医院企业

医院企业（共11篇）

医院企业 篇1

本刊讯2011年3月26日，由中国医院协会企业医院分会主办、北京电力医院承办的首届全国企业医院健康管理大会在北京隆重召开。来自全国企业医院的200余名代表参加会议，卫生部、中国医院协会的有关领导到会祝贺并致辞。卫生部医管司和卫生部卫生监督局的领导出席会议并做报告。中国医院协会曹荣桂会长发表讲话对企业医院健康管理工作寄予厚望，并宣布“企业医院健康管理学组”成立。北京电力医院党委书记、健康管理学组组长姜梅介绍了学组成立的背景、意义以及企业医院在健康管理中的地位、作用和管理模式等内容。大会还邀请了我国健康管理专业的知名专家就“中医治未病理论与方法在健康管理中的应用”、“健康管理(体检)机构的内涵建设与规范实施”做了专题讲座。

又讯2011年3月25日，中国医院协会企业医院分会召开了三届五次常委扩大会议，中国医院协会陈晓红副会长发表重要讲话，并宣读了《中国医院协会〈关于企业医院分会换届改选方案〉的批复》。会议审议通过了第三届委员会工作报告，并依照民主程序和《中国医院协会章程》进行了换届选举。会议选举产生了第四届委员会主任委员、副主任委员、秘书长、常务委员和委员。中国医院协会常务理事、企业医院分会第三届委员会主任委员王甫群被推举为中国医院协会企业医院分会名誉会长，航天中心医院院长金永成当选为中国医院协会企业医院分会第四届委员会主任委员，北京电力医院院长林方才等9人当选为副主任委员。

企业医院固定资产管理现状浅析 篇2

关键词:企业医院 固定资产管理 浅析

固定资产管理是企业医院管理的一项重要内容，对于这种企业医院，因本身既有企业领导、又带有行业管理性质，因此在固定资产管理上有着一些因交叉管理而带来的问题，解决这些问题对于进一步提高医院医疗服务水平，提高资产使用效率，降低医疗成本，产生更大的社会效益，具有重要的意义。

一、企业医院固定资产管理的问题

1.医院领导观念问题

受企业追求利润最大化的影响，医院领导为追求利润，在观念上过于重视临床医技科室，对一些辅助及管理科室重视不够，直接导致资产管理部门在行使管理职能过程中处于弱势地位，资产使用部门在资产使用过程中无法得到管理部门的有效监督，随之带来的恶果就是造成固定资产账账、账实不符。例如：如果某临床科室需要从其他科室调用一台设备，只要跟主管院长说一下，得到首肯后就可以自行调用设备，在整个过程中资产管理部门没有得到任何申请和通知，完全失去管理监控作用。

2.盲目购置固定资产

不同于事业医院，企业医院需要完成企业给医院下达的利润指标。因为购置设备周期短，见效快，成为医院增加收入的首选，但医院领导基于对财务、经管等管理部门的不重视，在缺乏事先调查研究的基础上，没有经过进一步的论证分析的情况下就根据临床、医技科室的设备购置申请匆忙地购置，结果购进的设备有时并不是医院目前发展所必需的，或是质量差，造成高投入无回报或高投入低回报的现象时有发生。

3.固定资产管理部门作用有待加强

医院固定资产一般由设备科担任管理部门，但由于设备科多由一些技术修理人员构成，这些人对库管缺乏认识，导致在采购、验收、入库、协调各环节管理较差，而临床医技科室又只关心自己科室的设备使用，对其他科室漠不关心，在遇到设备调用时，往往以一些理由搪塞，设备科没有发挥在固定资产使用中的统一协调作用。

4.固定资产报废管理中存在纰漏

企业医院的固定资产报废按照企业规定每年申报一次，需要先提出报废申请，然后由专家组对报废资产进行鉴定，但由于医院的特殊性，上级企业并没有相关的专家能够对报废的固定资产进行鉴定，外请专业人员又要耗费资金，因此往往由医院自行认定资产是否需要报废，然后呈报上级单位批准。因此，有的单位往往利用这个漏洞，为回避责任，对一些因管理不善造成损失的资产利用报废机会，申请报废，造成国有资产流失。

二、解决上述企业医院固定资产管理问题的建议

1.医院领导需转变观念

医院领导应该转变重视临床医技科室、轻视管理辅助科室的观念，医院是一个整体，利润最大化的追求必须由各个科室通力合作，相互配合才能完成，单单由一些大夫領着一群护士是无法完成对利润最大化的渴求的。必须明确应该由财务科负责固定资产的账务管理，凡涉及固定资产的增加、减少、变更都必须通知财务科，由财务科进行账务处理；由设备科负责固定资产实物的管理，凡涉及固定资产采购、入库、出库、维修、保养、调用都由设备科负责；各临床医技科室负责各科室的固定资产使用和完整，院长则负责固定资产的统一领导，这样，各科室都明确自己的责任，减少了过去各科室间扯皮、推诿的现象。

2.建立资产购置流程

如何才能避免盲目购置，这就需要建立一套完整的固定资产购置流程，要充分发挥管理科室职能，首先要求临床医技科室在当年提出下一年设备更新计划，然后由设备科对该计划进行审核，并进行先期的市场调研，主要对该计划中涉及的设备作出技术评估，对其先进性、实用性给出结论；然后由财务经管部门对该计划的效益性进行分析，要尽可能的结合本医院的各项收支数据，从中采纳信息，不要盲目以别的医院的数据作为计算基础，以保证真实性，给出效益性分析后作出是否可行的结论交由院长办公会讨论决定。整个流程必须进行完上一项后，才可继续进行，如果没有特殊情况，在上一项工作没有完成或已给出否定结论后，无需进行下一项流程。

3.完善资产管理部门作用

首先，要确立设备科对全院资产管理的主导地位，各科室必须服从设备科对固定资产的统一调配要求，而设备科在取得这一职责后也要与各科室加强交流和协调，确保提高全院固定资产使用效率，避免再出现固定资产闲置现象；其次，需要人力资源部门对设备科的人员构成作出调整，在原有维修技术人员的基础上适当增加一些专业从事库存管理等专业的经济类人员，用以完善设备科的资产管理工作，有条件的话还可以上一套固定资产管理程序，通过联网可以对资产使用科室的资产使用状况进行随时更新和监控。

4.加大对固定资产报废过程的监督

医院领导要本着对国有资产负责的态度，重视每年的固定资产报废工作。首先，要求各科室主任要在本科室报废资产申请中签字负责，然后由设备管理部门对报废资产进行逐一拍照核对，并详细写出报废意见作出是否同意的结论，最后，外请专家组成专家组对报废资产进行鉴定，在专家组作出同意报废后，院长在报废申请上签字，上报上级单位，同时对这些报废资产进行统一存放，专人管理，等待进一步处理，财务要待上级批复后做账销案存处理，以此杜绝固有资产流失。

尽管企业医院对利润指标的追求有别于事业医院，但企业成熟的各项管理制度仍然可以被企业医院借鉴，借助企业成熟的管理理念，建立良好的企业医院固定产管理体制，改变粗放的经营模式，将更有利于医院健康发展。

参考文献:

［1］ 李玉平，《论加强医院固定资产的管理》.河南职工医学院学报.2004,（3）

［2］ 刘淑英，《医院固定资产管理存在的问题及对策探讨》［J］.中国实用医药， 2008 （12）

［3］ 王松堂，《关于医院固定资产管理的重要措施》.中国卫生经济.2005,24（9）

(责任编辑：梁天梅)

发展中的企业医院 篇3

在国有企业分离办社会职能的大环境下,多数企业医院经历了艰难的岁月,有的消亡、有的新生、有的更加发展壮大,也有的至今还在为生存与出路而困惑,在进行着探索。

目前企业医院正经历着大的变革,有些归属地方;有些成为高校的附属医院;有些与地方医院合并;有些实行了托管;一部分实行了股份制改造;大部分医院仍留在企业。2002年4月26日国家六部委发布的《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作意见》文件,要求经济发达地区的大中城市地方国有大中型企业办的医院一般应在2~3年内从企业分离;欠发达地区大中城市的企业医院3~5年从企业分离,少数偏远地区分离时限根据实际情况确定。

这是一项涉及面广、政策性强、难度大的工作,我国企业医院数量多、分布地域广、隶属于不同的部门系统、情况非常复杂。在这种情况下,企业、企业医院都在抓紧落实上级关于分离企业办社会职能工作。

早在1995年,国家经贸委等部门发布的《关于若干城市分离企业办社会职能分离富余人员的意见》文件,提出分离企业办社会职能以来,有关部门都在积极落实文件精神,提出分离改制意见,有的地方甚至列出了改制的时间表。

2001年,北京市卫生局对辖区内企业医院进行调查,其中有对企业医院改制的态度一项,多数企业老总和多数院长对改制表示担心,这也预示着这项工作的难度。

据不完全统计,我国有企业医院7000家,其中属国务院国资委的近1000家,属地方国资委的6000家。北京辖区有国企医院105家,其中三级医院11家,二级医院16家,一级医院78家。企业医疗机构数约占全国医疗机构数的三分之一。

时至今日,仍有不少企业没有改制,改的、没有改的大约各占1/3。还有1/3根据实际情况,进行了体制及运营机制的改革,改制工作进展缓慢,发展很不平衡。中央国资委系统进度较快,其他系统较慢,大城市较快,其他地区较慢。北京地区105家企业医院中改制的42家,占企业医院总数的40%,其中三级医院4家,二级医院5家。

改制的形式是多种多样的,基本的形式有:股份制、股份合作制、民营、重组、兼并、托管、联合经营等……。铁道部决定将铁路系统医院整建制交给地方,对政府、对企业、对医院都有利。国资委系统主辅分离工作仍在进行之中,他们的分离、改制基本上是内部职工持股的股份合作制医院模式、职工处于控股地位。中石化系统更是如此。

尽管分离改制工作困难很多,但是给企业医院带来了活力,使医院的建设和发展出现了新的生机。

北京仁和医院(中建一局医院)2000年12月份完成了股份合作制改造,建立起股份合作制运行机制。改制7年来,总资产增长4.2倍,其中固定资产增长3.7倍,医疗设备投资6800万元,投资4500万元盖起了13647平方米的新住院大楼;引进了本科以上毕业生246名,学科带头人9名;病人门诊住院平均费用下降,患者满意度上升。

这是个别的案例,也是改制成功的案例。是通过运行机制创新,通过领导核心竞争力的提高,通过管理,取得了突出业绩的典范。

但是,不能用仁和医院案例完全诠释内部股份合作制。

中石化系统进行股份合作制改造的医院更多,其中,山东齐鲁石化公司中心医院改制最早,该院于2002年11月进行了股份合作制改造,成立了齐鲁石化医院集团,职工用工龄补偿金置换国有财产,成为股金持有者,全员持股,在医院股份构成中,职工股占了绝大部分,医院管理层股份额较小。改制后的前几年,医院的工作是蒸蒸日上,业务收入每年以10%的速度增长,成为全国的企业医院改制的典范。当这个医院集团运作了几年之后,一些隐藏的问题和矛盾开始显现出来,已经到了影响医院进一步发展的地步。中石化系统不少股份合作制医院出现了类似情况,有些医院院长发出了要求第二次改制的呼声。

2005年北京燕化公司职工医院进行改制,改制为全员持股的股份合作制医院,当时医院管理机制和运作机制尚未形成,造成医院整体水平下降。在此情况下,民营资本介入,通过第二次改制,凤凰集团和中信公司通过增资和收购部分股份,实现了股份制改造。使医院的建设和发展跨上了新的里程,一座新型的、新体制的医院出现在北京西部。

此前,还出现了产权与管理权分离的北大首钢医院;一院两制的北京朝阳医院,朝阳医院兼并中铁建总医院后,新名称叫北京朝阳医院西院,实行企业化管理。可喜的是不久前西院已纳入事业单位编制,改变了一院两制的状态,实现了真正的合并统一。

在企业医院分流改制的大潮中,有些企业医院根据企业和自己的实际情况仍然留在企业,各行各业都有:如航天、航空、民航、电力、煤炭等,边远地区及油田、矿山更多。这些医院不断发展壮大,实力日益增强。

大庆油田总医院、龙南医院两家核心医院、一所医学院校、9家成员医院、14个社区卫生服务中心、59个社区卫生服务站构成的全国最大的紧密型医疗集团。发挥了利用科技、人才、设备及企业文化实现卫生资源的共享和开发,服务人口是大庆市的50%以上。大庆油田总医院集团的管理与改革,促进了科技发展和服务能力,社区卫生服务覆盖的区域,便捷、周到的服务,使老百姓受益。他们承担了一部分政府职能,为当地政府提供了卫生支持。

平煤医疗集团将1所三甲医院10所二甲医院及23所其他医疗机构整合组建与平煤集团紧密型的医疗集团,有利于医疗卫生资源的优化配置和利用,有利于平煤集团的安全生产和矿区居民、当地社区和农民的卫生保健,是切实关注和改善民生,服务百姓的重要举措。促进了企业和本地卫生事业的发展,得到了当地政府的肯定与支持。

经过十几年企业医院分离改制,归属地方政府或大学的是少数;不改的是多数,部分不具备医院功能的一级医院关停撤消是必然;在改制的医院中多数是股份合作制形式。

究竟是改好、还是不改好,用哪种方式改好,要符合系统、企业、当地的实际情况。至今,有些单位还在探索,原因很多,主要的是,如果体制改了,机制没有改,观念没有改,在内部管理上将会困难很多。改制后,如果有关上级行政部门没有给予市场经济机制的环境和条件,仍将抑制医院的生存.发展。企业不管了,政府也不管,更难!

企业医院改制缺乏规范。目前企业医院改制的模式、程序是参照企业改制的模式。医院和企业是不同的,医院带有公益性,不能完全按市场经济规律办。产权制度改革涉及的问题复杂,形式多样,争议较多。

企业医院被私人收购,出现国有资产流失是不可避免的,因为医院的资产评估后价格很低;如果是职工持股,这个问题就不显得那么严重,因为职工是以工龄置换股权的,他们原来的薪酬是低于他们的劳动和贡献的。医院无形资产不予评估,忽视了人才和技术的价值。在改制过程中,大多不考虑土地的转让费用,有些投资者的动机是为了取得医院土地使用权。

企业医院改制,多数是进行内部股份制改造,成为非营利企业法人。这种全员持股的格局给管理造成一定困难,思想政治工作对职工可以,对股东就比较难,尤其涉及一些公益事业及医院发展的大事时,决策难!管理更难!对医院管理工作者来说,管理医院难度不亚于医院改制。

企业医院改制与否,取决于政府,取决于医院资产所有者。

本来企业医院分离、改制的目的,是为了搞好大中型企业。出台的“分离国有大中型企业办社会功能”初衷是为了国有大中型企业的生存与发展,是为了入世的需要、股份制改造的需要、上市的需要。当时企业医院的分离、改制是被动的,但是发展的势头是好的,主流是健康的。

通过企业医院改制,使多数企业医院受到冲击,增强了医院的市场意识,竞争意识和社会责任意识,激励起改革、改制的热情。

医院企业 篇4

东风总医院院长何宏生

山不在高，有仙则名，水不在深，有龙则灵。医院发展，文化制胜。面对知识分子云集、市场竞争激烈、意识形态多元的医院来说，凝练、传承和创新自身文化是发展之本、强盛之基。

文化兴则事业旺。多年来，东风总医院作为企业医院，吸纳兄弟医院优势，融合企业管理模式，将医院文化建设作为提升医院核心竞争力的有力抓手，通过发扬传承医院内涵，丰富提升文化品味，走出了一条适合医院发展、符合医院定位的文化建设路子。

一、创新管理工具，管理文化日渐成熟

医院管理内容庞杂、体系庞大，各家医院发展背景不同、管理重点各异，没有现成的模式可供参考借鉴。目前，多数医院仍停留在经验管理层面。建立一套规范、系统的管理体系是保障医院健康、持续发展的基石，凝练、培育一流的管理文化是保证医院更好更快发展的根本。

东风总医院作为大型央企医院，自建立之初就接受企业文化熏陶，同地方兄弟医院区别开来，相互走上了一条截然不同、差异明显的发展道路。但是，企业医院的优势在于能够及时学习规范的管理工具，为管理文化的建立提供坚实保障。

目前，医院评审工作成为各家医院关注的头等大事，评审细则中反复提到的PDCA持续改进管理，东风总医院早在十多年前就已经从

企业中引进了这套系统，并作为常用工具融入到医院日常管理中去。通过长期的持续改进，医院各项管理有条不紊进行、各项事业齐头并进发展。

关键业绩指标是衡量医院发展状况的晴雨表。医院引进KPI 绩效管理模式，可以更加客观、准确反映医院的发展变化，正确的统计、分析、预测各项指标。

人才是医院发展的关键。我们充分发挥薪酬杠杆作用，引进了在本地区具有较强竞争力的薪酬优化体系。采用双通道管理，让每位员工都有成长进步空间，大大提高了员工主动性和干部执行力。

此外，医院还引进了财务制度管理、干部人事制度管理、后勤服务管理等全方位的管理手段，丰富了管理内涵，取得了突出成效。一流的管理催生一流的文化，一流的文化引领一流的医院。通过一系列的制度管理、工具管理，使医院实现了从经验到文化管理的跨越，夯实了医院发展根基，增强了医院发展后劲。

二、提升服务能力，服务文化日益浓厚

作为企业医院，服务企业发展是第一要素，服务企业职工健康是第一要务。服务文化是东风总医院的一大特色，自建院之初全体职工就牢固树立了服务意识，树立“以病人为中心”理念，经过40多年的传承发展，服务手段推陈出新，服务文化日益浓厚。

新时期，为了持续提升服务能力，医院专门成立了服务管理部，专注于服务环境、服务流程、服务措施、服务意识的改善。建立了科学的服务管理规范、详尽的客户管理档案、完善的信息化管理系统。

在全院范围内开展了服务提升活动，在各科室建立了服务管理员岗位，专注于科室流程和细节的改善。对门诊医务人员按工作特点更换工装，进行系统的礼仪培训，提升了医务人员的亲和力。完善了门诊标识、标牌，使其功能性更加突出，便于患者识别。在门诊设置了阅报栏、休闲区等便民设施，大大方便患者就医。在全市率先成立健康管理中心，为全体职工健康实施档案管理。在全市率先购置健康体检直通车，为各单位员工开展上门服务。

服务满意度是东风公司考核医院的重要指标，医院把实现群众满意作为未来文化战略中的一项重要、持久的工作常抓不懈。医院自觉引入第三方调查机制，确保患者满意度数据的真实可靠。

服务意识的累积和服务文化的建立，为医院赢得了良好的社会口碑，促进了社会效益和经济效益双丰收。医院服务满意度一直处于97%以上，先后多次获得消费者满意单位等荣誉称号。

三、坚持以人为本，人文文化日新月异

医院是人才、技术密集型行业，人员多，个人素质较高，但是个体素质不能决定整体文化实力。广大医务人员人文素养的提升是一项长期而艰巨的任务。医院始终坚持以人为本，通过多种手段提升了人文文化影响力。

一是注重宣传引导，营造人文气息。为提高职工的思想素质和文化品位，增强医院的凝聚力、向心力和战斗力，营造和谐、良好的人文氛围。医院重点实施了“五个一工程”，即：出一张好报——《东风医林报》，让医院和系统的新闻信息、先进人和事及时报道出来；

唱一首好歌——《总医院院歌》，让歌声激励白衣天使美好的情怀；出一本好书——《我身边的戴宗晴》，让先进人物成为楷模；拍一部好专题片——《腾飞中的东风公司总医院》，让回忆和畅想插上奋飞的翅膀；弘扬一种精神——“团结拼搏、求实创新、敬业奉献、争创一流”的医院精神，让理想化为美好的现实。在医院“二次创业”的背景下，医院又提出了文化建设 “新五个一”工程，即编写一部医院创业史，修建一个文化广场，建设一个文史馆，增订一部《文化手册》，培养一批先进典型，为医院文化传承创新创造新的载体，营造新的氛围。

二是注重员工教育，提高个体素质。为了促使医护人员理解病人、关心病人、尊重病人，整体提升科技、人文素养和职业道德水平，我们从医务人员的的人文教育着手，主要采取“请进来”、“走出去”、办讲座等形式，不断强化干部职工的管理意识。先后邀请了多名医院管理专家来院，对全院职工进行集中管理培训；每年新职工上岗，都要进行岗前培训，讲解院史院情，集中学习法律法规，不断规范医疗行为。

三是注重人文关怀，激发爱院精神。激发员工的奉献精神，增强员工的爱心，最有效的方法是让他们感受关怀与尊重。我们在院内网开设了一言一策专栏，畅通广大职工参政议政渠道；开展职工谈心活动，及时掌握职工思想动态；定期召开职工代表大会、青年座谈会，认真听取大家的意见和建议，及时解决职工关心的热点难点问题；经常开展健康向上的文体活动，使大家在文化娱乐中受到教育陶冶情

操。

通过一系列有力措施，医院人文环境大为改观，人文素质大为提升，人文文化建设成效进一步凸显，为医院发展营造了凝心聚气、上下一心、干事创业的良好氛围。

四、明确发展目标，品牌文化日益彰显

品牌文化，是通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌定位，并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。

全力打造东风医疗品牌，是医院持续关注和着重提升的头等大事。全院上下深刻感受到：没有一流的文化就没有一流的品牌，品牌文化的确立可以赢得患者忠诚，获得稳定的医疗市场。

东风总医院是十堰地区历史最久、文化积淀最深的国家三甲医院，先后在本地区率先开展了一系列高新技术，成为广大患者看病就医的首选。长期以来，医院积累了极高的人气，打造了响亮的品牌。

但随着企业主辅剥离的政策调控，医院几易其名，发展上升势头受到遏制，发展速度逐渐放缓，发展目标不够明确，员工队伍受到动摇和冲击。

2010年9月28日，东风公司强力支持医院“二次创业”，将医院纳入公司事业发展。医院确定了高标准、阶梯式的发展战略，将用五到十年时间把医院建设成为成为技术一流，学科齐全，特色明显，品牌领先，规模适度，经营优质，竞争力强，服务精良，环境优美的区域性医疗中心。

“二次创业”为医院发展增添了活力，发展规划出台、硬件环境改善，让全体员工看到了希望。目前，58000平米的住院医技大楼提前封底，儿科诊疗中心已经开业。在推进基本建设的同时，医院完善了内部考评机制、建立了薪酬体制，广大员工干事创业热情空前高涨。

内强素质外树形象。医院不断扩大对外宣传，不断加强品牌建设，医院整体影响力正在持续提升，品牌文化辐射力正在持续增强。两年来，医院手术量、门诊量等业务指标以两位数快速递增，各项工作受到社会各界一致好评。

浅谈企业医院人力资源管理新路径 篇5

关键词 企业医院 人力资源管理 路径分析

众多医院的成立和建设，引起了医疗市场的激烈竞争，而随着社会经济的发展以及医疗市场的不断完善，企业医院在自身的发展上，要严格的要求自己，积极的调整内部结构的完善和改进，从而增强企业医院的竞争力，促使医院经济效益的提高。而在此内容上，企业医院人力资源的管理作为主要措施，彰显着它对企业发展的促进作用，为此，企业医院要注重人力资源管理新路径的不断探索和实施，以提高企业内部的人才管理和应用，进而维护企业自身的发展和效益的增长。

一、企业医院人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理意识的薄弱

我国部分企业医院对人力资源管理的意识相对比较薄弱，在人力资源管理方面的投入也是非常的欠缺，大部分企业并未认识到人力资源管理对企业发展的重要性，认为进行人力资源管理并不能为医院创造更多的经济效益，反而可能需要大量的投入来弥补管理的缺失。而随着社会经济的不断发展，医疗市场的竞争也越来越激烈。为此，企业医院必须注重对人力资源管理的加强，平等对待医院的各个员工，有效地进行人员方面的管理和培训，促使员工与医院的共同发展。从本质上讲，无论是企业，还是企业的在职员工，在集体或个人的发展上，大家的目标都是比较一致的，这就要求企业在人力资源管理以及医院的发展上，充分结合职工的职业生涯规划来进行相关的制定和改善，以此促使企业医院与职工的共同发展。

（二）激励机制存在的问题

对于企业而言，激励机制的有效确定有助于企业员工的工作状态，而激励机制中的薪酬分配的内容在企业人力资源的管理过程上，存在的问题也是非常的大。尽管部分企业医院在人力资源的管理上进行了相关内容的改善，也有薪酬分配内容的涉及，但在具体的实施中，还是存在着许多的不足，例如分配不均、薪酬分配调整不切实际等。虽然薪酬分配对企业员工的工作和发展有着良好的促进作用，但相对失效的激励机制反而会阻碍企业工作效率的提高。

二、企业医院人力资源管理的新路径

（一）人力资源的科学管理

在知识经济发展的当今社会，“人才主权”是最为重要的内容，其表现在工作上，就是对就业的自主选择。当前的社会发展注定了人才不能被动的去适应自己的工作环境和内容，而应根据自己的实际情况自主的进行工作职位的选择和就职，所以，医院必须注重人才的自主权益，依据他们内在的需求进行人力资源服务的提供，从而促使企业与人才对价值的共同创造。一直以来，众多企业的发展和人才的有效应用有着直接的关系，而“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这样的佳句也正说明了人才利用的重要性。而面向知识经济的时代，在人才的利用和选取上，以往的论资排辈、任人唯亲的人才选拔的标准就要有所摒弃，而应对各层次的人才进行广泛的挖掘，为他们提供平等的竞争环境；科学的进行人才的组合，促使整体效能的良好发挥；积极培养企业所需的复合型人才，不断激励他们的潜能和智慧。诸如这些实现人力资源的有效分配和利用的内容，是需要企业能够科学的进行人力资源的管理，具备多维的视角，选取有才能的人员，促使企业活力与生机的良好实现。

（二）薪酬的有效调整和管理

高额工资稳定人才的措施一直是企业人力资源管理的重要规则，但在企业医院里，由于企业对工资发放管理的受限，使工资的总额早已进行了初期的制定，而员工在今后的工作中，无论状况如何，企业都是按照一定的标准对工资进行发放的。此外，在现有的薪酬管理的工作中，大部分企业已经开始注重对员工的考核和激励，这样，企业员工通过严格的考核和有效的激励，在一定程度上促使了人力资源的有效利用和管理。

当前，大多企业在福利措施的改善上都做出了大的努力，在工资的提高和休息时间的放宽上，都解决的人才稳定的重要问题。但更多的企业还是流于形式，依用原有的管理模式进行员工酬薪的管理，在员工的激励机制上，做的也是比较的欠缺，取得的收效也并不是非常的明显。没有从本质上激起员工的工作热情，反而让员工有种相对麻木的感觉。对企业医院的稳定发展而言，在这个激烈的市场竞争中，职工福利的有效规划将是促使企业发展的重要措施，也是企业维护内部凝聚力的重要工作。它能够体现企业对员工的感情投入，能够了解员工的众多想法，进而增强了企业的效益和发展。只有真正的对内部员工进行关怀，分担他们的住房问题以及其它生活问题，企业才能真正的得到员工的热情和责任感，备受关怀的员工也就能够更好地促使企业的发展和效益的提高。

（三）企业对员工培训工作的开展

员工的培训对企业而言，一直是促使企业发展的重要措施。企业必须加强对人才的有效培养，依据现有医疗人员的专业特长进行全体员工的专业培训，并促使员工专业能力的进一步提高，以避免出现企业内部人才的断层。无论是面向新的员工，还是面向老的员工，企业在专业技能的培训上，必须要有所作为。一方面，新员工通过培训可以迅速的提高自身的专业技能，并有效的融入到企业的工作环境当中，与老员工一起进行工作的开展，紧随企业的发展促使自身工作的有效完成；另一方面，老员工通过培训，能够积极的学习新的知识和技能，紧随时代的发展，促使自身专业能力的进一步提高，从而维护并促使企业的发展和成长。企业新老员工也可以就工作的内容和开展进行交流，相互促进，共同发展，展开积极的学习，创造一个良好的工作环境，以提高企业医院的经济效益。

（四）管理理念与方法的学习和交流

企业医院在人力资源的管理和改善上，也要注重对新方法的探索、学习和交流，才能真正的促使人力资源的良好管理。第一，平衡计分卡自创建以来，在绩效管理中得到了良好的应用，许多的企业都对此提出了高的评价。2001年，美国《商业周刊》就对相关内容进行了凋查，其数据显示：面向全球500强企业，55%以上的企业都对其绩效管理措施进行了应用，并得到了显著的效果。而我国企业医院也应该结合绩效考核制度，探索新的考核信息系统，制定有效地考核指标，进行全体人员的细致管理，各级领导也可依据相关的考评结果，进行员工晋职晋级、绩效工资发放的实施和管理。第二，在人才的聘用方面，企业要依据能力重于学历的原则，进行人员的选聘和启用，不能以往常的注重学历、资历来进行人才的选用，不应强调人才的毕业学校以及以往相关的生活背景。此外，面向21当前的人才聘用，医院面对的应聘对像大都是80后，许多人对传统的观念和精神都有所缺失，也容易造成许多的误会和差错。但企业医院在进行聘用时，不能够对其产生摒弃的心理，而应为他们创造更多的工作机会，注重他们的个人成长和进步空间，并依据内部制度对其进行约束，并通过培训提高他们的综合素质，从而进一步促使他们成为企业发展的重要力量。

三、结束语

总而言之，在当今社会的快速发展下，企业医院应该树立“生于忧患死于安乐”的重要意识，时刻保留着一种能够促使企业发展的危机感，从而针对企业内部人员的选用和管理，进行人力资源管理的有效改善和增进，不断提高全体员工的综合素质，创造一个良好的工作环境，有效调整人才的分配和管理，以促使企业内部活力与生机的实现，进而提高企业效益的增长。

参考文献：

[1]李洁.利用计算机网络构建企业人力责洱信息系统初探.科技情报开发与经济.20l0.7（20）：203-204.

[2]胡媛，黄淇敏，王玉明，陈佳.医院员工满意度影响因素分析.解放军医院管理杂志.2007.14（1）：44-45.

[3]余立娟.构建“以人为本”的医院人力资源管理机制，促进医院协调发展.中国民康医学.2008（15）.

医院企业 篇6

一、宣传思想工作必须改革创新

党的十八届三中全会对国有企业改革提出了明确具体要求。宣传思想工作作为国有企业管理的有机组成部分, 改革势在必行。特别是面对社会主义市场经济和国家深化医药卫生体制改革的深入推进, 煤炭企业医院的宣传思想工作还存在着工作思维固化、手段单一、方法陈旧等诸多不适应的问题, 这就要求我们必须与时俱进, 改革突破, 创新发展。一是观念创新。要进一步树立与社会主义市场经济发展相适应的改革开放意识、竞争发展意识、人才品牌意识, 强化市场思维, 接受市场倒逼, 以改革的勇气和创新的举措, 破除制约医院发展的思想观念束缚。二是机制创新。首先要创新领导机制, 进一步建立完善党委统一领导、党政共同负责, 以专兼职政工人员为骨干, 以党员和科室负责人为主体, 干部职工广泛参与的宣传思想工作管理运行机制, 真正搞好“大合唱”, 打好主动仗。其次要创新考核机制。要改变宣传思想工作年终一次性检查考核模式, 转为动态管理, 更加注重日常性工作的部署、督促和检查。特别要注重考核结果的运用, 对胜任工作、德才兼备、大家公认、成绩突出的, 有位子给位子, 没位子给待遇, 激发宣传思想工作者的积极性和创造性。三是方法创新。要改进方式方法, 讲究宣传艺术, 充分利用网络、手机等现代新兴媒体, 用鲜活的语言、切合干部职工口味的表达方式, 弘扬主旋律, 传播正能量, 提振精气神, 使宣传思想工作更易入耳、入脑、入心。

二、宣传思想工作必须融入中心

宣传思想工作只有融入中心, 服务大局, 才能有作为、有地位, 才能焕发强大生命力。当前国家宏观经济增速放缓, 煤炭市场低迷, 煤炭企业普遍遇到了暂时困难, 作为煤炭企业的医院也不同程度地受到了一定影响。越是困难, 越要加强宣传思想工作。这就要求宣传思想工作者要积极主动融入医院改革发展、经济建设、业务拓展、精细化管理等中心工作, 坚持守土有责, 面对困难不退缩, 遇到问题不回避, 创新思路, 更加自觉地去做统一思想、凝聚队伍的工作, 积极营造共克时艰、加快发展的浓厚氛围和整体合力。坚持守土负责, 超前谋划, 找准思想认识的共同点、利益关系的交汇点、化解矛盾的切入点, 大张旗鼓地开展形势、任务、目标、责任宣讲活动, 要把形势讲清、任务讲明、措施讲足、责任讲够, 帮助干部职工认清形势、正视困难、坚定信心、迎难而上, 引导干部职工把智慧集中到发展上, 把精力集中到干事上, 把目标锁定在干成事上, 为医院持续健康发展提供有力舆论支持。坚持守土尽责, 以“明理、鼓劲、造势”为内容, 结合医院改革发展, 定期开展主题教育, 调动干部职工参与、支持医院改革的积极性、主动性和创造性, 确保各项工作雷厉风行、执行到位。同时还要及时培养和选树先进科室和先进人物, 理直气壮地宣传他们先进事迹, 充分发挥好先进典型的引领作用, 做好无声的思想政治工作。

三、宣传思想工作必须领导带头

习近平总书记指出, 宣传思想部门工作要强起来, 首先是领导干部要强起来, 班子要强起来。无数事实已经证明, 领导干部带头是最有说服力的宣传思想工作。因此, 领导干部要坚持把思想建设作为首要任务, 按照“武装头脑、指导实践、推动工作、促进和谐”的要求, 认真学习邓小平理论和“三个代表”重要思想, 贯彻落实科学发展观, 不断增强党性修养, 提升理论水平。要坚持把能力建设作为重点内容, 刻苦学习, 钻研业务, 不断加强知识储备和经验积累, 努力成为一个懂经营、会管理、业务精的复合型干部, 真正成为干部职工信服的行家里手。要坚持把作风建设作为重点环节, 常修为政之德, 常思贪欲之害, 常怀律己之心, 自觉做到权为民所用, 利为民所谋, 不滥用职权、不徇私舞弊, 廉洁奉公, 清正做人, 干净做事, 树立良好个人形象。在企业困难时期, 领导干部特别要带头发扬艰苦奋斗精神, 淡泊名利, 无私奉献;自觉带头践行中央八项规定, 模范遵纪守法, 凡是要求职工做到的自己率先做到, 凡是要求职工遵守的自己带头执行, 给干部职工树立团结一致谋发展、心无旁骛干事业的良好形象。

四、宣传思想工作必须以人为本

宣传思想工作是做人的工作, 这就要求我们必须坚持以人为本的理念, 了解人、尊重人、关心人、激励人、凝聚人, 这是党的总旨和群众路线在宣传思想工作中的重要体现。宣传思想工作者要转变作风, 深入科室, 深入一线, 多方面了解掌握干部职工的所思、所想、所盼, 掌握干部职工思想动态, 对产生的思想认识问题, 要因人而宜、因事制宜、因时制宜, 面对面耐心细致地做好解疑释惑、团结鼓劲工作, 要讲求春风化雨、润物无声。特别是要把做好干部职工的思想工作与帮助解决实际问题结合起来, 做到既讲道理, 又办实事, 既以理服人, 又以情感人, 在办实事、办好事、解难事中贯穿思想工作, 在解决实际问题过程中解决思想问题, 实现宣传思想工作由说向做的转变。通过解决干部职工的实际问题、现实问题, 引导他们提高思想觉悟, 提升精神境界, 服务医院发展, 促进医院和谐。

企业医院绩效管理的构建与实施 篇7

关键词：企业医院,综合性,绩效管理

从20世纪80年代开始, 中国的经济体制改革进入纵深发展阶段, 医疗单位体制改革也不断向前推进。 1995年以前, 鞍山钢铁集团公司总医院 (简称鞍钢总医院) 所需的费用全部由企业列支, 无需医院自己解决, 尚未涉及到用经济手段管理医院的问题, 进入1995年鞍钢集团公司对其所属医院实行“定额补贴”, 即医院所需费用的2/3自行筹措解决;2000年以后定额补贴全部取消, 实行了“自计盈亏、以收抵支、差额留用”的管理办法。至此医院面临巨大的生存压力, 今后医院如何发展, 是摆在医院领导班子面前需要解决的重大课题。经过反复调查研究、方案论证, 并征求广大职工群众意见和建议, 统一思想和认识。从加强经济管理着手, 医院从2004年决定采取强化科室成本核算, 实行经济责任制管理与考核的模式, 改革现行分配制度, 打破“大锅饭、铁饭碗”, 以充分调动广大职工的积极性, 为医院的发展闯出一条可行之路。

一、 绩效管理的构建与实施

1.构建合理的管理流程, 大力推进机制创新 。

合理的管理流程是实现经营战略的基石, 合理整合人力资源及医疗资源, 充分发挥医疗仪器设备的利用率, 有力促进了学科的发展。总医院坚持“有利于管理、有利于发展、规范高效”的原则进行了机构调整。将介入科、放射科、CT磁共振科合并成一个科室, 更名为医学影像中心;厂区内的中部地区门诊并入院门诊部, 家庭病房科与地区保健科整合;物理诊断科由二级科室提升为一级科室;将控制院内感染和传染病防治职能从医务部中划分出来, 成立医院感染管理科;另外新成立了医院医德医风管理办公室, 督查考核科, 价格收费管理办公室等, 以加强内部管理, 落实考核责任、强化考核力度, 提高服务质量, 优化管理流程。医院建立了以领导班子为核心的管理体系, 下设三条主线, 一是组织、人事、纪检、监察管理;二是医疗、护理、感染、预防、科研、教学管理;三是医学技术、医疗仪器设备管理、信息化建设、后勤行政管理。各条主线, 纵向以业务职能向基层科室辐射, 横向以全局为重相互协调, 上对院长负责, 下对科系进行指导, 形成一个全方位的管理体系, 不留管理死角。

2. 构建有效评价体系, 大力推进管理创新。

有效的绩效评价体系是实现经营战略的根本保证, 是绩效管理的重要组成部分。在绩效管理与考核中力求对每个指标尽量做到可量化, 但在医院管理中很多重要的工作难以量化, 因此我们把绩效管理评价体系中的要素进行定量分析和定性分析, 分别采用不同的处置方法。把可量化的指标进行层层分解落实, 形成一套科学的指标评价体系, 不可量化的指标用制度进行定性管理。医疗保险指标包括统筹基金、工伤基金和离休费用。鞍钢集团公司的医疗保险没有向社会开放, 仍属于内部封闭运行, 有自己独自的特点。

本指标评价系统采用文献法及Delphi法 (专家咨询法) 确定不同指标的权重系数, 所获资料采用Excel建立数据库并作统计分析。指标评价标准参考国家卫生部《医院分级管理评审标准》及《辽宁省医院管理评价指南》, 同时根据医院医疗、科研、教育等各方面的资料, 不断完善指标体系标准。医院经营的宗旨是不断满足公众对医疗服务的需求, 管理的目的是降低成本, 提高效率, 为患者提供高质量的服务, 本指标评价体系既有现实性, 又具有前瞻性, 从科学、实用的角度出发精选出代表性好、独立性强又符合实际的指标构成指标体系, 这些指标都是医院常规统计范围的内容, 概念明确, 资料易得, 评价过程简单, 便于掌握。本评价体系是客观反映医院经营业绩的重要手段, 对促进医院向更高水平发展具有积极的导向作用, 同时有利于管理者及时发现医院在经营及管理中的薄弱环节, 从而主动调整组织机构和经营策略, 强化经营意识, 实施科学管理, 促进两个效益的不断提高。

结合集团公司为实现创建现代化企业管理目标, 开展的“贯彻管理制度, 促进管理升级, 实现管理规范化、科学化”的活动。总医院按照“科学、规范、简洁、适用”的原则, 将医疗、护理、行政管理等各方面的制度进行重新修订, 并汇编成册, 同时建立和完善了一整套《层层考核标准》。对绩效管理中难以量化的要素用制度进行定性管理, 强化规章制度的落实, 不断提高管理的控制力, 初步形成医院核心管理制度和专业管理制度体系, 实现了规范化、科学化的管理模式。

3. 实行绩效工资, 大力推行分配制度改革。

总医院坚持“绩效优先、兼顾公平”的原则, 推行绩效工资考核管理办法, 建立适应医院发展的激励和约束机制, 完善重绩效、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配制度, 树立单位收入靠效益, 个人收入靠贡献的意识, 规范工资管理, 平衡内部分配关系。绩效工资是医院绩效管理办法的一部分, 是对绩效考核的反映, 是在医院进行人事制度改革的同时, 把按劳分配和按分配要素分配结合起来的工资分配制度, 是在进一步完善院科两级成本核算基础上, 把奖金及工资中活的部分捆在一起, 依据医院对各科室绩效考核的情况计算应得工资的分配办法。

总医院建立了绩效考核三级反馈制度, 每月、季、年将考核出现的亮点、普遍存在的问题、各科室考核的综合排名、整改分析、下一步的要求等在每月的护士长以上人员参加的行政例会上, 由党政一把手采用大屏幕多媒体的形式进行点评反馈, 对于连续三个月医疗质量或护理质量排名后一位的科室主任或护士长自动免职;考核科将各考核的资料进行汇总分析, 将考核结果 (包括评分、否定的工资额等) 反馈给考核的职能科室, 由主任确认后签字, 然后反馈基层各科系, 同时也作为考核绩效工资的依据。职能科室将被考核单位完成各项工作任务的具体情况详细反馈各科系, 使被考核单位明白自己应改进提高的地方以及努力的方向。

二、绩效管理的效果

几年来通过实施绩效管理, 不断开创改革发展的新局面, 医院实现了跨越式的发展, 经受了医疗市场的严峻考验, 实现了社会效益和经济效益的双丰收。

1. 医院发展达到新高度。

医院固定资产由2004年的1.62亿元增加到2006年的2.69亿元, 增长了60.22%, 升级了拥有国际先进水平的1.5T磁共振成像系统、引进了64排多层螺旋CT机、大型数字平板血管造影机、数字胃肠机、全自动生化分析仪、新型全身三维彩色超声诊断仪等价值在万元以上的先进设备300余台件。

医疗技术水平稳步提高, 医院瞄准“微创、窥镜、移植”等科技前沿, 勇攀医学科学高峰。目前已开展了冠状动脉搭桥术、PTCA及支架植入术、射频消融术治疗快速心律失常、肾移植、脑部肿瘤切除术、肺癌肺叶切除术、全喉及次全喉切除术、全髋节置换术, 以及利用腹腔镜、胸腔镜、宫腔镜、鼻窦镜、脑室镜、关节镜等技术开展的微创手术, 手术技术和质量居鞍山地区乃至全省前列。心脏内科、心脏外科、医学影像中心、麻醉科为鞍山市医学重点专科。医院现有副高级以上专业技术人员226名, 其中硕士生导师7名, 博士、硕士研究生及出国研修生50余人。鞍山市知名医生 3 名, 集团公司技术专家1名, 集团公司技术拔尖人才4名, 院级专家24名。

2. 医疗质量达到新水平。

通过绩效管理, 完善了制度和流程, 抓住质量控制环节, 依据医疗质量评价标准进行检查、考核、评价, 建立新的质量管理模式, 提高基础医疗文件的书写质量, 强化了临床医生基本知识和技能训练, 促进了核心制度的落实。健全三级护理质量管理体系, 强化科、系指控组织职责, 实现护理过程全过程管理, 持续提高了医疗服务质量。2006年全院门诊与出院诊断符合率为99.1%, 抢救成功率98.99%, 工业外伤抢救成功率100%, 甲级病案率98.4%, 基础护理合格率98.9%, 护理技术操作合格率98.5%。

通过绩效管理, 医务人员增强了质量意识、安全意识和风险意识。2002年起医院相继参加国家卫生部“全国百姓放心医院”、辽宁省“诚信服务杯”的评比竞赛等活动, 着力加强医院内涵建设, 坚持正确的办院方向和为鞍钢职工及家属服务, 为鞍钢生产保驾护航的办院宗旨。医院在行业的各项检查中获得了优异的成绩, 顺利通过了省卫生厅组织的医院管理年暨国家三级甲等医院复核评审, 成为省内首批通过复审的19家医院之一;连续四年被评为辽宁省诚信服务杯竞赛标兵单位, 荣膺全国百姓放心示范医院称号, 获得全国卫生系统先进单位称号。

三、科技创新取得新进展、学术交流取得新突破

总医院坚持科教兴院, 提高自主创新能力, 将科研教学等纳入到绩效管理中, 鼓励开展新技术、新疗法, 医院先后拿出15万元, 对获奖的科研项目进行奖励。首次选送两名技术骨干到美国著名的马里兰心脏中心研修;首次聘请国外知名专家来院讲学, 其中包括欧洲放射学会轮值主席、土耳其伊兹梅尔市Ege医学院神经放射学博士R..Nuri.Sener教授。活体肾移植术、肺血栓栓塞症的介入治疗、64排多层VCT三维血管重建等一大批技术填补了本地区空白。心脏内科的介入治疗技术在本地区处于领先地位。泌尿外科成为我市唯一一家由省卫生厅批准, 集配型、取肾、移植、术后血药浓度监测为一体的移植中心。影像中心成为鞍山地区唯一一家省内首批影像检查一单通单位。

参考文献

[1].易利华, 许路.现代医院绩效与薪酬管理的相关理论探讨.中华医院管理杂志, 2006 (6)

医院企业 篇8

关键词：公立医院,预算理论,预算管理

预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。

一、强化预算对医院财务的管理

随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。

1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。

2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。

二、加强医院财务从业人员队伍建设

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。

1、建章立制规范管理。

首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。

2、优化财务人员配置。

选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。

3、提高财务人员素质。

财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。

现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。

参考文献

[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.

[2]、陈洁.医院管理学.北京:人民卫生出版社,2003:5.

企业医院办社区卫生服务的探讨 篇9

辽河油田中心医院创建于1970年, 1994年通过国家等级医院评审, 成为盘锦市第一家国家“三级甲等医院”。2000年被辽宁省卫生厅评为“十佳爱婴医院”和“辽宁省高等医学院校教学基地”;2002年通过了省“十佳爱婴医院”复审;承担锦州医学院、华北煤炭医学院的临床教学工作;是中国医科大学的实习基地;是辽河油田全科医师的培训实习基地;是集科研、教学、医疗、急救、预防、保健、康复、社区卫生服务于一体的大型综合性医院。

辽河油田中心医院地处辽宁省盘锦市兴隆台区振兴街, 占地面积12.5万平方米, 建筑面积67670平方米;床位600张, 年门诊量35万人次;年出院人数约1.1万余人;2007年收入为1.7亿元。

该院具有雄厚的技术力量, 现有职工1200人, 其中卫生技术人员756人, 具有正高级职称7人;副高级职称77人;中级职称470人, 博士生1人;研究生毕业24人;硕士研究生21人;研究生导师3人。

该院拥有先进的诊疗设备, 有美国GE公司生产的DSA数字血管造影机、D94-1200mA大型X光机、64排CT;以色列生产的PRIVILEGE型核磁共振仪;日立7180、7060全自动生化分析仪和强生750XRC、250 XRC全自动生化分析仪, 美国产全自动细菌培养鉴定系统, 美国产Sarns8000体外循环机、HDI3000彩色多普勒、可视人流系统等, 固定资产原值2.8亿元。

2004年引入ISO9001:2000国际质量认证体系, 2005年3月份试运行, 2005年10月通过了华夏认证中心的质量认证, 2006年度、2007年度通过了两轮的复审, 不断完善中心医院的管理体系。

辽河油田中心医院无论在人才、技术、仪器设备等方面, 还是医院的整体管理水平, 在盘锦地区是首屈一指的。

2 辽河油田中心医院社区卫生服务的做法

2.1 企业医院办社区卫生服务的产生

盘锦市是因油而生的城市, 兴隆台区是油田和地方共建的市区。油田25万职工家属的医疗服务任务就大部分落在中心医院的肩上。2002年十一部委联合下发《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》, 兴隆台区政府在资金紧张的情况下, 广泛动员社会力量办社区。油田矿区内的社区卫生服务工作可以由辽河油田卫生事业管理部进行统一规划。中心医院座落在振兴街道, 作为“三级甲等医院”完全可以不参与社区卫生服务的工作。当时大部分人认为社区卫生服务工作是赔本的买卖。但辽河油田中心医院的领导具有高度的前瞻性, 充分认识到社区卫生服务工作的发展趋势。本着有利于中心医院的长远发展和为社区居民提供高水平的医疗服务的宗旨。在2003年底, 在政府不拿一分钱的情况下, 开始组建社区卫生服务站。在应当强化政府主导、完善和落实政策, 提供必要的财政支持, 建立规范和全科人才培养体系[1]。振兴街道的社区卫生服务工作由辽河油田中心医院承担并进行管理, 走出了一条企业医院办社区卫生服务的发展道路。

2.2 振兴街道的人口资源情况

振兴街是油田机关的所在地, 大多数居民为油田职工家属。共有人口95966人, 其中, 60岁以上老年人18622人, 他们是开发油田的排头兵;为油田的建设立下汉马功劳, 大部分人也留下了许多的疾患, 能为他们后半生的生活质量和生命质量的提高做些工作, 这也是中心医院广大医务工作者的责任和义务。再有, 科研机构占大部分, 知识分子比较多, 繁忙的科研与管理工作是局机关地区居民的真实写照。为建设油田的中间力量的身体健康保驾护航, 这是我们工作的重点。也算是为油田的经济建设做一些贡献。

2.3 依据人口情况, 合理分配医疗资源

在组建社区卫生服务站的过程中, 充分考虑各社区居民的人口构成情况。将原来的四个门诊部转型为四个社区卫生服务站, 分别是振兴、迎宾、胜利和幸福社区卫生服务站。同时, 还聘请两位高年资的退休医师担任科研和河畔社区卫生服务的负责人。在医务人员的分配上, 考虑幸福社区、科研社区、迎宾社区的老年人口比例较大, 就选派较年长的、临床经验比较丰富的主治医师为负责人开展工作, 便于与老年人沟通;相对比较胜利社区、振兴社区、河畔社区的居民都比较年轻化, 因此选派的负责人也年富力强, 便于与年轻人沟通。六个社区的15名医师全部参加了辽宁省举办的全科医师培训班, 并通过了考核。同时, 护理人员也在逐步的培训中。精简了人员, 改变以前人浮于事的状况。按照上级的要求, 还为各个社区卫生服务站配备了一系列的医疗设备、小型的康复设备以及健康教育的设备及各种资料一应据全。本着双赢的原则开展社区卫生服务工作, 服务于社区居民。在2004年的9月六个社区卫生服务站取得了执业许可。

2.4 医院管理水平的提高, 带动社区卫生服务站服务水平的提高

辽河油田中心医院为医院的管理上水平、上台阶, 从2004年6月引入ISO9001:2000国际质量认证体系。2005年3月份运行, 不断完善各项制度与措施, 满足群众的医疗需求。作为中心医院的一个窗口单位——社区卫生服务站, 无论从环境、设备、服务项目及功能上, 都有所提升。而且每个服务站都有自己的特色。如:外科、儿科、康复、中医针灸、慢性病治疗等, 让社区居民体会到:只要有问题找到社区服务站, 就有医务人员为他们服务, 而且让他们满意而归。

让服务带动需求消费。为方便居民看病, 免除挂号的费用。不管居民开多少药, 哪怕是几片扑热息痛, 医师也会微笑的为居民服务, 完全打破无回扣的药品不给开;不挣钱的药品不给进的格局。就是要通过这小小的处方联系着医患双方的感情, 拉近了医患的距离。

为方便社区居民就医, 充分体现“三级甲等医院”的医疗水平, 中心医院指派全院副高级以上技术职称的专家定期到各服务站坐诊和健康教育讲座, 并利用媒介向社会公示, 满足居民对医疗和健康知识的需求。每个社区服务站每周都能有一名专家坐诊, 不收取专家挂号费。同时, 每个社区服务站在每个季度都能开展专家健康知识讲座, 让更多的居民接受预防疾病的知识。打破85%的医疗资源消耗在15%的重症病人身上, 仅剩15%的医疗资源用于大多数人的基本医疗服务[2]格局。不仅让社区居民得到了高水平的医疗服务, 也提高了医院的知名度, 为医院树立了良好的品牌效应。

在社区服务站就医, 如果进行医学检查, 可以在服务站交钱后, 直接到中心医院进行各项功能检查和化验, 免除了挂号、交钱排队之苦, 极大地方便居民就医, 得到居民的认可。

建立双向转诊制度, 社区转至中心医院的患者可优先得到诊治。中心医院下设6个社区卫生服务站。在服务站不能看的病, 就直接转到中心医院;中心医院治疗后的病人需要康复治疗和家庭服务就可以转到社区服务站。不管是在医院或是在社区, 还是在家, 都能体会到有医师在关注他的健康。全科医师在社区可以处理80%的“社区病”。在社区服务站有95%的慢性病患者建立了健康档案, 通过纠正病人的不良行为、生活方式, 通过健康教育指导和药物治疗, 提高患者的生活质量, 降低致残率。建立起了“以人为中心;以健康为中心, 以家庭为单位”的医学模式。

2.5 参加星级评比, 树立品牌意识

2004——2007年, 辽河油田卫生事业管理部对油田矿区的社区卫生服务站实行星级管理。从服务水平、服务项目及功能、服务内容、服务环境等多方面进行标准量化考核。真正做到了预防、治疗、保健、康复、健康教育、计划生育服务六位一体的服务。在中心医院的六个服务站中就有胜利和科研两个服务站是三星级 (最高级) ;迎宾和河畔是二星级;幸福和振兴由于客观条件的限制得了一星级。

3 体会

3.1 三级医院办社区的优势

作为国家“三级甲等医院”, 有人才、技术、培训、设备等方面的优势;作为企业医院, 辽河油田的经济在发展, 每年为医院投资, 又有雄厚的经济实力。社区居民都是油田的职工, 对医院的满意度高、信任度高。

3.2 创造经济效益和社会效益

在三年的运行中, 取得了经济效益和社会效益的双丰收, 并得到社区居民的首肯。

通过开展专家进社区的活动, 不仅给服务站带来经济效益, 同时全科医师的水平得到了提高;进而扩大了医院和社区服务站的知名度。

通过开展健康教育, 让更多的人接受健康知识, 纠正不健康的生活方式和行为方式, 减少疾病的发生和降低慢性病导致的致残率, 提高生活质量和生命质量。

实行双向转诊, 既保证了医疗质量和医疗安全, 更重要的是缩短病人的住院日, 居民得到了实惠, 为国家节省了医疗费用支出。据国外统计:设立家庭病床比大医院住院节省40%的费用。

通过推出一系列的便民措施, 形成“小病在社区, 大病在医院”的格局, 为社区居民提供方便、快捷、全面、连续、优质的服务。

4 探讨

4.1 基于上述原因, 2007年末中心医院正在筹建生态园社区卫生服务站, 扩大我们的服务范围。

4.2 在资源和社区卫生服务站房源充足的情况下, 以需求创消费, 开展一些新项目:疼痛门诊、康复中心、临终关怀、家庭保健、家庭特护、家庭优生、优育、优教等, 延伸社区卫生服务功能。

4.3 开展社区首诊制, 体现社区卫生服务站的方便同时, 体现三级医院对急、危、重病人的治疗功能, 充分发挥全科医师和专科医师的职责。

4.4 进一步完善双向转诊制度, 居民可以通过社区卫生服务站的全科医师直接与专科医师沟通, 取得更快捷的服务。

4.5 充分利用三级医院的优势, 培养社区卫生人才, 提高社区卫生服务的水平。

4.6 创建社区健康指导公益网站, 把最新的保健知识传播给社区居民, 以满足社区居民对医疗、保健的需求, 为建设和谐矿区、和谐社会贡献中心医院人的一份力量。

摘要：随着医学技术的不断发展, 医学模式也从生物医学模式向生物-心理-社会医学模式转变;疾病谱和死亡谱也发生了变化;人口趋于老龄化;医疗费用的高涨与卫生资源的不合理分配;医疗保健机构的功能分化等多种原因促成了全科医学的产生, 进而推动社区卫生服务的发展。国家“三级甲等”医院以其先进的仪器设备、高超的诊疗技术水平、完善的管理系统、雄厚的经济实力以及高水平的人才优势组建社区卫生服务站, 为社区居民提供预防、医疗、保健、康复、健康教育和计划生育指导等综合性、连续性、可及性、人格性的服务, 创造社会效益和长远效益。依据居民的需求将进一步延伸社区服务的功能, 开展既能为社区居民解决实际问题, 又能让居民乐于掏钱购买的服务, 创造经济效益。

关键词：企业,“三级甲等医院”,社区卫生服务

参考文献

[1]仇元峰, 张鹭鹭, 田伟, 等.国内外社区卫生服务发展模式比较[J].中国全科医学, 2006, 17:1397.

医院企业 篇10

关键词：改制医院；人力资源管理；绩效考核

1人力资源管理中的突出问题

与大城市企业医院相比，油田企业医院在当地具有更显著的医疗地位，是本地区核心骨干医疗机构，拥有完善的医疗服务体系和较高的医疗服务水平，对人才具有较高吸引力。但改制后，这些优势逐步丧失，影响到了医院长期发展。

1.1 改制医院民营性质，人才吸引力逐步丧失

一是原有人才流失现象严重。按照国资委总体部署和要求，截至2011年，国内各油田主力医院基本改制为独立经营的民营非营利医疗机构，职工身份也随之由原来的大型国有企业职工转换为改制企业员工，员工存在不同程度心理落差，造成部分骨干医疗人员流失，他们或者去薪酬待遇高的外资或民营医院，或者去身份较为固定的政府医疗机构。以某医院为例，改制后医院共流失高级职称以上医疗人员38名，约占全院高级职称人员总数的十分之一。二是招聘应届毕业生缺少优势。改制后，医院脱离原来油田严格的应届毕业生招聘制度，拥有独立的人才招聘权。但从实际招聘情况看，改制医院对应届毕业生缺少足够的吸引力，目前应届毕业生优先选择政府事业编医院。油田改制医院一般为当地大型综合医院，原来引进的应届毕业生多为重点院校硕士学历以上人才，而改制后引进的重点院校应届毕业生比例在下降。甚至有些毕业生先与改制医院签订用工合同，等考取政府事业编医疗机构后，再与改制医院违约。长此以往，改制医院人才有效接替将出现困难。同样以某医院为例，仅2015年，共新签大学毕业生58名，当年毁约28名。

1.2 用工性质复杂，待遇差别大

一是用工性质复杂。目前，多数油田改制医院的用工性质分为三类：一类是改制前正式职工。按照国家政策，工龄置换成医院股权，约占总员工的41%。第二类是改制后医院录用的企业员工。与改制医院直接签订用工合同，约占总员工的28%。第三类是劳务派遣工。医院与市场上劳务公司签订的用工合同，由劳务公司与劳动者订立劳动合同并支付报酬，约占总员工的30%。二是待遇差别大。改制前正式职工不仅有正常薪酬，并且享受油田住房等福利待遇；改制后医院录用的企业员工正常薪酬，但不享受油田福利待遇；劳务派遣工薪酬较低，不享受油田福利待遇。

三是总体薪酬水平低。油田改制医院专业技术岗位收入水平低于市场价位，部分简单易替代岗位的收入水平略接近市场价位。

1.3 人事管理方式落后，信息化水平亟待提升

一是仍处于传统的人事管理阶段。改制医院基本上延续了国有企业人事管理制度，职能多为执行工资政策、调配人员、评聘职称、社会保险、劳动合同等传统的人事管理日常工作。现代人力资源管理领域中的组织结构设计、岗位说明等方面的工作刚开始探索。二是仍然延续国有企业用人制度。延续岗位工资制度，缺乏有力的绩效考核，干多干少一个样、薪酬激励性不足等现象仍然存在，特别是“干部能上能下、人员能进能出”的用人机制依然难以建立。三是信息化水平亟待提升。许多改制医院沿用油田人事信息系统，改制后不再升级，难以适应现代人力资源管理的要求，亟待扩容升级。

2 提升人力资源管理水平的主要思路

2.1着力提高改制医院医疗人员收入水平，加大人才吸引力度

薪酬水平在我国现阶段是吸引人才最重要的手段之一。改制医院作为民营非营利医疗机构性质，自主经营，不受政府事业单位、国有企业工资总额限定，完全可以自主决定员工薪酬水平，提高人才吸引力。

一是努力实现医院医疗收入水平稳定增长。不断强化医疗人性化服务理念，打造医疗服务品牌，突出医疗服务特色，持续提高服务质量，将医疗服务贯穿于全过程，使每一个岗位、每一个环节都达到规范化的服务标准，让每一名患者满意，稳定现有医疗服务市场，创新高端、新兴服务市场，实现医院医疗收入稳定增长。二是高薪稳定骨干医疗人员。广义的骨干应包括具有高级职称以上的所有医疗人员，他们能为患者提供较高质量的医疗服务，是改制医院实现顺利发展的最重要人才。逐步实现骨干医疗人员薪酬水平与市场价位接轨，能在一定程度上实现高薪留人。三是确保人力资源有效接替。适当提高硕士以上学历毕业生安家费，提供广阔事业发展空间，着力吸引新生力量，扎实做好应届毕业生招聘工作，优选热爱医疗事业的重点高校毕业生，实现改制医院长远发展。

2.2 逐步取消员工身份差别，实现同工同酬

一是淡化改制医院身份概念。随着民营和股份制企业获得长足发展，特别是随着深化国有企业改革的推进，国有企业职工身份优势逐步丧失，改制医院要引领观念转变，淡化以身份为导向的价值取向，突出职业成就感和自豪感。二是实行全员劳动合同制。按照《劳动法》的要求，依法用工管理，打破身份界限，淡化用工差别，发挥改制医院制度优势，逐步打破劳动用工终身制。三是依法实现同工同酬。在工资制度设计上统一化，根据岗位不同制定不同工资标准，对员工按岗位进行分层分类管理，实现一岗一酬、易岗易薪，充分释放薪酬激励机制的作用，调动员工工作积极性。

2.3 引入现代人力资源管理理念，提升信息化水平

一是优化岗位设计。根据医院改制后业务特点，重新调整优化医院内部组织结构，整合传统国企体制下低效部门，对现有关键岗位重新进行岗位描述，提高组织机构效率。二是加大绩效考核力度。原则上个人绩效与科室绩效挂钩，科室绩效与全院绩效挂钩，体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合，最大限度地激发管理者和一线医务人员工作积极性。三是提升信息化水平。引进先进人力资源管理信息系统，或开发升级现有人力资源信息系统，实现人力资源管理网上全流程管控，提高工作效率，满足改制医院个性化需要，为医院和员工提供增值服务。

油田企业医院改制后，由封闭式的单纯福利型管理转变为开放式自主经营、自负盈亏管理，只有实行现代人力资源管理，充分调动管理者和医务人员工作积极性，才能不断提升改制医院竞争力，实现良性发展。

参考文献：

[1]史建洲.企业医院改制后面临的问题和思考[J].管理观察，2011（09）.

[2]陆娟.企业医院改制模式探索与分析[J].职业卫生教育，2014（04）.

医院企业 篇11

一、内部控制目标方面

企业内部控制的目标, 即合理保证企业经营管理活动合法合规、资产保值增值、财务报告及相关信息真实完整, 不断提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。而医院的内部控制目标方面与企业应该是相同的, 只不过企业是通过进行产品的生产和销售努力实现利润最大化, 而医院是利用医疗设施通过组织有效的医疗服务对患者进行施治来满足其社会需求的经济活动。

二、建立与实施内部控制应遵循的原则

1、全面性原则

实施内部控制要贯穿于决策、执行、监督的全过程, 覆盖医院所有临床科室、医疗辅助科室、医疗技术科室和行政后勤科室及其下属单位的各种业务和事项, 实行全过程、全员的控制, 不存在内部控制的盲点。

2、重要性原则

在兼顾全面的基础上, 内部控制更要关注医院重要的业务事项和高风险领域, 并采取更为严格的控制手段进行管理。当然, 该原则的应用需要一定的职业判断支持。

3、制衡性原则

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督机制, 同时兼顾效率。该原则要求完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节。同时, 还要求履行内控监督职责的机构和人员具有良好的独立性。

4、适应性原则

内部控制应当与医院的规模、学科范围、竞争状况等相适应, 并随着情况的变化及时加以调整。这就要求医院管理层要具有前瞻性, 随时对内控系统进行评估, 发现问题及时补救并改进相关流程, 也就是说, 内控制度是适应医院特点并与之相适应的, 与实际存在重大偏差的内控制度是没有存在意义的。

5、成本效益原则

该原则要求医院内控建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。尽管某些控制会影响效率, 但能有效降低使整个医院面临更大损失的情况发生几率, 此时仍应实施相应控制。当然, 医院作为不以盈利为目的的组织, 在特殊情况下, 不应仅仅局限于成本效益原则还要考虑其行为所产生的社会效益, 才能真正做到“以病人为中心”。

三、内部环境中的组织架构方面

医院要实施发展战略, 必须要有科学的组织架构, 主要包括内部治理结构和内部机构设置。如果医院的内部治理结构形同虚设, 缺乏科学性、良性运行机制和执行力, 就可能发生较大的风险甚至导致经营失败;如果内部机构设置不科学, 权责分配不合理, 也可能导致机构重叠、职能交叉或缺失, 极易引发推诿、扯皮现象, 导致运行效率低下。目前, 我国管理规范的企业尤其是上市公司, 均建立了股东大会、董事会、监事会、经理层及内部各层级职能机构, 它们分别承担了企业的权力、决策、监督、执行等职能, 形成了科学、有效的职责分工和制衡机制。与企业不同是, 医院的“法人”地位和作用并不明显, 所有权和经营权尚未完全分离。目前我国公立医院的困境之一, 就是没能很好的体现举办者举办公立医院的目的, 其中主要的原因是缺乏良好的治理。较浓重的行政色彩使得医院在推进法人治理结构方面仍然困难重重, 既动力不足又方向不明确。虽然我国公立医院法人治理结构改革还处于实验阶段, 但借鉴企业在组织架构方面的思路和做法, 有效平衡政府、医院和利益相关者的关系, 逐步探索实践公立医院治理结构法人化, 是从机制和体制上保证医院健康有序发展的重要途径, 也将是公立医院改革的方向。

四、内部环境中的信息系统方面

企业内控基本规范及其配套指引非常重视企业内部信息传递和信息系统, 并对其进行详尽介绍, 可见其重要程度, 毕竟作为现代企业进行内部控制的重要手段, 信息系统已必不可少, 医院也不例外。

医院应该像企业信息化建设中使用的ERP系统一样, 打造符合自身特点的HRP系统, 该系统至少应该包括财务管理信息系统、全成本核算分析系统、预算管理信息系统、物流管理信息系统、固定资产管理信息系统、绩效管理信息系统、人力资源管理信息系统等医院运营管理系统, 整合各系统功能, 建立医院运营管理的智能分析平台, 对医院运营数据进行深度分析, 为管理层运营决策提供准确的依据。加强信息系统间的整合, 提高数据的互通互用利用率, 实现从临床到管理流程的优化与再造, 真正做到管理科学、高效。通过信息系统强化内部控制, 减少人为因素, 提高控制的效率和效果, 但因信息系统本身也会存在一定的风险, 在系统开发、运行维护和安全措施上要按照业务流程找出关键控制点, 按照相关制度要求将处理规则嵌入系统程序, 实现手工环境下难以实现的控制功能。

五、提高对内部控制制度的认识

企业内控体系的建立, 为医院的内控建设提供了极具价值的参考, 但作为医院管理者还必须认识到, 任何内部管理制度, 无论其理论基础如何雄厚、实施方案如何详尽, 但在其实施过程中能不能有效发挥作用, 能不能真正落到实处, 能不能达到预期控制效果, 关键因素还是在于“人”, 因为再完善、再科学的制度仍然要依靠全体员工来贯彻执行, 否则只能是印在纸上, 挂在墙上, 难以真正发挥管理成效。如果出现以下几种情况时, 内部控制将很可能失败: (1) 如果执行内部控制制度的人员素质较差, 根本不具备胜任能力, 难以履行其控制职责, 内部控制制度也就难以发挥应有的作用; (2) 如果管理层故意舞弊, 不受法规、制度约束, 将会直接导致内部控制失效; (3) 如果负有不同职责的员工串通舞弊, 或本院员工利用了解内控制度的优势通过外部关系采取措施规避控制, 协同作弊, 将会导致内部控制失效, 尽管实行了不兼容职务分离, 理论上是能达到相互监督、相互制约的效果。

在我国医疗卫生体制改革和财政财务管理体制改革日益深化的背景下, 2011年初新的《医院财务制度》等五项制度同时颁布, 其中在医疗成本归集核算体系、财务报表注册会计师审计等方面进行了一系列重大创新, 更好的体现了公立医院的公益性特点, 在很多方面也借鉴了企业的成功做法, 尤其是引进财务报表注册会计师审计制度, 必将在规范医院的财务核算和财务管理行为、提高会计信息质量方面发挥积极的外部监督作用。由于目前我国仍没有专门的针对医院特点的内控制度可供遵循, 但医院也不能对企业内控制度方面的做法采取“拿来主义”, 这样很可能造成水土不符, 甚至适得其反, 引起管理的混乱, 但企业在内控制度建设方面已走在了医院的前头, 企业内控基本规范及其配套指引在内控目标、原则、要素、内部环境、控制活动、控制手段、内控评价和内控审计等方面均进行了详尽阐述, 所以, 结合医院实际学习借鉴企业内控制度, 建设适合自己的内部控制制度很有必要。

参考文献

[1]左希洋张亮《发达国家现代医院法人治理结构现状》中国卫生经济, 2008, 27 (10) :77)

[2]财政部等《企业内部控制基本规范》2008-5