视频幕后推手

视频幕后推手（精选5篇）

视频幕后推手 篇1

中国青年报社会调查中心通过民意中国网和网易新闻中心进行的一项调查显示 (1078人参与) , 57.5%的人感觉目前招聘中存在学历“查三代”现象。也就是说, 如果你是博士, 要查你硕士、本科是哪所学校毕业的。

为什么一些用人单位喜欢“查三代”学历?调查中, 63.0%的人认为原因是人才市场供大于求, 买方市场下招聘方随心所欲;42.6%的人坦言, 非重点院校的本科生可能基本功不扎实;38.2%的人选择“高考更靠得住, 硕士、博士的培养水分多”。

按照中国现行的考试制度和当前考研人数和录取比例的对照, 学历越高, 人才越精才是, 但是“查三代”某种程度上否认了这种推论。当然, 不能唯学历论无可厚非, 学历和能力不能划等号。但是, 如此劳师动众的“查三代”工程, 似乎是对高等教育的又一次抨击和讽刺。

“查三代”背后有怎样的故事?

幕后推手“聚赌”熊市 篇2

水落石出了，再回头看看投资者的信任如何被作践─

私募基金操盘手牙疼似地说：仓位控制，使我们能够跑赢公募基金；

证券分析师倒抽一口凉气：我曾劝过亲戚朋友，股市不是你们玩得起的；

年轻的基金经理说：我身边很多人开始节约了，少上酒吧，少买奢侈品；

而股评家“大嘴”本色不改：12月10日见底，抄不准，是个人的水平问题；

惟有证券公司老总逼急了，吐出内情：这个行业都是证券高手？屁！一桶潲水！

2007年4月，沃德国际顾问公司的董事局主席卢欣曾写了一篇文章《莫让股市成为中产阶层的万人坑》，2008年9月9日，他再次提笔，但标题换成了《股市终成中产阶级的万人坑》。此时的市场上流传这样一笔账：“如果本次股灾导致股市市值缩水20万亿，按照8000万股民来算，每人损失25万，一场股灾，就把中国刚刚崛起的中产阶层给消灭了。”这样的算法有一定的问题：市值缩水是不能完全平摊到股民头上的，但是我们的中产在2007年不是将所有的财富都投放到了股市，如果再加上地产、生意的投资，是的，中产在这一年里成为了被宰割最厉害的羔羊。

而一度被我们的羔羊信仰及崇拜的那些证券从业者呢，他们也是中产，他们也是股市中的参赌者。

股民们能在今天还问出：“70%跌幅里的钱都被谁赚去了？”这样的问题，就不难理解他们有在牛市的时候他们对靠天吃饭的证券从业者如神仙般朝拜，在股市下跌的时候疯了一样地问操盘手：“怎么办，怎么办，怎么办？”这样的行为了。而谁又知道，这群证券骄子在做什么？在想什么？牛市的时候他们年薪百万，熊市的时候，他们是否真的能与万千股民同甘苦，共患难？

这个专题，用一个普通基金经理2008年的十篇日记做引子；知名投资人的专业点评做主材；从业多年的基金经理、私募基金总经理、证券分析师的一年工作、生活写实做辅材；证券公司总经理的跟踪采访做汤水，给大家呈上一味熊市中药。

这个药不能解决任何现实问题，最多是给各位在迷茫、愤怒的熊市里安神压惊。

其实，在这个时候，任何人都做不了救世主。一年来，不论是印花税的改革、大小非解禁、股票型基金发行重启……带给股市的都只是小仙女孱弱的一口仙气。

如同茅于轼先生在不久前的《锵锵三人行》里，面对主持人对股市、金融风暴的疑问，没有正面回答，而是说，我们总是说千里马常有，但伯乐不常有，所以总以为自己是千里马，总在等待伯乐。可是，谁又是伯乐的伯乐？谁来考核伯乐的任职资格？一个扭曲的伯乐，如何相中千里马，并且担当培育的重任？

“拼爹”现象的幕后推手 篇3

那么 ,为何出现 这种问题 ,“拼爹”现象 的深层次原因是什么呢?

首先, 它是社会整体价值观的一种具象反映。社会大众的整体价值是一种整体性的、抽象性的概念,这种抽象性的概念表现在具体社会生活和每个人日常生活中的方方面面,“拼爹”现象就是其中之一。“拼爹”表面看来是利用或依靠父辈的经济、政治和社 会地位在 上学、找工 作、买房子 等方面取 得特权或获得比别人更有利的条件,但其中隐含的深层次原因 却比这些 现象多得 多 ,也复杂得 多 ,其中包含权钱交易等腐败问题,也包含着长期以来社会所形成的官本位的现实问题,它所呈现出的核心就是权力逃出了制度的笼子,得不到制约而被滥用产生的问题,也反映出经济社会中钱本位和钱权依附的丑恶现象。

其次,它是社会阶层固化的反映。社会阶层的固化在本质上是否认或不重视个人的能力和创造性 ,取而代之的是身份、地位、金钱和人际关系等,在这种条件下, 普通劳动者的个人发展受到诸多因素的限制,个人发展的途径窄化,其结果是,形成恶性循环,人的知识和能力越来越得不到重视,而身份、地位、金钱等观念越来越强化。

最后,它是人的异化的表现,即不重视人的主体性和能力,人成为制度、物质和金钱的工具。在人的发展过程中, 金钱和制度等是人设计出来为人所服务的工具,但当这些东西反过来控制人、统治人的时候,人就被异化,人在异化活动中,被身份、地位、制度和金钱等奴役,为其服务,受其控制,从而束缚人的发展和创造性。

小肥羊上市幕后推手 篇4

内蒙古包头市乌兰道9号，这是小肥羊总部大厦所在地。一幢并不气派的四层楼，底下两层是小肥羊火锅店，三四层则是总部办公区。卢文兵的办公室在四层，采访中，会嗅到楼下不时飘来的涮羊肉的香味。

吃涮羊肉，是卢文兵的最爱。然而，他当初从蒙牛来到小肥羊，并不是为了在小肥羊吃涮羊肉方便，而纯属无心插柳。

进小肥羊：无心插柳

2002年，小肥羊餐饮集团董事长张钢，开始计划小肥羊上市。但张钢本人不懂资本运作，他决定去蒙牛“挖人”。张钢最初物色的人选，是蒙牛集团副总裁孙先红。

张钢“三顾蒙牛”，孙先红对答应到小肥羊考察。考察当天，孙先红还带来了一个人，这个人就是卢文兵。卢文兵是蒙牛主管投融资和上市的副总裁。他在蒙牛负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者和推动者。这一切，张钢并不知道。事实上，孙先红带卢文兵来的目的，就是让这位“行家”摸摸小肥羊的底。

考察完，在回程的路上，孙先红问卢文兵：“怎么样？”

卢文兵说：“还不错，可以考虑入股”。

这一说也就过去了。卢文兵此时并没想到，小肥羊会与自己发生什么联系。

其实，此时的张钢，在考察过程中了解了卢文兵，对他已是“芳心”暗许。

这件事情的结果是：张钢将小肥羊5%的股权给了孙先红，孙先红又拿出2%给了卢文兵，两人成为小肥羊的股东。成为小肥羊股东的卢文兵，依旧做着蒙牛的副总裁。

卢文兵说，他根本没想过加盟小肥羊，毕竟蒙牛风头正劲，自己还手握可观的期权。

2004年，卢文兵接到了张钢的电话：“你入点股有什么意义，我要你人过来。至于期权，小肥羊上市后，价值也是无可估量的。”与此同时，张钢还给牛根生去了封信，点名索要卢文兵，并请政府出面说情，可谓“三管齐下”。事情到此，卢文兵还是有些犹豫。关键时刻，牛根生找来卢文兵，对他说：“去吧，如果想回来，随时可以。”

老牛的这句话，似乎给卢文兵吃了定心丸。2004年，卢文兵正式加盟小肥羊，任常务副总裁，负责小肥羊财务、信息建设及日常事务工作。说到加盟小肥羊的原因，卢文兵说：“这里有我的股份，而且发展空间比较大。蒙牛不缺人才，而小肥羊需要我。”

万一在小肥羊发展不如意呢？“我没有想过以后会怎么样。如果小肥羊发展不好，我也不会再回到蒙牛去。”卢文兵说。

管理出招：裁员+减店

走马上任后，卢文兵才发现小肥羊完全就是一个大型的个体餐馆，只不过是加盟店比较多而已。卢文兵打了一个比方：“就像是若干个私营企业的简单组合。”他说，“我没想到小肥羊的管理如此落后，每个店面的账目都没有统一管理，这样很容易出纰漏。”

在卢文兵看来，依据小肥羊当时的状况，要上市，还有很长一段路要走。他告诉张钢，小肥羊要想上市至少需要四年。张钢的回答是：“你放手去干吧，想怎么干就怎么干。”

卢文兵擅长资本运作，并没有系统地管理过一个企业。他说：“帮助企业融资上市，这是我的强项。但管理一个企业，尤其是一个餐饮企业，对我来说，挑战非常大。”

怎么干？

卢文兵首先从部门设置、人员配备等方面入手。他几乎裁掉了公司所有中层管理人员，重新招兵买马，重新设立各个行政部门，让小肥羊的管理体系逐渐规范。

最让卢文兵头疼的是，小肥羊数量太多的加盟店：“为了快速积累资金，小肥羊加盟店的门槛很低。”据记者了解，2001～2003年，是小肥羊急速扩张的三年。在这三年里，小肥羊火锅店开遍了中国的每一个城市，店面总数达750家。庞大的加盟体系直接影响了小肥羊的经营管理效率，许多加盟商资质不高，严重影响了小肥羊的形象。

看到问题后，卢文兵立即大刀阔斧，减少加盟店的数量。很快，小肥羊的加盟店从750家缩减到300家。让卢文兵更感意外的是，虽然加盟店数量减少了，营业额不但没有下降，反而增加了。这在餐饮业是很少见的。

小肥羊上市，完成使命

张钢费尽辛苦挖来卢文兵的根本目的，是要让他帮助小肥羊上市。

公司要上市，财务必须规范，这也是公司做大的第一步，而这恰恰是小肥羊的弱点。2004年8月，小肥羊聘请了专业财务人员，对公司财务管理进行规范。

一步一步，小肥羊顺利实现“变脸”，从一个“大个体户”转变为一个具有现代管理体制的企业。小肥羊的管理转型和业绩提升，卢文兵可以说功不可没。在总结自己的管理心得时，卢文兵乐呵呵地说：“一方面有在蒙牛的积累，更多的是现学现卖。”

小肥羊离上市的目标越来越近了。

谈投资，卢文兵是主角。英国私募基金3i首席财务官曾说：“卢文兵是个非常有感染力的人，在谈判过程中，他总是能博得大家对他的欣赏分。”谈判时，卢文兵给在场的人讲小肥羊的过去、现在、以及未来的发展方向，对于出现的问题也毫不掩饰，同时提出相应的改进方案。也许正是他那具有蒙古草原特征的坦诚和质朴，赢得了投资人的信任。

2006年，英国私募基金3i和普凯投资基金(PraxCapital)，以共同投资者身份，对小肥羊出资2500万美元，成为小肥羊的新股东。小肥羊因此成为中国大陆第一家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的3i公司，资产总值超过120亿美元，曾参与投资分众传媒。而总部位于美国迈阿密的普凯基金，在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。

“风投一般是很不看好餐饮业的。小肥羊能够吸引如此众多的风投，是值得高兴的一件事。”卢文兵说。

今年6月，小肥羊集团有限公司在香港联交所主板挂牌上市，成为中国“火锅第一股”。卢文兵顺利完成使命。

说起小肥羊的每一步成长，卢文兵就像说自己孩子一样兴奋。他希望小肥羊把它最好的一面，展现给消费者。

卢文兵小传

1989年，内蒙古财经学院企业管理系本科毕业

2003年，中国政法大学国际经济法研究生毕业，中国人民大学EMBA在读

1989~1995年，内蒙古体改委试点处工作

1995~1997年，内蒙古证监会

1997~2002年，光大证券有限责任公司投资银行三部副总经理

2002~2004年，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司任副总裁

2004~2007年4月，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司常务副总裁

2007年4月至今，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司总裁

卢文兵二三事

卢文兵喜欢打篮球。闲暇时，他会约上三五好友一起打篮球。

卢文兵酷爱读书。采访时，记者发现他的背后是一个六组书橱，里面装满了书。卢文兵说：“只要看着介绍不错的书，他都会去读，尤其爱读中信出版社的书。”

他的助理小郭告诉记者：“卢总平时总是让我们多看书。我们公司论坛上的新书推荐，基本都是卢总挂上去的。卢总读书的速度非常快。他每读完一本，都会给我们讲讲体会。”卢文兵说：“内蒙古相对偏远闭塞，信息传递得慢，人的见识也要浅一些。因此，多读书，对他们有很大的好处。”

一只“巨象”的幕后推手 篇5

7月27日，亚马逊发布2011财年第二季度财报，当季营收增长51%至99.1亿美元，净利润为1.91亿美元。随即，亚马逊盘后股价大涨6.29%达227.65美元，市值突破1000亿美元。在同一个月份，亚马逊在中国宣布正式开放第三方卖家平台，并同时推出“我要开店”和“卓越亚马逊物流服务”。

自收购卓越以来，亚马逊在中国的发展一直不温不火。但是，能够在中国电子商务血脉喷张的今天，让卓越亚马逊产品品类从6万种递增到现在的260万种，王汉华充分展示了他“指挥家”的天分。

在王汉华看来，开放第三方平台是亚马逊在中国迈出的重要一步。尽管比起竞争对手当当、京东商城，亚马逊在中国的第三方平台开放得晚了一些，但是凭借其强大的技术和物流优势，这个第三方平台的开放巧妙地建立了它与商家乃至消费者三方互利的“连环”。

“三方利益共赢的脚下是带着轮子的，凭借我们‘大而全’的平台加上及时到位的物流，亚马逊将在中国创造快速流通的奇迹。”王汉华还为上述“连环”的模式起了一个很好听的名字——“飞轮效应”。

当亚马逊凭借云计算、Kindle创造出千亿市值的时候，国人对亚马逊的认识似乎还停留在“电子商务”阶段。王汉华的顾虑在于如何去改变这一现状。

“如果在跳一支慢舞的时候抢了节奏，你一定会踩乱步点。”王汉华一语道破亚马逊在中国发展的玄机。如今，想要做到和亚马逊在欧美业务的同步，王汉华最大的挑战在于——既要掌控好亚马逊在中国发展的节奏，又要在适当的时候掀起这首曲目的高潮。

出色的协调技艺“和事佬”的小建议与大智慧

“亚马逊在中国既要继承总部精神，又要做好本土化。”这是王汉华上任之初，总部为其订立的“军令状”。其实，这是一个矛盾的任务，在考验决策者执行力的同时，也在考验其协调能力。

一边是亚马逊总部提出对卓越“再造”，一边是卓越原管理层的抱怨。“每次开会都像是一场战争，战争的焦点在于亚马逊对卓越的变革。”王汉华表示，其实大家都希望亚马逊好，只是在观点上出现了偏差，总部的意思是把亚马逊电子商务“大而全”的一面通过卓越展示出来，而卓越是以“小而精”起家的，所以他们更认同“小而精”的模式。

王汉华时刻都绷紧着神经，他清楚如果处理不好这个矛盾，可能会让亚马逊在中国的发展遭遇更大的阻力。“那段时间，每天我都在做两件事情：一件事是向总部反映中国市场的情况，以及劝谏总部‘大而全’的推进需要一个过程，希望能给我足够的时间；另一件事就是和下属单独沟通，让他们觉得尝试‘大而全’的模式未必是坏事。”

虽然王汉华在接手卓越亚马逊之前并没有从事互联网工作的经验，但他是个不折不扣的电子商务拥趸。早年他和大多数互联网人士一样学习并熟悉了著名的《长尾理论》，“‘长尾理论’的核心是颠覆帕累托二八定律：其作者Chris Anderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。”

王汉华认为这个观点非常适合劝导管理层放弃“小而精”的想法。“我告诉他们，卓越之前践行的少品种、大批量模式，是无法发掘‘长尾’价值的。‘长尾理论’告诉我们增加品种和规模带来的一定是1+1>2的效应。”在王汉华的努力下，起初坚守“小而精”理论的高层们开始动摇了——尝试一下似乎也未尝不可？

不过，美国总部希望看到卓越亚马逊对亚马逊的复制是一蹴而就的。“那个时候自己就像个‘和事佬’，因为你要权衡管理层和总部的意见，偏激地支持任何一方都会对卓越亚马逊不利。”因此，他主动建议每周和总部进行一次例会，会上他向总部汇报中国的国情和消费者心理，希望总部能给充足的时间让他实践。

“当时，一个月就要往返西雅图三次，有时候见面沟通更为重要。”这是王汉华的经验。

王汉华最终为卓越亚马逊争取到了“过渡”的时间，从最初试水数码产品，卓越与亚马逊经历了两年多的磨合，这项业务终于做到了和此前卓越在图书音像领域相同的成绩。2007年，卓越亚马逊全面进入了“百货化”发展，此时已经将亚马逊的风格彻底带到了中国。

“亚马逊是一个值得让人们尊敬的公司，能够将它的文化传递到中国的企业是一种荣幸。”王汉华表示，亚马逊在中国的发展虽然比它在总部和欧洲国家慢，但它确实经历了一个非常成功的融合过程。

今天，你在卓越亚马逊的办公室会看到这样的情景：用英语作为日常沟通用语，每周和亚马逊美国总部电话会议沟通，定期组织管理层去西雅图……在王汉华的带领下，亚马逊的这支中国团队逐渐彰显出一种“亚马逊范儿”。

善于掌控节奏从“百货”进店到商铺入驻

“愿意花80元买书的人，会不会愿意花1000多元买部手机？”从摩托罗拉到卓越亚马逊，王汉华最大的角色变化就是从产品生产商变成了产品零售商，“生产商一定很清楚地知道需要什么样的零售商，但是零售商不一定能揣摩到生产商的意图。我会站在生产商的角度思考一个零售商应该做什么、怎么做。”

初到卓越亚马逊的王汉华，早已深谙电子商务的特殊性，当时的电子商务都是从“小而精”的业务开始发展起来的，以卓越为例，在被亚马逊收购前它只做图书、音像制品。而亚马逊作为电子商务的领军者，其产品种类之多早已超越了全球最大的零售商沃尔玛。

在王汉华看来，出现这样的差别原因很简单，很多电子商务企业因为受控于资金压力，所以存在货架、空间等物理因素限制，他们没有实力继续扩大销售的产品线。另外，就是产品的标准化问题。消费者能够放心从网上购物的理由就是这些产品不容易出现问题，在哪里买都是一样的。比如说图书、音像产品。

“很多消费者都是在‘非典’时期选择了电子商务作为购买方式，而这也正是中国电子商务发展的拐点。”王汉华认为，对于有足够资金实力的亚马逊来说，“大而全”的模式未尝不可，或许这是亚马逊在中国发展的一个最好契机。为验证这个想法，王汉华开始将一些数码产品扩充到卓越亚马逊的销售线上，取得成效后，他马上向总部汇报正式扩充卓越亚马逊的销售产品线。

经历了两年多的磨合，卓越亚马逊‘大而全’的产品结构持续推进，但是王汉华并没有放松警惕。“如果踩不好点，可能会功亏一篑。”王汉华还在等待，等待一个能够继续扩充卓越亚马逊“大而全”规模的机会。

直到2007年，王汉华有了一个更大胆的设想——把百货商店“搬”进来。“卓越亚马逊给消费者提供优质产品和服务的同时，也将这个品牌深深烙在消费者心中，这个时候可以通过品牌效应继续扩大产品线。”于是，卓越亚马逊一鼓作气引进服装、化妆、钟表、首饰等十多类产品。

“刚刚接手卓越亚马逊，产品种类只有6万多种，我们不断摸索和拓展销售的产品线，并收到了奇效。事实证明，在网上花钱买图书的人同样会在网上花钱买手机，还会买更多的东西。”

如今，卓越亚马逊的产品种类已经达到260万种，这个庞大的体量远远超越了零售巨头沃尔玛的产品种类。现在看来，百货化发展已经成为越来越多电子商务企业“殊途同归”的选择。

如果说百货化发展是卓越亚马逊踩准的一个重要步点，那么第三方平台的开放，将是其华丽的转身。

7月初，卓越亚马逊宣布正式开放第三方卖家平台，推出“我要开店”的服务，自此符合条件的卖家可以免费申请进入该平台，并将直接面向消费者。尽管此前淘宝商城、京东、当当已经相继开放了平台，“平台开放”对于中国的电子商务企业来说早已不是什么新鲜事，但是王汉华认为卓越亚马逊平台开放的时机刚刚好，“卓越亚马逊在最适当的时候做了最恰当的事。”

其实，亚马逊本就是平台开放的鼻祖，早在2007年就已经实现了平台开放，当平台开放给亚马逊带来丰盈的收入时，总部开始将目光投向中国。但是，彼时的王汉华却认为这不是最好的机会。

“卓越亚马逊正式推出商家服务的时间取决于我们的系统完善速度，卓越亚马逊必须为商家提供满意的售后体验。”王汉华认为，现在时机刚刚好。

懂得用心聆听让管理层变身客服专员

“一首动听的乐曲，是要用心去聆听的。”如果把亚马逊在中国的发展轨迹编排成一段曲谱，那么作为“指挥家”的王汉华一定是在用心聆听每个旋律。

卓越亚马逊客服对于消费者的建议和投诉会第一时间传递到王汉华，因为在卓越亚马逊，高层们每周都有一次特别的培训——聆听消费者的声音，这是王汉华独具匠心的设想。“卓越亚马逊的高层每周都会抽出一些时间做客服工作，我们必须到一线倾听消费者的声音，这样才不至于让我们闭门造车。”王汉华建立的这项制度，让卓越亚马逊能够更准确地把握消费者需求。不仅如此，客服人员每周要把重要的建议和投诉整理好发给卓越亚马逊的每个高层。

“最近，我们接到了消费者一个很有意思的建议，许多图书都出过新的版本，但是消费者很难分清楚哪个是最新版的。不只是图书，软件也有类似的情况。”针对这些建议，王汉华向技术部建议，对图书和软件这类产品是否能多加一些注解。

“可能这只是一个很小的问题，但是我们不能让消费者对我们的体验感到失望。”王汉华表示，当初来到卓越亚马逊就是因为认同亚马逊客户体验至上的价值观。

在王汉华推出“我要开店”服务的同时，也推出了另一项服务——“卓越亚马逊物流”。王汉华表示，“开放平台之前我们聆听了商家的声音，他们面临的一个共同问题就是物流。”于是，王汉华把解决物流问题放在开放第三方平台之前。

“亚马逊的最大优势就是物流，为什么不借此机会扩大卓越亚马逊物流的发展。这样既能帮助进入亚马逊平台的商家做物流，又能为亚马逊在中国的发展提供保障。”当王汉华布局好卓越亚马逊物流后，第三方平台开放也就顺应而生了。

“没有了后顾之忧的商家已经纷纷入驻卓越亚马逊，我们和商家以及消费者达成了一个三方共赢的约定，大体量的品类能够吸引更多消费者购买，让三方抱成团并快速受益。”这也正是王汉华所说的“飞轮效应”，“‘飞轮效应’的本质是让我们更好地倾听来自消费者、商家的声音，让这个轮子能更好、更快地转起来。”

“或许我们的成绩还可以更好一些。”过去几年，卓越亚马逊的销售业绩呈100%增长，不过王汉华依然很淡定，“未来，亚马逊的云计算、Kindle也都会相继落地中国，只是目前还没到最好的时机。对于亚马逊来说，中国这个新兴市场将成为下一个增长点，我会继续踩准亚马逊在中国的发展步点。”

对话王汉华

激情源于「每天都不做重复的事」

数字商业时代：从摩托罗拉到卓越亚马逊，这是一次跨领域的角色变化，你怎么看待这次的职业转型？

王汉华：最初我很奇怪贝索斯为什么会找到我，因为我对互联网并不熟悉，但是他告诉我，他们不需要有人教亚马逊怎么做互联网。关键是要找我做管理，组建团队。

我是在80年代上大学的，那个时候有一本非常火的书叫《大趋势》。书里讲到的很多东西都在我心中激起波澜。所谓趋势就是社会的潮流，是不可以逆转的。当时我看到的就是互联网发展正在成为一个大趋势，电子商务是基于互联网发展的又一趋势。尽管这些行业在当时还非常幼稚，不成熟，但是我已经认定了将来它们将成为新兴行业。这一点对我的选择非常重要。

数字商业时代：亚马逊收购卓越时，中国的电商之战正愈演愈烈，而亚马逊总部也对你寄予“复制亚马逊”的厚望。在种种压力面前，你如何持续保持工作的激情？

王汉华：因为每天都在做不重复的事情，从亚马逊收购卓越的那一刻开始，我就处于兴奋状态。亚马逊在美国是成功的，如何让它在中国也成功，需要我们这个团队去探索，去解决各种各样的问题。我们接受的是一个挑战——克服——再挑战——再克服的循环，未来，还有云计算、Kindle落地中国的挑战，我只会越来越兴奋。

数字商业时代：从卓越亚马逊过去六年多的发展节点来看，每次飞跃式的进步都与你颇具冒险的举措有关，你是一个喜欢冒险的人么？

王汉华：在我离开摩托罗拉的时候，正是摩托罗拉如日中天的时候，但我还是想要实现我的梦想，从这一点应该能说明我有点冒险。不过，我的冒险绝不等于盲目。其实，在卓越亚马逊的每次决策都倾注了我和团队的支持，我们只是用一些方式去了解市场的需求，然后尽全力去满足。

数字商业时代：在你看来，一个好的领导应该具备怎样的素质和条件？

王汉华：我认为一个好的领导要做好几项工作。首先是关注你的用户，用户体验至上；其次是关注你的团队，要知道怎么招人，怎么培训人，怎么解雇人。

以招人为例，我不会太重视他过去做过什么，我只看重他的能力。卓越亚马逊现在负责百货的高层以前是做技术出身的，而且是通讯领域的技术，现在他主要负责化妆品、母婴等百货品类的产品，这与他之前的经历没有什么关系，我赏识的就是他的能力。这样的例子在卓越亚马逊很多，再比如，我们负责服装、首饰、钟表的人，过去是做图书的。只要是有能力的人，他就可以在亚马逊做任何事。

记者手记

「也许我们可以做得更好」

你不会看到王汉华的领导架子，但是他却赢得了所有员工对他的尊重。

王汉华总裁办公室的大门永远是敞开的，任何一位员工只要有需要都可以从容地走进来，并用“汉华”这个名字直接称呼眼前这位老板。“我喜欢遇到问题就马上解决，开通和员工交流的通道很关键，我喜欢听他们反映问题，只有这样我才能更好地把握亚马逊在中国的本土化进程。”

尽管中国市场还未能给亚马逊的千亿市值做太多贡献，但是亚马逊从来都没有忽视这个新兴市场的潜力，而王汉华也从来都没有打消“跑赢中国市场”的信心。对于一个用6年时间将产品种类从6万种发展到260万种，销售额每年增加100%的电商企业来说，这样的成绩无疑是令人兴奋的。但是，王汉华却可以淡定地说：“也许我们可以做得更好。”