如何执行营销计划

如何执行营销计划（共8篇）

如何执行营销计划 篇1

营销计划怎么有效执行

搞清营销计划无法落实的原因：

一、营销计划是否缺乏制度保障

二、计划执行是否绩效考核约束

三、营销计划是否缺乏过程管理

四、执行过程是否缺乏整合和协调

五、业务流程是否合理

六、分支机构区域营销计划是否缺乏系统性

营销计划有效执行的保障：

一、制度保障：绩效考核制度；部门协作制度；职能性管理制度

二、流程保障：优化运作流程；通过重组业务流程调整部门结构

三、权限保障：各部门业务职能的落实；总部与各分部之间的权限分配；各项业务活动的权限

分配

四、资源保障

营销计划的分解：

一、按时间分解：周计划；月计划；季度计划

二、按区域分解：省级分解；市级分解；县级分解

三、按阶段分解：市场发展阶段分解；销售季节分解

四、按项目分解：按项目种类分解；按项目重点分解

五、按产品分解：按产品种类分解；按产品销量比分解；按产品新老分解

六、按计划渠道分解：按渠道类别分解；按渠道性质分解

营销计划的动态调整：

一、滚动式营销计划

二、对市场态势的判断：竞争环境判断；行业趋势判断；消费趋势判断

三、对区域性营销计划的强化

四、营销计划动态调整的稳定性

营销计划的目标管理：

一、区域营销计划执行管理要求：编制区域营销计划书，营销推广，客户开发，渠道管理；定

期提交市场评估报告

二、区域营销计划的分解：对下一级的计划分解；对下一级的目标分解

三、对区域营销计划实施的过程监控：对目标的监控；对工作方式的监控；对销售信息的监控；

对工作重点的监控；对市场分析的监控

如何执行营销计划 篇2

一、现代企业实施品牌营销的重要意义

(一) 满足顾客需求、开展市场营销活动的需要

随着人们物质生活水平的不断提高, 消费者的生活观念在不断发生变化, 对品牌的认知也在不断提升, 很多消费者处于获取物质及精神上的体验、降低购物风险、凸显消费个性或身份等方面的考虑, 品牌已经成为其购物过程中考虑的重要因素, 这时企业只有深刻挖掘消费者的需求, 深化自身品牌核心价值的建设, 更好地满足消费者的各种需求, 才能给顾客更多的安全感和信任, 这无疑也是现代企业成功开展市场营销工作的重要前提。

(二) 促进企业品牌价值的提升, 增加企业的无形资产

对现代企业来讲, 品牌不仅仅是一个标记、名称或术语, 也不仅仅是区别于竞争对手的一种手段, 它更是企业的一种无形资产。企业通过有效的品牌营销活动, 能够有效宣传企业的经营理念和服务宗旨, 促进企业由低端市场向高端市场的迈进, 使企业的品牌价值不断提升, 增加了企业的无形资产, 这对企业未来竞争力的提升以及长远发展显然是非常有帮助的。

(三) 有助于提升企业在国内外市场上的竞争力

我国被称为是世界的加工厂, 这就决定了我国是一个世界贸易大国, 但是我国企业所从事的大多是劳动密集型的加工贸易, 企业利润非常低, 且容易受到国际环境的影响, 因此从事加工贸易是远远不够的。目前, 我国在世界范围内的大品牌还非常少, 生产产品的附加值都非常低。通过品牌营销活动的贯彻与执行, 能够有效提高产品的附加值, 增强顾客的忠诚度, 这将有利于提升企业在国内外市场上的竞争力。

(四) 促进企业的全面、可持续发展

现代企业通过品牌战略的实施, 可以带动企业在产品研发、机械设备更新、人才引进和管理水平提高等方面的工作, 加快企业的现代化步伐, 增强企业的软硬件实力。同时, 企业品牌建设, 可以促进现代企业的文化建设, 增强企业内部的凝聚力, 激发企业全体员工工作的积极性和主动性, 这就为现代企业的全面、可持续发展奠定了良好的基础和条件。

二、我国现代企业的品牌营销策略

(一) 本土化与全球化的结合策略

在产品同质化日益严重的国内外市场上, 现代企业实施本土化的品牌营销策略有一定的合理性。但随着经济全球化趋势的不断加强, 企业要想在国际市场上开拓市场, 还需要思考全球化的品牌营销策略, 不断丰富品牌的文化内涵和内在积淀。例如, 企业在进行产品宣传、市场划分、渠道建设时, 要密切关注全球市场的销售趋势和地域性的消费特点, 将本土化和全球化品牌营销策略进行有效地结合, 这样才能更好的适应市场不断变化发展的各种需要。

(二) 产品质量与产品创新策略

一个优秀品牌的塑造和成长, 需要恒久不变的产品质量作支撑, 可以说产品质量是一个企业开展品牌经营与管理活动的基础, 是获得长久发展的重要保障。因此, 企业要通过不断增加产品研发投入、改善生产环境、加强质量检验等措施, 构建完善的产品质量保证体系。唯有如此, 才能保证企业产品质量的稳定性, 赢得更多的消费者和市场上的赞誉, 为品牌建设和发展奠定坚实的基础。同时, 创新是保持产品活力的重要途径, 是不断吸引消费者注意力的重要手段, 因为任何产品都有一定的生命周期, 企业要想打造永久性的品牌, 就离不开对产品创新。

(三) 人才策略

企业要想保证各项品牌建设和营销管理活动的严格执行与实施, 离不开高素质的人才队伍。可以说, 专业、高效、优秀的管理队伍是企业实施品牌战略的组织保障。对此, 企业通过有针对性的培训活动, 增强企业内部员工的品牌意识和品牌理念, 不断提高员工在品牌营销方面的专业技能。此外, 企业也要通过富有竞争力的薪酬体系, 积极引进外部专业人才, 学习国内外其它企业的品牌营销经验。

(四) 品牌文化建设策略

优秀的品牌离不开优秀的品牌文化, 任何一个企业的品牌都需要有一定的文化做铺垫, 这是提高消费者忠诚度的重要内容。以星巴克为例, 消费者在店内消费时, 消费的不仅仅是一种产品和服务, 更是在消费一种独特的文化。因此, 企业在品牌经营过程中, 一定要重视品牌文化建设, 不断丰富品牌的内涵和价值, 坚持品牌营销的自主性和独特性, 这样才能赢得更多的市场空间, 不断向知名品牌迈进。

(五) 实施多元化策略

为更好的分散市场风险, 增强企业的核心竞争力, 很多企业在不同的市场或经营领域从事不同的品牌建设和营销战略, 这能够增强企业品牌营销活动的针对性, 推动企业品牌的不断成熟和进步。品牌营销的多元化策略, 包括单一品牌的多元化发展和多品牌的多元化发展两种形式, 可以帮助企业积极适应外部市场的变化, 不断挖掘新的市场增长点, 持续增强企业的核心竞争力。例如, 雨润集团所实施的品牌多元化战略, 使企业的核心竞争力不断提升, 旗下包括了“雨润”“、福润”、“雪润”、“大众肉联”等品牌, 在促进企业的多元化经营、提升企业市场竞争力等方面取得了良好的效果。

三、现代企业品牌营销执行环节应注意的问题

企业品牌营销策略的制定与实施是一个系统、复杂而又艰巨的任务, 一个优秀品牌的构建更需要一个长期的过程。而我国大部分企业的品牌营销之路起步较晚, 在制定和执行品牌营销策略时, 需要注意以下几点:

(一) 制定科学的品牌营销规划

决定企业品牌营销效果的因素有很多, 既有企业内部的因素, 也会受到企业外部环境的影响, 所以企业要根据自身的品牌营销目标制定科学的品牌营销与发展规划, 这将在很大程度上决定了企业在日后对品牌建设的重视程度以及品牌建设的方向。因此, 企业应当将品牌营销规划纳入到企业的长期发展战略体系当中, 确保品牌营销与建设的可持续性。

(二) 不断提高企业自身的整体实力

现代企业品牌营销策略的实施, 需要企业通过自身整体实力的提高来带动企业品牌建设。例如, 企业要坚持以质量为本, 增强企业经营管理的稳定性, 为企业市场占有率的不断增长奠定坚实基础。同时, 要加大科学技术投入, 不断推出新产品, 合理控制企业产品的更新换代, 增加企业产品的科技含量, 这都是决定企业品牌营销与管理活动成败的重要因素。

(三) 重视法律维权

企业在开展品牌营销活动时, 无论是应对国内市场上的假冒产品、各种商标侵权案, 还是国际市场上的竞争规则和贸易壁垒, 都要认识到法律的作用和重要性, 要懂得通过法律进行维权。因此, 在经济全球化和知识经济的大背景下, 要加快改进和完善我国知识产权的司法保护制度, 会使知识产权拥有者的合法权益得到及时和全面地保护。同时, 现代企业也要积极适应国内外市场的规则, 积极推进企业品牌营销策略的贯彻与执行, 学会用法律武器来维护自己的合法权益, 确保企业品牌营销战略的顺利发展。

综上所述, 现代企业品牌营销策略的选择, 具有十分重要的现实意义。我国企业应当结合企业发展的实际, 借鉴国内外优秀企业的品牌经营经验, 不断强化自身的品牌意识, 重视企业品牌的长远建设和营销策略的合理选择, 循序渐进的塑造企业的品牌形象, 不断提升企业的核心竞争力, 进而使企业在国内外市场上获取更大的发展空间。

参考文献

[1]张钟文, 顾燕菁, 易舒.可口可乐的奥运情结对中国企业的启示[J].价值工程, 2009 (2)

[2]张丽华.论品牌营销策略[J].辽宁经济管理干部学院 (辽宁经济职业技术学院学报) , 2011 (6)

[3]张丽华.企业品牌营销管理研究[J].辽宁行政学院学报, 2012 (1)

[4]吕春桂.浅谈企业的新型市场营销模式[J].青春岁月, 2010 (10)

[5]张巧文, 陈璐鸥.中小企业品牌认知度的调查及分析——以浙江丽水龙泉刀剑企业为例[J].黑河学刊, 2009 (6)

区域营销如何执行 篇3

专业 寻找的代理商应该是够专业、有特色、有差异化！谈到选择区域代理商，徐明时说，一般来说，企业要从产品角度入手去选择代理商。大恒在不同的区域市场就会根据产品的性质寻找不同的区域代理商。在区域市场内，有的产品会找独家总代理，而有的产品则会寻找更扁平化的代理商。我们需要实现：产品从总公司到代理商，代理商就可以直接发到他的客户手里。这样企业就不用设更多层。因此，无论是选择独家代理商还是选择扁平化的代理商，我们都会去选择有客户资源的代理商。这是不是有些吹毛求疵呢？徐明时说道，只有专业的代理商中才会有主动销售型的代理商，而我们希望代理商都是那种主动销售型的代理商，他们专业，所以他们对这个行业更熟悉，也才会更主动。

作为企业，在对代理商方面，也要经常提供足够的支持，对代理商进行专业的认证、培训等等，让代理商更加专业，更容易帮助企业去开拓市场。我们大恒的很多代理商都跟大恒走过了有将近五六年甚至十年的路程，有的代理商是从代理一个产品走到代理多个产品，并越来越专业的，成为专业的代理商，象一些打印机的代理商。

大恒公司的理念是保持特色、持续发展、创造市场、共享繁荣。包括我们找产品也好、找厂商也好、找合作伙伴也好，我们都需要这种差异化、这种特色。产品需要有差异化，我们的代理商也要有差异化，有自己的专长。如果他所做的事别人也都能做，那就不是特有竞争力了。我们还是希望找有差异化的代理商，这个代理商要么在服务方面比较强，或者在资金方面比较有实力，或者他在行业背景方面比较深等等，这种有特色的代理商，我们跟他们的生意才会持续发展，合作得更久。

换位思考 跟代理商合作要讲求诚信，并要注意保护代理商。大恒提倡与代理商都积极地去换位思考。作为企业，我们要注意站在代理商的角度去考虑代理商真实的处境和困难，需要帮助他们做些什么，如何让代理商获得更多的利益，降低风险。只有我们企业这样做了，那么在有些时候，代理商就会自然地站在我们厂商、总代理的位置去考虑我们的处境。积极互动，保持友好合作关系，以求共赢，这是我们提倡并坚持的多沟通、多换位思考的模式。在给代理商制定其区域市场内的销售目标时，我们会跟区域代理商去协商，考虑多方面的因素，并做好特殊状况下的预先准备，在双方达成共识之后再签定协议，然后共同努力完成。对销售目标的评估，我们会根据情况的不同来做半年的或季度的评估，及时地作出相应的调整。代理商也会及时地为我们提供最快的市场信息反馈。

关于开拓市场

布局 布局需要全面地考虑。徐明时在对话中讲到，我们做一个产品的全国性代理的话，那么首先我们就要在全国进行布局。一方面是人员布局。在我们自有的平台上去布人员局，招聘一批专业的、有销售经验的人员组成一个团队，建立一个个分支机构。而在北京我们则会组建一个产品部，相对于我们的分支机构和销售人员来说，都对应着我们的一个产品部，从而形成一个全国性的销售团队。而另一方面，我们还要在全国去布一个渠道局。过去我们去找市级代理、省级代理以及大区代理，还有更扁平化的地市县级代理，那都是要根据它目前行业的市场状况；所处的市场阶段，产品是处于开始阶段、成熟阶段还是衰退阶段；同时还要考虑产品的目标消费市场，产品是属于消费类产品，是大众化的产品还是高端的产品；看产品的特色以及目标客户的特点我们会去考虑我们的渠道策略，是找省级代理还是大区代理，是找省级独家代理还是省级多家代理，是走家电渠道还是走专卖店渠道，这要根据产品的特点以及这个行业的发展阶段来决定的；另外我们还要根据竞争对手的情况来调整我们的渠道策略，适应不断变化的市场环境。

我们根据产品项目来设置我们的产品部，每个产品部都设有自己的产品经理，他们负责了产品的定价、与厂家的沟通、定货、制定价格体系等等方面的工作。产品部除了产品经理之外，还有区域经理。而对于区域经理的设置我们会根据产品和区域的不同来确定区域经理，譬如华北区、东北区、西南区、华中区、华南区等等的大区经理，而在某些地区可能只是一个城市我们也会根据情况来设置区域经理.

共同开拓 做好市场需要共同协作和足够的开拓精神。大恒开拓市场的原则一般都是走“先长高，再长胖”的路线。在每个产品进入市场后，他们借助其专业的销售队伍，通过代理这个产品，让自己成为这个行业的专家。这就要求企业先把所代理的一个产品做深做透，然后再去考虑代理其他的产品。而不是一下子就去代理很多个品牌的产品，不是要一下子长得很胖，而是要先长高再考虑长胖。有的厂商会考虑一下子就发展五六个产品线，涉及到很多个领域，主机类、移动存储类、显示类等等，而大恒则不是，这应该就是大恒的一个稳健发展的原因吧！既不冒进，也不随主流市场，把握自己的度和原则。

徐明时说，我们很多产品都是需要进行市场开拓的，这样就需要我们更多地跟代理商合作来完成。首先需要代理商足够专业，其次需要有开拓精神。当大家都不熟悉这个产品的时候，市场需要你去普及、去教育，去告诉消费者它是干嘛用的，你用它有什么好处等等。所以什么时候你和代理商都是一路的，是一起开拓市场的伴侣。和代理商来共同开辟市场，不是说笔记本好卖了我们就跟代理商去卖笔记本，在PC好卖的时候我们就去跟代理商合作卖PC，不是这样的。而是要在PC还没有好卖的时候，在PC需要普及的时候，我们就去介入市场，我们来共同培育这个市场，来开拓这个市场，只有这样，这个市场未来才会以我们为主打。到那个时候，我们才能去共享繁荣，共同享受成功的乐趣。譬如在我们共同开辟的某个区域市场，我们的产品销售排名在第一或第二位，这样代理商受益，我们也受益，我们就会和代理商保持长期的合作关系。而不会是今天赚了钱明天就踢掉你。无论我们做什么样的产品或是品牌，我们都要努力地帮助厂商或代理商来将这个产品或品牌做到这个市场的前三名，无论是显示器也好还是打印机也好，这也也是我们共同的目标。

应对竞争 在应对竞争对手的时候，我们必须不断地创新，即使没有创新我们也要会学习。对手都在做哪些事情，那我们也至少要去努力去学习别人成功的一面，一定要善于去学习。大恒从去年下半年就开始开发了大恒自己的MP3品牌。这是一个竞争较激烈的市场，但徐明时强调这个市场是新兴市场，不说有近千万的市场，估计至少也有五六百万台的市场。虽然Aigo、Lenovo等厂家也都在生产销售这类产品，但其实好多厂家都是采取的OEM的方式。所以我们在不断提高的技术的支持下，也会有好质量的产品。这样，随着我们的市场运作能力的提高，不断地学习和创新，譬如达到Aigo那样的运作能力，再加上我们有长期的做品牌的能力，也有强大的渠道和人才团队，我相信我们不会输给其他企业！

头疼问题 IT行业的利润越来越走低，另外就是市场的规范度不够，假冒伪劣产品、小公司的冲击等等。这些问题在企业自身无法控制的时候，我们需要公关，不断地让行业的市场规范化，为企业走好努力。

而对于象回款方面的问题，企业应该通过建立稳定的长期的合作伙伴，降低自身的风险。大恒对不同的代理商实施不同的信贷额度。代理商将产品卖给柜台、卖给更下一级的代理商等，出现压货压款问题，甚至拿到一些空头支票等等，以及代理商之间存在的相互砸货等情况，那么当他们也遇到困难时，他们也会来向总代理或厂家要条件等等，而对于总公司来说，就要做好这方面的协调工作，对不同的区域做好相应的规划，避免一些伤害代理商的现象出现，同时也对不同的区域制定不同的政策，为各个区域的相对平衡发展制造环境，维护大家的共同利益，一些问题就迎刃而解了。

关于提高团队业绩

要提高团队的销售业绩，最常用的手法就是激励，但激励如何用的恰到好处，真正产生销售力，并能保持长久的销售力，企业就必须灵活地运用激励手法，并要创新，找出适合于自己的方式。

对内部销售人员：最常用的是通过激励手段，倡导企业文化，创造成就感，做评比、奖励。有时精神上的奖励要比物质上的奖励更有效果。大恒每年都会做一些：销售最佳奖、最佳建议奖、最佳贡献奖、伯乐奖等等，而这些奖将给员工们升值、加薪等提供依据，这些会作为常设奖。而在平时我们会去根据情况设置一些短期的奖项。如个别奖、特别奖等，如在企业面临库存积压的时候，我们会去为鼓励员工开拓创新设置一些临时的奖项。

如何执行营销计划 篇4

地点：清华大学

专家主持：北京德兴隆医药管理咨询公司 项目总监 胡艳艳

主讲嘉宾：北京德兴隆医药管理咨询公司 首席顾问 高普才

陕西东盛科技有限公司 副总裁 关平

北京金象医药连锁有限公司 副总经理 孙健

北京康派特医药经济研究中心 主任 李磊

河北东盛英华医药有限公司 总经理 冉铁军

北京亚宝方大医药有限公司 董事长 陈家效

“营销计划如果不能有效执行，就是废纸”，不管我们的营销计划制定得如何完美，最终评判标准：是否有可执行性，“成大事者必运作于细”，如何打造一个有执行力团队，保障营销计划的完整实施、有力推动执行使终端真正实现销售，这是每一个中高层管理职责所在。

营销计划的目标设定和企业资源配置要相对合理，制定计划的过程是”从上至下“和’从下至上”双向充分沟通的结果。如何寻找终端销售上量的突破口，如何把握销售增长的途径?一年之计在于春，08年让我们想好了再做!

北京德兴隆医药管理咨询公司 项目总监：胡艳艳

尊敬的各位嘉宾：大家好! “中国医药人俱乐部”愿为全国的医药职业经理人搭建了一个平台，“登高而招，臂非加长也，而见者远;顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰”。我们希望能为更多的医药职业经理人提供良好的职业平台。在此平台上的会员，有来自于医药企业、医药商业和医药连锁的管理精英。“中国医药人俱乐部”也会在每月举办多次的论坛，说医药人所关心的事，说医药行业的热点话题。

如果你是一棵树，请相信“中国医药人俱乐部”是一片森林;如果你是一滴水，请相信“中国医药人俱乐部”就是一片海洋，请相信团队的力量!

中国医药人俱乐部，打开天窗说亮话!

感谢各位医药企业家、职业经理人、各媒体记者朋友的光临和参与!

北京德兴隆医药管理咨询公司 首席顾问 高普才

08年医药企业成败关键要素分析：

第一要素：关于企业家――-会挣钱的叫“老板”，会花钱的叫“企业家”!企业家不是有多大能力，而是有多大胸怀!中国医药界还没有企业家!

第二要素：关于思维激活――-知道并不重要，相信并做到才有力量!

第三要素：关于严格管理――――-管理是数学，不是文学，用数字说话!

第四要素：关于职业经理――――-职业是相对于非职业而言的，要有一技之长!

第五要素：关于激情行动――――无“知”者无畏!“知”不是“知识”，而是“知道”!

第六要素：关于解决问题――――困难是需要用行为解决和克服的，不是在办公室里汇报和讨论的!

第七要素：关于企业战略――――有了明确的“过亿”战略，企业就会象“过亿”企业一样去行动!

第八要素：关于产品管理――――-好产品出生就是“贵族”，让产品自己会说话!

第九要素：关于客户管理――――客户不是用来谈判的，而是用来感动的!

第十要素：关于营销规划――――营销规划是从问题开始的，不是从意愿和目标入手的，

陕西东盛科技有限公司 副总裁 关平

非常高兴跟大家有机会,在这里有两个小时的互动。

比如说营销模式上，我们现在有两大类：处方药和OTC。处方药里面分自己建的队伍和自己不建队伍。OTC必须有一件事要做，就是如何拉动消费者?如果没有这个，根本别想做OTC的事。处方药你建队伍也好、不建队伍也好，这两种模式都可以前进。你想把处方药卖好，最核心必须具备什么?其实我觉得不是队伍的问题，队伍是次要的关键问题。最关键是什么问题?你产品好不好。你产品不好，你想做处方药你可以轰一下，但却是前景不会太远，核心是你要产品好。产品好怎么做都有理。

“江中感冒药”，“江中咳嗽药”，就这句话一听有没有什么联想?有没有什么感想?我一看到就觉得江中他们开始做事了。他们应用了企业品牌跟产品品牌的关系。大家知道江中的三大品牌，叫“草、消、亮”。江中的健胃消食片，做得非常不错。如果东盛打一个东盛咳嗽药行还是不行啊?差点。我们大部分的企业，只做到了一个产品的品牌，而这个产品的品牌很难带动他企业的品牌。东盛白加黑，但是东盛的抗病毒口服液就不一定好使了。我们大部分的工业经过很多年，我们费了很大的劲只做了一个产品品牌，而这个产品品牌跟企业之间的互动、关联有没有效应?没有任何效应，所以我们只能一个产品、一个产品的打。我们提到同仁堂的时候，带“丸”字的同仁堂就好使。你们说同仁堂的六味地黄丸好?还是同仁堂的牌子好?大家是不是觉得同仁堂在大家心目中感觉不是产品品牌，而是什么牌子?企业牌子。

那这就是关键所在。如果一个企业有了企业品牌之后，他的那些乱七八糟的小东西，所谓二线品种就可以搭车一路走，这就是企业了。这就是我今天要跟大家说的产品品牌跟企业品牌之间的关联。

从身高到性格：大家知道邓亚萍，也知道王励勤，身高相差很大。打乒乓球，他俩的身高都有问题，但可都是世界冠军。都说做销售的一定要性格开朗，我看可不一定，我认为重要的是你的态度，你是不是把销售当作你的事业去做，你是不是用“心”去做，你是不是把企业给你的这个机会当作你创业的平台?销售和性格无关，是人就可以。

从地区经理到总监：不是每个人都可以做到某家公司的销售总监的，什么人才行呢?答案是每个人都行，关键是你的价值观!把人家的企业当作自己的事业去做，绝无财务上的小毛病，大钱随后会来的。学习，创新，敬业，包容，耐心，身先士卒，你会成功的。

从职业经理人到企业家：也许不是每个人都会成为很优秀的职业经理人，也许你不愿意继续在别人的舞台上唱戏，那就自己搭台唱戏，重要的是，你的资源积累好了没有，你的方向选在了哪里，问题是你有没有胆识，你有没有承受失败的坚定不移信念。

从产业到资本：这也许是每个人的梦想，但一定是很少数人才可到达的事，当积累到了一定程度的时候，当你有看准了经济命脉的时候，一切皆有可能。

拼命工作和幸福时光：这从来都不是一对矛盾，他们倒是一对很好的朋友，相得益彰!最怕的就是没拼命，时间也流失了，蓦然回首，流水岁月，没顾得上享受幸福时光。人家是流金岁月，充实中享受着幸福时光。殊不知，生命的意义在于你是否真的对得起自己，是否回报孝敬了父母，是否和妻子孩子有很值得回忆的美妙时光，是否你的历任领导对你都相对满意，你是否忙里偷闲的在享受着自己的兴趣爱好、、、、、、 做人是真累，可生命就是这样的苦中有乐，真实的意义在于过程之中。

一个成功的职业人肩负的双重责任：一是对企业的责任、一是对自身的责任，这两个责任感是一个营销总监必备的。

如何更好执行计划 篇5

执行某项计划对于公司发展来说，非常重要。不管有多么好的计划，如果不能执行，也是没有意义的。但执行时有一些要点是要注意的：

1.开始：如计划的决定和采用等。如果成功率不到50%，就要再观察；如果超过80%，就要立刻采取行动，抢得先机。

2.中止：如果发现了严重的问题，就应该中止或作废计划。当风险太大时，立即中止行动是很重要的。

3.未定案的：比方说延后等待最佳时机，或是修正问题的校对、等待上司同意等不确定的状况下，一定要明确地订出时间表才行。

执行时会遇到很多困难：

1.推诿他人：期待别人会帮忙自己。

2.逃避责任：一失败便想要推卸责任。

3.丧失自信：因为过去的失败，导致现在缺乏自信。

4.集体意识：害怕自己与他人不同，而只敢埋没在人群中。

5.保守主义：抗拒新的事物，害怕冒险。

消除这五大恶因，有几个方法：

1.当机立断：以后的工作会变得异常轻松

2.排定工作进程表：可以让无形的工作有形化，使进行更顺利

3.决定最后期限：时间是有限的，所以一定要决定计划的最后期限

4.靠自己判断：周围的的意见只能当作参考。一定要自己判断、实行，当然，也要自己能够负起责任才行。

如何做一个可执行的生产计划排程 篇6

在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。

这些基础数据主要包括如下几种：

（1）所有产品结构信息。

即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。

（2）所有产品的制造工艺信息。

简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。

（3）所有使用的资源信息。

资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。

资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。

（4）其它信息，包括订单，日历等信息。

订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。

上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。

二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？

在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。

这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。

三、如何做一个优化的计划排程？

首先，生产计划排程本身具有多样性。

由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往不是唯一的，正如让两个生产计划排程人员做生产计划排程，他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就是计划的多样性。

其次，生产实际的需求多样化。

企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺的交货期；制造部门希望提高设备的利用率；经营管理部门希望降低成本；企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。如果单独按各部门的要求做出的计划肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对策的关键。

在做出一套可行生产计划排程尚且如此困难，如何能反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢？很显然，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能力。APS软件可提供多目标的优化方案供生产计划排程人员反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划排程、一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期（延迟订单最少）的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的综合计划。

四、实际生产中的计划排程模式是什么?

计划不如变化快！正如现实总与理想的差异，实际生产执行与生产计划排程有出入是正常的也是必然的。生产现场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏了，也可能物料供应晚了等等这些不可预知的突发情况会打乱正在执行的生产计划排程，那这时要忙碌的就是现场的调度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题，可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼前的问题，整个生产计划排程被完全打乱，其优化目标早已远远低于最初值，这就是生产计划排程网络连锁反应给生产管理人员带来的烦恼。

实际的生产调度模式是动态生产调度。

生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。在实际生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预测，但由于生产过程的诸多因素，如处理单元和物料等资源的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。特别是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下，没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。

事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如产品数量的变化、交货期的变化等；另一方面，生产设备故障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度不符合实际要求。

为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件，如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式；否则，周期性调度，即进行所谓的动态调度，或者称为再调度、重调度。动态调度是指在调度环境和任务存在着不可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环境和任务，而且与当前状态有关。

动态调度有两种形式：滚动调度和被动调度。滚动调度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间段内动态进行生产调度。被动调度是指当生产过程发生变化，原来的调度不再可行时所进行的调度修正。被动调度是在原有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原调度水平，性能指标下降越小越好。滚动调度既可以在原有的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都是在当前优化区域内得到最优或次优调度。

动态调度必须符合实时性要求，所以更关心在线计算能力问题。为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题空间内，得到一个较好的解。因此，大多数采用启发式方法和基于预测的滚动化方法。

大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单的变化和设备故障等引起。对于由加工时间的变化而引起的动态调度，由于批量的加工顺序一般是根据最早的最优（或者可行）调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间，尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。

支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是APS理论走向实践应用的关键技术！APS采用基于内存的快速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引起的连锁反应，实时生成新的生产计划排程以适应现场变化。

五、生产作业计划的作用是什么？

生产计划排程是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划排程在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划排程的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划排程却引起了生产管理人员的重视？随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划排程的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。

生产计划排程的作用是多个维度的。

（1）工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划排程时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。

（2）设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。

物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。

（3）降低库存，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足？不满足还需要采购多少？何时采购？这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。

详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划排程进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。

（4）精细成本管理，许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。

（5）生产仿真，生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划排程。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。

另外，动态排程与排程试算，许多人将这两者混为一谈，甚至许多APS软件也用排程试算等于动态排程的思想进行宣传，其实这两者有着本质的区别。

排程试算是反复进行重新排程试计算，是在各种不同条件下的预排程，是提前进行的试计算，是为了在实际生产之前确定一套最好的排程方案；而动态排程是指一次排程方案的局部调整，具体是计划在执行过程中因为生产实际情况发生改变而进行的适应改变的调整计算，这种调整计算是为了响应某些环境扰动，对于已经完成的计划不会改变，而对于没有完成而受环境影响的计划需要进行调整。动态排程主要是由于生产中出现一些异于计划的情况，这些情况主要有几下三种：

工序自身的调整。

包括工序时间的调整，工序交货期的调整，工序数量调整，工序所使用资源，工序优先级等。工序自身调整的情况一般出现在一定的时间周期内要进行生产实际与计划的比对，如果出现了偏差，则进行调整。

资源的调整。

包括增加、减少资源，改变资源数量，改变资源日历。有生产过程中经常会出现资源异常情况，比如设备故障就是最常见的例子，还有如某些工具推迟到货等等情况均属于资源调整。

插单、删单是生产管理中最常见的异常情况。

当生产正在进行的时候，由于客户的追加订单，经常会有紧急的插单，或是一些生产报废的原因也可能造成重新插单，客户的退单是造成生产删单的主要原因。由于频繁的插单、删单，生产计划排程经常会被打乱成面目全非，这时APS的动态排程、实时调整的功能就显得异常重了。

一个生产计划排程在实际执行过程中，经常会遇到许许多多临时性的调度，即所谓What If中的If，如设备故障，急件插单等，这样迫使生产实际情况偏离了原计划，这时APS能否及时、动态地响应这种临时性的调度就显得特别关键，即需要用APS的动态排程来回答What，设备故障后此设备上原计划安排的任务如何处理？哪些是可以替换它的设备？许多依赖此设备上任务的一些后续任务影响如何？这些都是需要APS的动态排程来回答。

当然，响应这些生产中的扰动有许多不同的策略，有些基于这些事件实时计算调整，有些是基于一定的周期全局进行环境状态更新与计划调整，这种策略在生产管理上也称为“滚动排程”。

面对业务需要及生产环境的不断变化，APS通过常驻内存的高速计算，迅速得出这种改变所带来的复杂连锁反应，实时取得现场的更新数据，并实时动态的调整、更新计划排产，以达到计划与执行的一致性。实际生产不可能完全按照生产计划排程执行，这是正常的，也是现实的，如果APS不具备动态排程的能力，不能实时响应业务变化与实际执行扰动的需求，那么可以想像这样的生产计划排程根本不能指导实际生产，APS做出的生产计划排程还有什么实际意义？所以APS动态排程是APS从理论走向实践的关键技术。

如何制订有效的年度营销计划 篇7

岁末年初，每个公司都会制定年度营销计划，可在实践执行过程中，由于种种原因，计划与营销结果便脱了节销售与计划目标相差十万八千里、费用严重超支、营销策略贯彻不下去而不得不屡次进行调整、基于计划的考核因与现实相差太远而使员工怨声载道以至于流于形式等等，这在很多公司是很普遍的现象。所以如何制定有效的营销计划便成了营销老总非常重要、非常具有挑战性的一项工作。

年度营销计划一般主要包括四项内容：目标、营销策略与行动纲领、费用预算、执行考核。营销目标可细分为销量目标／利润目标／渠道建设目标／网络目标／市场建设目标等，制定的依据主要是企业的营销战略；营销策略是建立在对市场分析的基础上的，一般会采用SWOT分析法，策略可以细分为：产品策略／价格策略／渠道策略／促销策略／市场开发策略／竞争策略／广告策略／内部和外部的资源整合策略等；费用预算一般划分为两部分：变动费用及固定费用，根据目标和策略来确定费用指标；执行考核包括制定详细的行动排期、确定各个部门的行动纲要、依据组织架构，落实具体的负责人及执行人、依据岗位性质确定新一年的考核方式等等，以确保计划的实施和达成。

营销计划之所以失效，主要原因在于，计划不是建立在科学严谨的现实分析基础上的，老板的意愿、过去的成绩等都可能成为制定计划的主要依据。计划的四个要素是环环相扣的，目标是核心，目标错了，策略等其它计划便成为水中之月。其实，只要营销管理者们能够沉下心来，多问自己几个问题，多作一些基于现实的分析，制定出能够落地的营销计划并不难。关键在于从哪些角度去进行分析呢?说白了，就是制定营销战略必须要考虑的三方面因素：竞争者分析、自身资源／能力的分析、行业／消费者的分析。还有一点在制定计划时也非常重要，那就是销售团队分析。分析的方法可以有多种，笔者根据自己多年的经验，推荐一种提问法。

自身资源／能力的分析

自身资源的分析，可以利用二八法则，从一个角度去统筹：去年的销量怎么实现的?这种方法虽然简单，但非常有效，笔者曾经屡用不爽。看清了去年，也就明白了明年的目标和策略方向。

营销管理者可以从以下的问题人手：1、销量的80％从哪些渠道里来?2、哪些是销量的重要渠道、次要渠道、潜在渠道?销量占比各多少? 3、自然销售占比多少?资源支持推广占比多少? 4、80％的销量花费了多少费用?这些费用投放在渠道的哪些方面?哪个方面的费用比例较大?投入和产出成正比吗? 5、销量的主要贡献是哪几个品项?哪些产品是主打产品、护翼产品? 6、今年的市场开发有新品吗?新品给我们带来增长了吗?增长多少?7、整个行业的市场容量在今年增长了吗?增长了多少?我们增长了多少?没有增长的原因是什么?8、渠道进行细分了吗?哪些是我们的优势渠道?哪些是我们的劣势渠道?哪些是我们的空白渠道?9、渠道需要整合吗?为什么?渠道可以延伸吗?哪部分渠道可以延伸?怎么延伸呢?10、渠道管理有没有漏洞?有哪些漏洞?从哪些方面进行弥补?

竞争者分析

根据自己的状况，来制定营销计划，显然太一厢情愿了。通过对竞争对手的分析，可给予自己准确的定位、确立主攻对象，并且考虑竞争对手存在可能的变数，提前做好应变准备，这样才能使目标、策略的制定、费用的使用更有针对性和可行性。

营销管理者可以从以下的问题人手：1、我们的主要的竞争对手是谁?2、主要竞争对手渠道是哪些?哪些渠道是竞争对手的主要销量来源?我们在这些渠道的销量占比多少?竞争对手优还是劣于我们?3、竞争对手主要渠道的优势是什么?我们和它的差距有多大?4、竞争对手的渠道有没有延伸的可能?哪些渠道可以延伸?对我们有哪些方面的影响?为什么?5、竞争对手的宣传策略是什么?和我们的宣传策略相比，哪个更优?为什么?我们用什么策略来进行针对?6、竞争对手的主要优势产品是哪些?销量分别是多少?什么规格、价位?竞争对手运用了哪些促销手段?效果怎么样?新的一年有没有增长的可能?大约会增长多少?对我们的销量有多大的影响?7、我们的产品价位占优势吗?促销手段有效吗?和竞争对手相比，我们不足点在哪?2005年需要调整哪些?怎么调整?8、竞争对手的优势产品和我们的优势产品有针对吗?哪些产品?有差距吗?为什么?今年的应对策略有效吗?需要做哪些方面的调整?怎么调整?9、竞争对手的运营模式是怎样的?我们的呢?哪个更优?需要调整吗?怎么调整?10、潜在竞争对手有多少?他们会对我们产生怎样的影响?潜在竞争对手有没有增加的可能?为什么?11、主要竞争对手在所属区域内属于第几阶梯?我们呢?差距多少?潜在竞争对手呢?12、竞争对手都有哪些渠道客户?竞争对手的渠道客户有没有问题?什么问题?我们的渠道客户都有哪些?我们的渠道客户有没有问题?什么问题?通过什么方式解决?

消费者分析

只有分析透我们的目标消费者，销售工作才有方向性，否则，再完美的产品和推广手段都无从谈起，因为只有了解消费者，我们的工作才有成效!

营销管理者可以从以下的问题人手：1、我们研究过目标消费者吗?怎么研究的?指导我们的销售工作了吗?有效吗?2、各区域内的消费者有怎样的消费特征?哪些渠道是消费者购买的主要渠道?3、不同渠道影响消费者购买行为的因素有哪些? 4、渠道里，通过什么促销手段可以增加消费者购买我们产品的可能性?可能性多少?如何确保有效实施?投入和产出成正比吗? 5、我们有没有培养忠诚消费群的消费者教育和引导计划?怎么计划的?长期的还是短期?通过哪些手段?这些手段完善吗?需要进行哪些方面的调整?怎么调整?6、区域内影响消费者购买的宣传媒介是哪些?为什么?7、我们关心过消费者吗?通过什么方式去关心?团队战斗力比较

再完美的计划也是靠人来执行的，一个有战斗力的团队是营销计划落地最为重要的保证之一。通过团队战斗力比较，找到我们的优势及不足，进行针对性的调整，宗旨就是宁可上—只狮子，也不多上两只绵羊。调整组织结构，组建一支富有战斗力的团队，显得非常重要。

如何制定酒店营销计划 篇8

酒店市场营销计划是实施酒店总体计划所需的指导营销部门开展营销活动的计划，它概述了酒店市场营销活动的目标、内容、要求与人员、资源配置等。具体的说，就是以书面的形式说明要做什么工作，何时去完成以及应遵守的程序等问题。

几乎无一例外的是，酒店很少有足够的财力去支持营销人员所理想的所有各项营销活动的计划和手段。很多营销人员都是以这样一种传统做法去制定其营销计划：即在上一年营销计划的基础上，争取预算经费有所增加，或者在经费预算受限的情况下，砍掉某些工作内容。但是，那些采用这种方式制定营销计划的人忽视了这样一项市场营销的基本前提——调查和了解自己产品的消费者。他们可能认为，用粗略估计的方法去分配营销预算比较省事，因为自己长期以来已经熟悉了自己的客源市场。但是，所有市场的消费者都是呈动态发展的，只有在彻底了解了所有的情况之后，你才可能动用你的营销预算，去制定你的有效营销计划。

制定营销计划的前期工作：

零基预算

零基预算这一概念可以帮助你优先排列有限资金的用项。根据零基预算法，任何一笔开支都不能仅仅因为上一年是这样花的而成为合理开销。对于各项费用的开支，每年都要重新进行合理性分析，以确定其成效是否会好于另一种花费方式。

需要注意的是：在营销预算中，有一些费用开支项目往往属于必须维持在某一最低水准上的必须性开支。例如：某酒店设有一支销售队伍或预定系统，因而必须保持一定的费用预算用于这些职能的行使。

调研和所需要的信息资料

在制定营销计划过程中，第一步工作就是开展调研和收集所需要的信息资

料。所需要开展的调研和信息资料收集工作可划分为4个主要领域：

第一、市场细分、需求识别和顾客知觉的测定

1、识别能给本酒店所在地带来最大客流量的地域市场；

2、以识别出来的主要地域市场为调查样本，对整个市场进行适当细分；

3、在市场细分过程中，大致的判定一下各细分市场人口统计因素方面的特点，其中包括该细分市场的最大规模和变化趋势；

4、评价你想要去影响的每一个人口统计因素市场的发展趋势；

5、决定哪些细分市场你想去追求；

6、详细识别你所希望去影响的各个细分市场的具体需要；

7、分析你的现有产品（服务）在多大程度上能适应各细分市场的需要；

8、识别那些与你的市场相同的主要公司；

9、同来自各细分市场的顾客分别开展小组座谈。

第二、关于竞争者的情况

1、市场份额数据

市场份额数据资料可以对你和你的主要竞争者在市场占有率方面的发展变化情况提供一种长期性的观察；

2、竞争者的营销战略及其实施做法

3、所在城市客房出租率详情

按照你的饭店所在城市，将你的饭店出租率数据及其变化趋势同其中每一家竞争饭店的出租率数据和变化趋势进行比较。

第三、外部信息资料

1、整个旅游和酒店市场的动向

你需要做到对主要细分市场的发展动向有一个大致的了解，例如，消遣旅游市场和商务旅游市场分别将会增大或缩小的迹象等。

2、客源城市的资料

客源城市必须纳入营销总体活动方案之中，所谓客源市场是指你的业务客源所来自的那些城市，当你计划广告工作时，客源城市资料可能非常具有价值。

第四、内部信息资料

1、营销费用

你应客观的查阅你的营销成本，所谓营销成本应界定为“为获得销售而必需开支的金额”。

2、业务组合的发展趋势

测查本企业的客房销售量在下列细分市场中的变化趋势：家庭和消遣旅游者、商务人员、团体等，当销售额上升或下降时，这类信息会告诉你其中的原因。

营销计划的内容：

一、营销计划概要

这部分内容是对整个营销战略的主要目标做一个扼要的简单描述。要求开门见山、数字明确、逻辑清楚，以便决策层迅速了解营销活动的主题，对其感兴趣。

二、目前营销形势

这部分内容是向决策层提供关于内部营销组合各因素以及外部宏观环境的有关数据，使决策层对目前酒店面临的内、外部形式有一个了解，为其充分理解营销计划打下基础。1、2、3、4、5、6、宏观环境形势 市场形势 产品形势 竞争形势 销售渠道形势 员工素质形势

三、环境分析

它包括两部分的内容：对酒店内部优势与劣势的分析以及对酒店外部环境中所潜藏的机会与威胁的分析，酒店通过分析寻找能够符合酒店资源和能力并能满足市场需要的战略。

1、内部环境分析

即酒店自身的优势与劣势的分析，这种分析包括酒店的各个方面，如酒店的硬件设施是否能满足现有消费者的需求；酒店管理、服务人员的素质是否符合现代管理与服务的水平与质量；酒店的产品特点是否适应市场的变化趋势等等。

2、外部环境分析

即酒店在经营过程中所面临的机会与威胁的分析，其中包括对宏观环境的分析与经营环境的分析两个方面。

分析经营的宏观环境也就是对影响酒店经营的外部许多不可控因素的研究，包括政治制度、人口资源、市场竞争结构、社会发展趋势等；经营环境是由一些与酒店经营活动密切相关的外部因素构成的小环境，包括消费者群体、竞争者、地方政府部门等。

四、营销战略目标

这部分是酒店营销计划的核心内容，具体包括：

1、财务目标

管理机构希望各部门都能够具有良好的财务业绩，包括投资收益率、资

金周转率、净利润率等。

2、营销目标

财务目标的实现必须要通过营销手段，它是一系列营销目标得以实现的直接结果，确定营销目标时应遵守的原则：

1、明确规定每一个部门所要达到的目标，并且做到对成果的描述尽量的具体和量化；

2、清晰简明的表达要达成的目标只需要说明要做什么，做多少和在何时完成，避免涉及遵循何种程序、应达到何种质量标准；

3、工作的目标要根据部门的能力而定，要做到既合乎实际情况又要具有挑战性，目标应与可供使用的资源保持一致；

4、营销目标由于需要作为各部门开展工作的依据，以及管理人员衡量员工工作绩效的标准，应以文字的形式记录下来。

五、营销策略

营销策略是指达到酒店所制定的营销目标的途径或手段，包括目标市场的选择和市场定位战略、营销组合策略、营销费用策略等。

1、目标市场

酒店在制定营销策略前首先要确定酒店的目标市场，也就是确定酒店要在那个市场上发展，准备向那部分消费者提供服务，以及如何进行市场定位。

2、营销组合酒店准备在所确定的市场上采取那些具体的营销策略，如产品、渠道、定价以及促销等方面的策略。由于该环节涉及到许多部门的工作与酒店整体的发展，应注意：

1、与销售、采购、生产、财务、预定以及直接对客服务的餐饮、前厅等部门进行充分的沟通，确保各个部门能过相互协作，保障计划的顺利实现；

2、文字方面要详尽、充实，但也要简明易懂，不宜过于专业化。

六、营销行动方案

行动方案所涉及的方案及时间跨度较营销策略短，是实施营销策略的具体的、详细的步骤计划。行动方案具体规定要完成什么，有那个或那些部门来完成，什么时间完成，通过什么样的途径来完成等细节问题。

特别需要指出的是，计划的制定者在制定行动方案前需要完成：

1、制定行动方案的日程表；

2、确定一系列评估行动计划的标准。

七、营销预算

营销预算基本上是一个关于预计盈利或亏损的报告，在预算的收入一方要说明预计销售量即平均净价；在支出的一方要说明生产成本以及各项营销费用等，收支的差额即预计利润或亏损。

在高层领导对营销预算审批、核查，并经过必要修改后，该营销预算就成为整个营销活动的重要财务依据。

八、营销控制

营销控制是市场营销策划的最后一部分，它是指对计划执行过程的控制，是保证营销计划成功的关键环节，主要包括：

计划控制——一般而言，酒店的计划控制包括销售分析、市场占

有率分析、营销费用率分析、财务分析、顾客意见追踪。

销售分析就是指衡量并评估酒店的实际销售额与计划销售额之间的差异情况；

市场占有率分析是指酒店根据所选择的比较范围不同，市场占有率又可分为全部市场占有率、服务市场占有率、相对市场占有率等测量的指标；

营销费率分析是指营销费用对销售额的比率；

财务分析主要是通过一年内的销售利润率、资产收益率、资本报酬率和资产周转率等指标了解企业的财务状况；

顾客意见追踪是指酒店通过设置顾客投诉和建议系统，建立固定的顾客意见反馈档案或者通过顾客调查等方式，了解顾客对本酒店品牌以及酒店产品的态度、意见以及需求的变化情况。

盈利能力控制——是指由酒店内部负责监控营销支出和活动的营销主要人员负责测定酒店不同产品、不同销售地区、不同顾客群、不同销售渠道、的盈利情况的控制活动。它主要包括各营销渠道的营销成本控制、各营销渠道的营销净损益和营销活动贡献毛收益的分析，以及反映酒店盈利水平的指标考察等内容。

战略控制——就是评估酒店的营销战略是否适合于市场条件。由于营销环境的多变，每个酒店都需要营销审核，定期对营销结果进行评价。