同质化趋势

同质化趋势（精选8篇）

同质化趋势 篇1

6月,上海,阴雨连绵。高比布显得有些难过,作为大汉三通控股集团有限公司、家乐宝电子商务有限公司(下称“家乐宝”)创始人,过去2个月一直忙于收购华东第一大生鲜电商美味七七,但终告落空。

头顶亚马逊在华投资的第一家生鲜电商光环,美味七七B轮融资高达2000万美元,随后启动了自建冷链物流、加工中心等重资产运营模式,但在未构建起盈利模式、缺乏资本输血的情况下,美味七七最终难逃噩运。

4月初,美味七七宣布因资金链断裂暂停营业并关闭官网;当月末,家乐宝与美味七七达成书面收购意向;6月份,加乐宝对外宣布停止收购。

在股权收购和品牌资产收购两者之间,家乐宝更倾向于前者,但接触后发现两者皆不可行。高比布在接受第一财经记者采访时透露,美味七七无法提供财务数据、单证、对账记录等重要资料和档案,债务关系复杂且不清晰,甚至表示所有电脑、服务器、档案由于遭到供应商哄抢而丢失,使得律师调查障碍重重,股权收购被迫终止。

高比布续指:“美味七七与供应商的冲突和矛盾不断升级,部分供应商已经开始进入司法程序。”

“美味七七是四层股权架构,同时涉及境外股权和投资,收购美味七七需要获得最上层股东的授权。但在多次沟通之后,律所也没能取得有效的授权。”负责此次收购的北京金诚同达(上海)律师事务所高级合伙人李泓向第一财经记者表示,在这起收购案的谈判中,亚马逊表示弃权。

截至发稿,第一财经记者未能拨通美味七七首席执行官宓平、美味七七副总裁郑洛杰两人的电话,给两人发送的短信也未获回复。

中国生鲜电商市场前景广阔。中国电子商务研究中心统计数据显示,2014年中国的生鲜电子商务市场的规模约为225亿元,同比增长了96%。根据尼尔森的预测,中国生鲜电子商务市场将会在未来三年内呈现爆发式增长。2018年有望超过1500亿元,年均复合增长率达到了50%。

正是看到高速发展的前景,高比布去年初在上海自贸区郭守敬路设立了家乐宝,定位浦东区,希望能在生鲜电商领域分得一杯羹。

在政策催热下,天猫、京东、顺丰优选、一号店等纷纷涌入生鲜电商抢占市场,但在第三方冷链物流实力较弱的情况下,自建物流体系这种花费巨大的重资产模式成为各家追逐的对象。

自建物流导致了生鲜电商早期巨大的资本投入和运营成本,使得多数生鲜电商都处在亏损或微利状态。《2014-2015中国农产品电子商务发展报告》显示,目前国内农产品电商接近4000家,但是其中仅仅有1%能够盈利,7%有巨额亏损,88%略亏,4%持平。

面对行业亏损的现状,现龄41岁的高比布不以为然,依然坚持重资产,他还对第一财经记者透露,正在浦西建设一个占地50亩的大型冷链加工配送中心,目前配送网络可以覆盖整个上海。同时,作为大汉三通控股集团有限公司创始人的高比布称,将创立一个面对企业用户的电商品牌,为餐饮、食堂等提供配送服务。

有人认为高比布骄傲、挑衅甚至狂妄到极点,有人则认为他“傻”得出格。曾经有人这样形容高比布,“这是一个经常与自己灵魂对话的人。”

高比布坦言,经常会对自己的人生、创业经历进行自省、自悟。“这种感觉就像是灵魂从身体里抽出来,完完整整地站在自己的对面,跟自己对话。”

然而,现实是残酷的。目前,国内生鲜电商仍处于群雄割据阶段。尼尔森发布的《中国生鲜电商市场研究报告白皮书》显示,天猫的“喵鲜生”市场占有率为第一,占据44%的市场份额,但是天猫本身只是一个平台,“喵鲜生”生鲜食品的采购和配送还是由与天猫签约的中小生鲜电商来完成。京东、天天果园、顺丰优选和一号店分别占有14.4%、13.2%、11.7%和8.6%的市场份额。

生鲜电商同质化竞争的趋势已经非常明显,除了新鲜、优质、产地直送这类单薄的宣传词,更多的只是在用优惠券或者返现之类的促销手段来留住用户,同类平台更多的是在打价格战。有业内人士指出,如果生鲜电商没有自己的特色,很难在现在的激烈竞争中生存。【来源:一财网】

跨越同质化竞争 篇2

我们公司最近几年在销售冲到了亿元之后，一直徘徊不前，而由于行业竞争的激烈，企业的利润率却直线下降，由当初的10％下降到如今的不到1.5％。老板很着急，但不知该如何突破目前的困境，请问，从战略上，企业突破增长瓶颈的路径有哪几条?

你们企业所面临的问题非常普遍地存在于中国的企业中。竞争环境的确非常残酷，也确实进入了微利时代，行业净利率接近1％的不在少数。但是我想说的是，不管在哪个行业，总有一些企业超过行业平均增长率，而且为数不少。

如果要实现增长，必须回答清楚两个关键问题：第一个问题是我们在哪里增长，第二问题是我们到底如何实现增长。

传统的分析模型告诉我们，企业可以通过四个角度来改变企业的位置：市场拓展、增加市场份额、与自身能力相关的扩张、多元化扩张。实际上，选择在哪里增长，其实就是在两个方向上做出考虑，一个是市场区域，一个是产品与服务。所谓市场区域的选择，是指企业进军新市场还是着重于现有的市场，把重点放在哪里，从哪里开始，很多企业不知道该怎么选择，主要的原因在于过于看重市场份额。实际上，企业关注的不应该是市场份额，而应该是企业在整个价值链中的位置，这才是关键。所谓产品与服务的问题，指的是企业对自己的产品组合有没有一个明确的态度，是否应该坚持主营业务，如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度，很多企业对产品本身的理解没有下多大的功夫，无法自己控制自己的节奏，使得外部因素成为影响企业变化的关键因素。

第二个关键问题是企业到底如何增长。其实这个问题也很简单，就是从两个角度来看，一个是企业的资源从哪里来，一个是企业的经营重心在哪里，企业的增长主要来自于这两个部分。一个企业经营重点的选择决定了企业增长方式的合理性。对于外向型企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点应该是以技术为主，以成本为重。这两个方面能否做到又取决于两种能力：是公司产品在市场上独树一帜的能力，使技术成为促进发展的原动力而不是从动力的能力。我常常看到很多企业涉猎很广，资源也平均分布，这样其实是无法增长的。

在企业的增长过程中，第一个阶段最重要的是突破企业内部的职能性瓶颈，在企业内部，最大的障碍莫过于“屁股指挥脑袋”；企业在增长过程中遇到的第二个瓶颈是业务障碍，也就是市场定位问题；突破了第二个障碍之后，第三个障碍是企业的核心竞争力问题，企业的价值取向要与产品、核心业务之间要相配合；最后一个障碍是如何利用核心竞争力实现增长。这是标准的可持续增长模型，但是企业为什么做不到，主要原因在于企业并没有把想法落实为行动。

问题2．新环境下营销的价值

我是一家食品公司的营销总监，感觉现在很多的营销策略与方法不那么管用了，近几年也很少有热点的营销观点与事件出现。很显然，随着行业竞争的成熟，竞争环境已经发生了不可逆转的变化，营销在企业运营中的作用我感觉下降了，想请问您，在新的竞争环境下，营销的价值何在?

与你的观点恰恰相反，我认为在今天的市场环境下，营销可能是最重要的。当然，营销如果要创造价值，每个营销人，尤其是高层，要转变观念，从关注具体的策略、方法转到重视营销的基础性工作，我称之为回归本源。

营销要创造价值，所要做的第一件事是关注产品与产品意图，尤其是要关注产品生命力。其实做营销很简单，你只要回答一个问题，顾客凭什么要买你的产品，也就是说要给顾客一个购买的理由。这个理由本质上是通过你的产品实现的，而不是广告、促销、渠道等。营销真正的价值在于通过关注产品与产品意图同顾客沟通。

什么是营销，简单说就是在合适的时间做合适的事，合适的时间就是顾客需求的时间，合时的事就是独占顾客所需要的价值。我们很多企业遭遇成长瓶颈，很大一个原因在于没有办法预测顾客需求的变化。而方法有两个，一个是细分顾客的需求，这里指的是细分顾客的新需求而不是细分顾客，这是非常关键的，我们要从顾客生命周期的角度关注顾客的需求；第二个方法是关注顾客的内部价值链，顾客价值链指的是从顾客购买产品到使用结束的整个周期的每一个价值环节。这是营销要创造价值需要做的第二件事情。

营销要创造价值的第三个方向是创造协同效应。在新的竞争环境下，我们需要促进同行或者非同行之间的共同成长，以满足顾客所有的细分需求。顾客的需求已经接近饱和，我们只有创新挖掘现有顾客的新需求，这就要求我们应该应用企业边界模糊化的概念来指导我们的行动，这样才能重新认识我们的顾客。

问题3：以服务提升顾客价值

我们是一家生活电器的制造商，随着越来越多竞争者的进入，行业竞争越来越激烈了，行业利润也开始大幅度下滑。公司准备借鉴当年海尔的策略，通过提升服务品质来提升企业产品的竞争力，但是感觉没有把握，害怕增加了投入但是收益不能增加，想请教您，我们的服务战略方向是否可行。

我无法给你确切的答案，但是我认为，服务经济已经到来，服务将会步入产业的前沿。但是我们需要转变观念。

对于服务本身而言，我们并不陌生，在经历了激烈的市场竞争之后，服务所表现出来的价值已不再是简单地为产品带来影响。服务从战略的层

迈克尔·波特的三大竞争战略——低成本、差异化和专门化，大家都很了解，我也同意这些都是竞争的战略，但是我更清楚，这些都是竞争的手段或者方法，这些手段与方法是所有企业在追求的。如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无可避免。因此，对于波特的理解不能够局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西．如何远离竞争。

在波特的竞争理论中．他非常明确地指出，对于一个企业而言，最重要的选择是如何理解竞争。我认为应该按照如下的路径去理解竞争：

第一，充分了解所在行业的特征、行业运行的规律和消费者的原有认知；

第二，必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同，要以全新的认知来理解所在行业，要把企业放在环境中而不是行业中；

第三．要开展与行业内竞争者完全不同的活动，不要追随竞争者来运作市场，不能按照竞争者的战略来选择自己的战略；

第四，要不断创新出全新的活动与消费者沟通，而不是让消费者适应企业的自我主张；

第五，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值．并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。

事实上，我们对于竞争的理解一直存在偏差，而没有从

根本上去理解。从本质上讲，竞争的本质是远离竞争。

面对企业和顾客之间构建了一个全新的关系，这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是产品或企业价值的体现。因此我们要讨论的不是一个创新的做法、一个理念的传播，而是企业整体运营对服务的体现。

无论是市场的变化、消费者行为的变化，还是营销模式的变化都告诉我们，企业所面临的经营环境已经发生了根本性的变化，这种变化要求企业进入服务转型的阶段。实现服务转型是企业适应新的经营环境的关键。那么该如何开始这种转型呢?要做好以下几方面的准备。

首先是服务文化的准备。服务文化的核心是回归服务的价值，主要体现在三个方面：第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正地使产品成为向客户交付价值的载体，才能使产品真正成为整体解决方案中不可或缺的、真正具有竞争力的部分；第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键的，所以企业要力争成为价值链上优质资源的提供商；第三，服务价值对于企业来说，就是从产品优势升级到组织优势的阶梯，就是从产品同质化竞争升级到服务系统化竞争的基石。

其次，与客户无边界。要成长为服务型企业，就要以用户价值最大化为宗旨，改变传统的营销模式，使每个岗位上的员工都承担起帮助用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户对我们产品的应用水平。

第三，客户需求驱动企业流程。要成长为服务型企业，不能被动地等待客户的需求，而应该主动地根据用户的需求牵引内部流程。流程并非始于某一岗位而结束于某一岗位，是始于客户需求而终于客户问题的解决。设置职能部门的目的在于使专业化分工优势明显，因此这实际上是以职责为导向的，而非以解决问题为导向，是人所属的专业化而非能力的专业化。要成长为服务型企业，就不能再以职责为设置职能部门的标准，而要以能使员工在流程中承担相应职责、协同解决用户问题为界定标准。

第四，服务于价值用户。服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营形成板块，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注绩优员工的能力提升，对外要选择优秀客户群体同公司一同发展。

问题4：产品创新的路径

我公司所在的行业产品严重同质化，几番价格战、促销战打下来，已经到了亏损的边缘，公司迫切地感觉到创新产品的重要性与紧迫性，但是在推出几款功能改进型的新产品之后，市场却反应平平。请问如何才能找到产品创新的路径。

产品对于企业而言，即是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因。如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也就没有了存在的理由。所以能够带领企业脱离同质化竞争的第一个可选择方案是专注于产品。对于产品创新的路径，我不想谈具体的策略与战术，而是想解读一下产品的本质，我称之为产品的意图，只要明晰了产品的意图，我认为，产品创新的大门也就豁然洞开。

将组织的注意力集中于产品成功的本质。可口可乐公司是一家产品意图非常明确的企业，“买得到、买得起、乐得买”表明了公司产品成功的本质。沿着这样一条产品道路，可口可乐公司不断地寻找表达这一意图的各种方法。

透过产品传递公司的价值。公司价值如何展示一直是困扰企业的问题。很多公司在确定产品价格的时候，往往没有理解，产品本身不是体现价格的，而是体现公司的价值追求的。如果仅仅从产品价格去理解市场，只会导致企业在竞争中陷入困境。只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才能在顾客与企业之间建立一种价值选择的关系。一旦建立起这种价值选择的关系，企业就可以回归到顾客价值的追求中。

让员工与产品互动从而激发活力。观察一下有活力的公司我们可以发现一个令人振奋的现象，活力来源于产品与员工的互动，比如：3M公司，这是一个被公认为具有活力的公司，员工们津津乐道于全新产品的研发，每一个员工都以能够为产品创新而荣。

同质化趋势 篇3

关键词：广告,文化价值,万宝路

1 香烟作为特殊商品其广告的特殊性需要

商业广告是商品促销的重要手段, 具有鲜明地功利特征和强大的经济功能, 同时商业广告也是一种社会文化现象, 是社会文化的重要组成部分, 商业广告中包含着丰富的文化内涵, 向人们传递有关商品、服务、企业等诸多方面的信息, 而广告主体采取“文化攻心”策略, 利用文化的力量号召受众, 在广告中注重文化内容。不难看出, 近现代商业广告不仅介绍各种商品, 同时传播各种文化意识, 借此说明广告商品与文化的关系, 这些广告为商品增加了文化附加值, 使商品从单纯满足人们需要的产品逐渐赋予文化层次的内涵, 不同商品 (品牌) 有着长期以来形成的不尽相同的文化价值。但是, 如果是对我们身体健康有害的产品, 则必须以更加均质化的方法带来客观上的快乐。

最初的香烟广告是从19世纪后期开始的, 到了20世纪烟草的广告成为世界经济规模最大的一部分。根据敏特 (Mintel) 信息咨询公司1991年的调查报告显示, 有61%的人士反对吸烟。尽管反对烟草广告的人数在上升, 而且还率先实行了各种形式的彻底禁烟广告, 但都终归没有取得理想的效果。

2 万宝路香烟广告的发展及其品牌文化价值的形成

在香烟王国的众多品牌中, 万宝路 (Marlboro) 无疑是最响亮的名字。尽管今日世界的控烟浪潮汹涌澎湃, 但万宝路在美国《商业周刊》和纽约国际名牌公司联合推出的2003年全球100大品牌排行榜上仍然高居第9位, 其品牌价值为221.8亿美元。在这其中, 其蕴含的文化价值至少占一半。

万宝路刚进入市场时, 是以女性作为目标消费者, 口味也是特意为女性消费者而设计--淡而柔和。为此它推出的广告口号是:像五月的天气一样温和。无论产品的包装设计还是广告方面的宣传, 万宝路都致力于明确的目标消费群--女性烟民。然而, 尽管当时美国吸烟人数年年都在上升, 万宝路香烟的销路始终平平。40年代初, 莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。后来, 广告大师李奥贝纳为其做广告策划时, 作出一个重大决定, 万宝路的命运由此发生了转折。李奥贝纳沿用万宝路品牌名对其进行重新定位, 将它重新定位为男子汉香烟, 并将它与最具男子汉气概的目光深邃、皮肤粗糙、粗犷豪放的西部牛仔形象联系起来--袖管高高卷起, 袒露出多毛的手臂, 指间夹着一支烟雾缭绕的万宝路香烟, 胯下骑着一匹威猛的高头大马驰骋在辽阔的美国西部大草原, 显得魅力无穷———以吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。传播主题亦定调为:“释放男人风味”。将“牛仔”定义为“男人概念”, 只要是硬汉、豪气的风格与个性, 都属于“万宝路男人”。以后一系列的广告表现, 有猎人、园丁、水手、或飞行员, 手背上均有个陆军标志的刺青, 都成了“万宝路男人”的主角。此后, 刺青成了一种冒险精神的图腾及品牌个性, 足足使用了七年, 直到1962年才由“万宝路故乡”所取代。

全新的万宝路形象, 是一种朴实、放松、在户外干活的硬汉, 这些形象包括:牧牛者、海军军官、飞行员等等。透过手背上的刺青, 向人们展示他们奋斗的双手, 而这被记录着的过去的浪漫时光, 是最值得人们向往和尊敬的。随后的调查显示, 这批广告效果显著——过去留在人们心中的万宝路女人的形象及其带给受众的温柔印象一扫而光。同时它的广告文案特别强调新滤嘴、老风味以及更安全的概念。实实在在的男人风格与品味、滤嘴的畅快口感、叨在嘴上劲道十足, 现代的硬盒盖包装, 直到你点烟前, 让每支烟都能保持结实和不走味儿。万宝路所传达沟通的广告讯息亲切踏实、不矫揉造作, 很快就获得数百万消费人群的一致认同和信任。逐渐形成了代表美国消费文化的一种时代图腾。

跨入60年代, “刺青的万宝路男人”功成身退, 逐渐由“万宝路故乡”牛仔系列取而代之。经过一连串的市调追踪, 消费者对“万宝路男人”的品牌个性反应不一, 但对“牛仔个性”的印象记忆度最为深刻。

如果说“万宝路人”的广告注重宣扬个体的“强悍、粗犷、自主”, 那么后来的“万宝路国度”的广告则聚焦于“强悍、粗犷、自主”的“万宝路人”的生活情境。在绿草无边的“万宝路国度”里, 牛仔们自由但并不孤独, 他们纵横驰骋、共同游牧, 分享甘美的食物、熊熊的篝火、醇和的香烟、浓浓的友情……“万宝路国度”是一个田园诗般的诱人世界。每个“万宝路国度”的广告都会向消费者发出盛情的邀请:“来吧, 加入万宝路的国度!”

其实, 真正使烟民们着迷的不是万宝路香烟与其它品牌香烟之间微乎其微的产品上的差异, 而是广告商涂抹在万宝路香烟上的男子汉气概给烟民们所带来的满足感和优越感。曾经有人做过一个试验, 将万宝路香烟的商标拿下, 与其它品牌的香烟混在一起, 请万宝路香烟的忠实消费者分辨哪一种是万宝的香烟, 几乎很少有人能够将其清楚的分辨出来。而曾是“万宝路男人”的代言人韦恩.麦克劳伦 (Wayne McLaren) 每天吸5包烟, 与另一位产品代言人大卫.麦克林相继死于肺癌, 最终导致烟草广告全世界禁播。但是万宝路并未因政府的广告禁令及相关限制而中箭落马, 主要就是万宝路这八十多年来, 始终维持着一贯的品牌印象。万宝路的广告根本不需要冗长的大小标题或文案, “哪里有男子汉, 哪里就有万宝路”的品牌形象早已深入人心, 并形成了代表美国消费文化的一种图腾。

万宝路香烟广告在国际上也大行其道, 就年轻一代而言, 看到万宝路的广告, 顿时便有一种不羁与力量的感觉在血液里流淌。它的广告语:“Come to where the flavor is, come to Marlboro country” (想要品尝真正的香味, 请来万宝路之乡) , 激起了渴望漂洋过海年轻一代们心中的野性与英雄气概。这是出于一种价值认同, 而并非缘于口味。外烟品牌营销惯用传媒、影视作品来传达其文化价值, 在不知不觉中渗透着他们的文化价值。我们不难推断, 万宝路的文化价值至少占其整个品牌价值的一半。即:如果一包万宝路卖10元, 那其中至少5元卖的是美式文化价值。

万宝路品牌的发展就是一个不断被赋予文化价值的过程, 品牌文化不断地更新转化由此, 文化价值在广告中的作用可见一斑

参考文献

[1]曹方.视觉传达设计原理[M].江苏美术出版社, 2005.2.

[2][日]白石和也编著, 王传杰译.视觉传达设计史[M].机械工业出版社, 2009.11.

同质化竞争成最大挑战 篇4

健康服务业包括医疗服务、健康管理与促进服务、健康保险服务以及相关服务，涉及药品、医疗器械、保健用品、保健食品、健身产品等相关的支撑产业，包括医疗服务、健康管理促进服务、保险服务等三大主体。它既具有健康产业的属性，又有现代服务业的属性。

健康管理的三个层面

从国家层面上来看，健康服务业具有扩大内需、吸纳就业的巨大潜力，围绕健康产业布局和调整，是现阶段急迫任务。国家现在提倡现代服务制造，服务也是一种制造，健康服务、健康管理服务正是这种最具活力的一个方面。

从社会层面，过分的依赖现代医学技术把主要的资源或者服务停留在疾病的治疗上，促成看病难、看病贵的怪圈。迄今为止医改主要局限医疗服务领域，造成怪圈很多问题难以解决。供需矛盾尖锐，医患纠纷有增无减。依据国务院四十文件的要求，加快发展健康管理和健康保险服务，是深化医改走出怪圈的必由之路。很多网上医店的出现，甚至网上医生集团出现，医生搞成集团专门提供技术服务，就是破解医疗服务独大僵局的探索。最近几年肯定会有新的服务业态出现。

从国民层面，国外实践证明，发展健康管理和健康保险服务是提高国民健康素养和健康水平的必由之路与有效途径。

总的来说，我国健康服务业的发展成就是显著的，但问题依然存在。我国健康服务业医资独大、多元化办医格局正在形成；健康管理起步晚、服务单一、急需融合和提升；健康保险规模小、发展慢、前景太好、但是政策支持是关键。服务业发展的规模和水平不平衡，健康服务业相关政策、法规不配套。许多健康管理中心、体检中心名称都不敢公测，只能弄门诊部开展工作。

健康管理学就是研究人的健康影响因素的学科，是健康管理医学服务概括总结。健康管理服务的产品提供包括医学服务，体检、咨询、检测、干预、评估等等，非医学服务包括养生、保健、运动健身、生活美容、按摩、营养指导、健康旅游、养老与健康照护等等。 目前健康管理服务机构接近一万多家，从业人员保守估计五十万，实际上接近一百万。非医学服务的机构六十万家，从业人员三千万，包括休闲连锁店、足疗都属于非医学服务机构。

健康管理的五大问题

眼下来看，需着重注意以下几个方面的问题，

健康管理服务行业的规范或技术标准缺位，这个是很明显的。同质性竞争是最大的挑战，如果有标准就不会存在这样的问题，APP产生得很快，死得也很快，产品的同质性竞争问题。

健康管理服务人力资源供需矛盾突出，要加快这样的培训。健康管理医学服务的提供比较单一，质量参差不齐。目前90%以上的都是体检为主的服务，缺少检后跟踪服务。健康管理服务付费问题机制不健康，付费价格需要解决，提出基本的健康体检服务要纳入医保，如果是高端、深层次就另外说。现在有商业保险业应该解决付费的问题。

健康管理服务信息标准化、网络化严重滞后，目前由于缺乏国家层面的顶层设计和宏观管理，健康管理服务行业的信息孤岛、独云大量存在，大数据、云计算等新技术推广面临诸多困难。

健康管理信息技术和产品开发和集成应用明显不足。

产品同质化突围之路 篇5

技术创新是行业发展的要求所在, 参展厂商几乎无一例外地在技术研发与应用上投入了大量精力。网络化是近一段时间音视频行业最重要的技术发展趋势之一, 深圳锐取信息技术股份有限公司、清投视讯 (北京) 科技有限公司等厂商对自身的网络化技术及产品进行了重点展示。此外, 包括北京太平宝迪科技发展有限公司代理的TANNOY、Lectrosonics等在内的国际品牌, 向参会观众展示了一系列先进的技术;而四川智胜视界科技有限责任公司、深圳蓝普科技有限公司等国内厂商, 也毫不逊色地展示出了过硬的技术实力和旺盛的创新欲望。

精益求精的深化设计能够令产品在同质化的背景下更为醒目, 非常考究厂商的生产能力和对行业的理解。其运用在会议系统行业的优势厂商身上体现得最为明显。广东公信数字设备有限公司的参展设备、北京赢康科技开发有限公司代理的丹麦DIS会议系统等都很好地体现出了厂商的相关实力。而深圳市台电实业有限公司将为联合国总部项目定制开发的系列会议系统产品常规化的举措, 也堪称典型。

拓展新的应用领域、开发新的应用模式, 不但有利于厂商在同质化产品的激烈竞争之外赢得新的发展空间, 更能为行业的发展创造更多可能性。北京东方正龙数字技术有限公司凭借其“云上的会议系统”的概念, 吸引了参会观众的广泛关注。北京博通佳信科技有限责任公司推出的集成会议摄像机、会议终端、显示设备、话筒、音箱于一体的22寸、42寸的多媒体通讯终端也令人耳目一新。而深圳华会科技有限公司等基于android平台的一系列开发也形成了一股新的潮流。

我刊将分两期为读者呈现在Info Comm China 2013展会上对部分参展厂商的采访, 以期帮助读者更好地领略厂商的“八仙过海、各显神通”。本期首先带来深圳市台电实业有限公司、广东公信数字设备有限公司、深圳锐取信息技术股份有限公司、四川智胜视界科技有限责任公司、北京太平宝迪科技发展有限公司、清投视讯 (北京) 科技有限公司的访谈录。

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如何面对百货同质化 篇6

上世纪80年代初到90年代中期,百货业一度成为中国零售业长期的主导业态。中国百货业由此走完了国外百货业150年的商业历程,也经历了十几年的产业辉煌。但随着社会经济的不断前进和发展,百货业因经济环境的变化和自身的原因渐渐失落。传统百货业长期采取的是出租柜台的经营方式,“二房东”的角色导致百货业发展的同质化。在营销方面,商家除了没完没了的价格战之外,似乎也还没有更新的竞争高招。与此同时,传统百货商场“大而全”、“千店一面”等特征,使得顾客“进一店而知千店”,达不到吸引消费者注意力的目的。

对此,百货业同质化其实主要表现在:定位的同质化、商品的同质化、商品品牌的同质化和营销手段的同质化。

分析同质化原因,首先是品牌资源有限,国际性的品牌就那么几家。比如化妆品,全世界只有二三十个世界级大品牌;再比如休闲装,ESPRIT、ONLY是所有商场都能想到的。很多店里各种产品的品牌都基本相似,有些品牌是标志性的品牌,必须要争取。所以,品牌资源的局限,造成了许多商场货品上的极其相似。

很多百货业的经营管理者没有把主要精力用在如何把生意做好上,而更多的放在如何把位置坐稳上。百盛几次在内蒙古呼和浩特关门就是一个例子,管理者没有细心地深入管理,而是照搬以往的经营管理办法。但恰恰中国百货业最突出的特点是可复制性特别差,地区差异特别明显。一条商业街或一个商业区的形成不是轻易就可以打造出来的,而是需要很长时间的沉淀和积累。

打造个性化

商务部商业改革司副司长王晓川曾指出,一些资本进入百货行业,造成目前众多商场在城市的某些地区扎堆,尽管部分商场进行了差异化的改进,但同质化依然普遍存在,导致行业内出现价格战等恶性竞争现象。

对此,国际百货店协会秘书长Maarten De Ctroot建议,百货店需要在品牌中投入更多,应该通过创新、通过提供给顾客某种价值来吸引和留住顾客,而不能仅仅靠价格来吸引顾客。

日本百货业协会专务理事平出昭二也指出,百货店要促进人力介入,以给顾客提供新的价值。持类似观点的还有中国乐天银泰百货公司的总经理安世泳,他介绍,作为韩国最大的零售商,乐天百货十分重视顾客差别化战略及相应的服务。

富有“个性化价值”的商品、营销及服务在百货业竞争激烈的大城市尤其需要。北京燕莎友谊商城有限公司总经理张跃进指出,作为精品百货店,简单的价格竞争已基本失效,国内百货精品店的竞争不再是商品质量或是价格,甚至不再是商品品牌或品牌组合的竞争,而是服务水平或者是服务价值链的竞争。

另外,专家建议,百货店的经营要放在文化母体中,创造自己的企业文化并体现在经营上,突破“同质化”现象。业内人士还强调,“文化营销”其实并不容易,需要激情与真诚地投入到为顾客的服务上。

实现差异化

事实上,对于差异化竞争的重要性和必要性,百货业近年来已逐步形成共识,认为差异化是市场竞争的关键。解决“千店一面”的现象、在竞争中找到属于自己的市场,已经成为每个商家寻求突破的着力点。专家表示,在转型过程中,百货业逐渐从粗放式扩张过渡到有效整合,差异化、精细化越来越成为主旋律。

中国百货商业协会相关专家指出,从市场客观运行规律来看,差异化经营都是商家经过无数次调整之后才逐渐形成的。国际知名品牌零售商在找准自己的定位前,也都经历了曲折的寻觅过程。我国百货业深层次的结构性调整才刚刚开始,需要有一个逐步积累、变化的过程,不是短时间内就能完成的。

与此同时,百货业差异化竞争格局的形成有赖于我国百货企业的进一步成长。现在不少企业一提到差异化竞争,往往指的就是高、中、低三类,或者说是开女性商店还是儿童商店等等,对商场定位停留在简单把握的层次。这种对差异化的理解还是表面的。

因此,专家认为,百货商场要搞好差异化经营,不仅需要通过不断明确定位来找到细分市场,而且需要系统性地具备差异化竞争的能力。包括从企业战略的制定到市场策略的设计、从营销手段的创新到服务水平的提升等等,从而实现差异化竞争的根本目的,营造比对手更强的优势,赢得顾客的认同。从这个意义上说,王府井百货探索营销层面差异性核心竞争力的努力,反映了我国百货业龙头企业的日渐成熟。

农机网站同质化刍议 篇7

我们且不去议论这两条段子调侃得是否得当, 单从它们能在网络流传, 并一度红遍天下, 就应该认真去悟一悟其中的缘由。

笔者以为这是坊间关于新闻联播节目几十年几近不变的播报风格、文字风格、内容框架的异议。让全国人民天天看几乎“同样”格式的新闻, 可能有严重的审美疲劳之感。归纳起来就是一种新闻播报风格的同质化问题。大家看多了, 疲乏了, 又奈他不何, 只好用一种调侃的方式进行一番非议, 但愿节目主管部门的主管人员看了之后, 在调笑之后能改进之。

前不久参加一次有关农机信息化项目的会议上, 笔者向有关人士提出一条意见, 认为现如今我国农机网站也开始陷入一种同质化的境况之中。

此事说来话长, 一般情况下, 我们上班第一件事就是打开电脑浏览一下农机专业网站, 看看新闻。开始只有少量几家网站, 每天信息量也不多, 在不长的时间里几乎就可以浏览一遍, 然后开始其他工作。但现在情况变化了, 上网浏览的习惯没变, 但面对不断增加的网站和信息量, 要消化其中的信息, 就很费力了。且不说一个省有一个网站, 不能都去看, 只能挑几家自认为分量重一些的网站来浏览;全国性网站原先是中国农业机械化信息网一家, 现在又出了好几家专业网站, 几乎每个单位一个。都要看完, 至少半天时间都不大够用的, 弄得有些不知何从。时间长了也发现其中的门道, 虽说网站不少, 但新闻信息总量并不是叠加的结果, 不同的专业网站, 雷同信息不少, 而且信息与专业分工很大程度上无关。

这就是农机网站内容同质化的趋向。很多专业网站构架起来以后, 专业方面的信息并不多, 不能满足网站的信息供给需要, 可是又要求不断更新信息, 只好设立很多综合性的栏目, 或与网站关联度不强的栏目, 把自己从专业网站弄成了综合网站。所以, 现在只要打开一家网站, 基本可以看到大致相同的信息, 对读者也是一种解脱。要搞某个方面专业方向的深度报道相对来说就费劲多了, 不仅要做好前期功课, 而且往往出活儿慢, 费力不讨好。

胡伟:天津农机人士, 从事农机化管理与研究, 工作之中喜舞文弄墨, 对许多农机化问题有独到的见解。在各类媒体上发表了大量文字, 亦是多家农机行业媒体专栏作者。

同质化的结果是使专业网站失去了特色, 是一种不成功的资源整合。说严重点是浪费了有限的人力、财力、物力, 同时也是在浪费行业阅览者的宝贵时间, 劳民伤财啊。

避免同质化的情况, 笔者认为无非两条路, 一是各家网站坚持自己的报道方向, 做精、做深报道, 形成自己独特的内容, 这样也能吸引资深专业人士的认同, 是所谓的“小而精”也, 当然也需要适当的报道一些行业的重大事件;二是进行资源整合, 将不同名号的网站整合成一个综合网站, 在这个综合平台里设立不同的专栏, 让阅览人打开一个网站就可以找到自己所需要的信息, 是所谓的“大而全”。

拯救同质化的智能时代 篇8

施崇棠，这个名字总是与华硕联系在一起。

1994年，42岁的施崇棠加盟华硕担任董事长兼总经理，开始了他与华硕的一世情缘。在他带领下，华硕由一家IT代工厂商成长为全球PC巨头之一，华硕推出的上网本开创了便携式电脑的新纪元，他个人也被美国Fast Company magazine评为“创新人物100强企业家”，以及《商业周刊》的亚洲之星 （Asian Star）。

2008年，功成名就的施崇棠退居二线，将华硕CEO职务让位于沈振来。未料，金融危机席卷而来，重创之下华硕在该年第四季度财报中出现了8224万美元的净亏损。这是华硕成立20年来的第一份亏损成绩单。重压下，施崇棠重新出山，用“工程师思维”重塑华硕辉煌时代。

北京的春天短暂而弥足珍贵。在这个万物复苏的季节里，PC市场却正遭遇着历史最长的严峻寒冬。

根据IDC数据显示，2013年第一季度，全球PC销量比去年同期下降13.9%，创下有史以来最大的单季跌幅。同时，这也是全球PC销量连续第4个季度遭遇滑坡。另一家市场研究机构Gartner公司也指出，上网本的销售出现严重滑坡，越来越多消费者倾向于购买智能手机。

在这个剧烈变革的时代，PC巨头们走上了不同的发展道路。2月5日，以“直销”模式闻名的戴尔宣布达成私有化交易。

和戴尔共同经历严冬的还有英特尔、微软、惠普等在PC界叱咤风云的老将，这些大佬或被诟病高层动荡、或被批评战略摇摆、转型不及，在呼啸而来的移动互联网大潮中褪去了往日的辉煌，中心地位逐渐被PC时代一些OEM厂商取代，三星便是其中的佼佼者。

当人们的目光被这两种戏剧性剧情所吸引时，光芒未及的地方还有这样一些人，他们不是行业的变革者，也从未做过行业的领头羊，但通过清晰的市场策略，同样在西方巨头垄断的IT领域杀出一片天地。

施崇棠和他领导下的华硕就曾是这样一家企业。作为宏碁七名创始人之一，本已拥有足够本钱的他在1993年底毅然决然离开宏碁，开始第二段创业路——到华硕担任董事长兼CEO，对正处于瓶颈期的华硕实施了轰轰烈烈的调整和再造。

1995年，PC芯片巨头英特尔突然宣布进军主板领域，这令包括华硕在内的以主板代工业务为生的众多台湾企业如临大敌。经过周密思考，施崇棠拿出台湾企业惯有的集团和成本优势，集体拒绝向英特尔采购微处理器。由于当时台湾主板业IT厂商每年向英特尔采购的微处理器数量约占英特尔总出货量的70%，英特尔最终妥协，退出主板市场。

公开数据显示，华硕整体规模从1994年的20亿新台币膨胀到2008年的6000多亿新台币，笔记本电脑世界第四，自有电脑品牌则冲进全球五强。

当外界和施崇棠本人都觉得可以退休的时候，历史又跟他开了个玩笑。2008年，金融危机席卷全球，令本想以上网本Eee PC占领市场的华硕措手不及，惨遭库存及汇率损失，公司在2008年第4季出现了成立以来首度季亏损。之后，施崇棠重新出山，重掌华硕重大决策权。

不过，扛过金融危机并不是市场对施崇棠最大的考验。2010年，苹果和Google先后出招，拉开了轰轰烈烈的移动互联网革命。这场革命烈度之广，让每个PC企业都经历了一场“生存或是死亡”的抉择。数据显示，华硕在2008年、2009年创造的年销售500万台的上网本奇迹，在2010年苹果iPad的冲击下一落千丈，从2008年20%的PC市场份额骤跌至2011年的2%。在竞争激烈的智能机市场上，华硕的存在感更加弱。

但相较同为Wintel阵营的戴尔、惠普来说，华硕相对幸运。2012年6月，Google与华硕联手打造的Nexus 7平板电脑一经推出即在全球平板市场掀起波澜。日本市场上，截至2013年1月，Nexus 7超越苹果成为当地平板电脑销售冠军。平板电脑销量的增长，亦使得华硕利润连续第七个季度实现两位数增长。2013年第一季度，华硕净利润高达5.77%，较上年同期增长21%。同期，联想和宏碁的净利润仅为1.76%和0.56%。

天秤渐渐向华硕这边倾斜。为了帮助华硕抢占移动互联网最终的旗手位置，久未在公众场合露面的施崇棠再次来到台前。2013年4月底，施崇棠出现在中国联通总部，与其总经理陆益民一起揭开了华硕全新明星产品PadFone Infinity的面纱。

这一次，他将如何演绎“成功就是超越自己的极限”的人生理念？

进入新领域要从差异化开始

《IT时代周刊》：可以说，您的职业生涯是与华硕荣辱与共的。回顾这些年走过的路，华硕碰到的最大困难在什么时候？

施崇棠：如果硬要讲，就是在当初分家，而分家完后正好遇到金融危机。当时，我们自己感觉品牌运作上还有很多基本动作做得不够扎实，好在后来反而因为这场金融危机，我们把这些东西又淬炼了一次。所以，即使去做设计思维、做创新，品牌的基本功还是很重要。

《IT时代周刊》：PC市场现在已经步入低谷。IDC今年第一季度数据显示PC销量出现近20年来最大的跌幅，这是否算作华硕碰到的新困难？

施崇棠：对于PC产业下滑，我们在内部研究上一直有这个准备。我们的做法是，以设计思维内化到整个公司，推动集体创新。过去是个人运算的时代，而未来是一个无所不在的云计算时代。我们在不同的时代扮演不同角色，关键在于怎么融合在一起。这是以后重要的方向，也是整个华硕不断转型、努力的方向。

一个企业需要有一个长期的理念，也就是商业智慧。第一，不管身处什么产业，企业最后一定要从消费者的角度去思考，与设计思考完全挂钩，从“美、声、触、感、云”这几个角度把消费者的体验做到极致。第二是了解并强化自己的核心竞争力。华硕一直把技术当做核心竞争力，而所有技术到最后都是以电脑技术为核心。因此，电脑技术是我们永远需要继续强化的核心竞争力。第三点就是走所谓的难行门，因为只有走难行门才可能卓越。

《IT时代周刊》：华硕最新发布的平板电脑和智能手机的跨界产品PadFone，如何体现了商业智慧？

施崇棠：2013年是华硕的起点。经过多年沉淀，我们一直思考后进者用什么产品做差异化。当时想到华硕在平板电脑市场的总量在全世界排第三，而且既能做平板又能做手机的品牌并不多，就决定将手机和平板做跨界整合。

这是我们的专利技术，也就是差异化的体现。

《IT时代周刊》：我们看到，并非所有产品的市场反馈都跟预期一样，这就导致一些PC时代的大佬在智能机市场上遭遇了失败。华硕是否为避免重蹈覆辙做了预防？

施崇棠：我们认为，在当下三合一的数字资讯网络观念之下，所有东西数字化是一个关键。从电脑开始，到其他的通信或者声音、影像这些东西，都在数字化。当初我们还没有做手机的时候就已经去投资研究专利、参加标准制定。一家企业要有这个远见来看出将来的趋势，但不要被技术的陷阱限制。

要多样化，还是要专注

《IT时代周刊》：除了智能手机和平板电脑，IT领域接下来的趋势是什么？

施崇棠：PC在新的生活形态下会有更新的要求。原来比较偏工作，现在可能要考虑到娱乐。目前平板电脑比较偏娱乐，比较高档的产品就要考虑到专业性。我认为，这只是在演进中的一个阶段而已，将来要更进一步去面对消费者。

IT厂商要随时根据变化去做更多创新，还必须同时考虑娱乐的变化。

《IT时代周刊》：现在大部分IT厂商都同时做PC、移动终端、智能电视等，华硕会不会遵循这样的路线？

施崇棠：企业会遇到一个两难的问题，是多样化，还是要专注。我个人的看法是，一个公司要成长的时候，可能不得不多样化。幸运的是，过去华硕在电脑上累积的技术正好是将来三屏合一、四屏合一的核心。过去几十年累积的功力，有助于我们面对这些挑战。

《IT时代周刊》：在今年世界移动通信大会（MWC）的发布会上，华硕推出了自家的云服务AOCC，但该领域同样是各家企业竞争的焦点之一，华硕如何应对？