系，利用先进的互联网应用技术和高效率的营销体系，是企业及时的获取并使用实时、可靠的互联电子商城、电子政务、企业协同办公平台、用邮箱系统、企业推广等多元化服务项目。慧聪网络技术公司拥有覆盖全国30多个城市和地区的服务营销网络，通过网上、网下为企业客户提供360的立体化和一队与的服务体系，提供各种咨询、实施、培训、售后支持等服务。

1）专业的研发队伍：

2）创新务实的技术理念：

3）合理科学的多项技术整合： 门户站点内容管理技术、电子商务建设技术、大型数据库技术、数据挖掘技术、海量信息检索等多项技术的综合运用在慧聪网建设中得到合理科学的整合与发展；

4）对大数据量、大并发量的高度支持 在千万级数据量的基础上，支持每日千万级的访问量；

5）强大的硬件支持 采用当前主流的硬件平台，分布在全国多个核心骨干机房，超大带宽，从而保障了慧聪网提供高效稳定的服务

OPPO手机商业模式分析及建议 篇8

伴随着移动互联网的不断发展，智能手机在厂家、运营商等多方推动下以极快的速度持续普及其硬件技术和软件技术都有了质的飞跃，四核手机已不在罕见。手机更新换代速度极快，也就注定了消费者多元化的应用需求，人们对于手机各方面需求日益上升。国内外市场竞争十分激烈。oppo手机凭借其各主流功能在市场上占据了一定份额。它成为更多年轻人所选择的拍照手机，十年来，专注于拍照领域的技术创新，开启了手机自拍美颜时代。一、一、市场细分：

1、按价格分：中低档手机、高端手机

（1）高档产品定位，主要针对高端市场，如私企老板、公司老总等，体现的是身份和地位的象征。

（2）中低档手机，主要针对中低端市场，如学生、打工一族的等，手机更换频繁，目标顾客群看重的是价格及手机功能。

2、按功能分：商务手机、时尚个性化手机、大众手机

（1）时尚个性化产品，属于中高档机型，主要针对讲究生活品味，具有时尚，时髦生活个性的消费群体，有一定消费能力。（2）商务手机，主要针对商务活动人士，在户外活动时间比较多突出产品功能强大，如大存储量、上网、待机时间长等。

（3）大众化机型，主要针对20多岁的年轻人，消费能力不太强，比较注重价格及外观工艺造型设计。

手机产品属于发个人消费品，只有突出个性，根据目标消费群体内在需求的不同，赋予各类型产品不同的鲜明个性，才能在竞争中脱颖而出。

二、市场定位：oppo一直努力给消费者塑造一个时尚、动感、高品质、惬意的国际大品牌形象，所以，oppo手机的市场定位是以一个高端时尚的国际品牌形象所出现。

三、目标市场：oppo将目标客户群体定位于年轻人，喜欢追求新鲜事物，追求时尚，讲究生活情调。追求生活乐趣，有个性，有想象力，喜欢按照自己的生活方式生活不喜欢受拘束的年轻一族和学生，他们是时尚生活的主导者。oppo致力于打造一种时尚、高档、有品位的清新脱俗的品牌形象。

四、价值主张：oppo从它出现在消费者的视野之内的时候就很看重自己的产品质量，从产品的生产到拿到，消费者这个周期是很长的。任何一个小问题都会经过很多环节的检验才可以被放到消费者手中。其次，oppo一般在家电市场开设专柜、专卖店的形式给顾客以高档的感觉，使顾客产生一种优越感。Oppo的音质给人以一种美的享受。Oppo的拍照功能完美的迎合了现代人的需求，即高清、美颜，且形式多样，为广大受众提供了多种选择。

五、市场机会：手机市场更新速度较快，市场潜力仍然有待开发，市场容量巨大。科技的不断的提高，使得未来的手机向着更加智能化发展，同时也为手机的核心技术发展提供了一定基础。

中高端收入人群不断增多，对部分功能的要求会随之上升。

六、竞争优势：

1、Oppo手机有得天独厚的数码音频技术优势，在视频方面也不可小觑，这一点是毋庸置疑的。可以说oppo的音乐效果是数一数二的。

2、价格优势可以说oppo的价格比较大众，大多处于1000~3000之间，且几乎涵盖各个价位，以此满足各个层次消费者的需求。

3、经验优势：oppo成立之初是步步高旗下的一个子公司，可以说是很好地利用了步步高的一切资源，且吸取了步步高发展的经验。4研发优势：oppo凭借其自主研发能力，在产品造型的设计上力求时尚，功能上力求音质的完美以及功能操作上的简便智能。

七、营销策略

1、坚持单品突破、打造精品的产品策略

现在智能手机早已模块化了，新产品研发门槛降低与迭代速度加快的今天，一般手机品牌都是许多个子品牌、许多款型号，企图靠机海战术打群架，而OPPO还是坚持精品导向，集中资源与精力，打造大单品。注重在各主要价格带突出一款代表性机型，贴近目标人群的需求，打造尖叫性魅力化产品，重点打造单款精品。

2、完美迎合消费者需求

在迎合年轻的的喜好的基础上，针对“小白”消费者的需求：听听音乐，拍拍照。OPPO手机就把大部分的成本都放到这些个功能上了，在这些功能上做到了“尖叫”的程度，成为能冲击对手，大规模上量的大单品。因此说，OPPO所有的卖点，都是针对消费者的需求所塑造的。现在OPPO实力壮大了，具备足够的技术研发与储备的能力，在此之前更多是针对消费者的“痛点”和“爽点”的技术整合，进一步加深消费者对此的依赖，从而，进一步扩大市场。

3、持续坚持区域市场精耕，打造和发展利基市场

oPPo成立之初，作为一个手机行业的迟到者，面对国内外强大对手，选择了重点在三四级市场进行深度营销，这些次级市场人口基数大，且购买力却不断增强，而竞争对手的营销能力难以下沉，他们的经销商只想挣快钱，更不愿投入资源，这正好成为oppo的主战场。大家理念认识一致，且多年信赖，成为了命运共同体，大家在资源投入、区域市场运作方面协同多年，所以OPPO先在县镇市场上迅速得手，经过多年的持续努力，率先完成了终端基础和品牌建设，成为无可置疑的绝对老大，积累了足够的实力，再发力一二级城市市场，抢夺核心商圈与终端门店，拦截与围攻国内外主要对手，挤压其市场份额。

4、强势的传播策略

在oppo推出之初，为了迎合受众，打造唯美清新的风格，oppo广告主打年轻、美好、清新、自然，邀请当红的小鲜肉、小鲜花拍摄，效果自然是不言而喻。在今年最新推出的r11系列，更是邀请了李易峰、杨幂、周杰伦、迪丽热巴等9位明星来为此代言及拍摄主题广告，堪称史上最强大阵容，可见是斥巨资打造知名度，其广告语更是一炮而红。“充电5分钟，通话两小时”这句广告语，初看上去基本没有任何文学意味，不耐人寻味，却暴力地解读出OPPO闪充技术的优势。比起其他快充来说，VOOC闪充采用低压大电流的方式，充电功率更高，电量转化率达到95%，损失更少。在不伤害电池的前提下满足用户快速充电的需求。而“前后两千万照亮你的美”更是使其拍照功能的强大一目了然。这完全迎合了当下年轻人的爱玩、爱美、爱自拍，这又为其加上了一层保险。广告选用微电影式广告的制作手法，将广告语中的主题完美展示。让观众为之心动，有了想要购买的冲动。再加上人气偶像的代言使得广告效益更加显著，这样一种广告形式，是在可以完全吸引客户的基础上，借助明星的人气更上一个层次。借助明星效应，产品特质新颖，不落俗套的广告，就像是广告届中的一匹黑马，出现在人们的视野当中。很显然，这样一种广告策划能够精准地抓住消费者的目光，同时也能将产品性能完美囊括其中。

同时，近几年，随着真人秀等综艺节目的热播，oppo冠名了大量的娱乐节目，无数个节目内竖立着大大的“oppo”的绿色灯牌，这在很大程度上刺激了受众的视觉，带来了一定的效果。

此外，oppo通过大量的微博进行了一系列的营销，通过各微博大V的转发，与知名博主的、当红明星的互动等等，为oppo提高了知名度。

5、强有力的线下推广

现在基本上线下的手机门店不管大小基本都被oppo与vivo的绿蓝军团所控制，十分醒目，门店形象的“穿衣带帽”、主要位置的品牌化展示、“月月主题、周周活动”的终端促销，还有帅哥美女的商圈拉销等一系列营销套路，都使受众眼花缭乱。

八、建议

1、加大科技研发，推出个性化设计。尽管oppo以其音乐功能及拍照功能打入市场，但是，在其他方面的技术上依然有所欠缺。尽管最新的r11加强技术研发是国产手机未来与洋手机抗衡的需要。一直以来，国外手机企业依靠其较强的产品研发能力，很大程度上占据了手机中的高端市场。要改变这种窘境，最有效的办法就是加强国产中高端手机的技术研发，提高核心竞争力。

2、提升手机的品牌文化内涵。Oppo以强势的广告入侵人们的视野，在一定程度上缺少了对品牌内涵的的传播。品牌质量作为商品在市场上实现交换的最根本前提，它是企业实现价值的决定性因素，影响和决定着品牌的生存和发展。品质是品牌的价值载体，品牌创意、品牌核心价值理念要依靠产品和服务的品质来传达。高质量的产品是吸引消费者的关键所在，是市场竞争中最有力的武器。

3、延伸产品层次，扩大目标消费群体。在现有的基础上，延伸产品层次让产品能覆盖到更多的年龄层次。不仅仅只是迎合年轻的、追求潮流的受众。亦或者是开辟其他系列产品，在保持年轻市场的前提下，开辟适用于其他年龄段的产品。

商业银行经营管理模式现状分析 篇9

关键词：商业银行,经营管理模式,核心竞争力,内控管理

国有商业银行对于我国体制转轨时期的经济、金融的改革与发展, 特别是在打破市场的条块分割、推动区域市场的形成和发展方面做出了不可磨灭的贡献。比如, 增加了新的融资渠道, 推动银行竞争性市场的形成;促进金融创新和银行服务水准的提高;建立按市场机制调控金融的市场传导基础;形成有利于增强银行竞争力的激励机制。然而, 也毋庸讳言, 商业银行的改革不可能脱离整个经济体制改革的大环境, 没有作为“合格的”市场主体的企业, 没有规范、有序的市场体系的成熟构建, 就不可能有所谓“规范的”商业银行。因此, 这些建立并发展于体制转轨时期的商业银行, 也就不可避免地带有这一时期的强烈印记。

一、商业银行经营管理模式上存在的问题

(一) 缺少明确、科学的战略规划

从多年的国有商业银行的发展轨迹可以看出, 商业银行大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营指导思想, 同时却缺乏明确的银行定位及长期战略构想。在这一指导思想下, 国有商业银行自从改造为股份制商业银行后的这些年来, 仅仅通过自我扩张, 即在很短的时间内跻身于世界前500家大银行的行列, 规模扩张速度惊人, 快的平均增长70%以上, 最慢也近50%。与此同时, 在经营方针、产业定位、业务定位、功能定位及与之相应的信贷政策;在收益与风险、近期与远期平衡机制的建设;在以新技术为基础的、符合现代管理理念的管理架构的建设;在构建系统竞争力的整体营销机制的建设等长期战略规划的诸多方面, 却十分粗疏甚至模糊不清, 乃至于造成商业银行之间在市场、客户、业务功能、产品服务等方面同构化倾向严重, 竞争异常残酷, 风险隐患巨大且难以有效监管和调控。

(二) 缺乏系统的核心竞争力

目前国有控股的股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都比较薄弱, 往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制, 通过层层分解, 对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源“个人化”为特征, 急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种模式, 不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、满足客户需要的服务争取客户, 而是强调通过员工个人能够为银行带来的“资源”来扩大业务;不是强调通过整个银行专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市场, 而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客户。在这种营销模式下, 银行经营上的竞争, 逐步“简化”成了通过不断加大的所谓“激励”, 对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争, 从而形成了一种系统竞争力不断“淡化”, 银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。

(三) 内控管理的方式过于陈旧

脱胎于传统银行管理模式的国有控股的股份制商业银行, 目前实行的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础, 通过制定制度、颁布制度, 检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是:虽然有制度及违反制度的处罚规定, 但大量是否执行制度的决定权仍掌握在岗位员工手中;管理层和员工面对的管理或业务操作领域跨度过大, 数量繁多且还在不断修订和增加之中, 使之往往难以全面、准确、有效地掌握, 为此经验的积累显得十分突出。由于上述原因, 加上员工流动频繁, 管理层不得不日益增加培训、检查的频度和强度, 并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理的工作状态, 其所造成的结果是:普通员工和管理层虽不得不面对超负荷的工作压力疲于奔命, 内部控制水平却难有根本性的提高, 而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断下降, 进而系统竞争力也不断受到削弱, 整个银行最终不得不日益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。

由于在经营管理模式上存在上述问题, 国有控股的股份制商业银行形成了因发展过快且无序, 案件频发、控制力与发展不相适应而产生大量不良资产, 为了解决这些不良资产, 又不得不通过进一步“加快发展”以“稀释”这些不良资产, 而“加快发展”又导致更大的风险这样一种怪异的发展轨迹, 从而使得金融杠杆对资源优化配置作用的有效性受到很大影响, 支撑经济高效运作的金融基础亦受到削弱。

二、商业银行经营管理模式问题产生的原因分析

商业银行在经营管理模式上产生的这些问题, 原因当然是多方面的, 包括本身体制问题、市场体系问题等等, 在此仅就主客观两方面的原因略做分析。

(一) 客观原因分析

这与国有商业银行改造为国有控股的股份制商业银行时的产业基础有关。综观西方商业银行发展的历史不难发现, 跨国商业银行大都曾经历了从最初主要为区域中小客户和个人客户提供贸易融资或“自偿性”融资服务, 到逐步参与大型制造业及投资项目的融资服务, 再到工业资本逐步与银行资本紧密结合, 形成以明确的产业支柱为基础的“全国性”乃至“跨国性”银行兼并和业务扩张的过程。虽然嗣后在经济、金融危机的冲击下, 工业资本与银行资本在一些国家又经历了一个适度分离的过程, 但是商业银行大都仍继续维系着与业已形成的传统产业支柱的紧密关系。由于这种关系, 基于其产业支柱的特点, 商业银行进而又出现一些功能性分工, 并在此基础上形成了十分明确的战略管理模式。由此可知, 商业银行对产业支柱的依托, 对商业银行在发展过程中逐步形成的财务基础、经营特征、专业水准、战略管理乃至经营管理模式, 实际上具有相当程度上的决定性意义。有鉴于此, 对照我国近些年来组建的商业银行, 除招商银行外, 从建立之初即面临内无强有力的产业支撑, 外有几大银行超大规模强势竞争, 生存缺乏基本保证的恶劣局面。在这种局面下, 这些商业银行若要生存, 除了单纯地以尽快“做大”为主要目标且主要通过对员工的强力激励来实现这一目标外, 别无他途。因此, 正是这种生存困境造就了股份制商业银行以维持生存为基本出发点的指导思想及由此形成的有严重缺陷的经营模式。事实上, 以全国性交通系统为强力产业支撑组建的招商银行, 尽管始于南海边陲的蛇口, 却以初具系统竞争力的经营模式迅速发展起来并领先于其他商业银行, 或可为此提供国内银行发展的历史佐证。反观其他股份制商业银行, 往往从建行初始就一直试图建立自身的产业支柱却始终无法如愿, 恰恰就是因为这些银行未能从资本形态上获得工业资本的强力支撑, “省略”了金融资本这个商业银行历史发展必经阶段的结果。

(二) 主观原因分析

我们知道提高银行竞争力需要有专业化的管理和服务, 却不知道专业化的管理和服务来源于专业化的精细分工, 反而要求员工成为“复合型”人才;我们知道提高竞争力需要提高银行运行效率, 却不知道提高效率必须以更精细的专业化分工结合对新技术的有效运用为依托, 反而在权限的“放”与“收”之间徘徊;我们知道提高银行的竞争力必须建立有效的内控机制, 却不知道现代内控是建立在更为精细的分工并将业务流程的内控要求计算机化的基础之上的, 反而在不断增加制度和不断提高对员工道德素质要求之间苦苦挣扎, 乃至于最终将全面控制员工八小时内外的言行并辅之以日益严厉的处罚, 作为“内控”的主要诉求。由此, 期望重点依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷, 由于认识上的肤浅及基于此的管理构架的缺陷, 最终却蜕变成了更多地依靠人的主观条件管理的“人管制度”的主观要求。