服装生产计划

2024-06-25

服装生产计划（共12篇）

服装生产计划篇1

企业管理工作是企业流畅运转的保证。企业管理的目的是节约成本和提高效率。管理工作中, 计划工作起组织和协调的作用。服装企业的生产管理活动中, 生产计划作为管理循环的第一个步骤, 对其他工作起指导作用。

一、不同服装企业生的产计划工作各不相同

管理模式, 就像人的脾气, 因为企业不同, 管理模式也就各有特点, 互不相同。国内的服装公司, 根据公司的性质不同, 管理模式大致可以区分成这样几种形式。

1. 贸易公司

这类公司, 不管是内贸公司还是外贸公司, 都没有自己的零售销售渠道, 也没有自己的生产规模, 只是把零售商的生产订单传递给生产厂家, 做一些服务工作, 兼有一些有限的设计能力和生产的建议能力, 主要靠赚取差价赢利。

这样的公司数量很多, 公司规模较小、人员较少, 工作环节不复杂, 管理简单, 通常是老总负责制, 一人统抓所有工作。这种公司里没有生产计划工作。

2. 加工型服装企业

这类企业特点是没有自己的零售渠道, 企业的主体是具体的加工车间。这类企业以中小型企业为主, 人员从几十个人到几百人都有。这类企业主要靠接订单生产来维持运转, 用江浙一带的企业老板的话说就是“找生活”。

有些加工型企业, 随着自身的发展, 把贸易公司和加工规模这两个实为上下游的部分, 结合起来, 组成了一些较大规模的服装企业。有些企业甚至还办了自己的纺织厂, 在原材料供应环节上进一步整合, 降低成本, 做大企业规模。

这些企业往往是行业里举足轻重的企业, 比如茉织华, 杭州华鼎集团江, 汉帛集团等。这样的企业, 都有完整的生产计划工作, 而且企业规模越大, 生产计划工作就越重要、越复杂。

3. 品牌服装公司

品牌服装公司的特点是有自己的设计研发部门和分销零售渠道。大多数品牌服装公司拥有一定的生产规模。

品牌服装企业, 是服装企业中生产计划最完整的。生产计划的内容包括物料采购、成本控制、加工规模的合理利用, 质量控制等项目。

品牌服装企业的生产计划, 源于每一季的客户订货情况, 由销售部门整理数据提供给生产部门, 作为生产计划的最基础数据。这里我就以品牌公司的生产计划为例, 来谈生产计划工作与其他工作的关系。

二、生产计划工作是一个体系

计划工作中最基本的就是制定计划。除此之外, 还有很多不为人熟悉的工作, 也是计划工作的重要组成部分。这些工作与制定计划一起, 组成完整的计划工作体系。下面将就几个重要方面谈一下计划工作体系的日常工作, 以及对其他相关部门工作的影响。

生产计划源于销售订单, 如前面所述。品牌服装企业的销售订单是由零售商和直营店店长订货形成的。计划员要在订货会之前, 做大量工作, 保证订货顺利进行, 这可以看做是生产计划制定的前期工作。

在计划制定完毕之后, 计划员通常需要跟踪计划的执行情况, 以便根据生产过程中的实际情况, 对生产计划进行监督和必要地调整。生产计划和生产调度是两个岗位, 但不一定是两个人, 或者一个人, 或者很多人。如果能力允许, 由同一个人兼任, 那么生产调度熟悉生产计划制定的原则, 并且有权利根据实际生产过程中发生的变化, 对生产计划做适当调整, 那将会有助于企业生产效率的提高。

所以, 做学问, 可以将“管理职能”清楚的区分开来。但实际工作中, 有可能是一个工作岗位需要担负几项“管理职能”, 而有的“管理职能”又被细分成初级、中级、高级等, 由很多岗位和人员来共同完成。有些岗位是一个人, 有时一个人又兼好几个岗位, 而有些岗位又是由很多人共同完成的, 各不相同。

三、订货会和生产计划的产生

品牌服装企业的销售订单是根据客户的订货数量制定的。订货会有很多零售商参加, 他们选择自己喜欢的款式, 并记录下来最终选定的款式号, 颜色、码数及数量, 然后由销售部分工作人员, 把这些数据汇总, 得到销售订单转给生产部门。

由销售订单得到的各款式的需求数量, 就是生产计划的最原始数据。生产计划的制定, 具有数据和时间上的权威性。计划当中有准确的款式需要数量, 包括单件的成本, 还有承诺客户的各个款式的交货期。

影响客户认可的有两方面因素, 一方面是款式的设计, 而另一方面就是款式的成本。款式的成本又和款式设计有密切联系, 比如款式面料新颖价格就相对高一些, 价格高有能力购买的人就相对少。反过来, 如果追求零售价格低廉, 那么受材料影响, 款式不能采用太贵的面料, 也就不容易产生新颖的视觉效果, 设计师的设计也不易充分实现。

从大众消费者的角度来看, 受从重心理影响, 款式适当新颖就可以了, 大部分消费者也接受不了太奇特的款式。所以款式的设计和成本, 在顾客的审美接受程度, 和价格承受能力之间平衡。每一个款式都要分析这两者, 找到平衡关系, 而订货会前的新款式, 以及新款的成本都是保密的, 款式成本是计划人员根据设计师设计的款式来核算的。

在订货会前设计师款式定稿之后, 计划人员包括总控生产的生产计划员、面辅料主管、技术部门主管等, 凑在一起, 用有限的时间完成各款式的成本核定, 并且与设计师交换意见以利于款式实现其设计意图, 最后把完成的一揽子款式成本报总经理核算款式的零售价格。

四、加工成本的预计

每个款式进入大批量生产之前, 仅仅根据样衣的结构特点、面辅料特点和工艺特点来预计款式的成本是一件比较困难的事。需要熟悉各种缝制工艺的难易程度, 对生产时间的影响。

除此之外, 还需要掌握, 企业能够利用的生产规模的总数量, 以及每个生产单位 (生产厂家) 的特点。比如有多少厂家和车位善于缝制裤子;谁家的针织款式的生产能力强;谁家有能力完成比较复杂的款式。还要掌握这些各具特点的生产厂家的生产能力, 比如哪一段时间较空闲, 那段时间比较繁忙, 单位时间内能完成的其擅长的款式的数量有多杀?完成这款式的单件费用大约会要多少?等等……。

非常熟悉上述内容, 并且能在核算成本时逐一仔细考虑, 才能核算出切实可行的成本。

计划人员对自己所能控制的总产能要有准确的估计, 比如从十月份开始到十二月份的三个月时间常规款式的棉服有200万件的生产能力, 而本季设计师计划在这个时间段上货的款式又非常复杂, 折算成普通棉服的生产能力时已经远远超出了生产能力。这时, 就要主动上报老总并积极协调沟通看是否要尽快开发一些新的产能, 并且与设计师协商能否简化款式。当然, 这种问题通常是通过开发新的产能来解决的, 因为成本提高, 零售价格随之提高, 企业的销售额和利润也随之增加。只有势不可解的时候才改动款式。

五、生产计划指导采购计划

采购订单是生产计划单的一个组成部分。采够工作始终围绕生产计划来进行。采购员在订货会之前采集大量面辅料样品提供给设计师, 设计师用这些材料做出成衣, 用来订货。

当订货会开过之后, 款式和数量就已经确定了, 也就就意味着, 这个款式所用到的面辅料种类、颜色和数量, 都已经确定了。订货会后, 采购人员的首先要同设计师和样板师确认所用材料。经确认的材料首再按照款式制成表格, 每款一张, 把单件所用到的面辅料种类、颜色数量等, 分门别类填写清楚。

当每个款式的信息确认完毕之后, 计划员协助采购员把生产计划单上的各款式件数乘进去, 这个工作量非常大。然后把每个款式中相同品种的材料筛选出来, 汇总在一起, 这是件工作, 工作量更大, 通常需要计算机帮助完成。

上述工作完成后, 就可以给面辅料供应商下采购合同了。采购员与厂家敲定合同之后需要向计划员反馈所有材料的交货期, 这个时间对服装生产管理至关重要。生产计划人员在之前核算成本时, 已经有一个材料的预计交期。在采购员提供实际交期之后, 计划员把每个款式的面料、辅料、和工艺单的交货时间重新校核, 看看哪些款式能早开工, 哪些款需要迟一些开工, 对生产计划作调整, 使各个生产单位不至于出现生产空挡和生产挤压现象。

计划工作作为企业管理工作的一个组成部分, 与企业各个部门、各个岗位的工作, 交叉缠绕, 责任分配非常细腻, 成为一个整体。从事计划工作, 需要既有丰富的实践经验, 又有耐心, 洞察各种变化, 预计将带来的影响, 及时应对。

摘要：服装企业是劳动力密集型企业, 服装企业的生产活动的管理, 因为其组织形式而特点鲜明。生产计划工作是管理者进行管理的依据, 计划的制定和监督执行作为计划工作的主题内容, 与其他部门和岗位, 有着千丝万缕的联系, 成为一个完整体系。

关键词：服装企业管理,生产计划,销售订单,加工成本,采购订单

参考文献

[1]周三多主编:《管理学——原理与方法》第二版.复旦大学出版社

[2]Daniel A.Wren:《THE EVOLUTIONG OF MANAGEMENT THOUGHT》

[3]刘国联:《服装厂技术管理》.中国纺织出版社

服装生产计划篇2

1.1 项目公司

1.2 项目简介

1.3 客户基础

1.4 市场机遇

1.5 项目投资价值

1.6 项目资金及合作

1.7 项目成功关键

1.8 公司使命

1.9 经济目标

2.0 公司介绍

2.1 历史财务经营状况

2.2 历史销售网络基础

2.2.1 现有客户

2.2.2 潜在客户

2.3 公司地理位置

2.4 公司发展战略

2.5 公司内部控制管理

2.6 公司产品质量保证

3.0 项目/产品介绍

3.1.主要服装产品（分类、名称、规格、型号、产量、价格等）

3.2.服装产品特性

3.3 生产原料

3.4 加工工艺

3.5 生产线主要设备

3.6 核心生产设备

3.7.正在开发/待开发产品简介

3.8.研发计划及时间表

3.9.知识产权策略

3.10.无形资产（商标知识产权专利等）

3.11 项目地理位置与背景

3.12 项目建设基本方案

4.0 市场分析

4.1 原料市场分析

4.2 目标市场区域产品供需现状与预测（目标市场分析）

4.3 行业市场状况

4.4 市场容量分析

4.5 市场需求与趋势分析

4.5.1 产品的市场需求

4.5.2 产品的趋势分析

4.6 销售渠道分析

4.7 竞争对手情况与分析

4.7.1 竞争对手情况

4.7.2 竞争对手情况分析

4.8 行业准入与政策环境分析

5.0 发展战略与实施计划

5.1 项目执行战略

5.2 项目合作方案

5.3 公司发展战略

5.4 市场快速反应系统（IIS）建设

5.5 企业安全管理系统（SHE）建设

5.6 市场营销策略

5.6.1 市场核心竞争力培育

5.6.2 价格定位策略

5.6.3 促销策略

5.6.4 渠道策略

5.6.5 电子网络营销策略

5.7 销售制度与实施策略

5.7.1 多层面营销系统

5.7.2 多层面代理制度的建立

5.7.3 多层面营销系统的发展目标

5.7.4 推行代理制应注意的几个关键问题

5.8 项目实施进度

5.8.1 产销实施进度

5.8.2 项目建设实施里程

6.0 项目SWOT综合分析

6.1 优势分析

6.2 弱势分析

6.3 机会分析

6.4 威胁分析

6.5 SWOT综合分析

7.0 项目管理与人员计划

7.1组织结构

7.2管理团队介绍

7.3管理团队建设与完善

7.4人员招聘与培训计划

7.5人员管理制度与激励机制

7.6 成本控制管理

7.7 项目实施进度计划

8.0 风险分析与规避对策

8.1 经营管理风险及其规避

8.2 技术人才风险及其规避

8.3 安全、污染风险及控制

8.4 市场开拓风险及其规避

8.5 政策风险及其规避

8.6 融资风险与对策

9.0 投入估算与资金筹措

9.1 项目融资需求与贷款方式

9.2 项目资金使用计划

9.3 融资资金使用计划

9.4 贷款方式及还款保证

10.0 财务预算

一．财务分析说明

二．财务资料预测

1.销售收入明细表

2.成本费用明细表

3.薪金水平明细表

4.固定资产明细表

5.资产负债表

6.利润及利润分配明细表

7.现金流量表

8.财务指针分析

1)反映财务盈利能力的指针

a.财务内部收益率（firr）

b.投资回收期（pt）

c.财务净现值（fnpv）

d.投资利润率

e.投资利税率

f.资本金利润率

g.不确定性分析：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析

2)反映项目清偿能力的指针

a.资产负债率

b.流动比率

c.速动比率

d.固定资产投资借款偿还期

11.0 公司无形资产价值分析

11.1 分析方法的选择

11.2 收益年限的确定

11.3 基本数据

11.4 无形资产价值的确定

附件附表:

一．附件

1.营业执照影本

2.董事会名单及简历

3.主要经营团队名单及简历

4.专业术语说明

5.专利证书生产许可证鉴定证书等

6.注册商标

7.企业形象设计宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）

8.演示文稿及报道

9.场地租用证明

10.工艺流程图

11.产品市场成长预测图

二．附表

1.主要产品目录

2.主要客户名单

3.主要供货商及经销商名单

4.主要设备清单

5.市场调查表

6.预估分析表

企业生产计划与控制方法篇3

【关键词】生产计划；编制原则；对象；程序

1.MPS作用与意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量，这是个实际的详细制造计划，这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

2.MPS编制的基本原则

2．1全面代表原则

计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能的多的信息。

2．2适当稳定原则

在有效的期限内应保持适当稳定，主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

2．3适当裕量原则

留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

2．4关键项目原则

列出对生产能力，财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目，如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

2．5最少项目原则

用最少的项目数进行主生产计划的安排。如MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理证券交易审与控制。

2．6对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

3.主生产计划的主要对象

3．1在为库存而生产（MTS）公司

用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品，备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系统产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。

3．2在为订单生产（MTO）的公司

最终项目一般就是标准定型产品或订货要求计划的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量，如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中的0层的最终产品。

3．3在为订单装配（ATO）的公司

产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择，从而可形成一系规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件的生产计划。

4.生产计划的程序

主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划：进行粗能力简称，评价MPS这三个方面，涉及的工作包括收集需求信息，编制主生产计划，编制粗能力计划，评估主生产计划，下达主生产计划等，制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

4．1根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测

它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部分，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。

4．2根据生产预测

已收到的客户订单、配件预测以及该昆科项目的需求数量，计算毛需求量，需求的信息来源主要：当前库存，期望的安全库存，已存在的客户订单，其他实际需求，预测其他各项综合需求等，某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。关系和是指如何把预测值物实际订单值取舍得出的需求，这时MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

4．3根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4．4自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

4．5自动计算粗能力

用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指导瓶颈工作中心，粗能力计划用于主要生产资源的情况，即关键工作中心能否满足MPS的需求，以使得MPS在需求与能力取得平衡。

4．6评估主生产计划

一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产试题民能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了，下面的工作是对主生产评估，对存在的问题提出意义，同意主生产计划或者不时定主生产计划。主生产计划是计划系统中的关键环节，一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标，主生产计划在计划管理中起“龙头”的模块作用。它决定了后续的所有计划及制造行为的目标，在短期内作为物料需求计划，零件生产计划，订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力，仓储能力，技术人员，资金等资源需求的依据。

5.结束语

服装生产计划篇4

劳动定额不准确是影响多数离散制造企业计划准确性原因, 也导致生产工人的绩效评价难以准确, 更影响职工工作的积极性, 同时经济核算的误差也比较大。通过该系统统计分析实际作业时间及构成, 为准确制定劳动定额提供依据。该系统可以及时调整计划定额, 同时为车间或工作中心下次生产计划编制提供准确的时间定额数据。

一、系统总体构成

本系统由设备状态检测发射器、设备状态接收器、摄像系统、实时调度系统和计算机组成。设备状态检测发射器主要采集设备的机动、空运行、手动、故障和完工状态, 并发射到设备状态接收器;设备状态接收器把各设备的状态数据传输到计算机;摄像系统根据各设备状态变化和摄像机的分工, 控制摄像机分别进行录像或拍照;计算机安装实时计划控制系统软件、摄像控制系统软件和设备状态数据接收及统计分析系统软件。

二、实时计划控制系统软件

实时计划控制系统软件进行车间 (工作中心) 计划编制、生产需要的工装检查、根据设备状态实时调整。生产管理人员通过看设备状态和查看录像或照片进行调度, 同时进行工料和工装的发放、收回、完成情况的录入和统计, 为企业成本和职工绩效提供有关数据。

生产计划编制基于可调系数, 具体分为两个部分。第一部分是投产顺序编制:

a) 对所有未完工作业 (正在加工的作业除外) 计算各项作业的可调系数K。

其中, 交货期限DDt (i) 是从当前时间Nt到该任务的交货期Dt (i) 所经历的时间, 后继工序总加工时间T (aij) 是指作业aij的后续工序的加工时间的总和。

b) 建立总体队列:所有未完工作业 (正在加工的作业除外) 按可调系数K排序。

c) 建立任务队列:各项任务的未完工作业 (正在加工的作业除外) 按可调系数K排序。

d) 设备任务分配:按设备可用度均衡分配——对同型号设备加工的作业按K排列, 对相应同型号可用设备 (k台) 按可用度排队, 将第i项作业分配给第j (j=i mod k) 台设备。

e) 建立设备队列:各台设备上的未完工作业 (正在加工的作业除外) 按可调系数K排序。

第二部分是开工时间及完工时间的计算:

a) 查看该项作业在任务队列中的直接前趋aij-1的计划完工时间ETaij-1, 查看该项作业在设备队列bij-1中的直接前趋工序的计划完工时间ETbij-1;

b) 若其在任务队列中无直接前趋工序, 则STaij=NOW (现在时间) , 否则STaij=ETaij-1;若其在设备队列中无直接前趋工序, 则STbij=NOW (现在时间) , 否则STbij=ETbij-1;

c) 若ETaij≤ETbij, 则令ci的计划开工时间STci=ETbij, 否则令ci的计划开工时间STci=ETaij。ETci=STci+Tci (完成作业任务ci所需时间) 并记录ci的原计划开工时间ST′ci与现计划开工时间STci的差Dci=STciST′ci;

d) 对于其同一任务队列的所有后继工序和同一设备队列的所有后继工序的计划开工时间推迟Dci, STaij+k=STaij+k+Dci, STbij+k=STbij+k+Dci;

三、摄像控制系统软件

根据设备分别控制摄像机的云台和焦距, 对设备状态进行拍摄记录;所监视的内容包括:①机床状态:机床空闲, 等待零件、刀具及夹具到达, 加工中, 调整中, 故障中, 诊断中等。②通讯状态:机床启动与关闭, 开始加工、结束、成废品, 零件、刀具及夹具到位, 换刀, 机床故障及刀具损坏等。③加工信息:开始加工时间、结束加工时间、不良品信息、停机信息、机床报警信息、机床履历信息、首件校验信息、和换刀信息。

这里的信息除了不良品信息 (需要输入不良原因) , 首件校验信息和停机信息 (需要输入停机原因) 外全部是系统自动采集, 无需人工干预, 大大减少了人工统计的不确定性, 也提高了生产效率。

四、设备状态数据接收及统计分析系统

设备状态数据接收及统计分析系统对设备状态检测数据记录和统计分析, 并根据拍摄记录进行修正后, 把修正后的数据提供给实时计划控制系统, 动态调整生产计划, 同时对设备状态数据进行统计分析, 得到计划时间定额数据和设备运行数据。

五、实时调度系统

订单任务将按前一订单的准确完成时间自动前移或后延, 以达到实时计划、滚动计划的目的。

调度子系统还增加了人工干预, 若遇到急插件, 将在正在执行的订单任务完成后立即插入任务队列, 后面的任务也将顺延。若遇到特急任务, 将在单个工序完成后将其插入任务队列, 其后面的任务顺延。

动态调度的实现有两个方面:一是, 调度开始执行的触发动作由人来控制, 从而, 其运行控制比较灵活;二是, 调度过程中, 所采用的工况/机器数据是用数据采集系统采集的实时数据, 依据这些最近更新的数据经过统计分析后, 进行调度, 其结果随动态数据的改变而改变调整, 从而实现了准确快捷地对环境变化产生反应。

该系统的简单实用, 一方面可以满足中小型企业无力购买复杂而强大的功能软件的应用要求;另一方面还可以作为ERP软件的弥补和完善, 增强ERP软件应用的成功率。

摘要：为了提高离散生产车间的生产效率和管理水平, 弥补ERP实施过程中时间定额不准确的缺陷, 提出了离散制造车间或工作中心设备加工状态的数据采集及动态生产计划与控制方法, 该方法的实施将会使计划时间定额逐步准确, 使计划与控制更加快捷准确, 为劳动定额制定与绩效考核提供依据。

销售计划：销售计划与生产计划篇5

一、年销售计划不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划，销售计划：销售计划与生产计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1。考虑的项目应包括：

1、客户名称、订单编号；

2、产品名称与编号；

3、订货数量；

4、交货时间(日期)。许多服装厂会出现混乱现象，如停工待料、日日加班、生产计划频频变更、交货期经常延迟、企业主管和生产部门产生矛盾等，其混乱的根本原因是没有一个可靠的销售计划。缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)销售淡季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态。旺季时新人多或淡季时大量裁员，影响生产效率和产品的品质。月份***合计产品名称A类B类C类合计表6-5年度销售计划表年度销售计划的准确程度，销售部应控制在90%以上，生产管理和生产部门可依此进行生产规划，做好生产前的人员、机器、物料、车间等方面的准备。也有不少的工厂，由于没有年度销售计划，或有年度计划，但销售部门每月接受的订单数量落差太大，不是巨额地超过计划量，就是与原计划相差甚远，造成整个工厂包括生产管理、品质管理、物料、生产部门或人事部门等无所适从，生产紊乱。所以，只有好的销售计划，才可能有好的生产计划及顺畅的生产，也才可能按进度组织生产，按期交货。计划的目的是为了充足的时间来准备，便于计划执行与控制。当然，销售计划在实际执行过程中，多少也要作些修正，包括产品、产量和配合生产的各类负荷及进度上的调整。

二、生产计划体系生产计划可以按企业生产经营活动中所处的地位和影响时间的长度，划分为长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划等层次。这三个层次的计划紧密相关、相互依存，构成了一个完整的生产计划体系。(一)长期生产计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。显然，这个计划是企业长期经营的一个主要组成部分，又是指导年度计划的一个重要文件。(二)中期计划这种计划时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。(三)短期生产计划这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。以上三种生产计划虽在计划内容、编制方法等方面有不少相似之处，但其侧重点却有明显区别。年(季)度生产计划和月度生产作业计划更加重视现有销售机会、现有生产资料的充分有效利用和经济效益的提高，而长期生产计划则侧重于超越近期的主客观条件，开发新的生产能力，为企业开创新局面作出贡献。下面主要介绍年(季)度生产计划的编制。

三、单件订货型生产计划的制定(一)单件订货型生产计划的编制要点

1、订货与市场预测相结合单件订货型生产的服装企业，编制生产计划比较困难，因为其编制生产计划的依据是用户的订货。应参照企业历年的订货资料和市场动向，估计当期订货数量，由此来编制生产计划。

2、根据生产能力接受订货订货型生产计划的编制虽自主性受到一定限制，但在产品销售活动中，销售人员可随时掌握企业的生产能力与负荷情况，充分利用企业的剩余能力，作为签约交货期的前提，销售工作计划《销售计划：销售计划与生产计划》。

3、掌握各管理部门的情况加强产品的营销部门与生产计划部门的联系，同时尽可能地掌握产品设计、物料采购、作业管理等情况，在此基础上编制生产计划。(二)订货型生产计划的编制步骤订货型生产，其产品的式样、数量、交货期等都是根据用户的要求确定的，工厂根据订货要求编制日程计划，包括服装设计、物料采购、裁剪、缝制、整烫、包装等的开工期与完工日期。编制生产日程计划是为了保证产品按时交货，但不能因担心误期交货而过早地开始进行各项工作，这样做会导致在制品的积压，占用过多的资金。订货型生产的日程计划是由大、中、小三种日程计划构成。下面说明其编制过程。

1、编制销售计划与决定交货期单件订货的产品，有时可能是本企业从来没有生产过的产品，而用户对产品的交货期要求又十分严格，这时参加商谈的销售人员除了应具有一般销售人员的素质外，还应懂得产品的设计和缝纫工艺流程，掌握本企业的生产能力及生产负荷等情况，能够根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。接受订货时，应注意以下问题，才能保证企业的正常生产秩序，提高设备及人员的生产效率。(1)不能过多地超出企业的生产能力接受订货；(2)不能无视生产周期接受紧急订货；(3)不能随意变更生产计划；(4)不能随便同意用户变更交货期和产品设计；(5)不能接受无利润或亏损的订货；(6)不能接受超出企业技术能力的订货。销售部门将各项订货合同按交货期进行汇总，编制产品的销售计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1所示。

2、编制大日程计划(月计划)大日程计划一般是为了保证如期交货，把有关产品设计、物料采购、产品制造、包装等作业，按作业分工要求，规定作业的开始和完成日期，并落实到有关的车间、部门、让各部门了解在计划中所承担的责任及与其他部门的关系。这种计划只能粗略分工，不可能十分精细。单件生产的大日程计划是以订货合同规定的交货期为依据，确定有关生产部门的生产活动日程计划。一般在每月的20号左右，销售部门提出下月份的销售(出货)计划草案，这个销售计划应根据订单状况与生产部门的实际负荷状况来编制(表6-6)。而生产部门应同时相应地提出下月的生产计划草案，一般在每月的22号左右。当然，此生产计划的制订也要考虑订单状况与生产部门的生产能力，如表6-7所示。销售部门与生产部门要进行“产销协调”，协调内容如下：(1)下月应交货的有哪些订单?(2)有哪些客户?(3)有哪些产品和数量?(4)总数量是多少?协调后的生产总量，生产部门应保留5%左右的作业空间，以应付销售部门紧急订单的追加。生产计划按下面步骤进行：(1)销售部门每月20号提出下月销售计划；(2)生产管理部门每月22号提出下月生产计划；(3)物料部门依据生产计划，提出物料计划；(4)采购部门依据物料申购单提出进料计划；

3、编制中日程计划(周计划)中日程计划是针对月计划进行的修正及调整，通常以周计，周计划的准确度应达到95%以上，不允许随意变动。在编制产品中日程计划时，应统筹兼顾，合理安排各种产品的加工顺序，做好生产能力与负荷的平衡工作，保证销售计划的如期完成。中日程计划举例如表6-8所示。中日程计划发至有关部门后，应立即作好人员、机器设备、物料、生产方法、品质控制等生产前的准备工作，以避免在实施小日程计划时出现混乱现象。表6-6×月份出货预报单出货日期客户制单号No.名品数量箱数备注合计表6-7×月份生产计划项目制单号No.客户名品数量计划完成备注合计表6-8中日程生产计划日期：

4、编制小日程计划(日计划)单件生产的小日程计划是具体的作业实施计划。它是将作业分配到工作地和操作者，并指明作业的开始时间和完工时间。各项作业只有严格遵守规定的日程，才能保证各工序的时间衔接，否则，生产秩序就发生混乱。有时，小日程计划可作为每日的生产安排，每日生产计划根据周日程计划内容所指定的制单、产品及数量来安排生产，通常每日上班前写在“看板”上或通知栏中。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以按机器安排当日的工作和顺序。

四、工时计划(一)工时的计算工时计划是根据生产计划表(大日程计划)，按各款式、品种的交货期和产量，决定具体的作业量、所需人员的机器设备，并与现有的生产能力对比，进行调整。有在计算公式如下：能力工时数=作业人员数量×作业时间负荷工时数=计划生产量×标准作业时间余力工时数=能力工时数-负荷工时数现仍以本章第一节的实例计算如下：

1、力工时数=7.5×60×60×60=1620000 s2、裁剪负荷工时=82×3300=270600 s3、缝纫负荷工时=885×1300=1150500 s4、整烫负荷工时=115×1300=149500 s5、总负荷工时=270600+1150500+149500=1570600 s6、余力工时数=1620000-1570600=49400s

7、每人每天工作7.5小时，合27000s其中，缝纫余力工时=(43人×27000)-1150500=10500s整烫余力工时=(6人×27000)-149500=12500s经过协调，缝纫的余力工时数(10500s)可调用作中间检查，整烫余力工时数(12500s)可调用作最终检验。(二)工时计划的表示方法工时计划依据产量、标准作业时间和日程计划编制。企业在日常的生产活动中有多项日程计划需要编制相应的工时计划，所以工时计划的种类很多。图6-2工时累计图

1、工时累计图工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图(图6-2)。绘制工时累计图的基础资料是产品工时汇总表和设备负荷汇总表。产品工时汇总表是以产品或零部件为对象将各加工工序的负荷量进行汇总(表6-9)。设备负荷汇总表是以设备或工序为对象，将所承担的各种产品或零件的作业负荷工时进行汇总(表6-10)。工时累计图适用于多品种、小批量生产。表6-9产品工时汇总表表6-10设备负荷汇总表从图6-2可以看出，如某期间M3设备负荷工时数中甲产品为42min，乙产品为44min，丙产品第二道工序为90min，丙产品第四道工序为42min，共计218min。M3设备生产能力是250min，与负荷相比，剩余生产能力为32min。从图6-2中还可以看出M4设备生产能力是150min，负荷是166min，能力不足16min。

2、余力图用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判断该生产部门的负荷状态。余力图的形式如图6-3所示，它适用于多品种、小批量生产。图6-3余力图当负荷大于能力时，将超出部分划在能力的下面，并加斜线以示区别；若能力大于负荷时，在表示能力区间末端，用斜线画出剩余工时数量。

食糖生产企业食品防护计划的建立篇6

食糖行业是利用甘蔗或甜菜等农作物为糖原料，生产原糖和成品食糖及对食糖进行精加工的工业行业，是我国举足轻重的经济支柱。食糖是关系国计民生的重要产品，既是人民生活的必需品，又是食品工业的基本原材料。在大家更多地关注食品安全的背景下，防止食品受到蓄意污染或人为破坏的食品安全防护问题正在日益引起关注，食品防护计划的导入建立也已引起各方的广泛重视，作为食糖行业所使用的原料全部来自农村、开放型的生产方式和相对流动的用工制度更应引起我们的高度重视。

食品防护计划介绍

“食品防护计划（Food Defense Plan）”是一个非常新的食品安全管理制度，它是构成食品保护计划（Food Protection Plan）体系的一个重要组成部分。食品防护和食品安全不同。食品防护着重于保护食品供应，防止其遭到蓄意的污染，这些蓄意的污染通过人为的一系列化学、生物制剂或者是其他有害物质来对人们造成伤害。这些制剂包括一些非天然存在的物质或者是常规不检测的物质。攻击者的目标可能是杀人或者是扰乱经济。这种蓄意的行动通常是不合常理的而且是很难预测的。美国卫生部食品药品管理局（FDA）、美国农业部食品检查署（FSIS）等机构制定了多项供应链和生产企业的食品防护导则。2008年11月，国际食品法典委员会（CAC）进出口食品检查和认证分委会（CCFICS）决定，在即将起草的《国家食品安全控制体系建立导则》中考虑增加食品防护内容。食品防护已逐步引起各国重视。在我国，国家认监委根据中国食品安全管理的现状，已在北京、山东、河北、陕西等地开展试点，组织实施食品防护计划，帮助企业提高食品防护能力，预防产品因不正当商业利益、行业恶性竞争等原因受到故意污染和破坏。

我国目前食糖生产企业食品防护的现状

改革开放以来，我国食糖行业有了长足的发展，已基本能满足我国国内的食糖消费。食糖产品总体的质量水平是不断提高的。标准要求不断提高，生产技术设备工艺水平不断提高，人们消费水平不断提高，这些都极大的推动了我国食糖质量水平的不断提高。但是，我国食糖行业的整体科技水平提高缓慢，主要的生产工艺和设备已数十年至一百年的历史，远远落后于现代科技的发展；能耗、物耗和水耗高，能源消耗大；绝大部分靠人工操作，劳动生产率低；生产成本高等，导致食糖行业在原料追溯、产品生产、流通环节监管等方面存在诸多的问题。食糖行业安全形势不容乐观。因此我国食糖生产企业的安全防护问题显得尤为迫切。

食糖生产企业食品安全防护意识不足。目前，国内多数食糖生产企业已逐渐建立以ISO9001为核心的质量控制体系和以HACCP为核心的安全控制体系，对影响产品的各环节按ISO9001质量体系要求及HACCP食品安全体系要求进行严格控制，能够保证正常生产过程的质量和安全，增强消费者的信心。但食品防护计划的建立和实施却还未提上日程，这与企业对建立食品防护计划的重要性和迫切性认识不足有很大关系。要让企业认识到，由于受到经济形势变化的影响、社会政治因素等不确定因素的影响，企业不得不面对各种可能发生的不利事件对企业生产和经营造成的冲击和影响，这也正是建立“食品防护计划”原因所在。

缺乏相应的培训和指导。自美国食品安全检验署（FSIS）提出食品防护计划以来，国内针对食品防护计划开展的培训还较少，也缺乏相关的参考资料和示例。国家标准《食品防护计划建立与实施指南食品生产企业》（征求意见稿）尚处于进一步完善当中，导致企业由于自身技术水平的限制对食品防护计划缺乏系统性的了解，影响企业的应用。

食品安全防护在食糖生产企业的现实意义

食糖产品安全关系到广大消费者的身体健康和生命安全，关系到企业发展和社会稳定。食糖产品安全是食糖生产的首要任务和根本目的。食品防护计划能够帮助生产企业确定把其食品受到蓄意污染或破坏的危险降到最小化的步骤。这个计划提高了应对性。在遇到紧急情况时将特别有帮助。在危险情况下，企业面临的压力大而应对时间有限，文件化的程序将可提高快速应对的能力。食品防护计划有助于生产企业为员工创造一个安全的工作环境，为顾客提供有质量保证的产品，保障了企业的盈利。食品防护计划应该说是食糖行业安全管理体系的一个重要组成内容。

食品防护计划在食糖生产企业的建立

组成食品防护小组。食品防护小组在前期的防护评估、防护计划的建立、防护计划的验证、运行等方面起主要作用，小组成员应具有责任心和诚信，还应具备必要的知识和经验。

防护小组的成员应对整个企业的原辅材料、企业的物流、信息流、生产环境有充分了解，熟悉食品原辅料采购、加工、卫生、安全、现场管理等方面的人员，必要时可获得外部专家的支持。同时小组成员应涵盖企业的主要部门和区域，由企业最高管理者任命食品防护计划小组组长，起协调管理作用。

制定食品防护评估表。食品防护评估是整个食品防护计划的基础，防护评估主要由防护小组完成，主要目的识别企业产品遭受蓄意污染和破坏的风险，确定关注重点和薄弱环节。评估的结果应该保密，防止对攻击提供帮助。评估内容：企业外部安全；企业内部安全；加工安全；储藏安全；运送/接收安全；水的安全；人员安全；信息安全；供应链的安全；实验室安全；潜规则；其他方面：（1）企业外部安全。企业的外部安全是食品防护计划的“第一道防线”，能有效的将生产企业和其他不安全因素隔离，企业外部安全评估应关注厂区外围、照明、人员车辆进出控制、厂区各种出入口、车间的窗户和通风口、水源地等。（2）企业内部安全。企业内部安全评估应关注各车间（如压榨车间、煮炼车间、包装间等）的设计布局、内部设施（如应急灯、视频监控系统、紧急预警系统等）、易存放个人用品的区域等。（3）加工安全。应关注生产过程中生产助剂的添加、交叉污染、产品和区域的标识等（4）储藏安全。应关注原辅料、各种生产助剂、包装材料、工器具、糖成品以及化学物品等的储藏、出入库发放控制等。（5）运输/接收安全。应关注运输车辆和文件、准运证、交接单、货物的装卸和核对以及运输公司和物流公司食品防护能力的评估等。（6）水安全。应关注食糖生产企业水源地、中间储水设施、水处理设施、制冰、供水系统的保护和维修等。（7）人员安全。人员安全评估应关注各种可能污染食品的人员，内部：有不满情绪的员工；清洁人员；承包人；临时工等，外部：卡车司机（运送和接收）；承包人可疑的供应商；参观者等，因此应关注工作人员的背景调查、身份识别、培训、沟通、人员（包括访问人员）进出限制及检查等。（8）信息安全。应关注食品防护的评估结果、生产工艺、配方等需保密信息；允许参观的区域和允许公布的信息；与有关部门的联系方式有效；计算机信息安全等。（9）供应链安全。食糖生产企业应对供应链安全的评估作考虑，应关注食糖主要原料（甘蔗、甜菜等）的种植、运输，其他原辅料、包装材料等的供应方、物流组织、仓储组织、接收组织的防护措施、出入货物的完整性等。（10）实验室安全。应关注实验室的布局、人员进入、试剂药品、检测样品（包括阳性样品）等的控制处理/管理。（11）潜规则。食糖企业应充分关注原辅料、包装材料的生产、供应和加工生产过程中可能存在的添加非食用物质、滥用农兽药和食品添加剂以及采用不适合人类食用的方法生产加工食品等。（12）其他方面。其他方面可包括产品的标识和可追溯性、产品召回等。

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制定和实施食品防护计划

分别针对薄弱环节制定成本有效的预防性操作计划。食品防护小组共同或分工完成对食品防护评估后，应针对薄弱环节后，应制定经济有效的预防性控制措施，将受故意污染或破坏的可能性降到最低。同时应充分考虑成本，有针对性、有效性使防护计划持续运行。如强化生产企业门卫管理制度，把好工厂“第一道防线”。食糖生产企业关键的生产车间、糖库良好的隔离设施可以阻止蓄意破坏者进入，其次从生产车间的整体布局防护考虑，完善人流物流方向以及内部设备设施；对生产企业危化品要专人管理，实行定点定人、双人双锁，建立领用记录和核销台帐；厂区主要区域环境和生产关键控制点应安装视频监控装置，对治安、生产、贮存等重要环节进行全天候实时监控；食糖生产企业还应建立产品召回计划，其目的是保证凡是具有企业标志的产品任何时候发生问题都能在市场上及时跟踪召回，都能有效、快速地进入调查程序，避免给消费者造成安全危害和对企业的信誉造成不利影响。

食品防护计划的实施。为保证食品防护计划的实施，食品防护计划应得到企业最高管理者的批准。同时最高管理者应确保食糖生产企业建立与实施食品防护计划的职责和权限得到规定和沟通。食品防护计划是一个结构完整的管理体系，需要全体员工参与，其最终目的是为保证消费者的健康和安全。要明确制定食品防护计划这一新制度，是为了企业的根本利益和长远发展，而不是为了应付监管。应对全体员工进行食品防护知识的培训，培训应有针对性，针对职责的培训有利于防护计划细节保密要求，并对培训的效果进行评价。通过深入细致的思想教育和培训工作，让全体员工从主观心理和客观行动上主动接受及落实食品防护计划工作。

建立、实施和保持有效的内部和外部沟通机制。食糖生产企业应制订、实施和保持有效的安排，以便与有关人员就影响食品防护的事项进行内部沟通。企业员工应有监督和汇报可疑情况的意识和责任。应确保企业与食品链范围内的供方、消费者、食品安全主管部门以及其他产生影响的相关方进行必要的沟通。

持续改进和不断更新。食品防护小组应定期对食品防护计划的实施情况进行全面验证，验证应进行策划并涵盖食糖生产企业所有的区域和环节。对验证过程中发现的不符合应及时采取纠正措施，必要时对食品防护计划进行修订，持续改进是不断对食品防护计划进行强化的过程，食糖生产企业通过不断验证，定期评价食品防护计划，持续改进和不断更新计划。实现食品安全与效益的协调发展。

国内目前在食品防护方面的工作尚处于起步阶段，还没有相关的国家标准，缺乏规范的模式。“食品防护计划”版本多数为美国食品安全检查署（FSIS）2007年1月提供的版本。但各国的国情不同，简单照搬美国管理办法会给落实“食品防护计划”带来困难，因此，食糖行业应针对行业的情况和现状做相应工作方法的调整，只要领导重视、保障到位、适当必要的经济投入，换来的将是企业效益品牌和产品安全的保证和长治久安。

（作者单位：广东省生物工程研究所（广州甘蔗糖业研究所））

服装生产计划篇7

生产计划和计划采购虽然在企业内部属于不用的部门工作, 但是总的来说都是为了企业的整体盈利而奋斗的。在企业的管理实践中, 需要对两项工作进行协调管理, 单独的重视其中的一项工作, 没有考虑到两者之间的联系的工作方式是错误的。在我国目前的企业生产计划和采购中, 还存在有一些问题

1、需求预测的浮动性

计划部门通常是根据需求预测来指定一定时间段内的生产计划以及采购计划, 在以后的市场经济环境中, 如果需求的预测量过多, 会导致企业生产的产品库存积压, 从而导致客户服务方面的质量下降。在通常情况下, 企业都会根据往年的历史销售记录来预测来年的市场需求, 从而确定生产计划和采购计划, 然而我国相当部分的企业缺乏对市场的掌控, 信息化程度低, 数据信息存储不够, 使得不能够正确的预测市场需求。

2、采购的提前期较长

如果采购工作并不存在有提前期, 那么企业单位的预测工作会变得轻松许多。但是在现在的市场环境中, 许多企业的小配件、零件都需要提前进行预订, 而且价格偏高。对于国际产品, 我国的企业单位进行采购的提前期为两个月距离市场的时间越长, 预测就越容易出现偏差, 所面临的风险也会越大。

3、库存的安全度计算不准确

安全的库存能够为企业维持一定的客户满意度, 保证他们的服务水平, 在企业产品的供应方面能够实现缓冲的作用。企业单位通常根据自身的运营能力以及库存的成本投入来制定了安全库存的标准。然而在市场经济的冲击下, 安全库存经常不能发挥应有的作用。当市场比较繁荣火热的时候, 没有充足的货源来保证产品供应, 在市场比较冷清的时候, 库存又显得过量, 这些都是由预测不准所带来的。

4、采购部门和生产部门的冲突

当生产部门考虑到市场需求的不稳定性, 在一项短期计划内提高生产量的时候, 可能会使得产生多余的物料进入到生产制作的流程, 从而生产多剩余的产品。而企业并不将多余的产品计算到安全库存的容量之中, 库存的成本相对较高。而采购部门了解生产部门的计划和情况的时候, 为了降低企业库存的成本就会重新考虑物料的采购, 这样就形成了采购部门和生产部门之间的矛盾。

二、生产计划和计划采购的供应链方法

我国目前的大部门企业都是采用营销流程重组的方法来制定自身的生产计划和采购计划, 但是营销流程重组的方法并不能够切实的解决这些问题, 因此将供应链的方法引入到企业的生产和采购流程中, 能够更好地实现需求、计划、采购、生产之间的协调。

1、提高预测的准确度

市场信息的预测直接影响到企业的各项决策, 如果预测的信息出现了偏差不准确, 那么企业所制定的计划就会在实施过程中出现很多问题。要提高企业预测的准确度, 需要提高完善企业的预测方法, 对于市场的需求进行滚动预测。同时还需要做好对于共用件的预测工作。采用滚动预测能够保证需求分析的结果能够更加贴近市场的走向和发展趋势, 它是根据一定的预测方式, 结合行业自身的特点和规律, 根据相关的市场理论进行信息预测。而共用件指的是用于多个产品而且会被每个产品进行多次使用的部件, 对于共用件如果仅仅是采用普通的均值方差方法进行预测, 会直接影响到结果的准确性。要预测共用件, 一种方法是假设所采用的共用件是独立存在的, 那么总得预测均值就是每一个产品的预测误差的综合, 因此也就能够确定了相应的方差, 不过这种方法的假设太严格, 如果共用件产品不是独立的就并不适用。第二种方法则是通过确定部件的需求以及不确定性, 将产品的需求逐步的分解成为小部件的需求从而进行直接预测。

2、减小计划采购的不确定性, 合理设计安全库存

在计划采购的环节, 主要存在的问题就是不能够做到企业和供应商之间的协同管理, 真正的将采购计划和生产计划有机的结合起来。根据企业自身的规模、技术支持能力采用最适合的合作模式, 同多家的供应商之间建立起合理的战略协同关系。企业和供应商之间的协作也需要根据规模、层次的不同选择不同的经营模式。要实现两者的合作关系, 企业需要实现先进的业务实践, 在信息技术建设方面加大成本投入, 达到双方的计划系统一体化。要设计合理的安全库存, 需要确定需求的不确定性测量方法和服务水平的具体设计, 通过对于企业物质材料的计划性消耗和实际的消耗的差距, 以及真实的需求和预测之间的差距, 根据具体情况选择不同的计算方式。

3、加强采购部门和计划部门的沟通

企业内部应该加强采购部门同计划部门之间的沟通, 及时的调节两者间的矛盾。企业的供应链成功是所有部门共同努力的成果, 也依赖于系统信息数据输入的准确性。所有的数据输入都是以系统中的预测信息作为基础的, 如果其中任何一个过程出现了偏差, 都将影响到企业系统的性能。

三、总结

需求预测的准确度一直都是困扰着企业计划的重要因素, 也是生产计划和采购计划问题的来源。如何根据不同企业不同行业的特点来采用合理的方法, 提高信息预测的精度仍然是需要进一步研究的问题。

参考文献

[1]党麦玲, 王娟娟.供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技, 2005;04

[2]熊峰.供应链协同调度研究[D].武汉理工大学, 2009

[3]曾玲芳.供应链管理及其方法论透视[J].物流技术, 2003;10

服装生产计划篇8

在现实生活中,企业生产部门和维修部门往往是相互分割的两个机构。生产部门制定生产计划的目的是在满足客户需求的同时,使生产能力最大化。维修部门制定维修计划的目标是通过维修活动使生产系统保持一定的生产能力,并努力使得维修成本最低。但是,生产必然带来设备的消耗,导致生产投入越多对设备带来的损耗越大,企业的维修成本也就越高;而维修必然导致设备一定程度的停工,故而越加大设备维护的频率,生产延误的损失越大。生产部门如果忽略了维修占用时间或者仅仅靠主观意识决定维修时间的长度,生产系统就可能出现设备闲置、生产延迟、甚至延期未交货;而维修部门制定维修计划时未充分考虑生产因素,则会出现过度维修或者维修不充分,这就会导致生产能力没有得到充分的利用。所以,找到生产与维修的平衡,将生产计划与维修计划综合优化显得尤为重要。

传统的经济生产模型计算最优生产批量使得库存成本和生产成本之和最低[2]。这种模型忽略了两部分因素,首先,设备在生产的过程中可能出现故障而影响成本,所以在计算成本时应当考虑预防维修的策略。另外,这种模型只考虑了在生产设备上生产同一种产品,但是在现实生活中一套生产系统往往会生产多种产品,各种产品的生产批量是互相影响的,需要综合考虑。考虑到以上两个因素,企业越来越多的需要将多产品串联系统的生产计划和预防维修计划的结合起来考虑。

在维修策略的方法选择上,Christer等率先提出将时间延迟概念运用到预防维修中[3],之后又讨论了时间延迟在预防维修中的发展现状[4]。Wenbin Wang将主观推断法运用到时间延迟模型下的预防维修策略,并加以验证[5]。之后又讨论了设备故障处理的两种检查和维修方式[6]。郑睿研究了利用故障记录数据优化设备维修决策问题[7]。吕文元、郑睿等研究了非齐次缺陷发生率情况下时间延迟模型比较问题[8]。他们也对基于时间延迟理论的预防维修模型及案例进行了深入研究并加以论证[9]。

在这些研究的基础上,Wienstein和Chung首先提出生产与维修的联合模型并将其分为三类,以最小化可行方案与目标方案的加权方差为目标,运用混合整数线性规划法确定主生产计划[10]。于丽英和杨雷运用同样的方法,将生产维修作为双目标参数,提出联合优化模型[11]。Aghezzaf和Jamali认为任何维修活动占用产能并率先提出由随机故障引起的设备可靠性参数,建立多品种组合产品的生产与维修整合模型[12]。Aghezzaf和Najid将预防维修策略引入到不可靠的并行生产系统中,并提出两种生产维修的联合模型[13]。K.Das等考虑生产系统可靠度,制定预防维修计划,满足系统运行可靠度要求,确保总费用最低且运行状态的良好[14]。

以上研究中假设预防维修活动为周期性活动,而Fitouhi和Nourelfath提出非周期预防性置换策略,还考虑了延期未交货成本[15]。在此基础上,他们还将理论扩大到面向多品种的串并联生产系统[16]。这两篇文章在算法上均采用简单的穷举法。在这之后,Nourelfath和Fitouhi等研究了周期性预防维修计划和多产品生产系统生产计划的联合优化,并用遗传算法解决预防维修问题[17]。Nourelfath和Chatelet将理论延伸至并行独立组件的生产系统中,使用模拟退火算法解决模型求解[18]。

根据大量预防维修与生产计划的研究,预防维修是企业普遍采用的维修策略,其中基于时间延迟模型的预防维修计划得到充分的理论论证和案列评估。但过往的研究大多未能考虑设备故障引起的产品问题是如何影响企业成本,而且将预防维修机械用小修中修大修分类,并未考虑到设备发生故障的过程是一个循序渐进的、多状态的过程。本文将研究多产品串联生产系统的生产与预防维修的联合计划。在规定的生产周期内,多种产品需要有计划的分批生产,在产品生产的同时会定期的、有计划的进行一次预防维修,另外,当设备出现故障时会进行非计划的故障维修。除了预防维修和故障维修引起的停工时间,本文还将考虑生产设备出现缺陷或故障而引起的生产准备时间和产品质量问题,从而同时制定生产和维修计划使得二者总成本最低。

1 问题描述

1.1 生产周期分段模型

本文讨论的是多产品生产系统在一个特定的生产周期内的生产活动和维修活动。如图1所示,为了模拟多生产组件生产多种产品的行为,我们把整个生产周期H分解成多个等时间间隔T的生产阶段,每个阶段用j表示。生产系统上同时生产n种产品,每种产品用i表示。在第j个生产阶段中,我们会生产第i种产品xij个。预防维修的时间间隔为TPM=kT,在整个生产周期中预防维修会进行?Z/k」次。因此,整个生产周期又被分为两个部分,第一部分[0,?Z/k」kT]为等间隔预防维修的周期,第二部分为不够一个预防维修周期的剩余时间[?Z/k」kT,ZT]。模型中需要求解的变量即是产品生产变量xij和预防维修周期变量k,目标是使得生产系统的总成本最低。

1.2 时间延迟模型

过往的研究对设备故障的维修计划总结出很多种方法,有基于时间维修和基于状态维修等策略。本文采用的方法是预防维修中普遍使用和推崇的时间延迟模型法。时间延迟模型的核心思想是把设备故障的过程看成是一个“三态两步”的过程,即设备有初始状态、缺陷状态和故障状态,发生故障的时间分布分为从初始状态到缺陷状态的正常时间和缺陷状态到故障状态的延迟时间[19]。因此,本文将维修行为的类型分为故障维修(停机维修)和预防维修两种。详见图2。预防维修发生时会检查出系统的所有发生缺陷的组件,加以修复使各个组件恢复到初始状态。预防维修活动会产生检查费用和缺陷维修费用。如图3所示,故障2在预防维修之前发生,会触发故障维修行为;之后预防维修发生,检查出1、3的缺陷,故障1、3将会被避免。

当发生缺陷时,设备可以继续使用,但是会导致产生不合格品的概率上升;当故障发生时,设备无法继续工作,需要停机进行故障维修,这也就带来停机成本和维修成本。故障维修后使设备恢复到缺陷状态,即发生故障的维修是一种不完美维修,也是非计划性维修。预防维修则是一种有计划的维修策略,它会检查生产系统中已经发生的缺陷情况,并对设备进行完美维修,使设备恢复初始状态。

停机维修行为会导致企业生产停滞并产生额外费用,而预防维修行为所产生的设备缺陷维修成本通常较低,可以避免故障并减少不合格品的数量。但是预防维修需要花费设备检查时间和成本,过度频繁的预防维修会导致生产能力得不到充分的发挥,所以求出一个合适预防维修时间间隔对企业控制成本而言至关重要。

1.3 模型假设

为了简化模型,本文提出以下假设:

1)设备缺陷发生的过程是相互独立的并且服从同质泊松分布;

2)从缺陷到故障的时间延迟过程是相互独立的并且服从同一连续分布;

3)预防维修是完美维修,能使生产设备恢复到初始状态;

4)故障维修属于一种小修的行为,它只能维修发生故障的组件,不会改变生产设备系统发生缺陷的随机过程的分布;

5)预防维修是一种等间隔的有计划的维修行为;

6)不合格产品的数量与故障发生的次数成正比。

2 生产计划和维修计划联合优化模型

2.1 模型参数及变量

1)模型参数:

H:整个生产周期的长度

T:单位生产阶段的时间间隔

Z:整个生产周期中的生产阶段的个数,Z=H/T

TPM:整个生产周期中预防维修的时间间隔

n:生产系统中生产的产品种类的个数

ti:生产第i种产品的时间,i=1,2,…,n

Pj:第j生产阶段上所有产品的总生产时间,j=1,2,…,Z

dij:第j生产阶段上第i种产品的需求量

Ci:第i种产品的单位生产费用

Cf:每次故障维修所需的成本

Cd:每次缺陷维修所需的成本

Cp:每次预防维修的检查成本

tf:每次故障维修所需的时间

td:每次缺陷维修所需的时间

tp:每次预防维修的检查时间

β:不合格产品个数与故障发生的次数的比例系数

Cfp:单位不合格产品所产生的惩罚成本

Iij:第j个生产阶段中第i种产品的库存数量

Bij:第j个生产阶段中第i种产品的延期未交货数量

CIi:第i种产品的单位库存费用

CBi:第i种产品的单位延期未交货费用

λ:设备从初始状态到缺陷状态的随机过程的分布系数

f(t):设备从缺陷状态到故障停机状态的随机过程的概率密度函数

F(t):设备从缺陷状态到故障停机状态的随机过程的分布函数

Ec(m):总维修期望成本

Ec(dp):不合格产品总修期望成本

Ec(p):总生产期望成本

Ec(B):总延期未交货期望成本

Ec(I):总库存期望成本

2)模型变量:

xij:第j生产阶段上第i种产品的实际产量

k:预防维修周期的长度,TPM=kT

2.2 总成本模型

2.2.1 总维修期望成本

1)在周期中。在这一周期中会产生故障停机的维修成本和一次预防维修的成本,预防维修成本又包括缺陷维修的成本和预防维修检查成本。根据模型的参数的定义,生产周期中阶段j的总生产时间为。在[0,kT]中,第一阶段的故障发生次数为

,整个预防维修周期TPM中故障发生的总次数为,缺陷发生的总次数为。

通常的,在任意的预防维修周期[(Lk)T,(Lk+k)T]中,故障发生的总次数为,缺陷发生的总次数为,其中L=0,1,2,…,?Z/k」-1。因此,在这一预防维修周期中产生的故障维修费用为,预防维修费用为

。

在[0,?Z/k」kT]中的维修总成本为:

2)在周期[?Z/k」kT,ZT]中。这一周期中不会产生预防维修成本,只会产生故障停机成本,其总成本为:

3)总维修期望成本。上述两个周期成本之和即为整个生产周期的总维修期望成本:

2.2.2 不合格产品总期望成本

故障的发生除了会产生维修成本外,还会产生不合格产品成本。根据假设(6),不合格产品个数与故障发生的次数成正比,比例系数为β。由于生产周期中总故障数为,故不合格产品个数为:

因此,不合格产品期望成本为:

2.2.3 总生产期望成本

在第j阶段的产量为∑ni=1xij,故该阶段总生产成本为∑ni=1Cixij,整个生产周期的总生产期望成本为:

2.2.4 总库存期望成本和总延期未交货期望成本

根据参数定义,生产系统中总库存期望成本和总延期未交货期望成本之和为:

式中,Iij=xij-dij,Bij=dij-xij,显然同一产品在一个阶段中,库存成本和延期未交货成本只会产生一个,故有Iij-Bij=Iij-1-Bij-1+xij-dij。

2.3 生产与维修的联合优化模型

2.3.1 模型的时间约束

建立成本模型之后,我们还要考虑生产活动和维修活动的时间约束,在每个生产阶段中,生产与维修所消耗的时间都应该小于等于时间间隔T。

1)在周期中。由于假设预防维修为完美维修,使设备恢复到初始状态,而故障维修不改变设备缺陷和故障的随机过程,故可以将这一时间段按照每个预防维修周期拆分来研究。在每个生产阶段中,生产时间与维修时间之和必定小于或等于T。在[(Lk)T,(Lk+k)T]中的第一阶段是[(Lk)T,(Lk+1)T],这一阶段产生的故障停机次数为,故障维修时间为。由于这一阶段没有发生预防维修活动,因此有。

通常的,在[(Lk+1)T,(Lk+k-1)T]的阶段中,每一阶段的故障维修时间为,其中

。

在每个最后一个阶段[(Lk+k-1)T,(Lk+k)T]中,故障维修时间为,缺陷维修时间为

,预防维修的检查时间为tp,故有

。

总结以上情况,得出周期中的约束条件为:

其中,

。

2)在周期中。这一时间段内没有发生预防维修,故时间约束与[(Lk)T,(Lk+k-1)T]中相同。

其中,。

3)约束函数。综合以上两个区间,定义约束函数L(xij,k)≤T表示模型的约束条件,其中:

2.3.2 生产与维修联合模型

根据以上分析,综合考虑生产系统的生产费用、维修费用、不合格产品惩罚费用、库存费用和延期未交货费用,得到整个生产系统的期望总费用,加上模型约束条件即可得到多产品生产系统生产与预防维修综合计划模型:

该模型的目标函数即为求期望总成本最低值,模型的自变量是第j生产阶段上第i种产品的实际产量xij和预防维修周期的时间间隔长度k,这与本文需要解决的问题一致,即得到企业在某个时间段上生产各种产品的数量和预防维修的周期,从而制定企业生产计划和维修计划,实现生产能力最大化,生产系统总成本最低。

3 案例分析

3.1 数据准备

在本章的案例分析中,我们以两种零件在串联机床上生产为研究对象,生产周期为12周,每一周为一个基本生产单元,即n=2,Z=12,T=7天。假设设备从初始状态到缺陷状态呈λ=0.05的泊松分布,从缺陷状态到故障停机呈α=0.08的指数分布。不合格产品率β为0.5。

根据假设,按照前一章建立的模型来计算12周内每周需要生产产品1、2的产量和预防维修的周期。本算例应用迭代算法进行求解,数据分析所用运行平台为VC,运行环境为Windows 7。下面给出本算例的已知数据:

两种产品各阶段的生产需求(单位:公斤)如表1所示。

两种产品各自的单位生产时间(天)、单位生产成本(元)、单位库存成本(元)和单位延期未交货成本(元)如表2所示。

每次缺陷维修时间、故障维修时间、预防维修检查时间和相应成本如表3所示。

3.2 模型求解及结果分析

由于总成本模型(公式10)较为复杂,式中变量较多,故采用分治法的思想,在求解时将模型分解成若干独立的较小的问题。由于预防维修周期为整数,故分别将k固定取值为1,2,…,12,代入到公式中,分别计算总成本并比较得出最低值,这样做可以减少模型自变量,降低维数,以此简化计算模型。

表4所示为预防周期数k取不同值时总成本情况,由表中不难看出,一开始总成本随着预防维修周期的增加而减少,当k=4时总成本最低,之后随着周期增加,总成本也越来越高,即最佳预防维修周期为4周。从实际意义上看,如果预防周期间隔太短,说明在整个生产过程中经常会停机进行预防维修检查和预防维修,这样会导致设备生产能力没有得到充分的发挥,出现过度维修的情况。反之,预防维修时间间隔较长会导致设备故障得不到及时维修,降低设备可靠性,增加不合格产品出现的几率。这两种情况都会导致企业总成本的增加,只有找到适中的预防维修间隔才能使总成本最低,并实现企业利润最大化。

表5、6分别显示了产品1、产品2在12周里每周各生产多少,库存或延期未交货有多少。从表中我们可以看出,产品1在生产开始阶段产量大于需求,会产生一定的库存,而产品2没有产生库存,但是会有延期未交货出现,这是由于单位库存CI1<CI2,单位延期未交货CB1>CB2,这种仿真计算的结果也符合基本经济规律。在生产环节中,降低成本额关键就在于产量要与需求尽量吻合。生产过多的产品会导致出现大量的闲置库存,导致库存成本过高;而生产出的产品不能满足需求会导致出现延期未交货费用,甚至影响企业信誉。

因此,这个案例得出了两产品串联的生产设备的生产计划与预防维修计划,按照表5、6得出的单位产量进行生产,每四周进行一次预防维修,在此期间若遇到故障停机则进行故障维修。

4 总结与展望

产品生产计划管理的开发与应用篇9

关键词：生产管理,生产计划管理

1 前言

信息化是当今世界发展的大趋势,也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间,国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于,做到投入少、产出多,取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是,提高企业生产管理的效率,有效管理生产过程的信息,从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线,针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求,对工作流进行了深入的研究,在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构,开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统,提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力,实现了生产计划与调度过程的自动化。

2 系统设计

2.1 产品生产计划简介

本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控,包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息,有效控制计划执行过程,提供任务和通知等信息,有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。

其中,产品信息是系统中的物料清单,表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等,是生产计划建立的基础资料。

需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。

产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面,表现具体的生产执行过程。

2.2 产品生产计划管理系统

生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行,从而实现某个预期的目标,或是促使此目标的实现,它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此,在生产过程控制系统中,需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件,它是实现企业生产按过程执行的基础。

母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息,其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。

生产过程通常需要按照一定流程进行。同样,生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性,即系统需要通过一致性机制保证各个部门(或流程节点)所查看、操作的同一生产数据的数值相同,也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。

3 关键技术

3.1 关键路径计算

关键路径是指网络终端元素的序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理,本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助,对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径,计划列表中用粗体字表示。

3.2 生产计划数量计算

生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中,总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量,出库量为库存管理中出库数量。

在生产计划编排阶段,使用MPS算法对净需求量进行计算,以提高库存量的使用率,降低企业库存成本,提高产品效率。

3.3 自动启动与手动启动

产品生产计划根据产品信息上绑定的生产过程信息对生产过程进行控制,同时反馈生产过程的信息,如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。

自动启动为生产计划的默认执行方式,根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。

在权限管理方面,分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为:首先在权限系统中设置企业用户和组织机构,然后建立对应的角色,并对角色进行权限设置,对于生产计划对应的生产过程的设置,需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中,将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中,来简化复杂的权限设置,同时减少用户对系统生产过程的过度依赖,减少企业用户的操作周期。

3.4 直接生产

如果不使用直接生产,那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说,产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排,成本也独立结算。子件装配件完工入库后,其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续,操作和手续相对来说比较复杂,并且没有直接关系,对于管理者来说十分混乱,且不易统筹管理。

相反,直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联,各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成,简化了流程,子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗,即不必手动执行领料作业,而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。

直接生产也可以看成是一组生产工序的集合,简化了流程的生产审批和库存的出入库手续,同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。

4 软件结构

产品生产数据管理系统基于MiscroSoft.Net平台,采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。

(1)表现层(UIL):通俗讲就是展现给用户的界面,即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用Asp.Net、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。

(2)业务逻辑层(BLL):针对具体问题的操作,也可以说是对数据层的操作,对数据业务逻辑处理,是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能,使系统结构灵活,便于复用和实现,同时便于业务扩展。

(3)数据访问层(DAL):该层所做事务直接操作数据库,针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术,如ADO.Net、LINQ、ADO.Net Entity Framework等。

5 结语

产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求,能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配,从而可以实现动态的生产计划与调度,使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业,效率大为提高。

参考文献

[1]ChristianNagel,billEvjen.C#高级编程[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]郭米娜,李国喜,龚京忠等.基于成组技术的生产计划模型及其关键技术研究[J].机械设计与制.造,2006,8(2):95-98

煤化工企业生产计划优化分析篇10

一、生产计划的优化过程在煤化工企业中所表现出的特点

现以某煤化工企业为例, 进行讨论和分析。企业生产特点为, 在发展的进程当中, 不仅进行煤化有机物及焦炭产品的生产, 逐步形成焦炉气生产占多数, 并附带建设天然气、WG气及UGI气生产运输的南北方煤气管线, 形成煤气管网, 而且还将气煤作为生产原料, 通过加压生产合成气, 得到CO、甲醇及其他附属品。这样一来, CO及甲醇的中间气便能够通入城市的混合煤气网。煤化工企业中不但有首尾相连的工序链, 而且还存在着相当一部分的中间产物的输出及注入。这就表明, 多种类的上流产品可以作为下一单元的投入产品, 同时多种类的下游投入产品也可以作为上一单元的产出产品。对于传统的煤化工企业来说, 此种模式是不适用的。除此之外, 多项指标, 如CO百分比、华白指数、热值、H2百分比及热势等都为企业所必须考虑的生产指标。煤化工企业需要做的就是在满足质量标准的基础上, 充分增加企业利润。

二、生产计划优化分析

1、优化系统的确立

优化系统的选择环节, 最重要的是进行研究对象的明确, 主要是根据企业的生产要求来施行, 并按照这样几个原则展开:

首先, 所选择的系统要尽可能将对最终建立函数产生影响的产品、工序包含在内;其次, 可以采用与实际的生产活动相契合的函数模型进行模拟;再次, 整个优化系统中的每个设计单元要具有数字联系;最后, 当优化模型确立后, 可以将实际的煤企业生产数据 (如, 质量指标、组分、工耗等) 及财务记录数据 (如, 成本、利润) 代入, 来对模型进行检验。

在实际操作的基础上, 煤企业的生产计划优化模型便建立起来了, 包括CO、甲醇、H2、焦炉代道气体等。

2、建立产品的完全消耗系数

在实际的装置性煤化工企业中, 由于装置之间普遍存在交叉关联, 而使得传统的单耗系数已经不再适应全局性的生产消耗把握衡量。因此, 完全消耗系数便产生, 它能够给企业生产全局的优化工作创造平台。

通过对实际的煤化工企业情况详细考虑, 能够列出企业的各个实际运营产品 (包括外购产品、生产产品) 。利用矩阵的形式定义aij和bij, 前者为第j种产品的单位产出所消耗的产品数量;后者为第j种产品的单位产出所消耗的外购产品数量, 则有如下式子:

通过列出AX+Y=X, 及BX=Z的矩阵式子, 便能求得产品的完全消耗列表。

3、建立相关函数

由于煤化工企业为装置性企业, 而装置性企业则具有负荷与单位能耗成反比的特点。这就要求, 在优化系统中, 应采用回归等手段建立产品之间的相关性函数。通常, 在优化模型中我们把消耗分为三种, 即物料消耗、常数消耗、蒸汽耗或电耗等。

4、确立目标函数

在过去煤企业生产的生产优化模型中, 只关注利润为目标的单一函数。而如今, 目标函数不仅要包含利润, 更重要的是要多因素、多角度考虑。例如, 大型煤企业总会建立各种工矿下的质量衡量标准。当载荷较低时, 要同时实现利润与煤气质量的最大化;而载荷较高时, 生产目标实现为主, 质量要求便不能过高, 从而实现平衡。这就表明, 目标函数应该同时包含企业利润与质量适度提升。

利润部分, 通过式子P=S-W-M-D-Q (S为销售额度;P为实际利润;W为工人工资;Q为原料成本;D为折旧费;M为综合管理费用) 表示;质量的提升部分则由加权函数表示。

三、对仿真例子的研究

在优化模型建立的基础上, 便有了下述煤企业的生产计划优化模型:

其中, X为优化变量, 维数是30。2个非线性等式约束, 8个非线性不等式约束。则有以下煤气产品质量优化标准:第一, CO含量不大于20%;第二, H2含量不大于58%;第三, 最小热量值为15.91MJ/m3;第四, Cp不大于93。再次基础上, 我们便可以向目标函数中添加对应优化项, 其中, 质量优化部分可以写作:a (xco-18) 2+b (x H2-56) 2+c (x热-16) 2+d (xcp-93) 2

根据不同的质量权重、利润权重, 及之间的关系, 可以均衡将a、b、c、d至分别取为4000、1000、5000及1000。

建立如下不同载荷情况下的煤企业生产优化表, 主要以煤气的产量代表城市需求量。

通过下面的表格, 可以初步知道, 负荷的增大会导致煤气质量及企业利润的降低。

总结:

如今, 越来越多的企业通过先进的信息技术进行计划的制定和创新, 为企业自身计划的顺利完成和竞争力的提高创造条件。合理的优化模型为煤企业生产计划实现最大程度优化的重点, 文章对煤化工企业优化过程的重点进行了阐述, 并结合仿真例子说明了优化对企业效益及产品质量的影响。

参考文献

[1]郭锦标, 杨明诗.化工生产计划与调度的优化[M].北京:化学工业出版社, 2011:l-77.

服装生产计划篇11

关键词：物料管理；ERP；管理工具

现代企业经营是以效益最大化为目的，效益取决企业的规模、产品质量、生产成本、销售手段。在生产成本方面，一般企业的生产成本主要来源生产资料；因此，生产资料管理的好坏，对企业生产成本的影响是非常大的。

ERP英文全称是E nterprise Resource Planning，即企业资源计划。其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业资源。

ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，已经成为诸多现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

ERP是以供需平衡为目的，以计划为中心，在数据基础上将各管理职能紧密集合，实现跨职能地通盘规划、达成供需平衡，并有效地执行和控制。

ERP系统的管理思想有以下几个方面：

一、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

二、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”(AgileManufacturing)的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

三、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：生产计划、物料需求计划、设备点检与修理计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。企业是否按计划作业能够从各领域及时反映出来，企业因而能够做到适时调整，达到事中控制。

四、体现了物流与资金流同步跟踪的思想划

ERP系统在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和适时做出决策。

五、体现“扁平化”管理思想

计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的反应速度。

ERP是一种管理工具，不同的企业对ERP系统有不同的要求，因此企业不能照搬其他企业的ERP系统，应针对本企业的特点，建立相应的ERP系统。一些企业由于对ERP欠缺了解，误把ERP系统简单理解为信息系统，忽略其管理作用。经常出现把系统全盘委托制造商建立，或安排计算机管理人员与制造商联合建立的情况；这样的系统经常出现与实际管理脱节现象。那么，企业如何建立适应自身特点的ERP系统?作者认为应从以下几个方面考虑：

1.首先是管理目的；从物料管理来看，首先是计划准确，计划者就要充分掌握合同情况、生产排程、仓储情况、资金状况，系统就要达到这样功能。其次是跨部门的管理在一定权限范围内达到正常业务往来状况，减少部门间的繁琐管理，提高管理效率。系统要达到业务管理流程有序，简而不乱，准确真实反应实际情况。

2.由于ERP系统带来新的管理理念，所以根据ERP系统特点，对企业原有的管理机构进行调整，重新划分管理职能与管理权限，制定完整的物料管理流程。

3.基础数据是支持ERP系统工作的保证，数据的建立要统筹考虑，不仅要满足物料管理系统的要求，还要考虑适应其他管理系统的要求·数据的建立要严谨，具有一定的逻辑性，便于查询和统计。

4.物料管理在ERP系统中是由几个分系统共同完成的，涉及到几个管理部门，建立系统时应由一主管部门牵头，其他部门配合，共同完成系统的建立。如由采购部门牵头，销售、生产、仓储、财务等管理部门配合。企业ERP系统是一个完整的系统，无论所有分系统一起建立还是先建立某一分系统，都应全盘统筹考虑，以免影响功能扩展。

5.对于企业的长期合作伙伴，如生产制造商、供应商、客户等有条件的都应纳入系统中，无条件的要建立资料库并适时更新。

6.对于ERP系统制造商的选择，应选择有企业管理经验的制造商；企业配备的系统建立人员应是业务管理人员为主，计算机管理人员为辅。

7.建立系统前，企业要对资产全面盘点，以免录入错误或无价值的数据，影响系统正常运转。

企业在建立ERP系统时，首先是管理流程的建立，ERP系统要服从和服务于管理系统，当然，企业要结合ERP系统特点合理和改进管理流程，使其更符合企业管理需求。

采购成本信息已进入财务系统生产部门时刻掌握采购信息和物料配送信息，能够做到合理排产，使生产更加有序，而生产过程成本也随时反馈到财务系统。在这个生产环节中，由于ERP系统的存在，使得计划性更强，无论是工作次序还是工作效率都得到极大地提高；财务系统在生产过程中进行财务分析，及时调整财务偏差及生产过程各环节产生的偏差，降低制造成本，为企业带来极大地效益。

以上我们看到的是宏观的生产流程，就一个部门来看，存在各级管理人员，以往跨部门的业务都要经部门领导审批，这个审批环节往往制约工作效率；如果不走这个审批环节，又有可能出现问题，这是目前企业无法解决得两难问题。由于有了ERP，这个问题迎刃而解。ERP系统对每个管理人员都设有权限，对于一个管理部门，只有重大的和关键的业务由部门主管负责，其他业务均放权给一般管理人员；而一般管理人员的工作情况，部门主管在系统上是随时可以查看，行使监督职能，工作效果得到极大改观。

通过引入ERP系统进行管理，企业管理人员在处理业务方面能够计划性更强，在业务过程中响应更快，纠偏效果更好，因此能做到事中控制；在生产过程中无论是制造流程还是质量监督、能源消耗都时刻在掌握之中，并能與制造商、客户随时沟通，以便随时根据客户要求做出必要调整，达到精益生产。

ERP系统能达到这样的效果，还要取决系统建立，除了合理的管理流程，基础数据的建立非常重要，从物料管理角度看，每一种物料都应有代表自己的唯一编码，编码是有规则、有逻辑性的，编码下要编制该物料的特征数据，如：规格、型号、材质、单位、单价等。物料管理的仓储管理，对库房、货架、货位都有唯一编码，货位上的货物的基础资料都应录入系统，而且还要编制管理数据，如：储备上、下限，采购周期，数量，价格等。如果制造商能进入系统中，制造商的相关数据要编进系统中；如制造商的生产能力，产品目录，库存情况，产品价格，配送情况等。本企业的设备能力、生产能力等基础数据都编制在系统中。正因为ERP系统存储了大量共享数据，以及迅速的业务信息反馈，才使得业务计划有的放矢，计划的准确性得以保证。

依托信息技术重构主生产计划体系篇12

生产计划管理体系包括生产需求计划、主生产计划、物料需求计划、部门生产作业实施计划四种不同的层次, 主生产计划是各部门作业实施计划安排的依据, 它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。

1 重构主生产计划体系基本思路

主生产计划是以产品结构为基础对生产需求计划进行分解, 以订单形式安排所内各职能部门生产任务;也是物料需求计划、部门生产作业实施计划安排的依据和输入条件。

建立生产规划、生产策划、订单式月度计划、库存管理主生产计划信息平台, 在主生产计划层面, 通过对需求计划按产品结构进行分解, 形成生产规划, 并启动生产策划进行投产, 向生产的各承制部门下达采购/制造/装配/调试订单。 (如图1)

2 主生产计划体系建设取得的成效

通过对业务流程的梳理, 主生产计划以下形式出现:年度生产规划、生产策划、订单式月度生产计划、库存管理。

2.1 生产规划:

根据生产需求计划, 依据产品BOM结构, 在生产计划管理信息系统平台上进行年度生产任务规划

外部市场产品需求是变化的, 把外部变化的结果准确、高效、动态反映在我所任务的整体布划, 科学安排各部门任务, 为此我们在2010年8月策划并上线应用了生产规划模块。

规划遵循的原则如下。

(1) 任务承制方 (所内、联合生产) 专业化原则、继承原则、竞合关系原则。

(2) 综合确定性需求和潜在性需求, 平衡任务与能力, 规避风险, 适度滚存。

(3) 应对突发需求 (包括新品、批产、维修备件及其他特定需求) 的产能留空原则。

规划考量的因素如下。

(1) 任务的期量标准。

(2) 过程能力水平现状与提升期望。

(3) 在制品与库存状态。

规划输出的结果如下。

(1) 所级下年度生产任务工作总量。

(2) 所级下年度各任务类型工作总量。

(3) 各承制部门承担的任务工作总量。

(4) 各承制部门承担的各任务类型工作总量。

通过信息化平台管理工具的使用使我们规划生产任务的工作效率提高了2倍, 基础数据的出错率降低了50%, 实现了数据共享, 统计数据多纬度, 规划过程可追索。

2.2 生产策划

生产策划模块上线应用于2005年, 随着新产品增加、科研生产组织模式的变化, 产品投产模式、流程、订单内容, 下达方式都需要不断改进与优化。

(1) 生产策划包括两个部分:年度任务策划过程和项目策划过程。

年度任务策划过程主要完成以下工作, 输出是年度生产计划。

(1) 对生产需求的落实, 将组件级需求分解到承制部门。

(2) 对现有库存和在制品的梳理。

(3) 基于生产周期确定各承制部门的生产时序图。

(4) 匹配前后节奏。

项目策划主要改善投产驱动模式, 主要目的在于控制在制品数量, 追求有秩序的过程和有节奏的产出, 输出的是生产订单。

(1) 改变投产驱动源, 原生产策划流程中, 设计部门启动投产, 由于设计部门对计划的需求、生产过程的监控缺乏足够的掌握, 导致投产驱动随意性较强, 主要表现周期不足、数量过大。新的生产策划管理体系的唯一驱动源是所级生产管理部门。该部门基于对需求节点和资源状况的掌握, 启动投产流程;通过合理设置批次、有效批量、设定主要产品的作业期量标准, 达到了平衡前后端生产节律。

(2) 明确生产计划驱动的载体——生产订单。生产订单确定了订单的管理类别、紧急程度等, 同时规定了每一个生产项的代号、名称、数量、节点日期, 对承制部门给出了明确、清晰生产指令。

2.3 订单式月度生产计划:

是一个月内生产订单节点的集合, 同时包括上个考核周期内的未完计划项

(1) 以生产订单方式下达各部门月度计划, 计划内容清晰、明确;考核以订单中零组件计划数量的入库数量为准, 考核结果更精准。

(2) 以生产订单为纽带, 纵向将所级年度生产计划与部门级实施计划集成, 横向将物料下达、前端加工、后端装调、库存管理、等环节集成, 实现全流程管理。

(3) 明确了订单与计划的关系, 订单的节点、数量就是各部门的考核计划, 为计划考核的刚性管理搭建了平台。

2.4 集中库存管理

(1) 建立统一库存信息系统, 实现实物、虚拟入库, 成套、零星、虚拟出库, 缺件提醒, 装调配套等功能。

(2) 利用条码技术, 在管理上实现从顶层策划到现场执行的全流程信息集成, 面向产品实现从物料准备到外场服务的全寿命信息管理。

(3) 利用条码技术, 为生产现场提供更便捷的信息录入、查询方式。

(4) 建立需求统一管理平台, 强化订单计划引导作用。没有任务, 不能领用、不给配送, 超出任务数量, 必须专门审批。信息流、物流的融合, 有助于实现信息流驱动物流, 信息流闭环反馈物流运行状况。

3 结语