优化成本

优化成本（精选12篇）

优化成本 篇1

一、我国国内成本会计成本管理存在的问题分析

(一) 成本预算不精确

首先, 在成本预算的制定上, 目前我国国内的很多企业都是根据历史数据, 甚至仅仅是根据上一年的成本费用情况来制定本年度的成本预算方案, 然后再在执行过程中来进行相应的调整。在成本预算的最初制定环节就具有很大的随意性, 未能参考当年的具体国际国内经济形势、企业规划等来做出较为精确的计量。

其次, 在成本预算的下达中, 很多企业都是将整年的总费用预算分配给各部门, 使得成本预算在成本会计管理中形同虚设。尤其是大型企业中, 往往一个部门的规模就很大, 具有很多的细小单位和功能, 这种成本预算的整体下放, 以及预算调整规章的不严谨, 使得该部门下各单位难以拥有控制成本的观念, 往往最终会导致整个部门费用大大超出预算。

最后, 国内很多企业中, 成本预算及管理往往都是财务部门一个人的事, 独自规划并独自推行, 企业的其他部门参与度很低, 使得企业在整体团结凝聚力上处于劣势, 同时, 让成本预算的作用大打折扣。

(二) 成本核算方法传统

由于我国的市场经济体制还不完善, 很多企业仍是处于摸索阶段, 且成本核算方法依旧采用传统的方法, 跟不上企业的规模发展。例如, 就成本管理中的制造费用来说, 很多企业成本会计中制造费用的分摊仅以产品数量为权重, 而企业的产品种类随着企业的发展和规模的扩张越来越丰富, 在产品价值上存在着很大差异, 这样使得很多产品的成本核算不合理, 从而使得企业产品的价格定位出现偏差, 影响产品的销量甚至出现亏本而不自知。

成本核算方法应该与企业的生产规模和业务水平等紧密相关, 很多企业或许认识到了本企业现行成本核算方法不当, 但苦于找不到或者没有财力支撑优秀的成本管理人才来发现和使用更合适的成本核算方法。这些种种因素都对企业的发展形成了很大的制约。

(三) 成本控制存在难题

这一问题主要出现在我国众多的中小型企业中, 中小型企业往往在资金筹集上存在不少困难, 而技术设备的更新需要大量资金支持, 而中小型企业往往难以支付这些固定资产的重置费用, 从而使得企业的生产效率难以提高, 生产成本难以降低, 于是整个成本控制在执行中存在很多问题。另外, 经济全球化带来的产品更新速率大大加快, 使得中小型企业在整体产品设计和生产上难以跟上时尚的步伐。

二、我国国内成本会计成本管理优化方案

我国国内的成本管理现状中还存在着不少问题, 要想真正做好企业的成本管理工作来降低成本、增长利润, 需要各个企业集合所有部门将成本控制观念深深植根于每一位职员心中, 分阶段、全方位地建立和健全适合本企业现今发展特点的成本会计管理体系。下面简要讨论了成本管理的各阶段的优化方案。

第一阶段:完善成本管理数据系统

在这一阶段主要是成本管理制度上的完善和严格执行, 将成本控制理念传播给每一位员工。这一阶段要求企业在费用登记和报销环节中严格把关, 要求负责人将原始单据收集好并妥善保存。

企业的报销制度不完善, 往往会导致企业成本的大幅上升, 其中的水分不容小觑。“公费旅游”现象中, 员工往往会借助出差的机会旅游和购物, 而差旅费包括交通费、食宿费、业务招待费等等, 若是企业制度不健全执行不严格, 员工很可能会为了自己的私事而滞留在出差地, 延长出差时间, 甚至将私人的消费也纳入报销中, 从而大大增加了企业的费用支出。为了避免这些现象的出现, 企业应健全报销制度等并且严格执行, 对于员工的报销标准进行统一规定, 超额费用要求员工自行负担。

第二阶段:建全成本控制体系

在前一阶段成本管理数据完整的基础上, 展开第二阶段, 即建立成本控制体系, 要求企业结合当前的行业形势和自身特点, 在费用上实行定额管理和归口控制, 在成本核算方法上适时变革。也就是说, 将成本预算工作细致化, 总预算确定数额, 然后分派给各部门时也确定数额, 并且将预算落实到各部门之下的各单位中。进行实际调整时严格将实际成本具体化, 再对标准预算进行适当的调整。例如, 直接材料的成本归于采购部门和仓管部门, 然后原材料中又根据其具体分类和用途划分到具体的使用或采购单位中。通过这种分级管理和控制来拉拢所有的部门及单位参与到成本控制中来。

然后, 注重本企业成本管理人员的再教育和再培训, 鼓励他们积极吸取新知识, 并适当地给予财力支持或者提供教育机会, 让成本会计人才拥有足够的只是和能力对本企业的现状深刻认识, 从而适时地调整成本核算方法, 让企业的成本管理更科学, 从而帮助企业实现更大的利润。

第三阶段:实行分级成本费用责任制

第三阶段是第二阶段的延伸, 也是第二阶段真正落实的工具。分级成本费用负责制是指将成本控制再进一步细化到最小团队乃至个人, 分级成立成本费用责任中心, 由多级的责任中心来管理其下层的成本控制工作。第三阶段优化方案的实施, 旨在将成本控制工作分配到个人, 将企业全体员工纳入其中, 通过细化的定额的成本预算和严格的考核标准来规范每一位员工, 调动全体员工的积极性来开展工作, 最大限度地压缩成本费用以达到成本的有效管理。

三、总结

总而言之, 现今我国国内企业的成本会计成本管理还存在不少问题, 需要国内各企业进行积极探索和改革, 设计出适合本企业的成本管理优化方案来指导本企业的生产经营。成本管理直接关系着企业的生死存亡, 一方面, 正确科学的成本核算能有效帮助企业进行各种决策, 如新产品的投入、固定资产的购置、产品的价格定位等;另一方面, 有效的成本管理能帮助企业最大限度地降低成本, 合理地减少税收, 从而实现更多的收益。因此, 各企业应该将成本管理优化纳入具体计划中来切实实施, 从而提高企业的成本管理水平, 促使企业大步向前发展。

参考文献

[1]吴彦龙.成本管理规范操作[M].北京:中国时代经济出版社, 2009.

[2]杨志玲.浅议企业成本管理[J].中国集体经济, 2010 (33) .

[3]张悦, 张艳芳.浅析我国企业成本管理现状、问题及对策[J].统计与管理, 2011 (4) .

[4]亢雅瑞.企业成本管理若干问题探讨[J].财经界 (学术版) , 2010 (11) .

优化成本 篇2

招标专员 黄韬

设计对整个项目的成本影响在70%以上，因此在设计阶段做好成本的管控，对保证整个项目开发成本及各单项指标不超目标成本起着非常重要的作用。

成本管控的重点就是围绕设计做好成本管控，要求设计部进行限额设计，在非正式版图纸出来之前，成本部对每一版本图纸进行测算，并与限额指标、建造标准进行比较，确保成本控制在设计限额之内，绝对不允许超额设计。在此项工作中设计部与成本部要密切配合，即要满足设计要求，又要有效的控制成本。

本次培训就基坑、边坡方、基础、地下室、主体结构、外立面、门窗工程等方面来重点分析设计阶段的成本如何优化。

一、基坑、边坡方面的成本优化

在满足施工技术要求的前提下，尽量优先选用成本低的支护类型。可以自然放坡就不用支护，土钉支护满足要求就不用钢管桩；深层搅拌桩采用单排还是双排要慎用；当淤泥、淤泥质土或砂层厚度h≤2m时，可用单排搅拌桩，不必设双排；灌注桩是否要加锚杆，也要慎重考虑，锚杆造价高；一般当地下室为2层且软弱地基厚度大于4m时，灌注桩才需要锚杆加强支护；在基坑、边坡的设计中，经验占70％、计算占30％，因此在当地找一个经验丰富的设计单位和设计人员是相当关键的。

二、基础方面的成本优化

1、合理的基础方案决定其工程造价——为使基础工程作到安全、经济、合理，针对各栋建筑物各部位的受力特点、相对应位置的地质情况分别对采用不同持力层（粘土层、强风化基 岩）、不同基础形式（天然基础、桩基础）进行技术、成本以及施工分析；

2、大量的设计过程优化可降低造价：

（1）严格按照计算结果核对墙柱轴力与桩基础承载力的关系，使一部分四桩改为三桩、三桩改为两桩等；

（2）桩尖由封闭桩尖改为开口桩尖；

（3）核对天然基础部分的设计，充分利用底板的钢筋和混凝土；

三、地下室成本优化

影响地下室造价成本的因素很多，比如地下水位、地下室层高、地面覆土厚度、消防车道的位置等等，因此在设计阶段要根据这些因素提出合理的成本优化建议。

a）地质情况，特别是地下水位：地下室的地质以及水位情况是根据勘察单位提供的地质报告确定的，勘察单位的综合实力是决定地质报告的准确与否的关键； b）地下室底板的结构形式：地下室底板的结构形式主要有梁板式和无梁楼盖式两种，需要根据地下室的埋深以及地质情况综合比较确定，一般选取无梁楼盖经济合理；

c）地下室建造成本高于地面上建筑一倍以上，因此要严格控制地下室层高，控制土方开挖量，节省钢筋与混凝土用量。地下室层高＝建筑净高（2.2m）＋结构梁高（0.9m）＋空调管高度（0.4m）＋消防喷淋高度（0.1m）＝3.6m，水电交叉等在次梁部分进行，因此地下室层高在3.8m左右是比较合适的 ； d）地下室顶板的覆土厚度：水、电管线的走向、交叉布置以及埋置深度以及景观种植树木的要求是决定地下室顶板覆土厚度的关键因素，一般地下室顶板的覆土厚度在1.0m左右是比较合适的。

三、主体结构成本优化

建筑物风荷载大小、地震设防烈度、建筑物高度、高宽比超限的控制等因素会影响主体结构成本，因此要根据相关规定要求选择合适的设计指标，避免不必要的成本支出；结构模板平面确定后，工程、成本一道审核柱网布置，结构形式，选择最优结构方案（结构形式的成本递增顺序：矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、剪力墙；住宅一般较少采用框架筒体结构）；成本部根据提供的设计电子稿或者白图计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内。

四、外立面成本优化

外立面设计阶段成本控制的重点就是控制外立面率、外装饰面的造价及施工模板的损耗、措施费的增加，是减少成本的重要举措。

外立面率，是指扣除窗门洞的外立面装饰面积与地上计容面积的比率。外立面率指标用于控制外装成本，外立面造型越复杂，外立面率就越高，消耗人工及模板、装饰材料也多，成本自然越高。

首先，外立面越平整，成本越低。因此在装饰效果无大影响情况下要尽量减少外立面复杂线条、凹凸造型。

其次，材料方面，鼓励设计师发挥，使用普通材料做出优质或高端材料的效果，通过高超的设计功力来达到节省成本的目的。这样既保证效果，又达到成本控制的目的。例如，大面积石材只是平面铺装而没有体现立体感，远观的效果与涂料相比区别并不明显，因此可以考虑采用优质真石漆来达到这种平面效果，但成本却可节省很多。

此外，外墙保温材料选择既要符合消防要求，又要满足节能保温的要求，需要从成本、设计的角度，要找新产品、新工艺来替代。

五、门窗工程成本优化

外立面门窗造价比钢筋混凝土的结构造价要高得多，门窗工程也是成本的一个大头。门窗工程设计阶段成本优化首先要关注门窗的开启率，根据《公共建筑节能标准》要求，窗与墙的面积比为0.3~0.5对节能比较有利，可开启面积不小于外窗面积的30%，因此在设计阶段要严控开启率指标；其次，门窗型材、配件、玻璃、胶的档次及品牌对成本的影响也很大，因此要重点关注型材厚度、配件类型以及玻璃形式、以及有无特殊要求，比如异型型材（开模），特殊颜色（木纹色等）等。

成品油配送成本体系优化 篇3

【摘要】 本文从中国成品油配送现状着眼，综合分析了国内成品油销售的现状，找出了目前国内成品油配送体系存在的问题，然后针对成品油配送进行了具体深入地分析，并对现存的成品油配送体系提出了一些改进性建议。在应对国外跨国石油公司日益严峻的市场竞争中，我国成品油销售企业巩固并扩大市场份额、提高企业竞争优势的关键环节在于，以优化现有配送网络为基础的健全、完善而高效的成品油物流配送系统的构建。

【关键词】 配送；成品油；配送优化

一、引言

我国将陆续对国外石油公司开放成品油零售业务和批发业务。届时，埃克森美孚、壳牌、BP等跨国石油公司会凭借其资本和品牌进入国内成品油零售市场，中国石油、中国石化两大集团将直面外国石油公司的竞争。因此降低成品油物流成本，提高吨油盈利能力，增强国际竞争力是国内石油公司的当务之急。而我国地域广博，成品油市场跨度较大，导致成品油流通路线复杂化。配送路线如果没有得到很好的优化处理，极易使得运费较高，增加企业运作成本。对成品油配送而言，整个物流供应链应包括从炼厂出库装车、铁路运输或汽车运输、卸车入库、油库装车、配送或自提汽车运输到加油站或直销这样一个过程规划。设计物流配送方案，有效地控制运输物流,降低运输物流的成本，是提高石油企业经济效益的一个重要途径。

二、目前我国成品油配送体系现状

1.加油站配送方式落后。过去各分公司在油品配送方面多为被动配送，存在加油站在市场紧张时多要油、早要油，在市场饱和时少要油,加油站库存不合理现象。没有专业的配送体系，缺乏配送中心的合理调度，油车往往多走里程,配送不及时，油品配送基本类似于传统的送货，专业化水平不高。

2.运力过剩或运力不足。大部分分公司的运力仅能实现每日单车2～2.15趟次的运能周转，而按当时的运距分析，单车应达到每日4趟次的水平才比较合理，因此至少有2/5的运力被浪费；而另一部分分公司则运力不足，需要租用第三方油罐车。

3.运力失衡。由于各分公司的地市公司油品运输是独立操作的，因此运力失衡的问题很难避免。一方面，有些单位在安排运力时，往往忽视了加油站日销量与储量的关系，人为导致了局部地区的运力紧张；另一方面，有些单位又存在人员臃肿和车辆闲置等问题。

4.运距和运力结构不合理。在实际工作中，不少单位忽视了油品运输的经济核算，因此在选择油库时,对运距、路况等直接影响运输费用的问题往往考虑不周，增加了运输成本；小吨位车辆的比例过大，单车运油成本偏高。

5.成品油库存过大,占用大量资金，致使库存成本过高。

6.管理理念、管理手段滞后。一些分公司的运输体系仍停留在无规模计划、无有效组织的粗放式管理状态，各分销单位由于要将主要精力投入拓展市场等相关工作，从而极易忽略或者无暇顾及对运输成本的控制。更重要的是，由于油品配送是一项复杂和极具专业性的工作，分公司现有的以人工为主的管理手段将难以胜任分公司这种点多、面广、人众、车辆多的局面，更难以形成集约化、专业化经营态势。基于当时中国石化成品油物流管理远远落后于国际同行的状况，要有效提高竞争力，就必须引进国外先进的管理理念和管理手段，切实提高油品配送运营效率，成立物流中心，形成车辆统一管理、人员统一调配、运力统一安排的大配送运行格局。同时，充分利用计算机网络技术,引进科学适用的油品配送优化软件，以形成精细化和专业化的统一管理，从而从根本上遏止运输成本的日益膨胀。

7.区域格局严重,缺乏高效的一体化配送体系。这主要是受国家政策的影响，石油行业作为国家的特殊行业，大部分成品油经营业务受中石油和中石化2家国有公司控制，且保持着南北分界(素有北石油、南石化之称，大致以长江为界)和省、市分级的经营模式，区域管制明显,缺乏一体化的配送体系，配送成本高。

三、成品油配送体系的优化改进

1.从以上我国成品油配送中存在的若干问题，我们分析出石油公司缺乏与油库，加油站之间的有效地沟通，不能进行信息的有效沟通，信息不能进行及时地反馈。改进的石油配送信息流程图，如下：

2.仅凭借加油站缺油情况和油库的存油情况实施配送,配送效率并不理想，与国外的一体化配送存在着不小的差距。针对以上存在的问题,我们为石油公司拟建了配送中心职能部，细化配送中心职能，同时与新的配送数据流程相一致。配送中心组织结构如图配送中心组织结构图：

我们建立了一个专门的配送中心，将配送中心各个部门职能化，从而提高各部门人员的专业化水平，进而提高各部门的工作效率和配送的质量，同时专业化的分工也有利于部门间的合作及人员的精简，从而减少企业的员工工资支出,降低了配送成本。

我们所建立的配送职能中心的各职能部门的职责如下：

（1）加油站管理部。负责加油站的日常管理工作，主要负责处理加油站与配送中心之间的信息处理工作，保持加油站与配送中心的信息联系(在图2上表现为加油站与配送中心之间的信息传递)，对加油站的订油申请和油料库存进行管理，实现将加油站建在身边的构想,从而方便配送中心随时掌握加油站的营运及油品存储情况，为实现成品油配送的实时性提供可能。再之，从企业的长远发展角度来看,加油站管理部门还要做好科学的加油站选址工作。

（2）油库管理部。油库管理部的职能与加油站管理部的职能类似，除了与配送中心保持实时的信息联系外(在数据流程图上表现为油库的油品信息)，还得测算各种油品的存量，及时做好油库的油品采购工作(在图2中直接以信息流代替这些工作，保证油库处在一个合理的库存点，减少油库的库存管理费用）。

（3）市场部。市场部的主要职能是根据客户需求以及加油站的日常销售情况(在数据流程图上表现为消费者和加油站之间的信息流)，做好市场分析与预测工作，同时结合加油站管理部及油库管理部的信息，协调加油站和油库的油量供求关系，使加油站和油库能拥有一个合理的油品库存量，从而降低成品油库存管理成本,提高配送效率。

（4）配送计划部。根据加油站管理部和油库管理部及市场部提供的第一手资料，配送计划部的专业人员可以结合配送方案的经济性、便捷性和安全性等方面，制订出相对最优的配送计划，为实时配送提供依据(该项职能在图2上表现为配送中心和第三方物流的配送计划)。

（5）车辆调运和油品监控部。由于成品油这一商品的特殊性，配送过程中的油品的安全性问题，也是需要我们着重考虑的因素。对油车的实时监控有利于配送计划的执行，保证油品安全，真正做到配送成本的降低和配送效率的提高。在图2上表现为:配送中心与第三方物流、油车之间的信息传递；部门人员通过由第三方物流和油车提供的信息，对配送计划进行实时的检验，并对配送过程中出现的问题做出及时的反应。

四、结束语

面对传统配送的问题，加快成品油配送整合，就显得尤为迫切和重要。一是能够有效压缩成品油流通的综合成本。通过有效整合，缩短业务作业流转和处理时间，改善作业程序，加快业务作业速度，直接减少运作成本；通过科学组织优化，实现主动配送、跨区域配送，避免对流运输，实现加油站的库存最优化，降低库存成本。通过优化配送路线和组合配送，降低运输成本。二是有利于增强中国石油的核心竞争力。通过优化配置业务流程，提高服务水平，帮助领导提供科学的决策依据，实现可持续的竞争优势，保持核心竞争力。三是服务意义深远。在对客户的服务上，以成本效益方式为客户提供“增加价值”。在对营销等业务部门的服务上，最大的销售额往往并不代表最大的利润，原因就是要综合考虑营销成本，其中运输成本是关键的可控制成本。而配送的目的之一，就是通过系统的科学的管理降低运输费用，输出数据可以直接提供给购销存系统，实现与购销存系统的整合，减少不必要的重复工作，确保自营加油站销售不断档，并与零管系统的信息共享，提供准确的到、发货信息，在网络上实现快速反应机制。

参考文献：

[1]吴正宏.成品油二次配送优化［J］.石油科技，2003.(01)

[2]陈明军，朱小松.降低成品油二次物流运输成本的思考［J］．石油库与加油站，2006，15(2)：8-12

[3]郭志品.成品油配送体系建设应遵循的几条原则[z].石油库与加油站，2005．14(4)：5一6

[4]吴正宏.成品油二次配送优化[J].石油商计，2003，21(1)：52-54

物流成本优化模型分析 篇4

一、基于财务核算的物流成本优化模型分析

物流成本传统核算方法是在现有会计报表成本资料的基础上, 按照一定的原则和方法, 从传统成本会计的各项费用中剥离出物流费用。传统法局限于现有会计资料, 并且人为因素较多, 从而难以准确归集和分配物流成本, 因此, 需要对物流成本的财务核算进行建模优化。

(一) 财务核算优化模型概述

1. 任务成本法

任务成本概念是在“物流任务方法”基础上提出的, 它改变了传统的物流总成本计算法没有考虑物流系统各环节具体运作过程以及横向的以部门为单位的成本结构, 代之以纵向的以功能为单位的成本结构。任务成本方法认为, 物流各子系统间相互作用并提供不同水平的客户服务, 该方法既能从总成本角度来强调物流系统内各个子系统之间的相关性, 又能从系统的角度来提供对不同客户服务的成本信息。但该方法核算过程繁杂, 在分配某项作业成本时往往存在人为因素, 导致结果不准确, 特别是公共作业领域成本分配没有客观标准[2]。

2. 作业成本法

作业成本法是以作业或活动为基础, 将企业消耗的资源按资源动因分配到作业或活动中, 再把收集的作业成本按作业动因分配到成本对象中的核算方法, 其基本逻辑是:各种资源耗费驱动成本的发生, 使各种产品成本多少应取决于对各种活动的消耗量, 并以此来核算成本具有更大的准确性。作业成本法是应用最为广泛的物流成本财务核算优化模型。

作业成本法不仅可以更全面的核算物流成本, 也为企业考核物流项作业活动成本提供绩效考评的依据。它可以分析针对每一种 (类) 产品在物流各个作业环节上的花费, 寻找成本挖潜对象和目标;可以对未来物流成本进行预测, 制定针对性的成本控制计划和长期的物流成本战略, 及时掌控成本变化信息, 利于形成动态的成本管控体系。

3. M—A模型法 (Mission Cost—ABC)

任务成本法和作业成本法的逻辑思路是一致的, 都是以过程为导向, 用成本来追溯特定的活动或任务成本。M—A模型法将任务成本法与作业成本法结合在一起进行物流成本核算, 构建物流成本核算的M—A模型, 界定了物流成本的涵盖范围, 明确了物流成本数据的信息来源, 描述了M—A模型的理论框架。该方法把物流成本的测算过程分为两个阶段:根据任务成本法确定成本目标, 再由作业成本法分析物流活动及相关资源, 并对企业物流活动中各个成本要素向各个环节的分配途径作了清晰、直观的描述。

(二) 财务核算优化模型比较分析

上述三种物流成本核算的优化模型各有利弊, 在实际运用中要根据企业具体情况进行选择。三种模型的优缺点和适用范围见表1。

二、基于成本控制的物流成本优化模型分析

物流成本控制建模具有很强的实用性与针对性, 可以对管理方面提供依据, 可以用于企业高层分析财务信息以制定相应的物流政策。成本控制建模多用运筹学的方法, 主要有排队网络法、极大代数法、Petri网法等形式化建模技术以及活动循环图、流程图、面向对象的建模技术等非形式化建模技术。

(一) 成本控制优化模型概述

从具有可操作性的物流成本控制模型研究来分析, 可将现有的成本控制优化模型分为两大类, 分别是针对具体物流作业的和全局式规划的优化模型。

1. 针对具体物流作业的成本优化模型

首先是库存问题。现有研究中, 主要是对各种库存模型讨论, 大多集中在生产/库存系统和库存/分配系统。经济批量 (EOQ) 模型是最早应用较为广泛的库存模型理论, 此后很多学者从不同角度出发, 应用不同理论方法对库存管理进行了广泛研究, 并提出了一系列经典模型, 例如, 经济生产批量模型、允许缺货的经济订购批量模型、经济订购批量折扣模型、需求为随机变量的订货模型、物料需求计划和准时化生产方法等等[3]。

其次是运输及配送中的物流成本优化模型。在企业物流层面, 对运输成本的研究通常与采购、库存和网点建设等活动相联系。即运输成本体现出某种一体化特性, 目前物流运输成本优化模型则多是利用线性和非线性的运筹学理论, 如最短路径法、最小费用流法等进行建模计算, 以实现运输总成本最小。

2. 全局化物流成本优化模型

第一类是供应商选择物流成本模型。关于供应商选择的物流成本模型涉及面较广, 混合型整数非线性规划模型, 将实际价格、库存、运输成本纳入物流总成本的考虑范围, 此外, 采购预算限制、质量、服务等因素也被包括到该模型之中[4]。

第二类是物流网络/布局策略中的物流成本。国外学者对物流布局/区位问题的研究, 最早开始于货物运输网络设计和设施选址领域, 以后加入了整体网络规划。其中, 公共物流终端模型利用排队理论和非线性规划开发了用于确定最优规模和最佳布局的数学模型。该模型考虑了运输成本和设施成本之间的交替作用, 以实现成本最小化;该模型在日本得到实际运用。最近的研究是应用博弈论讨论区域物流网络。

第三类是逆向物流成本优化模型。因为逆向物流几乎包括了所有的物流活动, 所以对其的研究包括了配送规划、库存控制、生产规划等领域。1992年, Pohlen和Farris就提出可以利用个别渠道成员的既有功能与能力执行回收和再制造任务[5]。

(二) 成本控制模型比较分析

根据上述物流成本控制优化模型的介绍和使用情况, 从两方面分析其优缺点并据此划分适用范围, 如表2所示。

三、物流成本优化模型分析小结

财务核算优化模型的产生很大程度解决了原有会计制度对物流成本核算的片面性, 帮助企业更加全面完整的了解内部物流成本的总额和分布情况, 为物流成本控制提供了基础。基于财务核算的成本优化模型开始是针对作业环节进行建模优化以核算物流作业成本, 后来发展到从产品甚至供应链的角度进行成本核算。成本控制优化模型则是在较为全面的物流成本会计资料的基础上运用运筹、数理分析等方法对物流流程包括库存、运输等物流项目进行优化, 以达到最优物流成本。基于成本控制的优化模型是从开始优化某一具体环节到将整个物流流程都纳入模型中以求得整体最优解。

在实际操作中虽然能取得整体最优是企业运营的最理想状态, 但是并不代表所有企业都应选择最全面先进的优化模型。

首先, 有些企业虽然没有建立专门的物流成本会计科目, 但是因为企业费用发生明确具体, 可以很容易地进行归集和分配, 并不需要再去建模优化核算流程。有些企业的物流流程较为简单, 并不包括所有物流活动, 或者产品服务较为单一, 使用有针对性的优化模型其实也可以达到很好的效果。如专门进行仓储或者运输的企业只要根据企业情况有针对性, 建模, 就完全可以达到减少物流成本的目的。

其次, 在企业构建一个从核算到成本控制的整体物流优化模型, 需要专门的技术软件和设备, 这是一笔不小的开支, 并不是所有企业都能承担。而且整体最优模型考虑因素庞杂繁多, 当企业在使用时需要添加海量的变量和限制条件, 只要有一个参数设置错误结果都会与最优解相距甚远, 而且每当企业环境有变化都需要从新调整模型, 这需要使用此类模型的企业有雄厚的技术、资金支持, 在企业内要设有专门的技术部门, 这也增加了企业管理开支。

最后, 只有不同部门间合作协调, 信息畅通的企业才能发挥整体优化模型的最佳效果。如果企业部门信息不能及时反馈到优化模型, 那么得出的最优解结果也没有实际操作的意义。所以, 要构建整体优化模型的企业首先要对企业流程进行优化重组。

综上, 物流成本优化模型的选择最重要的是要符合企业现实情况, 而不是一味选择最先进, 最全面的模型。本文通过对物流成本优化模型的介绍分析, 使企业可以对各个模型的适用范围有所了解, 便于企业选择最为合适的优化模型。

摘要：物流成本占GDP比重已成为衡量一个国家物流业发展水平的重要指标。改善企业内部物流来增加利润成为当今企业管理的热点和重点, 应用物流成本优化模型是控制和降低企业物流成本的一种有效方式。通过对物流成本优化模型的介绍分析, 使企业可以对各个模型的适用范围有所了解, 便于企业选择最为合适的优化模型。

关键词：物流成本,优化,模型

参考文献

[1]2011年中国社会物流统计数据http://xxw3441.blog.163.com/blog/static/75383624201211791620468/

[2]何伟.生产企业物流成本控制[J].铁路采购与物流, 2010, (11) .

[3]耿邯利.企业成本会计核算优化[J].现代商业, 2008, (6) .

[4]张人千, 魏法杰, 等.基于成本的车间作业优化模型及实证研究[J].中国管理科学, 2002, (5) .

优化仓储管理 降低成本费用探讨 篇5

关键词：优化 仓储管理 降低 成本费用

一、引言

仓储管理曾经被当作没有附加价值的成本中心，仓储也被单纯的认为是企业存放货物的仓库。而随着社会经济的不断发展，仓储管理的重要性体现的越发明显，其不仅仅被看作是形成附加产值的一部分，也被看成是现代企业成功经营中的一个关键因素。

充分利用仓储管理，能够给现代企业带来极大的经济效益，优化仓储管理，能够为企业降低成本费用。在这种背景下，现代企业的管理者开始重视仓储管理的建设，以求能够通过仓储管理为企业的发展添加更大的助力。

基于此，本文在此针对仓储管理的优化来探讨企业成本费用的降低，以期能够为有关人士提供有益的参考和借鉴。

二、转变意识 正确对待仓储管理

如上文述及，仓储管理在曾经被当作没有附加价值的成本中心。这种错误的意识在当前仍旧是一个主流，特别是在冶金类的企业中，管理者普遍认为仓储管理的作用就是存放货物。

这是一种极端错误的意识和理念，管理者并没有深刻认识到市场经济的发展所带给仓储管理的促进作用。没有正确的认识，直接导致企业管理者对仓储管理的不重视，进一步致使管理者没有优化仓储管理的意识和观念。

在这种背景下，企业管理者通常认为仓储管理的重要性不强，因此不愿意花费巨大的财力和物力来优化仓储管理。在新的时代背景下，传统的仓储管理模式、方法已经落后，无法发挥其巨大的作用。因此，失去管理者的支持，没有充足的人力和物力进行建设，是影响仓储管理优化的主要问题。

基于此，要优化仓储管理降低企业的成本费用，首先需要企业管理者转变自身的意识，必须要正确的认识到在新的时代背景下仓储管理的巨大作用，以及优化仓储管理对企业发展所带来的巨大效益。

这就需要企业管理者不断提高自身的素质和能力，加强学习，参考国外先进企业的仓储管理模式和理念，并以此作为优化仓储管理的前提和基础。

三、逐步实现仓储管理的自动化与信息化

在转变企业管理者意识的前提下，现代企业必须逐步实现仓储管理的自动化与信息化，只有充分利用现代化的设备和技术，才能真正的优化仓储管理，在降低企业成本费用的同时极大地发挥仓储管理的功能，为企业带来更高的经济效益。

所谓仓储管理自动化又被称为自动化立体仓库，从字面意思理解就是指实现仓储管理过程中的自动化，即采用现代化自动化的大型设备进行工作。例如：高位货架、搬运工具、托盘、叉车、升降机以及自动传输轨道等等。

利用这些自动化的工具，就可以将传统的手工的仓储管理实现自动化，就可以节省大量的人力资源，同时为仓储管理极大地提高管理效率。

另外，所谓仓储管理信息化是指利用现代化的信息技术来完成仓储管理。其主要内容包括信息化的管理、查询以及物流调配和追踪。在新的时代背景下，企业仓储管理也随着市场的进步而进步，这就决定了仓储管理的内容更多，其复杂程度也不断上升。

同时，在仓储管理的财务结算和查询报表这一块，信息化技术能够取得更突出的成绩。人工的仓储管理方式让财务结算和查询报表等工作存在极大的弊端，不但没有稳定的安全性，也降低了准确率，更会带来主观上的失误。

因此，优化仓储管理，实现仓储管理的信息化，就可以有效地避免出现类似的错误或失误，能够极大的增加仓储管理的速度和质量。

在这种背景下，依靠传统的仓储管理机制和手段已经无法迎合市场的需求。因此，加快仓储管理的信息化建设，利用现代化的信息技术进行仓储管理才能够达到新的目标，才能够真的实现仓储管理的优化。

四、拓展仓储管理的业务

另一方面，优化仓储管理、降低企业成本费用的另一个角度就是要拓展仓储管理的业务，最大化地发挥仓储管理的功能，为企业创造更大的经济效益。

首先，现代化的仓储管理应该以现代物流业为核心，而不再是单纯的货物存放。因此，企业应该将仓储管理应该逐步发展成为货物的中转中心，而不再是存储中心。利用自动化的设备，各类冶金产品和设备也可以快速的搬运和摆放。利用信息技术进行仓储管理，也能够有力的支撑现代物流业的发展，能够提高运输的效率和安全性。

仓储管理是现代物流业中的子系统，从某种意义而言，一旦缺少了仓储管理，现代物流业将会受到极大的冲击。因此，开展现代物流业是仓储管理发展的契机，同时也是必然的趋势，这对于优化仓储管理、降低企业成本费油有极大的促进作用。

其次，针对于部分企业自建的仓库而言，企业完全可以充分考虑自身的货物周转总量以及市场密度等数据，将自建的仓库对外租赁。对于部分冶金类的仓库而言，在某些时候会出现货物暂缺的情况。此时，企业的仓库就处于闲置状态，是对现有资源的一种浪费。企业可以考虑将仓库对外出租，并且提供良好的管理服务，这就能够为企业创造更多的经济效益，实现了优化仓储管理。

五、建立专业化的人才队伍

最后，要切实实现仓储管理的优化并且降低企业的成本费用，企业就不得不从人力资源入手。从根本上说，实现仓储管理的自动化、信息化以及拓展其业务都离不开人力资源。

因此，企业必须建立专业化的人才队伍，要为仓储优化管理提供有力的支撑。一方面，企业应该积极引进专业的仓储管理人才，将先进的理念和技术带入企业。另一方面，企业需要加强对员工的在职培训，要不断提高现有员工的专业能力和服务意识。

通过建立专业化的人才队伍，才能够优化仓储管理的人员结构，才能够让管理人员熟练的掌握现代化的设备和技术，进而优化仓储管理。

六、结束语

铁路物流运输成本优化管理探究 篇6

【关键词】铁路物流；运输成本；优化管理

【中图分类号】F532.5 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0101-01

目前的铁路运输，由于社会技术的不断进步和发展，使得原有的铁路运输优势受到挑战，如何改革挖潜，降低成本，提高效益是摆在铁路运输面前的重大课题。

一、我国目前铁路运输状况

1.我国铁路物流现状与存在的问题

我国的铁路系统的所有权与经营权全部为国有，铁道部负责全国铁路运输的经营与管理，地方铁路局负责所辖在区的铁路运输具体管理事项，整个铁路系统的整合程度低下，使得铁路物流的无论是经济效益还是社会效益都有待提高。具体体现在：一是各地方铁路局只负责本辖区的物品、材料和货物运输的管理，而忽视了与之有联系的其他地方铁路局的货物管理，原因是缺乏一种有效的制度对各地方铁路局的责任进行有效划分。二是存在货物运输时间效率低，运输过程的损耗大，运输信息查询困难等问题，不利于企业追踪物流的进展情况。三是铁路系统的国有国营造成电子商务在系统内缺乏通用性，铁路内部信息不愿意与物流的供方与需方实现共享。四是在互联网的运用方面呈现的封闭性和唯一性，使得定价、询价和招标等交易过程流于形式，给企业带来隐形成本。五是铁路运输物流在库存管理方面也有待提高。由于与现代供应链管理及零库存管理的现代物流管理要求有较大差距，使得运输资源与运输设备造成巨大的浪费，使铁路运输的物流发展受到限制。六是铁路运输物流的管理落后，周转次数多，不能形成一站式服务效率，物流时间被大量浪费，无形中增大了企业的成本。

2.铁路运输的规模效应与生产效率

目前国内在学术界对铁路运输业的研究与分析的重点主要集中在二方面，一是铁路运输管理制度问题，二是铁路运输的改革的方向问题。我国的铁路运输呈垄断经营模式，由铁道部一家对铁路运输系统进行控制。铁路运输没有体现出规模效应。建国以后，我国的铁路建设采取的是国家投资的方针，其他投资主体无缘进入铁路运输市场，民间资本更是被拒之门外，这造成了铁路发展建设的资金不足，出现了严重的负责。铁路网络的建设与发展围绕国家的政策展开，缺乏对市场需求的有效满足。而且，高度垄断的铁路运输市场造成铁路物流缺乏竞争力，带来高成本。

铁路运输的垄断经营对铁路物流业的发展带来了极大的阻力，不利于铁路物流竞争力和效率的提高。目前，打破垄断经营模式已经成为铁路运输系统改革的一个基本方向和基本共识。打破垄断的方式就是引进民间资本等，实现投资主体多元化，以提高铁路物流业的效率，降低运输成本，增进其市场竞争力。铁路运输系统的行政垄断模式不废除，没有竞争机制，铁路的物流业的发展就是一句空话。只有引进其他投资主体，进行铁路运输经营管理模式的创新、才能降低运输成本，使得铁路物流业获得持续发展。

二、铁路物流成本优化、管理创新策略

1.构建职责明确的采供管理机制

由铁道部实行统一管理，地方铁路局实施具体负责的管理模式，使得物资运输由一个铁路局进行接受，而可能是其他铁路局进行交货，在这种情况下，容易出现职责不清的问题。解决此类问题的方法，应该是对采供职责进行管理制度上的明确，并形成一种规范的程序，使得各地方铁路局在营动与管理中达到规范和高效率。负责对货物接受的地方铁路局的职责，应是对货物进行确认，中间途经的铁路局职责是负责安全护送、提供道路信息的建议，在检修时进行货物查验，负责收货的地方铁路局的职责是将货物交付并将处理隋况统一上报。在整个流程中，铁道部对整体流程进行调控，地方铁路局明确各自的职责，这样可有效防止相互推诱扯皮的现象。

2.构建高科技的电子商务平台

电子商务平台是新兴的高效市场交易网络解决方案，同时也是现代物流所必备的基础硬件之一。铁路物流向现代物流方向发展，引进电子商务平台是必不可少的举措之一。将电子商务平台同其他物流方实行网张互联，使得发货方与接收方实时掌握货物的运行动态信息，其中包括物流所处地点、到达时间等信息。网络联合主要体现在两方面，一是建立铁道部内部局域网，提供出包括部分不宜公开的信息在内的内部信息与交流等，二是同互联网相连接，进行货物信息发布与咨询。电子商务平台的建立可使企业减少其库存，实现零库存，从而将更多的资金运用于生产、销售和研发领域，达到降低运营成本的目的，最终提高资本运营效率。总而言之，建立电子商务平台可以利用互联网的技术优势，有效提高铁路的物流的运行效率。

3.实行零库存管理

库存管理对物流企业而言有着巨大潜力可挖，铁路物流业作为一个垄断性的机构，其物流库存的控制好坏对企业的成本和利润会产生巨大的影响。库存的减少可提高生产效率、降低企业成本，而且，铁路物流实现零库存管理也将提高社会整体物资周转效率，对提高整个国民经济效率发挥着重要的作用。实现零库存管理的条件是有稳固的供应方与需求方，否则，物流系统难以得到有效利用。所以，铁路物流应与一些大型企业建立起战略合作关系，进行战略性的布局，为实现零库存管理创造出基础条件。

4.构建有效的应急机制

物流企业在运营中遇到突发事件是难以避免的，这些突发事件包括自然灾害与人为事件。铁路物流管理要做到对各种突发事件进行及时处理，不影响铁路物流整体战略的发展。在出现突发事件时，应急机制就是要做到及时对物资储备进行调动，完成抗灾救灾任务，抢修铁路任务、保证物流正常运行，将突发事件造成的损失降到最小，保证整个物流过程的有序运行。

5.改善铁路运输成本

对铁路运输成本造成影响的因素主要包括：铁路运输质量、铁路运输网络、运输系统的技术装备水平、人员素质和政策等。运输质量是指铁路物流货物运输过程中的总体运营情况，也就是发货方与接货方对货物运输提出的个性化要求满足程度所做出的综合评价。铁路运输网络与装备水平是铁路物流另一个不可忽视的因素，铁路运输的特点决定了其缺乏灵活性，所以，运输网络的覆盖面对铁路运输而言就是必不可少的优势，所以要做到在时间与空间上来确保用户需求的满足。在经济不断发展的背景下，各种特殊商品也在大量出现，这些行特殊商品对运输和存储等过程提出了更高的要求，所以，铁路物流必须要具备合理的分布和足够的贮备能力，这就使得运输网络与技术装备建设显得尤为重要。对铁路物流而言，人员素质是提高效率的核心环节，尤其对现代物流而言，没有现代知识结构的物流人员，现代化物流运输就失去了发展的基础。政策也是另一项重要影响因素，为保证国民经济稳定持续发展，政府对社会资源配置实施宏观调控，因此，政府出台的的政策必将对铁路运输从宏观上带来一定的影响。

三、结束语

优化成本 篇7

1 模型建立

秸秆的收集按照收购方式和运输方式主要有三种模式:

模式一、在电厂设置一个大型中心收购站, 散户直接将秸秆送至中心收购站, 在中心收购站进行压缩加工。这一模式称为集中收集模式, 如图1, 收集成本用C1表示;

模式二、在电厂周围均匀设置n个收购站, 散户先将秸秆送至中心收购站, 在收购站对秸秆进行压缩加工后, 再由收购站将加工后的秸秆送至电厂。这一模式称为分散收集模式, 如图2, 收集成本用C2表示;

模式三、在电厂设置一个收购站, 同时在周围均匀设置n个收购站, 散户自行将秸秆送至任意收购站, 在收购站对秸秆进行压缩加工后送至电厂。这一模式称为集中-分散收集模式, 如图3, 收集成本用C3表示。

那么, 秸秆收集成本模型:C=min (C1、C2、C3) ; (1)

为了对以上三种模式建立秸秆收集成本的数学描述, 我们对秸秆收集过程做如下假设:

(1) 秸秆资源在同一区域内均匀分布, 忽略同种作物由于种植条件不同造成的产量差异, 农作物在该区域内分布均匀, 疏密程度相同, 同时保持总产量不变;

(2) 忽略不同种类秸秆的收集运输及加工差异, 多种作物秸秆产量可以加和;

(3) 收集秸秆量相同时, 忽略因收购点设置不同而产生的压缩成本差异;

(4) 忽略道路的弯曲对运费的影响, 所有的运输均按照直线距离;

(5) 秸秆收集范围是以电厂为中心的圆形区域。

基于以上假设, 可以得到收集成本的数学描述如下:

收集成本过程是散户把秸秆送到收购站, 收购站进行压缩加工后再把秸秆送到电厂;主要收集成本包括秸秆的收购成本Csg、运输成本Cys、压缩成本Cjg、其他成本Cqt (装卸、储存、耗损、倒运等) 。

秸秆的收集量用Q来表示:

R= (3)

ε为耕地覆盖率;

ρ为资源密度;

ρ’为可利用资源密度;

S为秸秆收集范围面积;

m为收集范围内秸秆种类总数;

Bj为第j类秸秆种植的比例;

Yj为第j类秸秆单位面积的产量;

Sj为j类农作物的草谷比系数 (residue to product ratio, RPR) ;

k为秸秆综合收集系数;

R:秸秆收集半径。

在秸秆收集过程中, 秸秆的收购成本Csg和其他成本Cqt均和秸秆的收购量Q成正比, 故:

Csg= (4)

Cqt= (5)

Psg:单位秸秆的收购价格;

Pqt:单位秸秆的其他费用总和;

秸秆收集的运输成本Cys包括两种:一是散户将秸秆运输到各收购站的费用Cys1, 二是收购站将压缩加工后的秸秆运输到电厂的费用Cys2, 所以对于不同的收集运输模式, 运输成本不同。

Pys1:秸秆的质量运输费率;

Pys2:压缩后秸秆的质量运输费率;

L:秸秆从散户到收购站运输距离, 是一变化量;

L’:秸秆从收购站到电厂的运输距离;

:电厂周围收购站收集的秸秆量;

秸秆的压缩成本主要有压缩操作的固定投资Cg和压缩操作的运行成本Cy组成:秸秆压缩操作的固定投资主要包括建筑投资、设备投资、土地费用、其他投资等;秸秆压缩操作的运行成本主要包括人力成本、维护成本、电力费、其他运行成本等, 电力费用、其他运行成本等与生产规模成正比关系。

Cjg=Cg+Cy= (9)

Qc为压缩操作设备的额定处理能力;

Cgc为固定投资的年线性折旧成本;

Cf1为人力成本、维护成本等与生产规模呈指数变化的成本;

Cf2为电力费用、其他运行成本等与生产规模成正比关系的成本;

r为生产力指数, 本文取0.9。

总成本可表示成:

2 秸秆收集模式实例应用

某生物质发电厂电厂周围燃料的基本资料如表1所示。

根据式 (3) 可以得到R=44.39km, 取R=50km。收购站初步设置情况如下:

模式一:仅在以电厂为中心, R’=35km的半径上均匀设置8个收购站;

模式二:仅在电厂内设中心收购站;

模式三:在电厂设中心收购站, 在电厂为中心R’=35km的半径上均匀设置8个收购站。

把数据带入式 (1) 、 (10) 、 (11) 、 (12) 即可得出最小的收集成本。从式 (10) 、 (11) 、 (12) 可以看出, 在假定的条件下, 他们只有运输费用不同。首先比较模式二和模式三, 模式二是所有的秸秆都要送到电厂周围的收购站, 模式三可以把秸秆送到电厂收购站和电厂附近收购站, 显然, 模式二的收集费用要大于模式三。

式 (1) 等价于:

C=min (C1、C3) =min (、)

模式一:

====392500ρ’

对于模式三, 如图4所示, A1B1为Oa的平分线, 对于散户来说, OA1B1区域的用户把秸秆送到电厂中心收购站要比送到a收购站费用要低, 我们就认定这一区域的散户会把秸秆送到电厂收购站。那么模式三秸秆收集就是OA1B1区域的用户把秸秆送到电厂中心收购站, ABA1B1区域的用户把秸秆送到a收购站。为了简化计算, 把模式三中OA1B1区域简化为一个半径为r1=17.5km的圆, 把ABA1B1区域简化为一个半径为r2的圆, 此圆的面积和ABA1B1面积相等, 如图4。

模式三:+

=++

==323791ρ’

通过比较, 可以得知C=min (C1、C2、C3) =C3

所以, 单位秸秆收集最小费用:

从实例可以看出, 单纯只在电厂周围设收购站 (模式一) 和只在电厂中心设置收购站 (模式二) 都不是最佳的燃料收集模式, 二者结合才是科学合理的收集模式。

3 结论

(1) 电厂收集秸秆, 应通过比较分析, 选择合理的收购模式。生物质电厂的燃料收集, 应该在距电厂几十公里范围内设置若干收购站, 同时, 电厂内的料场也应该设置收购站, 此模式可以有效降低燃料的成本;

(2) 降低秸秆收集成本, 要从收购成本Csg、运输成本Cys、压缩成本Cjg、其他成本Cqt (装卸、储存、耗损、倒运等) 等几方面入手, 科学合理的组织秸秆收集, 使生物质发电厂效益最大化;

(3) 确定秸秆收集半径时, 要充分考虑秸秆的产生量和秸秆的可收集系数, 保证燃料来源, 满足电厂燃料需求。

参考文献

[1]李俊峰, 王仲颖.中华人民共和国可再生能源法解读[M].北京:化学工业出版社, 2005.

[2]田宜水, 孟海波.农作物秸秆开发利用技术[M].北京:化学工业出版社, 2008:73-96.

汽车企业采购成本优化管理 篇8

从汽车企业成本发生的类型来看, 主要有采购成本、加工成本和管理成本等。供应商的采购成本根据所从事行业的不同, 分别占到总成本的55%~70%, 主机厂采购成本所占比例更是高达70%, 如果能有效降低采购成本, 就抓住了成本优化关键。长安汽车股份有限公司决定以增强供应链竞争力的采购成本优化管理为突破口, 全面实施成本优化战略。

优化管理方案

采用以市场为导向的目标成本法, 建立新车型配套件采购价格管理新模式。汽车行业通常采用成本加成法来制定配套件的采购价格和整车销售价格, 即在完全成本的基础上加上一个利润额, 构成所制定的价格。按照这种方法制定的价格很可能得不到市场接受, 也不容易满足新车型开发进度要求。因此, 长安股份公司决定用目标成本法取代成本加成法。

确定单车材料总成本。首先通过市场调研确定既能被市场接受, 又符合公司战略意图的新车型单车目标销售价格, 然后由成本管理人员计算出该产品必须承受的制造成本、期间费用以及可以接受的目标利润, 在上述指标基本确定以后, 就可以计算出新车型单车材料总成本, 如图1。

制定零部件技术系数。零部件价格系数是指单一零部件占整车材料成本的比重。技术系数是在基准车型零部件价格系数的基础上, 经产品开发部门根据结构、材料、工艺等技术因素的变化, 综合评估每个零部件的变化程度, 将原价格系数给予适度修正后确定的该零部件占新车型整车材料成本的比重。

确定零部件目标采购价格。将每个零部件的技术系数乘以单车材料总成本就得到该零件的目标采购价格, 如图2。

采用招、议标相结合, 价、量相结合的方法制定“已定点未定价”和改型配套件的采购价格, 建立价、量、点三合一的改型车配套件采购价格管理新模式。“已定点未定价”的零部件属于遗留问题。改型配套件的定价任务也很重, 虽然公司现在生产的车型只有一个平台, 但衍生车型品种却有数百个, 它是新品定价的重要组成部分。

该公司针对配套零件供货状态品质量状况的复杂性, 将招标和议标相结合。对配套供应商生产能力不均衡、“假两家, 真独家”或产品质量状况不稳定的情况, 采用以财务部主导, 相关部门参与的议标方式确定价格。议标方式的引入, 使得整个“改进方法”能够处理各种复杂情况。对生产能力均衡、产品质量状况稳定, 没有特殊保护需要的零部件采用招标的方式制定价格。

对需要议标的零部件, 财务部先制定目标价格, 然后由供应商报价, 公开开标后按供应商报价高低排出第1标和第2标顺序, 依次和财务部谈价。经过这一轮谈判, 如果供应商接受目标价格, 就达到了议标的目的, 如果都不接受目标价格, 直接转为招标。

对需要招标的零部件, 确定以“价量结合”的方式来制定配套零件采购价格。对供应商投标价格最低的, 长安公司从订货数量上给予支持, 鼓励供应商依靠自身综合实力从规模中找效益。

若一个配套零件有二家供应商供货, 一般按7∶3执行第1标和第2标供货比例。有三家配套供应商的, 按6∶3∶1的供货比例执行。对一个配套零件存在既有国外引进又有国内供应商供货的情况, 首先明确引进数量比例, 剩余部份再由国内供应商通过招、议标方式投出的价格确定订货比例分配方案。

利用成本函数原理, 建立价量曲线指导成熟车型配套件降价运作管理新模式。单位产品成本会随产量的增加而逐步降低, 主要在于固定成本摊薄。如果能准确建立零部件的成本—产量模型, 便可以根据整车产量的变化, 准确测算零部件的成本下降幅度。

按零部件的加工工艺分类, 成立了以财务和技术为核心的机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件和发动机共6个调研小组, 抽调了财务、技术和配套处等部门40多位业务骨干人员参加。

调研小组按零部件价值排序, 分别从成本构成、加工工艺和技术含量三个方面分层逐步筛选, 结合产品重要性和降价潜力性分析, 选择了100个零部件进行调研, 其价值覆盖了采购总价值的70%, 保证了样本量足够大。

以公司的采购总金额和供应商的成本费用数据作为基准, 将所有采购零部件分为汽车、发动机两大系列, 每个系列再细分为机加、冲焊、电器、橡塑、总装杂件5大行业, 分别建立起分行业的成本—产量数学模型, 计算出当采购金额在各种不同增幅情况下固定成本的下降幅度, 就可以绘制出各个行业的价量曲线, 用以指导与供应商的谈判与合作。

实施效果

优化了供应链成本结构, 增强了整条供应链的综合竞争能力。通过实施采购成本优化管理, 长安汽车股份有限公司的供应链成本结构得以优化, 和供应商的关系得以紧密, 供应链的综合竞争能力显著增强。新车型开发比基准车型单车采购成本下降2 2%, 至今已为公司节约采购成本5000万元。运用目标成本法制定零部件价格, 客观上也促使供应商积极采取措施, 不断挖潜降低成本, 供应商在成本下降中获利30%。通过这样持续努力, 促使主机厂和供应商都成为行业的成本领先者。

增强了产品“性价比”竞争力, 显著提高企业经济效益。公司依托客观反映供应商成本状况的价量曲线, 随着采购数量的大幅增加, 逐年降低外购配套件的采购价格, 共节约采购成本17亿多元, 弥补了公司同期整车降价损失的50%, 有力支撑了公司经济效益的显著提升。

如何优化企业成本控制 篇9

一、完善企业预算管理、监督审查等职能, 严格控制企业日常费用支出

预算管理在成本管理中占有重要的地位, 它关系着企业未来的发展与成长, 以及能否有效实现企业自身战略目标。企业优化成本管理的首要任务就是设置一个独立工作的预算管理小组, 保证预算管理工作的准确与独立进行。管理小组以企业的经营实际与预算资金总额为标准, 对各部门的月度、年度资金支出制定合理的预算计划, 并在管理层批准后, 监督预算计划的实施。其次, 会计部门在企业成本控制中占有重要的地位, 决定了企业能否制定切合自身的有效战略。所以优化成本控制的重点是保证财务部门的独立工作, 尽量减少人为因素造成的经营成本增加情况。

在实际管理中, 预算管理小组在组织体系中处于领导核心地位。由企业的董事长或总经理吸纳企业内各相关部门的主管组成。主要拟定财务预算与目标, 制定财务预算管理的具体措施办法, 审议、平衡财务预算方案, 组织下达财务预算, 协调解决预算编制与执行中的问题, 组织审计考核预算执行情况等一系列职能。还应与企业会计部门进行业务对接, 对其进行监督指导。并且保证企业的每一笔较大资金支出都经过两者记录和结算, 结算结果不统一则不能调动资金。在月末、季度末, 管理小组和会计部门应对企业支出进行核对, 如果资金支出不相符, 则需要共同分析, 进行差异性报告, 避免错误再次发生。

企业的日常经营费用分为固定支出与变动支出两部分。一般来说, 企业的固定支出都是预先制定, 并经审核批准, 在一定时期内比较稳定, 因此, 控制企业日常费用支出的重点就是严格控制变动支出。而预算小组与会计部门密切合作, 则有效避免了不必要的额外费用产生。对于不符合报销标准的费用严格控制其支出, 保证企业日常资金管理的透明度。

二健全企业运营制度

(一) 精简人员、提高效率、合理确定员工薪资标准

各个企业中, 人力资源成本在企业成本中占很大比重。因此减少不必要的岗位和人员, 可以有效地大幅度节约企业成本。要达到因事设岗、人岗匹配、定岗定编。提高对人力资源的有效利用率, 降低劳动力数量的重复投入, 从而在有效的工作时间内创造最大的利润。对于员工薪资应实行绩效制, 不仅可以提升员工的工作积极性, 还可以降低企业的对低效低能劳动力的资金、时间投入, 降低企业运行管理成本。这需要企业制定长期的人才培养、薪资发放策略, 在前期的工作中投入大量的人力物力资本, 合理安排员工岗位, 并且在企业的运行管理过程中, 根据经营策略的调整, 结合企业的整体发展, 及时对员工岗位的变动进行调整, 保证员工与工作岗位之间处于最佳的配合状态。

还要建立健全奖惩制度, 把各责任中心工作和物质利益紧密结合。在保证企业整体的薪资支付稳定的前提之下, 物质奖励辅以精神鼓励, 坚持按劳分配原则, 对酬劳进行合理分配。将员工的工资水平与其创造的利润、价值以及材料消耗相结合。不仅可以提升员工的工作积极性还可以降低企业材料的消耗, 达到降低经营成本的目的。

(二) 建立合理的采购制度

加强采购环节的管理对于优化企业成本控制具有十分明显的作用。企业在采购环节应该将计划制定与计划实施部门相互独立。仓库管理部门根据企业物资的分配使用情况, 及时准确掌握物资的使用动向以及剩余量, 并且根据企业下一阶段的工作需求, 协助采购部门制定物资采购计划。一定要合理完善采购制度, 包括物料采购的申请、授权人权限、物料采购流程、相关部门的责任、报价和价格审批流程等。

其次, 设立物资定价管理部门, 合理的确定物资采购价格, 企业应该对物资采购价格进行统一的管理, 在企业内部设立独立的定价管理部门, 并规定其直接对企业经理负责。主要对物资日常损耗、物资采购价格进行调查, 定时发布物资采购价格表, 监督物资采购工作的实施, 保证企业采购的透明性, 从而降低不正当成本消耗, 优化企业成本控制。

在采购过程中, 一定要货比三家多做比较, 在注重质量的基础上选择最优商品进行交易。还要注意商家信誉以及和商家建立良好合作关系, 从而降低采购成本。

(三) 生产与储备过程中的成本控制

生产过程中的成本管理是企业成本控制的核心所在, 而材料成本消耗则是产品生产过程中最大的支出阶段。所以, 制造企业如何降低生产材料在使用过程中的浪费现象, 降低能源消耗, 就成为降低企业成本支出的关键。首先基于企业实际情况制建立合理的材料审批制度, 合理配置资源, 事先降低不必要的材料消耗。其次, 优化工艺设计, 将原料消耗水平控制在合理范围之内, 追求最高的单位产量与产品合格率。同时, 从设备维护上有效控制人为成本浪费、提高设备效率、降低固定成本。最后根据企业实际建立原料消耗考核制度, 赏罚分明, 对减少原料浪费, 提高工艺效率有突出贡献的员工给予丰厚物质奖励。

完善对库存材料的管理。库存水平要维持在安全线内, 既减少库存成本, 又能最大限度保证生产销售正常进行。对于大型、易消耗材料进行档案登记管理。保证从采购、管理、使用以至维修、报废等都具有明确的档案记录。除此之外, 对于采购金额较大的材料进行最低使用年限预测, 未达到最低使用年限标准的, 消耗部门需要对其的提前报废原因进行分析, 具有人为因素损坏的, 还要折合使用年限进行价格赔偿, 提升员工对材料的合理、正确使用意识。还应在材料管理中实行责任制, 定期对库存产品进行盘点, 相关材料的使用部门有义务对使用范围之内的生产材料进行定期清查和保养维护, 材料在使用寿命之内发生故障, 由具体的使用部门负责维护。

三、运用数字信息技术等现代手段改善成本管理方法

制造企业的成本管理需要依赖大量的数据分析, 特别是制造行业的材料应用流程, 更需要充分的数据材料记录。在市场竞争日益激烈的今天, 如何建立全面的数据库系统, 对企业供应链管理进行准确、全面记录, 及时、系统分析是当下制造企业工作的重中之重。数字信息化技术在制造企业的数据记录分析中起到了重要作用, 选择符合自身发展实际的数字化系统, 如, ERP、CAPP、CAD等, 可以有效降低企业的成本管理工作中的工作量, 还可以结合企业实际对电子系统进行升级或二次开发, 完善企业供应链, 将制造企业中的信息流、物流、资金流的控制和设计、工艺、材料选购、销售、售后等各级环节相系。

四、结束语

合理的成本管理对提升制造企业的经济效益, 降低企业的生产成本具有十分重要的意义。在制造企业的成本控制中, 生产材料的成本消耗占据了过半比重。所以, 将现阶段成本管理的事后控制转变为产品生产过程中的事前、事中监督, 将成本管理全面推进到企业生产经营的各个阶段是当下成本管理者应借鉴的先进经验。

摘要：企业成本控制的优劣对于企业的管理水平以及经营利润的提升都具有十分重要的作用。本文以现阶段企业成本控制中存在的问题为出发点, 从机构设置、制度完善、现代管理技术的引进等方面对于如何优化企业的成本控制提出了相关意见。

关键词：成本控制,成本,措施,利润

参考文献

[1]郭计川.浅谈企业成本控制的现状和途径[J].财经界, 2010 (3) .

[2]胡桂琴.对企业成本控制问题的探析[J].商场现代化, 2008 (4) .

[3]吉晓峰.浅谈加工制造业企业成本管理中存在的问题及其对策[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010 (12) .

论企业采购成本的优化 篇10

一、优化采购流程管理, 严格操作规范

企业在采购之初, 必须建立科学合理的采购业务流程。

(一) 岗位职责的划分

存货采购环节中的主要业务有提交请购单、签订采购合同、订货、收货和入账等, 根据不相容职务不能混岗的原则, 应注意以下环节:

第一, 在请购单中, 对需要采购的物资品种、数量由生产或销售部门、保管部门根据需要和现有库存量共同制定, 然后交采购部门公开询价。

第二, 成立专门的供应中心负责全公司的物资采购, 供应中心职能只是调研市场与物资采购。

第三, 成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况, 由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与选择供应商, 并签订合同。

第四, 成立单独的仓储部门, 仓库保管的人员由仓储部门来管理, 并对这些仓库保管人员进行定期的轮换以减少串通舞弊行为。物资的采购人员不能同时负责存货的验收保管。

第五, 质检科成为一个中立部门, 并赋予相应明确的权责, 如无质检报告, 仓储部门不能收货入库, 财务不能开票、付款。

第六, 物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录;采购人员应与负责付款审批的人员、付款人员相分离;记录应付账款的人员与出纳人员相分离。

第七, 对于主管经理人员的职责, 应根据不相容职务不能混岗的原则做出调整, 以达到相互制约的目的。仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。对于许多国有企业来说, 按照业务职能进行各主管经理的分工是一种十分常见的模式。这种模式虽可便于企业进行生产、销售等方面的协调, 但是这种模式没有做到不相容职务不能混岗, 达不到相互制约的目的。我们认为, 对于采购的内部控制还应该明确采购的不同环节应由不同部门执行, 这些部门由不同的经理负责, 以形成不同部门 (经理) 之间的相互制约和牵制, 减少采购过程中通常所存在的“猫腻”。

二、优选采购技术手段, 有效节省采购支出

企业降低采购成本的途径多种多样, 关键是综合分析影响自身采购支出的主要原因, 对症下药, 选取最优的技术手段与方法。具体分为:

(一) 依据经济定货量计算采购

在实际采购业务中进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在当今买方市场环境下, 商品货源充足, 企业对购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式, 按经济定货量模型测算采购次数、采购时间与采购批量, 制定最佳采购策略, 获得最佳采购效益。

(二) 积极开展电子商务采购

企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息, 同时还要了解其货源是现货、期货还是旧货, 确定供货对象, 同时还要了解生产厂家的生产规模、产品的原料来源、产品质量的信誉、生产经营的基本情况;期货要考虑其数量能否满足供给、期货的来源是否可信、可靠;旧货除了要考虑价格上的优惠外, 还要考虑其成新率、可使用期限等。然后将所需商品信息进行整合, 消除信息不畅与人为因素的干扰, 结合自身生产计划随时开展电子商务采购, 选定质优价廉服务佳的供应商, 减少库存与资金占用, 节省人力与管理费用, 提高采购效率, 从而最大限度降低采购成本。

(三) 大力推行招标采购

随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成, 企业应尽可能采用公开招标采购, 邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式, 让多家供应商相互比价、比质、比服务, 使企业拥有充分自主地选择权, 按性价配比最佳、服务最优原则进行采购, 增强采购工作透明度, 尽力减少违规舞弊行为, 同时大幅压缩采购进价, 节约采购资金。该方法日渐成为企业采购大宗原材料与固定资产的首选。

(四) 实行联合、集中采购

在某些情况下, 企业可联合众多同行厂家结成采购同盟, 扩大采购规模实行联合采购, 以向供应商争取最大的价格优惠;按货比三家或就地就近原则, 与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的供求关系, 通过大量集中采购, 获取价格、数量上的折让利益。

(五) 实行买断采购

在激烈的市场竞争环境中, 当多家厂商生产同一产品竞相杀价销售, 若企业对该产品存在长期的、大批量需求且需要量占到某一供应商产量的50%以上份额时, 企业可选择该厂家洽谈, 使双方以优惠供应价签订买断合同, 使之成为企业的原料生产车间, 以达到彼此利益共享、风险共担, 从而大量节省采购支出。

(六) 经常了解并掌握各新闻媒体的物资价格信息、行业政策变化、市场价格动态

这样可以在物资涨价前的适当时机购入大量的生产必备物资, 增加储备以减少涨价带来的成本上升的损失。

综上所述, 物资采购要树立适应精益生产和作业成本管理的新理念, 树立采购适时性观念, 树立采购经济批量观念, 树立采购合理的功能价格比观念, 杜绝不合理的库存积压。同时要坚持科学有效、公正公开、监督制约的原则, 坚持比质比价采购即同等产品比价格、同等价格比质量、同等质量比信誉的原则。因此只有加强采购业务的控制, 才能保证企业获得良好的经济效益。

参考文献

[1]李殿富.会计制度设计.中央广播电视大学出版社, 2004.7

[2]羿雄辉.企业采购成本的优化管理.会计之友, 2005.4

[3]马碧春、董云屏、蔡晓冰.企业物资采购审计内容和方法探讨.会计之友, 2003.8

[4]聂林菊、董云屏.谈国有企业降低物资采购成本的有效途径.会计之友, 2002.11

浅析油田生产成本控制的优化管理 篇11

关键词：辽河油田 生产成本 控制 优化管理 资金

1 油田生产成本控制的优化管理背景

1.1 从根本上解决油田生产所需与资金紧张矛盾的需要。油田生产过程中，有限的油田生产成本与逐年需求增加的生产费用之间产生了不对等矛盾，而且针对这一矛盾，如不采取有效方法化解或缓解，一味地采取传统的工作量削减控制成本，必将会影响油田发展和经济效益的提升。探索油田生产成本控制优化管理模式，目的就是从根本上解决油田生产所需与资金紧张的矛盾，最直接的办法是在不影响油田生产的前提下压缩成本，最有效的途径是在满足井站运行的情况下降低油田投入。

1.2 从实质上满足油田低成本经营战略有效实施的需要。油田实施的低成本经营战略，其核心是企业加强内部成本控制，其目的是降低外部环境的油价波动等因素对石油企业生产经营活动的影响，提升抵抗风险的能力；化解内部环境的资金紧张矛盾，增强企业竞争的实力。通过探索、推行油田生产成本控制优化管理模式，其目的就是将定量的预算有效执行，将有限的资金合理使用，从微观上满足油田生产所需，从宏观上确保油气生产任务的完成，达到油田低成本经营战略的要求。

1.3 从长远上考虑油田持续集约管理与有效发展的需要。《辽河油田可持续发展纲要》提出“按照集约化、专业化、规范化、精细化管理的方向，切实搞好结构的优化调整”，其要求是“大力压缩非生产性成本，严格控制人工成本，保证产量结构的优化，努力实现低成本发展”。

2 油田生產成本控制的优化管理内涵

2.1 通过创新工作方法，优化生产成本结构。面对油田生产成本紧张的实际，围绕年度预算分解工作，创新并运用划分单井生产类别、区分生产需求比例、细分资金投入点项的“三分”工作方法，全面优化了采油作业区年度生产成本结构。

2.2 通过创新管理机制，优化成本运作体系。针对油田井站生产所需与资金紧缺的矛盾，创新并实行费用指标预算指标三级承包、弹性成本二层管理、点项指标一线掌控的三项管理机制，全面优化了生产成本运作体系。

2.3 通过创新分析方式，优化成本控制过程。应对生产经营存在的各类问题，探索并推行成本管理有效性分析、效益性分析、紧缩性分析三种方式，持续抓好成本控制事中环节的精细管理，全面优化了生产成本控制过程。通过创新、运行的生产成本控制优化管理模式，是油田低成本战略实施的管理支撑，是“有限成本、无限管理”的具体措施，具有生产成本全过程精细管理的特点，充分体现了油田生产成本控制工作的创新性。

3 油田生产成本控制的优化管理做法

油田基层单位生产成本控制的首要工作是预算分解，科学合理的预算是根据井站生产形势变化适时调整成本指标分解比例，在满足油田生产实际资金需求的同时，将可控成本指标预算分解到基层队。在生产成本预算制定上力求优化，从探索预算分解新方法入手，以总成本不超支、分项成本不突破为原则，创新、运用预算“三分”工作方法，注重优化全们年度生产成本结构。

3.1 划分单井生产类别，优化分解成本预算指标。将油水井按产量、效益进行划分，物料消耗进行统计、以分析数据为依据，根据成本核算区块比例和开发重要性原则，考虑物料年度递减与水驱物料年度递增因素，测算调整“单井物料消耗标准，将预算编制细化到单井。

3.2 区分生产需求比例，优化调整分项预算结构。将日产5吨以上油井确定为高产井，结合油田公司提出的“注重高产井管理、提高运转时率、深挖产量潜力”的要求，侧重高产油井精细管理的相应成本投入。

3.3 细分资金投入点项，优化确定点位预算成本。预算分解涉及到二十多个大项，每项费用指标要得到有效控制，必须将大项分成小项，将小项确定到点位，实行生产成本指标分项定位、分点控制、分类管理，才能从根本上管住分项费用支出，以小项费用控制确保大项成本不超。为此，在生产成本指标管理中，不但将费用细分到具体项目支出，还把分点控制指标落实到要解决的相应问题上，实行分点控制预算管理。

3.4 预算指标三级承包，优化生产成本管理网络。在预算编制中，将费用指标逐级分解到小队、井站，做到纵向到底、横向到边；并按分解落实的费用指标明确责任，区长对作业区成本控制负责；机关主管单项费用的承包人对分管的单项费用负责；基层队长对本队成本控制负责，将分项费用指标控制管理责任层层落实到人头，实行区领导、机关分路、基层队三级承包，形成三级管理网络。

3.5 点项指标一线掌控，优化资金投入管理措施。为了有效控制、合理使用全作业区生产维修用料专项成本，把主要可控成本物资材料费细分到具体项目支出，年初我们围绕费用指标，按生产所需进行点项分解、对号入座，并将点项预算费用分别落实主管责任人，实行一点一人、一人一项、一项一线的点项指标直线管理办法，也就是把生产维修用料专项成本先分解到大类、后拓展到小项，按点项费用指标实施单人直线控制。

3.6 执行有效性分析法，优化生产成本投入环节。作为油田生产的主体单位，采油作业区油气产量既是生产任务，又是成本收入。为此，我们在日常生产过程中，注重发现油田开发各种能力与潜力，以杜绝无效投入为前提，创新并推行以精细管理为前提、以强化管理为内容的有效性分析方法，努力优化油田生产成本投入的每个主要环节。

参考文献：

优化调和方案降低调和成本 篇12

在实际调和生产过程中,生产企业按照下达的工艺技术配方均能调和出符合质量要求的润滑油产品,各种基础油加入比例通过对黏度、黏度指数等指标经过简单计算即可确定,调和方案的制定难度大大降低。在受控工艺技术配方的指导下,目前各分公司一次调成率均较高。但是在每次调和生产时基础油、辅剂比例却不尽相同,从而导致调和出的每批产品质量指标有一定范围的波动,有些质量指标富余较多。如果对一定时期内调和产品分析数据进行统计分析,找出质量指标富余较大的项目,在工艺技术配方范围内结合原材料资源及成本因素对调油方案进行优化,在确保调和产品质量合格情况下,可以在一定程度上降低调和成本,从而提高产品竞争力。当然,降低成本一定要在确保产品质量合格的前提下进行,任何时候不以牺牲质量为代价去换取短期经济效益。

调和产品成本采用以下公式计算:成本=∑Ai×Ri,其中Ai为基础油、添加剂价格,Ri为对应百分比,i=1～n[1]。文中基础油、添加剂价格均为2011年11月份库存成本价。

1 调和方案优化

1.1 普力系列液压油调和方案优化

液压油品种多生产量大,黏度指数是衡量其质量好坏的一项关键指标[2],但超过检验规范要求过高也是一种浪费,表1是某企业2010年全年普力HM、HF-2液压油黏度指数情况统计分析。

可以看出,实际调和的普力HM、HF-2液压油黏度指数均较高,富余较多,质量过剩情况严重。

现行使用的普力HM68、普力HF-2 68工艺技术配方中基础油是MVI150、MVI500和HVⅡ10基础油,在实际生产调和时需要根据各组分质量情况进行比例优化,如根据普力HM68、普力HF-2 68黏度指数要求适当加大MVI500基础油的投料比例,既满足了产品质量要求又降低了调和成本。

现行使用的普力HM46、普力HF-2 46工艺技术配方中基础油是MVI150和HVⅡ10,没有MVI500基础油组分,由于HVⅡ10比MVI500成本高,可以通过加入MVI500基础油部分代替HVIⅡ10基础油,在实验室用5%～10%的MVI500替代HVIⅡ10分别调制普力HM46、普力HF-2 46,全分析数据合格,质量较好。因此,普力系列液压油调和方案优化可以通过用MVI500基础油部分替代HVIⅡ10基础油,前提是其他各项指标需要满足标准要求。通过实验室小调试验发现,在现有普力液压油配方中用MVI500基础油替代HVIⅡ10基础油10%左右,调和产品各项质量指标均合格。由于现阶段MVI基础油资源仍然较丰富,在调和产品中适量使用MVI500基础油符合企业发展现状。表2是普力系列液压油调和方案优化措施。

目前HVIⅡ10基础油与MVI500基础油价差在1 000元/t左右(不含税),若按10%替用量,初步测算可节约成本100元/t左右,效益可观。

1.2 工业齿轮油调和方案优化

1.2.1 光亮油的使用优化

调和工业齿轮油时需要使用大量的光亮油,黏度级别越高加入量越大,320号工业齿轮油中光亮油(按150BS计算)加入量占到约75%,而光亮油成本相当高,目前国内生产光亮油的厂家不多,不能满足市场需要,每年需从国外进口大量的光亮油,进口光亮油目前不含税成本价在10 715元/t。荆门石化可以生产出符合APIⅡ标准的HVIⅡ26基础油,成本价稍低,在调制同级别的工业齿轮油时,虽然加入比例稍高于进口150BS,如调制320号工业齿轮油时HVIⅡ26加入量占到约85%,但总体调和成本仍低于用进口150BS调和成本。表3是320、220号工业齿轮油调和成本测算情况。

由表3可以看出,如果使用HVIⅡ26替代进口150BS,320号工业齿轮油可以降低成本约900元/t,调制220号工业齿轮油可以降低成本约600元/t。

前几年调和工业齿轮油基本用的是“老三套”工艺生产的BS油,如MVI90 BS、MVI120 BS,不仅符合质量要求,成本还低,由于近年来原油品种变化及加工工艺不断改进这种基础油已很少生产,取而代之是一些品质稍高的APIⅠ、Ⅱ类光亮油,成本也随之增加,目前南阳炼油厂每年生产有不少的MVI90 BS基础油,从成本考虑比较适合调和生产工业齿轮油,可以单独使用或与HVIⅡ26基础油按一定比例混合使用。

1.2.2 尽量不加金属减活剂

工业齿轮油复合剂中复合有挤压抗磨剂、抗氧防锈剂、破乳剂、抗泡剂和降凝剂,其中挤压抗磨剂是齿轮油重要的添加剂挤压抗磨剂多数由硫化物(硫化聚异丁烯)和磷化物组成,它们都有恶臭的气味,活性高,易分解。有研究报告指出,挤压抗磨剂对铜有腐蚀。

现行工业齿轮油配方中对是否加入金属减活剂有明确的说明,即出现铜腐不合格时可以加入0～0.05%的T561。在实际生产中,由于生产任务紧生产量大,为了确保调和产品一次合格,不影响后续灌装生产,工艺员在所有调和批中均加入适量的T561,这样虽然保证了铜腐一次合格,但无形中增加了成本。

在调和工业齿轮油时,如果生产中严格控制调合温度和加剂顺序,同时注意工业卫生,未加T561铜腐一般会合格。只有出现不合格时才考虑补加,这样可以降低调和成本。

T561与基础油成本价差约在85 000元/t,如果不加0.03%～0.04%的T561,工业齿轮油平均可以节约成本约30元/t。

1.3 中高档产品调和方案优化

公司现有生产产品中CF-4柴油机油和卓力HM液压油属中高档产品,具有较好的市场竞争力,对其调和产品进行成本核算及调和方案优化具有重要意义。2类产品均要使用150N黏度基础油,目前从炼厂接收的MVI150基础油不能满足配方要求,需要从外部调(购)进质量级别较高的HVIⅠb、Ⅰc150或HVIⅡ4或6号基础油,几种基础油价格成本不一,在调和CF-4柴油机油和卓力HM液压油时选用何种150N需要从多方面考虑。

CF-4柴油机油无论用何种150N均需加入增黏剂,所以选用HVIⅠb150调和成本略低。而在调制卓力HM液压油时使用HVIⅠb150则需要加增黏剂,用HVIⅠc150或HVIⅡ4或6调和时虽基础油价格稍高,但不需加增黏剂,2种配方的经济性需要测算。如果现有库存150N基础油中HVIⅠb150、Ⅰc 150、HVIⅡ4或6数量比较平衡,此时在调和CF-4柴油机油时选用HVIⅠb150,在调和卓力HM液压油时选用Ⅰc 150、HVIⅡ4或6相对经济。或者在调合卓力HM液压油时使用150N中的几种组合与增黏剂组合,那种更经济需要认真测算。表4是CF-4 15W-40几种不同调和方案调和成本测算情况。

由表4可以看出,在调和CF-4 15W-40时,用价格略低的HVIⅠb150调和可以适当降低调和成本,另外,由于增黏剂的吨成本价远高于基础油,所以尽可能降低增黏剂的加剂量可以降低调和成本,实际生产中加量控制在8%～8.5%为宜。当然在实际调和生产时还要根据各种基础油库存平衡情况进行适当优化。卓力HM68抗磨液压油调合成本测算情况见表5。

由表5可以看出,在调和卓力HM68抗磨液压油时,调和方案二调和成本最低,而调和方案一与调和方案四调和成本相当且略高。调和方案二是用复剂B和HVIⅠb 150基础油加适量增黏剂调和卓力HM68抗磨液压油调和成本低于其它方案,在实际调和生产时应该首选。另外,在调和卓力HM46时,控制增黏剂的加量避免黏度指数过高也是降低调和成本的有效途径。

1.4 分析倾点指标,优化降凝剂加量

在调和内燃机油、液压油、工业齿轮油时均要加入适量的降凝剂,以改善产品的倾点。利用LIMS系统的质量管理功能,分别对内燃机油、液压油、工业齿轮油倾点情况进行统计分析,对倾点偏低超过下限较多的产品予以重点关注,在降凝剂的加量上逐次减量直到符合要求。

以CD 20W-50柴油机油为例,2010年生产的CD 20W-50柴油机油倾点均值偏低,基本靠下限,质量过剩情况比较突出,其它品种内燃机油多少也存在此种情况。可以降低降凝剂加入量,不仅不会降低产品质量,还可以节约成本。降凝剂与基础油均价差价约18 000元/t,按降低0.1%计算,可节约成本18元/t。另外,2010年部分品种液压油、工业齿轮油的倾点基本靠指标下限偏低,建议在调合液压油降凝剂加量降低0.02%,可节约成本3.60元/t。在调合工业齿轮油降凝剂加量降低0.1%。可节约成本18元/t。

1.5 其它降本优化措施

在调和多级内燃机油时,一般均要加入适量的增黏剂,部分产品配方中规定可以选用不同的增黏剂,如CD 15W-40、CD 20W-50配方中规定可以选用的增黏剂品种较多,可以从中选出价格稍低易得的品种进行熔胶生产。目前使用的增黏剂是VⅡ7065,通过对几种增黏剂成本进行测算,可以使用T614进行替代,按2者价差计算,可节约30元/t(干胶含量按1.4%计算)。

2 结束语

(1)用LIMS系统的质量管理功能对各项质量指标进行统计分析,对质量富余度较高的指标进行定期监控,根据原材料资源及成本情况,在保证产品质量的前提下对调和方案进行优化,可以降低调和成本。

(2)工业生产前要结合企业资源情况在实验室开展小调试验,对工艺技术配方认真理解,对基础油、辅剂比例的上下限进行摸索,以确定最佳范围。

(3)工艺人员在制定调和任务单时,一定要牢固树立“质量第一,效益优先”的原则,除了考虑产品质量外,还应充分考虑调和成本,有意识地降低调和成本。

(4)建议有条件的企业可以开发一套调油方案制单软件,软件可调用ERP系统的原材料库存数据、成本价和LIMS系统中的分析数据,同时将工艺技术配方和成品检验规范内置到该软件中,利用此软件制作调油单时,关键质量指标受到控制,并实时显示调和成本,工艺人员可以根据情况作出调整,从而得到最优调油方案。

参考文献

[1]张伟东.GL-5重负荷车辆齿轮油的成本及效益分析[J].润滑油,2009,24(5):40-45.