车间成本

车间成本（精选7篇）

车间成本 篇1

摘要：由于钢铁行业的盈利水平不断下降, 企业面临巨大的生存压力。基层车间作为企业的一个重要组成部分, 承担了生产流程中的重要一环, 同时也是生产成本和各项费用的重要来源之一。因此, 有效地控制车间的成本费用, 有利于直接降低企业的总成本, 同时也有利于提高车间职工的绩效工资, 它将促进企业、车间、职工的共同价值创造。本文通过对车间成本的ABC分析, 探讨企业降低成本的方法, 从而直接缓解钢铁企业的成本压力, 也为提高职工绩效收入提供了一个有效途径。

关键词：ABC分析,作业成本,成本控制,备件费用

一、研究背景

1、钢铁企业利润下降带来的生存压力。

近十年以来钢铁行业的持续高速发展, 钢铁行业已呈现严重供过于求的局面, 而国际国内市场对钢铁的消费能力也很有限, 短期内不具备迅速消化钢铁产品库存的能力。同时, 前期高额的铁矿石价格也进一步压缩了钢铁行业的利润空间, 根据工信部的统计数据, 2007年至2011年重点大中型钢铁企业的平均销售收入利润率分别为7.26%、3.23%、2.46%、2.91%、2.42%, 远远低于全国工业企业6.2%的平均利润率。正是因为国际国内宏观经济形势的影响, 以及自身产业周期的下滑趋势, 钢铁行业的盈利水平不断下降, 企业面临巨大的生存压力。

2、车间自身成本控制的必要性。

基层车间作为企业的一个重要组成部分, 承担了生产流程中的重要一环, 同时也形成了生产成本和各项费用。因此, 有效地控制车间的成本费用, 一方面有利于降低企业的总成本, 另一方面也有利于提高车间职工的绩效工资。职工收入增加, 带来职工幸福感明显提升, 也将促进企业、车间、职工的共同价值创造。

二、W公司原料车间的生产作业流程和成本构成

1、原料车间的生产作业流程。

W公司原料车间的生产流程如图1所示, 车间现有职工191人, 主要设备包括5台堆取料机 (1号堆料机、2号堆料机、斗轮取料机、1号滚筒取料机、2号滚筒取料机) 、70条皮带、两个配料系统, 共14个配料槽, 负责完成向烧结、电厂的送料任务。年总作业量在2300万吨左右, 人均作业量为12万吨。

2、原料车间的成本构成。

车间正常运转的主要费用包括人工成本 (工资) 、设备材料备件费、皮带消耗费用、电费、水费及其他费用。根据2011年生产经营计划的安排及2010年统计公报来分析, 车间的成本组成比例如表1所示。

(注:工资成本为2010年统计报表中的人均值*车间总人数;电费按车间计划总量*计划电费*1.1 (按每KW时1.1元计算) ;备件费用、材料费用、皮带费用为W公司2011年计划值;其他费用如水费、外用工费用等未列入表中。)

由表1可知, 在车间成本中, 电费、工资成本的费用占了绝大部分, 合计74.37%, 材料备件费用合计25.63%。在上述费用中, 工资成本随着企业的经营业绩发生变化, 另外与车间职工的人数、职级、岗位等因素相关;其他的费用变化受生产总量、管理水平及其他相关因素的影响, 通过加强管理可以取得较好的成果, 因此本文主要分析后几项费用。

三、车间成本费用的ABC分析

根据车间成本的组成情况, 由于工资成本的变化受到车间的影响较小, 如不发生故障, 皮带费用比较独立, 其他几项作为成本分析的重点。

1、电费的吨单耗与产量的变化情况分析。

电费在车间成本中占的比例最大, 对电费的控制可以全面影响车间总体成本。

在2009至2011年间, 原料车间的生产总量在2300万吨左右, 变化幅度不是太大, 吨单耗在0.35—0.56之间, 变化情况如图2所示。由图2可知, 除个别月份与公司计划值接近外, 每月都在计划值之下, 为公司降低成本作出了贡献。在近三年中, 车间吨电耗是逐渐降低的, 由2008年的0.47降低到2010年的0.41。而每月的吨电耗情况有较大差异, 也说明在降低电耗上, 车间还是有潜力可挖。

2、备件的组成分析。

每年车间要进行数次检修, 涉及到设备的全面检查和维修, 其设备备件的更换量也很大, 表2列出了车间的备件费用组成情况。由表2可知:一般来说, 备件总费用 (含整改、大修等费用) 超过公司下达的计划值;除大修费用外, 车间托辊、滚筒的费用占的比例特别大;从单个设备来讲, 两取一堆 (1、2号滚筒取料机、堆料机) 的备件费用特别高。

3、材料的组成分析。

材料的组成品种比备件更多、更细, 最近两年的材料费用变化如表3所示。由表3可知, 衬板、钢材类的金额比例较大, 其中衬板的增加量尤为突出。

综上所述, 对车间成本组成的ABC分析可知, 降电耗的工作可以进一步挖潜, 对于备件来说, 抓好托辊、滚筒的使用, 以及针对各类衬板的使用进行重点关注, 避免车间成本的上升。

四、降低成本的主要措施

根据对车间成本分析的情况, 认为加强车间成本控制应从以下几个方面着手, 提高生产率、降低故障、对重点部位进行及时跟踪, 确保车间成本有效降低。

1、加强协调, 合理组织生产, 提高作业效率。

单位时间内,

作业量提高能有效降低成本, 特别是用电单耗, 车间为提高生产量, 可以从以下四个方面着手:第一, 加强与电厂、烧结的协调工作, 一方面保证送料料流, 另一方面尽量提高单批次送料量。第二, 加强内部管理工作, 对送料批次量、送料总量进行要求, 完不成任务必须交待原因, 由车间分析考核或寻找解决措施。第三, 强化调度信息管理, 如果皮带空转必须与调度室进行沟通, 尽量减少皮带空转时间。第四, 对原料料场进行适当延长, 从而提高了料场的存储量, 扩大了混匀矿的生产能力。

2、加强皮带管理, 降低故障率, 延长皮带使用周期。

皮带费用在备件材料中所占的比例较大, 并且皮带发生故障造成的损失也非常大, 为此, 车间在皮带管理上十分重视, 并采取各种方法来保证皮带的正常使用。第一, 强化日常的点检作业, 对出现隐患的皮带班组都进行重点跟踪, 并及时联系硫化车间进行处理, 尽量避免或减少皮带故障。第二, 加强皮带机架的整改和调整工作, 托辊由专门班组检查, 对出现托辊缺失或破损应及时更换, 对出现皮带跑偏等问题的岗位职工进行调整, 从而保证皮带的正常运行。

3、对备件费用使用量大的托辊、滚筒进行重点分析, 尽量减少使用量。

从表2可知, 在备件中托辊、滚筒的费用比例非常高, 表明在备件费用中托辊、滚筒的更换量十分大, 在车间备件管理中的地位很重要。为此, 车间应采取四点有效措施:第一, 做好托辊的安装和回收工作, 并进行分析, 根据产生的具体原因采取不同的措施。第二, 做好滚筒的更换台帐, 查找使用时间较短的原因并采取相应措施。第三, 强化关键设备的跟踪、及时维保, 减少不必要的检修。第四, 抓好材料的使用分析, 减少材料浪费。

五、结论及建议

通过分析车间成本的组成, 各项成本费用的比重, 从而做到关键设备重点跟踪, 费用大的备件重点管理, 并根据情况采取相应措施, 为车间降低成本提供思路和方向, 从而有效提高企业的竞争力和基层车间职工的收入。

参考文献

[1]杨艳玲、张远利:钢铁企业降低物流成本方法探讨[J].物流技术, 2004 (7) .

[2]党晓峰:作业成本法的应用研究——以Z制药厂第一发酵车间为例[J].会计之友, 2009 (6) .

[3]姚丽英:单工段、多因素成本分析法在车间的全面推行和应用[J].当代经济, 2011 (4) .

[4]时春阳、邵伟平等:基于离散车间成本管理系统的研究[J].装备制造技术, 2012 (2) .

[5]刘激颋:关于本钢发电厂高压车间降成本的具体措施[J].经济研究导刊, 2012 (6) .

车间成本 篇2

①、进行技术改造、改进，引进新型设备，提高机械化和自动化程度，提高生产效率。

②、加强生产管理，优化劳动组织，搞好定员定制，合理使用劳动力，合理安排作业计划达到均衡生产，全面完成生产计划。

③、加强对职工的政治思想教育，树立“主人翁”思想，搞好技术培训，以提高员工整体素质，更好的运用新技术、新工艺、新材料来提高生产效率，降低产品成本。

④、进行专业化生产，合理调配人员，平衡生产能力，达到扩大产量，提高效率的有效途径。

2、降低材料消耗

产品成本中物料所占比重一般最大，原材料成本的节约或超支，对产品成本影响最大。因此：

①、健全产品材料消耗定额和动力等消耗用量定额，做好定额发料提高物料的利用率，加强对物料消耗的分析，实行物料和动力的节约奖励机

制。

②车间要积极配合设计部门进行产品设计改革，达到选材合理，产品功能与成本结构合理。

3、提高产品质量，降低废品损失

①车间要严格执行工艺规程，严格各道工序的质量检验，防止废品批量发生，减少报废损失。

②对废、次品的返修和回收进行有效的控制。

4、提高设备利用率

①充分发挥设备的效能，提高设备的利用率，要提高设备的开机率和运转率，以增加产量，降低单组产品的折旧费用。

②制订设备维修保养计划，降低维修费用。

5、节约车间费用

①精减非生产人员，降低管理成本，压缩非生产性开支。

②加强车间费用计划，制订一般消耗的费用定额，严格控制支出。

三、加强现场管理

现场管理是指为了有效地实现公司的经营计划与经营目标，对生产中的主要因素既人、机、料、法、环进行合理配置和优化的组合。

现场管理的事项有生产管理、人员培训、改进员工工作技能、提高质量、安全培训、降低成本等。

具体包括六项管理：

1、 人员管理 提升人员的团队精神，维持高昂的士气;

2、 生产管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法;

3、 质量管理 控制好工作质量，达到零缺点要求;

4、 设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产状态;

5、 安全管理 维护人员、产品的安全，做好必要措施;

车间成本 篇3

据不完全统计,物流成本占汽车生产企业总成本约18%。在当前汽车市场竞争加剧的背景下,各大汽车企业在提升柔性化生产能力时,纷纷研究低成本生产物流模式,并提升产品竞争力。在企业物流成本中,最主要的就是库存成本。如何削减零部件库存,也是决定制造成本最核心的问题。日本丰田汽车公司的“丰田生产方式”的核心思想就是通过“准时制”(Just In Time准时制,简写JIT)物流模式降低库存,甚至实现零库存的目标。因此,如何削减制造过程中的库存,也是制造企业最核心、最急迫的课题。

丰田JIT准时制生产及物流方式:是在需要时,按照后工序需要的数量,提供所必须的产品。其核心理念在于追求库存无限降低,甚至零库存。在传统的生产方式看来,保持一定数量的库存,是制造过程必不可少的缓冲。丰田JIT的理念就是努力降低中间生产、物流过程的库存[2],从而降低物流成本。保持最低限度的库存,还必须保持在生产过程中的物流精确就位,其核心工具就是利用看板的形式,将下一道工序所需要的零件,准时提供给下一工序[3]。对生产线的设计,也强调精确、及时的物流形式[4]。

1 物流系统成本构成

物流系统的成本主要来自两个方面:一是库存持有成本(Carrying Costs);二是缺货成本(Out-of-Stock Costs)[5]。其中库存持有成本所占比重最大;缺货成本(Out-of-Stock Costs)是指所保管的物资或商品无法满足客户需求所产生的资金损失[8]。

1.1 库存持有成本

库存持有成本有以下几个方面组成:

(1)场地占用成本(Space Costs)。该部分成本是指因存储物资或商品所需占用建筑物空间所需要支付的费用。该部分费用还包含所占用建筑物内部的照明等其他费用。

(2)资金占用成本(Capital Costs)。该部分成本是指所存储物资或商品的资金价值。该部分成本的准确估值还存在争议,因为利率有一定的优惠幅度,且资金的机会成本无法准确估计。但是不可否认的是,该成本占总库存持有成本的比重最大,约占80%[6]。部分企业使用资金成本的平均值,也有企业认为用最低资金回报率(Hurdle Rate)来评估资金占用成本会更准确[7]。

(3)物流服务成本(Inventory Service Costs)。该部分成本是指为保管、配送所存储的商品和物资,所支付的人工、税收等费用。

(4)库存风险成本(Inventory Risk Costs)。该部分成本是指商品损坏、短少或报废所产生的损失。

物流成本及相关性分析如表1所示。

物流系统的成本中最主要的就是资金占用成本。而这部分成本与库存量强相关。因此,要想降低物流成本,首要就要从库存管理上展开。

1.2 总装配工作中存在的问题

在汽车制造企业,总装配车间的人员成本约占制造体系人员的40%左右。在冲压、焊装、涂装都大规模实现自动化、无人化的情况下,总装配车间因为零件数量多,装配工艺复杂,所以还保留了较多的技能人员来实现生产。在当前劳动力成本急剧上升时候,如何减少作业人员成为汽车制造企业都面临的难题。因此,在零件繁多,配送路线复杂的情况下,如何削减总装配车间物流作业人员,也是制造企业最为关注的课题。

2 低成本物流系统的实现方法

根据以往研究测算,工厂生产总运营成本中的20%~50%是与物料搬运和布置有关的成本,合理有效的布置方法,可以使得厂内物流成本降低。丰田的准时制物流模式,明确了在上下工序之间如何保持最小库存的方法。这种方法只是给了一个基本的原则[9]。如何在这种方法的指导下,贯彻丰田提倡的在设计时着手消除浪费的思想,更进一步和最大限度的减少库存,需要依赖创新物流技术予以实现。下文将以某汽车企业总装配车间为例,对低成本物流系统的进行研究。

2.1 某汽车企业总装配车间低成本物流系统的设计

在某汽车总装配车间,零部件库存主要包含线边库(L O C)暂存库存,待发区库存、集配区库存、线边库存。该传统集配模式即现行很多采用集配汽车生产厂家总装所采用的内部物流方式,物料流转环节为如图1所示。

因此,如果要降低物流成本,必须从如何减少库存、如何对人员硬件投入进行优化、如何改善物流管理质量这三个方面展开设计。

(1)减少库存的设计

根据系统布置设计的基本要素,路线的设置直接影响到各个单位之间的联系[10],要尽可能实现近距离原则。根据传统的物流集配图,从零件到货——生产线上线之间,存在两个多余的环节。根据准时制物流模式“计划和安排环节的简化”[11]的原则以及阿克曼(Ackerman)和拉隆德(La Londe)提出的缩短运输距离降低物料搬运成本的思想[12],应该尽可能简化中间环节,减少物料的运输次数。因此,在规划时,应考虑取消待发区和集配区。但是物流管理过程中,拣货是一项基本服务。因此,该功能必须予以保留。在基于准时制模式的集配方法下,可以通过集配方法的改进将集配区和线边暂存区进行整合。

综合以上分析,在基于传统准时制物流模式下,本文提出以下库存削减的改善方案(如图2所示)。按照这种方式进行改善,进一步取消中间环节,将基于准时制物流模式的集配直接向前推移,提前到线边暂存区。以削减内部库存。此外,以前的待发区直接取消,物流作业只剩下:到货后的卸货——放料进集配区——集配上线。这种创新模式大幅减少物流中间环节,削减库存。但是,对分拣作业(集配)提出了更高要求,需要使用不同于传统的方式进行集配的管理。

(2)改善物流管理质量的设计

由上文可知,基于集配区前移,中间库存减少,意味着不确定性增大。基于准时制物流模式的原理,必须要消除不确定性。而在现代内部物流系统中,必须满足在正确的时间、按照正确的顺序将正确数量的物料,配送至正确的地点的要求[13]。完善的质量控制体系也是准时化的基本条件[14]。

在以往的内部物流分拣系统中,这些要求全凭人工实现,出错率非常高。随着信息系统技术的发展,应用信息系统进行管理,能大幅提高配送效率和准时性。此外,低成本物流模式也需要依靠“软件”能力来实现其模式[15]。现有的集配指示系统可以确保达成需求。

集配指示系统是一种信息系统,根据车辆上线顺序和车型BOM表,指示各集配区拣料人员所需拣料的零件。最大程度上给予员工精确的作业指示,确保其不捡错零件。同时,也实现了准时制生产中同步化的理想状态——具备零件按照顺序、按台份配送至生产线的功能。

(3)优化人员与设备投入的设计

根据图2改善后的物流流程,库存削减已经处于较优状态。物流作业只剩下卸货、分拣备料、配送上线三个环节。在这三个环节中,占成本比重最大的还是人力成本和设备成本。先对这三个环节的可能优化方案进行分析(见表2)。

根据怀特(White)提出的物料搬运系统发展的五个阶段[16],用自动化取代以大量人力活动为特征的人工物料搬运是一个大趋势。通过分析国内外先进物流技术,可知AGV技术可以取代人工作业。按照目前的劳动力成本和AGV设备成本,可以进行以下对比(见表3)。

由上表3可知,用AGV取代人工在成本上是非常经济的,如果人工成本节省的费用大于设备折旧和后期维护保养的费用,那么肯定可以降低物流运营费用。此外,AGV能通过料车的组合实现成组运输,一次完成多台车的物料配送,符合物料搬运的基本原则——物料搬运的经济程度与货物规模成正比[13]。使搬运的经济型和成本优势得到进一步凸显。

因此,投入AGV无人配送系统,在理论上能有效降低物流运营成本。

综合以上分析,在基于准时制的传统集配模式上,可以进一步创新,采用改进的低成本物流系统。该改进的低成本物流系统利用准时制模式朝前移动以进一步消除中间库存、利用集配指示系统确保准时制模式得以实行并稳定可靠、利用AGV无人配送系统降低物流运营成本,最终实现成本最优的物流系统。

2.2 低成本物流系统的成本

经测算,按照以上方案的物流系统比传统物流模式在运营成本上可以降低12%。此外,采用AGV配送后,物流现场更加有序、整洁。采用了集配指示系统后,使物流配送具备防错能力,物流配送出错率直接降低为零。

3 结束语

针对目前国内汽车企业总装配车间的特点,低成本物流系统在人工设备成本削减和库存降低方面有很大改善空间。在人工设备成本削减方面,采用AGV无人配送系统可大幅降低物流人员,减少物流运营成本。采用集配指示系统可以简化过程管理,减少出错概率,提高物流的准确度。有了AGV和集配指示系统的支持和配合,可以削减物流过程,从而减少过程物流库存和物流运作成本,最终实现成本最优的物流系统。

摘要：物流成本占汽车生产企业总成本约18%,研究低成本物流系统,对企业非常重要。本文分析了原物流系统的成本构成,疏理了中间物流关键环节存在的问题,在引进AGV(自动导航运输车)基础上,提出了在汽车总装配车间采用减少库存、优化硬件与作业人员投入结构、改善物流管理质量等建议,并设计出低成本运行结构体系。为企业降低库存和人力成本,最终节约物流运营费用有借鉴作用。

公司车间成本核算的方案3 篇4

一、车间成本核算的目的通过对车间相关生产指标的计算比较，评价车间各项工作成效，以此促进生产部门合理利用各项资源，提高劳动生产率，提高产品质量，以期以最少的资源发挥最大的产能，充分降低生产成本。

二、车间成本核算的原则

生产费用与产量相匹配的原则；标准成本与实际价格核算原则；分步法成本核算原则；公平公正、实事求是的原则；奖罚分明的原则。

三、成本核算单位及核算内容

1.核算单位：主要对车间进行成本核算，核算车间为生产部一车间。

2.核算内容：主要成本核算内容有制造费用包括车间管理人员工资、设备定时维修费、低值易耗品、办公费用、工人工资及生产岗位津贴、水电费用。【管理人员和生产线员工的社保，工伤费用，住宿补贴，餐费补贴及公司发放的奖金和福利均不在核算范畴内】。

四、成本核算及指标的计算

1.生产一车间产品以分切后的小片为最终交付产品，计算金额=小片数量（PCS）*小片单价。

2.制造费用节约额=本月制造费用定额金额-实际发生和分摊的制造费用总金额

3.制造费用节约率=制造费用节约额/制造费用定额金额*100%

五、奖罚的具体分配：

1.成本核算车间管理人员有：车间主管、车间组长，统计员及WS、车间品质人员、车间维修工。

2.如车间制造费用有节约即为是盈利：奖金分配：奖金的30%归公司，奖金2014-3-27 1的10%归车间活动经费，奖金的60%归车间由车间主管提报分配方案给生产经理、制造副总审批。

3.如车间制造费用有超支即为是亏损：对承包车间进行问责，车间承担亏损总额的30%，具体车间管理人员承担亏损费用由车间主管提报分配方案给生产经理、制造副总审批。连续三个月车间出现亏损对车间主管调岗或降职处理。

六、相关要求

1.车间的承包责任人对公司的生产计划和产品品质负全部责任。

如果未按照PMC的计划完成生产数量和周期，每延误一单处50—100元罚款(如是本车间原因)。如数量不够由车间自行负责。

2.产品品质按照公司的品质要求进行交付。（如产品有异常情况，按公司的生产异常流程处理）。后工序产品如有异常，无确切的依据证明为本车间原因，本车间不为此负责。

3.生产车间责任人及所有的员工只是在生产活动范围可以自行安排与调整，其它一切均属公司统一管理。

4.因公司原因（如订单不足，车间调整，停电等），导致投料量不到2080K，公司应对月薪人员按现行工资标准发放。

5.原始单据（即车间领料单、转序单、物料转移单）的保管

车间领用材料，完工转序的配对极片转序单据及各项领料单据，应妥善保管备查。经车间完工后转序的极片都应在转序同时开具《产品转序单》，单据上填写的名称规格和数量都应与实物一致，并经双方转序人、主管审核确认。杜绝开了单据而不转移货物或双方转移了货物而不开单据的虚假现象发生。双方都应在次日前将所有《产品转序单》送交核算员。对未按财务规定时间送交的单据以及事后补单，财务不予受理。

6.物料领用明细核对

每月3日前核算员根据仓库出库单据、转出车间填开的《产品转序单》整理出车间领料/出料明细表，车间核对，确认无误后，财务将以此为考核计算依据。

7.产量核对

车间应做好完工转序极片（含直接用于销售的极片）、《产品转序单》中转出的半成品的统计。于每月3日与核算员编制的《车间产量统计表》核对，如有不符，应及时找出原始入库单、《产品转序单》确认。无误，签字确认返还给核算员。财务将以此为考核计算依据。

8.单价资料的编制

每月新定单价资料应在次月5日前由IE编制好后送交财务。新产品或未测定单价的产品在生产前，车间应及时通知IE定产品单价及工时，对无单价的产品（含因车间原因5日止未送交财务的单价资料）财务联系生产工艺人员参考类似产品计算单价、工时，批量生产时由IE测定。

9.车间补工时、补料、互借工时的规定

A、对非因车间原因造成的返工、报废、车间需要补工时、补料的、车间应及时填写《内部联络单》，经车间主管和工程技术部经理/品质部经理确认后进行返工或报废，同时通知IE现场测定消耗的工时和材料，如果生产车间没有及时通知IE,事后反映将不补所消耗的工时和材料。

B、车间互借工时由借出车间填写《工时统计表》，交借入车间确认，双方主管签字后经人事部核实，于每月3日前交财务。

10.车间在产品盘点的规定

A、每月末车间应对在产品实地进行盘点并填写《在产品盘点表》，经盘点人、监盘人、车间主管分别签字确认后于盘点日下午三点前报送财务部。

B、月末，财务部组织人员对车间进行盘点抽查，并计算出盘点误差数，对

盘点误差数车间承担误差的经济损失。

八、附件

第一、成本项目即产品成本构成内容：

①直接材料：它构成产品的实体，主要包括辅材料、其他直接材料。

②直接人工及福利费：员工的劳动报酬、奖金、加班费、各项津贴等工资、福利性支出。

③制造费用：车间为管理生产而发生的管理人员薪资、办公费、水电费、修理费等车间费用。

④其他直接支出：除上述支出外的其他直接用于产品生产的各项支出。第二、成本核算过程

①生产费用的归集与分配。主要包含辅助材料费用、人工费用、制造费用。第三、标准费用和实际费用的计算

1、建立完善的标准费用（单价）成本资料，IE测定各产品单价，工时标准费用明细资料提供给成本核算员。

3、实际费用的计算

①、本月直接人工实际金额=工资表上应付工资总金额。

②、本月人工工时总时数=工资表上出勤总时数

-----工时计算的补充说明

补工时：非因车间生产原因补工时，如制作样品发生的工时，凭联络单补工时给相关车间。

辞工工时：辞工人员因未在工资表上反映，应加上。

②、本月完工产品生产费用实际总金额=本月直接人工实际金额+制造费用+其他直接费用支出

⑥、本月单位产品成本=本月完工产品实际总成本÷本月完工产品产量

车间成本 篇5

1.要求车间管理人员、各专业就本专业负责的指标和产量任务, 将每个月的具体产汽量、外供汽量、日发电量。由车间分解为小时量下到机、炉、电各工段, 要求班长在日常巡视中、了解每班瞬时值是否达到计划要求, 及时调整。调度系统实时掌握机炉电生产瞬时值, 询问产量、指标情况。如果产量、指标达不计划指标, 要求机炉电各班组要有保车间全月生产任务、经济指标、成本的完成。

2.要求调度系统人员必须掌握每月每日的生产目标任务、经济指标。根据技术参数和生产实际对机、炉、电运行方式及时调整进行平衡。开展好大轮班竞赛活动。调度系统本着锅炉生产强调单炉经济负荷、汽机强调用现有的锅炉产汽量综合考虑机组的发电量、抽汽量以及蒸汽母管压力损失三者之间的关系为指导生产的原则, 努力实现做到横向到边, 纵向到底的工作理念。

3.影响车间成本的主要经济技术指标汽耗原煤、汽耗电、发电耗汽、发电耗电。2009年在车间成本中占大致比例为83%、4.8%、12%、0.2%。调度系统要强调锅炉单炉负荷为最佳, 煤粉炉200T/h。, 燃气炉220T/h。经济负荷, 汽机强调高加的投入, 合理安排机组的热负荷及电负荷的比例。

二、建立车间经济核算平台做到干算结合

1.由机、炉、电三大工段12个班组形成基础数据的原始录入, 在各班之间形成横向、纵向对比, 最终形成各成本指标计划曲线图、实际曲线图、平均曲线图为一体的成本曲线进行对比, 及时发现问题及时在线进行成本分析。同时在线展现出各经济指标名词解释, 相关计算公式、影响指标的因素有哪些、结合规程和现场实际逐渐完善采取相应措施。积极采纳合理化建议, 建立奖励机制。

2.由工段长、各专业、主任承担监督、指导、成本分析、技术公关等职责。解决: (1) 因计量设备不完善, 给出合理的参考值。 (2) 对外计量不准确的表计要第一时间跟踪解决。 (3) 监督基础数据录入的准确无误。 (4) 随时了解车间成本情况结合班组的成本分析, 从生产管理上、劳动纪律管理上、技术公关上解决问题。

3.由车间成本中心负责统计、归纳、、总结经济指标旬报、月报工作制。对各项指标有大的突变时, 要在第一时间上报。最终达到每班每人都知道本班本月在整个工段四个班的生产运行状况, 成本指标完成的好坏, 同时也便于开展各班组之间的竞赛。网络平台这项工作预计12月末完成, 明年将试运行。努力实现全员经济成本核算。

三、影响成本的因素及措施

(一) 影响锅炉成本的因素及措施

1. 锅炉蒸汽温度、蒸汽压力。

运行人员应严格按规定范围内及时调节蒸汽温度在530℃~545℃, 蒸汽压力在9.2~9.8mpa之间变化, 如果蒸汽温度低, 蒸汽压力低, 则循环热效率相对下降将减少蒸汽在汽轮机中做功能力降低, 因而使汽耗增大, 耗煤也增大, 所以岗位人员要发扬锅炉老传统六勤一风制度, 充分发挥掌握本炉运行特性来降低成本, 并且发挥调汽压炉的作用。

2. 锅炉产汽量。

建议车间应把高压加热器投入率再上一个新台阶85%, 如果长期投入高加, 不但能保证锅炉的产汽量, 满足汽轮机的需要, 而且能延长锅炉省煤气使用寿命及减少管理各设备运行成本, 尤其制粉耗电及减少锅炉设备维修率, 所以应把给水温度投入在215℃最佳为好, 对电厂的经济运行降低了成本。

3. 排烟温度。

要降低排烟温度, 主要查找炉子漏风问题, 锅炉各部漏风特别炉底部风使火焰中心位子上移 (包括各炉门不关散热损失) 排烟温度升高, 而且漏风将增加排烟容积, 使排烟热损失增大, 浪费能源成本。今后停炉前要查找风点, 报检修及时处理, 并要求质量。运行人员要加强锅炉燃烧调整合理配比一、二、三次风量, 努力降低排烟温度。在炉膛内空气量允许情况下, 适当减少二次风量, 降低炉膛火焰, 减少排烟温度, 根据煤质要及时调整煤粉细度在规定范围内进行燃烧, 以缩短燃烧时间, 降低排烟温度, 并做到勤打焦, 勤调整炉膛负压, 以炉顶不冒灰为准, 来降低排烟温度, 达到147℃。

4. 飞灰。

降低飞灰首先要保证煤粉经济细度的变化, 所以运行人员要经常做到常检查, 检测大粉细度变化, 发现问题及时调整分离器挡板, 建议试验组应经常取煤粉样化验, 给运行人员参考数据进行及时调整。从燃烧调整运行人员要保持炉内合适的过剩空气量, 各一、二次风应开关好使, 保证煤粉与空气充分良好混合燃烧, 延长煤粉在炉内停留燃烧时间, 保持炉内足够燃烧温度, 降低排烟、化学、机械损失, 使飞灰在合理值内。建议车间一、二次风门现有不少开关不动别劲, 不便调整, 需及时修复, 最好修复时改进电动门式, 便于调整及时。

5. 汽耗电。

降低汽耗电, 主要制粉系统设备经济运行, 认真做好监视制粉系统各表计参数变化及时调整, 避免煤大煤小, 加强对制粉系统堵漏风保证球磨机通风量, 干燥出力, 球磨机装球量及钢球尺寸大小, 定期清出不合格碎球, 在锅炉低负荷时, 尽量在送吸风量够的情况下停一套风机运行, 防治大马拉小车现象, 并对积灰的风机及时清灰。

6. 汽耗原煤。

运行人员对落地的煤及煤粉及时收回利用, 对各大小炉门应及时关闭严。其他如果飞灰, 排烟温度, 汽耗电等各项成本指标都下降, 汽耗原煤也就降低下来了, 其他要求对锅炉裸露的管道阀门、联箱、水冷壁, 要及时恢复保温, 因为散热损失太大。对检修完的设备必须保证质量, 运行操作好用才行, 不能像22#炉液压门杆漏油那样, 始终处理不好, 一个班漏油需加一桶油来开关液压门进行除焦, 延长除灰时间, 使炉内漏入大量冷风, 增加各项成本指标。

(二) 影响机组成本的因素及措施

1. 机组真空指标。

认真组织岗位人员进行复水器胶球冲洗及二次滤网排污、倒冲等操作。合理进行各机组负荷分配工作, 做到均衡生产。加强对密封沟循环水处的加药工作, 做到端差指标超及时联系厂家加药。

2. 高加投入率。

加强对高压加热器的运行检查, 做到有计划、有统筹的检修, 避免频繁停止高压加热器运行。严格按操作规程进行加热器的投入和停止工作, 投入时做到充分暖管及升压, 避免剧烈加热造成加热器钢管漏泄。合理安排最佳的给水运行方式, 保证向各运行炉最大限度的提供热给水。运行中加强对高压加热器水位监测, 避免加热器出现无水位运行, 而造成疏水管冲刷、漏泄问题。高压加热器系统检修, 检修工作结束后在两小时内保证加热器的投入。

3. 机组外供汽指标。生产抽汽保供工作, 全员重视, 听从

调度、指挥, 做到勤调整。根据机组负荷情况, 最大限度的向热用户提供生产抽汽量, 从而达到供电、耗气指标完成。加强对机组工业抽汽流量表的准确度的检测工作, 发现流量表不准及时联系热工进行处理。当机组工业抽汽不能满足外网热用户要求时, 视锅炉的蒸发量情况是否投入9.0/1.3工业减温、减压器 (注:此操作由正、副班长操作) 。

4. 电耗电指标。

严格控制主机循环水泵运行台数, 根据机组真空高于-0.094MPa, 停止运行两台循环水泵中的一台。主机复水流量低于70t/h时, 只运行一台复水泵。3台给水泵运行时, 电流都低于160A, 停止一台给水泵运行。两台中继泵运行, 电流都在150A以下时, 停止一台中继泵运行。厂房天井照明在每天下三班之前关闭。

5. 工业水、生活水指标。

严格监视工业水用水量, 发现流量表异常增大及时联系校表, 保证流量表的准确性。严格监视水塔密封沟水位, 做到调整及时杜绝水塔高水位, 跑水事件发生。认真检查复水器二次滤网排污系统运行情况, 防止排污电动门误开, 引发的跑水事故。及时了解热化车间从循环水系统的取水量, 避免化学用水量的增加而引发高压车间的总体工业水量的增加值。冬季生产时密切监视余热处向热网系统的补水量, 水量变化大时及时报告。认真控制CC50机组射水池的水位, 避免射水池大量溢流现象发生。认真监视A列墙外两台回收水泵的运行情况, 保证及时回收A列墙水沟内工业水。及时避免厂房内各生活水池处工业水及生活水长流水现象, 养成用水后及时关水门的习惯。

6. 脱氧合格率指标。

高脱压力做到勤调整, 保证高脱温度157℃, 运行高脱的排氧门, 开度合理及时排出废气。根据锅炉总体的蒸发量决定高脱的运行台数。各运行高脱的负荷量分配均衡, 避免出现单一高脱过负荷现象, 造成除氧效果劣化。尽最大努力保证低脱水温达到102℃。

7. 电耗电指标受附属设备用电的影响, 汽机4台循环泵可根据真空及季节变化, 调整投入台数;

其他附属设备投入的台数比较稳定。所以电耗电指标直接受循环泵投入台数的影响。

(三) 影响电气成本的因素及措施

应降低损失电量, 提高计量的精度, 对计量回路应勤检查, 发现问题应及时处理, 避免一些不必要的损失。降低厂用电, 规范各岗位的用电, 禁止不必要的用电, 外单位用电及长明灯。对各岗位的电气设备的性能进行分析, 对达不到性能的设备应及时进行维修及改造来提高用电质量。各岗位及点检应加强对电气设备的定期维护工作, 把设备缺陷解决于萌芽之中, 提高设备的利用率, 节约检修成本。

四、结论

通过采取以上合理的技术措施, 可以将成本控制得恰到好处。减少了大量的汽、水损失, 从而达到节能降耗的目的。

摘要：将成本控制得恰到好处。减少了大量的汽、水损失, 从而达到节能降耗的目的。对影响生产成本的因素进行全面的分析, 提出有针对性的解决办法。

车间成本 篇6

成本中心--是对成本和费用承担控制、考核责任的中心, 是对费用进行归集、分配, 对成本加以控制、考核的责任单位, 亦即对成本具有可控性的责任单位。这里的可控性, 是与具体的责任中心相联系的, 而不是某一个成本项目所固有的性质。

成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中, 可控成本具备三个条件, 即可以预计、可以计量和可以控制。生产车间作为一个成本中心, 其生产过程中的可控成本主要有:生产产品领用的生产材料 (主要材料和辅助材料) , 生产耗用的人工工时和设备工时, 生产能源如水、电、气的耗用, 车间人员培训的费用, 生产工具的领用, 车间日常设备设施的维护保养费用, 车间人员的差旅费、办公费等等。通过加强对这些可控费用的管理, 车间可以充分挖掘一线职工的潜力, 制定措施, 增加产量, 提高质量, 降低消耗, 节约开支, 达到以最少的资源耗费和资金占用, 取得最多的生产成果的目的。

在加强可控成本的管理过程中, 以下几个问题是需要特别注意的:

1.生产的均衡性。强调生产的均衡性主要表现在合理分配车间的材料、设备、人员、能源、工具等各项资源, 做到减少类似“停工待料”、设备使用效率低下, 人员工作量不均衡等问题, 以提高生产效率。

2.废品及不合格品的返修损失。车间生产产生的废品和不合格品返修直接增加了产品的成本, 减少了产品毛利, 对资源是一种巨大的浪费。为了降低废品率和不合格品比率, 就需要培养生产熟练度较高的员工, 同时提高员工的成本意识, 加强产品的自检和互检, 提高产品质量。

3.设备的利用效率。要合理的使用、维护和保养设备, 在合理的范围内最大限度的使用设备, 严格执行设备使用的操作规范, 做到对设备定期维护, 提高设备利用率。

4.各项作业成本的控制。严格执行各项作业标准和技术标准, 降低物资耗用, 节约能源, 将产品制造成本控制在标准成本范围内。

制定预算 (即标准, 定额) 是在核算和分析控制成本中心的费用时通常使用的一种方法。对于车间生产的产品, 制定其标准成本, 生产耗用的材料、工时、能源的耗用量等根据生产经验和对生产各项因素通盘考虑后得出一个标准, 生产过程中严格按照标准进行操作, 对于超出标准耗用的材料、资源, 分析其产生的原因, 然后采取有力的措施, 解决其中存在的问题, 以做到生产成本的降低。对于各项制造费用, 也需要事先制定预算, 比较常用的有年度预算或季度预算, 再细一点也可以制定月度预算。预算中会详细列明每一项制造费用的额度, 如培训费, 差旅费, 办公费、维修费、等等。费用实际发生时, 严格按照预算限额进行审核, 对于超出预算的支出, 需要特殊的审批程序, 同时定期将费用实际发生额与预算限额进行比较, 以达到可控成本降低的目的。

在制造业车间设置成本中心的优点是显而易见的, 通过对车间可控成本的降低, 有效地均衡了车间的资源, 提高了生产效率, 减少了生产中的浪费, 降低了生产成本, 提高了利润率。但其缺点也比较明显, 成本降低意味着耗用减少, 压缩生产时间, 很多时候产生质量问题在所难免, 产生残次产品的概率会增加。同时由于成本中心只对生产过程中的成本费用进行考核, 没有对产品的有效产出进行评价, 可能会形成“多干多错, 少干少错, 不干不错”的局面, 无法对工人的生产积极性起到有效的激励作用。

为了克服成本中心的这些缺点, 有些企业对生产车间采用另外一种模式--利润中心来管理。

顾名思义, 利润中心指既对成本承担责任, 又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用, 所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。利润中心的权利和责任都大于成本中心。利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的, 那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本, 则排除于利润中心的利润计算之外。

每个车间可以设置为一个利润中心, 也可以根据车间内部管理的需要设置几个不同的利润中心, 这属于人为的利润中心, 各中心之间协商制定内部结算价格, 与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算, 并以结算收入减去成本算得利润。前面所说的预算的管理制度同样适用于利润中心。在预算中不仅要考核成本与费用, 同样要考核收入与利润。通过实际经营情况与预算中确定的预计利润进行对比, 进而对差异形成的原因和责任进行剖析, 据以对其工作业绩进行考核和评价。

对于生产车间这种人为的利润中心来说, 与成本中心相比, 有以下几项优点:

1.充分调动了一线员工的生产积极性, 由于收入和成本同样需要纳入考核, 员工做得越多, 成本控制的越低, 相应的利润会越多, 员工的绩效就会越好。

2.容易衡量各生产车间的绩效。由利润或利润率比较容易判断不同的车间或班组对公司经营的贡献程度。

3.与成本中心相比, 车间的权力更大, 可以根据自己的生产情况充分调配各项资源, 灵活安排生产, 提高了生产的效益和生产效率。

车间使用利润中心管理比较大的难点在于内部结算价格制订得合理性, 合理的内部结算价格是能否正确考核和评价利润中心工作业绩的关键。建立和完善内部结算价格系统, 对原材料、主要材料、辅助材料、燃料和动力、工具、配件等物资和劳务制定合理的内部交换价格, 对于实行成本控制, 正确处理企业内部单位之间的经济的具有重要的作用。

不同的制造企业, 根据自己的实际情况, 选择合适的车间的管理模式, 不管是成本中心还是利润中心, 都可以有效提高效率, 增加收益, 对企业的顺利经营有着至关重要的意义。

摘要：本文阐述了“成本中心”和“利润中心”的内容、特点、制造业车间采用这不同的两种管理模式存在的优缺点和注意事项。

关键词：成本中心,利润中心,可控成本,收益

参考文献

[1]王忠宗.利润中心[M].广东经济出版社, 2003.

[2]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社, 2013.

车间成本 篇7

一、新大洲本田摩托有限公司上海工厂成本控制存在的问题

1. 车间考核制度不完善

目前公司的针对车间的成本考核的对象集中在生产车间课长, 主要考核其每日生产完成情况、产品质量控制情况、直接人工控制情况、变动制造费用控制情况、要员工作效率情况。并没有把车间考核指标具体的细分下放到车间班组以及员工, 形成考核只针对领导, 而不是全员, 员工控制成本的积极性没有调动起来, 没有让员工产生成本控制的意识与责任, 致使处于生产第一线的流水线成本控制处于“真空”状态。

2. 工艺定额制定的虚报

由于车间的每年的事业方针考核指标与车间成本控制有很大的关联, 车间管理人员为了减轻自己的工作以及增加自己的个人业绩对每年的车间成本工艺定额作虚报如:单位人员工时、单位消耗材料、单位消耗辅料、单位能源消耗等进行虚报, 以此期望轻松完成每年的成本考核目标;造成标准成本制定的不准确, 使成本核算数据失真, 不能准确分析成本差异产生的原因;不能因此对症下药, 对标准成本进行改善, 致使成本控制没有达到真正的目的。

3. 员工成本控制意识缺乏

车间员工成本控制意识较弱, 不少员工只对自己工作完成情况与工作生产数量看重, 没有重视对生产过程中材料、辅料的使用, 对浪费习以为然。并且在生产工作中对生产车间作业标准没有严格遵守, 造成工作中不断产生工废、质废, 造成工时、材料的浪费, 造成成本的增长, 严重影响产品的成本, 不利于成本控制的进行。

4. 库存制度的不完善

(1) 每月月底盘存时, 总是有大量的库存的积压, 甚至有些库存闲置达十年以上造成资金的严重占用, 不利于资金的流转, 造成存货的价值衰减, 变成呆料、废料;库存占用空间大, 没有合理的利用现有库存空间。

(2) 领料登记的不完善, 没有进行实时的领料登记, 有时领料后具体消耗多少不知, 只得采用倒推方式, 进行领料登记。倒推法容易将日常存货盘存过程中, 因存货盘点失误、管理不善造成的损失, 计入产品产量, 容易造成产品成本虚增, 不利成本控制管理。

(3) 供应商为了减少自身的存货成本、物流成本总是提前供货甚至大批量的供货, 而公司的物流公司也为了减少自身的物流成本, 也总是要等公司的产品达到一定数量时才对其进行转出, 造成库存成本的增加。

5. 生产管理的不完善

(1) 生产作业时没有合理安排员工人数和生产作业计划, 致使生产处于不饱和状态运行, 造成生产员工工作的等待, 致使工时的浪费、机器设备的浪费。

(2) 车间空间布局安排的不合理, 存在材料设备放置的不合理的现象, 造成搬运的浪费。

(3) 管理的不规范, 标准化操作没有得到有效的监督, 员工有时没有按照规定进行操作, 存在误操作, 不仅造成产品的不合格, 甚至存在极大的安全隐患。以焊枪操作、射钉枪操作、气枪操作、叉车操作等重要岗位较易发生。

(4) 降本课题的过度实施, 存在不良改正, 不仅没有降低成本, 反而因此造成工废、质废, 致使工时的浪费、材料的浪费, 使成本增加。

二、加强新大洲本田车间成本控制的方法

1. 完善车间成本核算制度

公司应实施全面预算管理制度, 全面预算管理是从企业整体利益上出发, 统一协调各部门的运作过程, 为企业创建良好的内部控制环境。全面预算管理中的全面预算编制能够使各职能部门管理者进一步明确和其他部门及企业整体的关系, 充分调动各部门员工的积极性, 促进各职能部门之间的交流。明确各责任单位在预算管理中的职责权限, 规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 强化预算约束。

2. 加强管理层的成本控制意识

成本控制是一项系统工程, 不是简单的某一个人能得以控制的, 需得到车间管理人员的大力支持与配合才能得以实施, 任何一项规章管理制度, 如果得不到管理层的支持都很难将此实施下去, 因此应加强对车间管理层的财务知识培训。譬如通过财务知识培训, 培养车间课长成本意识, 要学会成本分析, 让车间课长充分认识到成本控制与成本管理的重要性, 加强其成本控制意识。

3. 加强员工的培训

为了适应现代成本管理的需要, 必须完善成本管理的组织, 实行全方位、全过程、全员成本管理, 使公司所有部门都重视成本, 人人关心成本, 以提高全员成本意识和成本管理素质。

(1) 加强员工的技能培训, 对新员工进行岗前知识培训, 新员工迅速了解车间生产的作业标准方法, 了解生产作业安全规范, 了解生产车间的5S现场管理。加强员工的技能培训, 让员工了解生产过程中自身操作的不足, 以及不足所带来的隐患, 提升员工的生产技术操作水平。

(2) 加强员工的车间文化宣传, 培养员工良好的行为规范, 积极的工作态度, 高尚的职业道德, 以及高度的责任感、使他们的成本意识增强, 减少生产过程中不必要的浪费, 从而为公司在一定限度内节约了资源, 提高了资源使用的有效率, 公司成本管理的有效性也得以加强。

(3) 鼓励员工提出NHC降本课题, 完善NHC降本课题的实施, 鼓励员工找出自己所在工作区域中的问题:

(1) 哪里存在浪费、哪里存在可以节约的空间?

(2) 哪里可以技术改进, 有什么合理的方法或者思路进行改进?

(3) 哪里存在质量隐患, 有无方法可以避免?

(4) 帮助员工对其降本课题的提出, 了解员工降本课题的可行度、降本课题后有无副作用、降本课题的改进空间, 鼓励员工提出降本课题, 加大奖励力度, 而不是把降本流于形式。

4. 加强产品质量成本控制

(1) 加强对供应商的刷选, 选择符合要求, 质量优异的厂家, 同时对供应商产品质量进行检验, 防止因供应商提供的不良品的流入而造成的质废损失。

(2) 加强质量成本的宣传工作, 对质检员进行培训, 提高质检水平, 提高员工质量成本意识, 建立质量成本责任制, 明确责任, 各司其职。

(3) 车间要严格要求员工执行标准化作业操作, 严格检验各道生产工序的质量, 杜绝上一道工序的不合格品流到下一道工序。加强产品包装、储运的质量管理, 减少工废损失, 同时加强对废次品的修复和回收利用。

5. 加强科技创新技术的运用

(1) 在车间成本管理工作中, 应该要根据车间生产的产品的工艺流程及车间的实际情况, 对生产技术进行改造, 机器设备进行改进, 生产设备进行更新, 提高车间生产的机械化和自动化程度, 提高生产效率。

(2) 优化生产管理系统, 建立统一的多组织供应链协同、多车间制造协同, 协同制造平台, 实现制造资源的共享和各分厂、车间之间有效的协同, 对于提高资源利用率, 提高生产效率, 缩短生产交付的周期, 降低生产成本起着重要的意义。

参考文献

[1]蔡之先.浅析成本控制在中小企业财务管理中的应用.财会研究, 2011 (2) .

[2]王冠鹰.企业成本控制中存在的问题及对策研究.牡丹江大学学报, 2009 (2) .

[3]林矗立.浅析标准成本控制法下的企业成本管理.财政监督, 2011 (3) .

[4]何晓燕.汽车服务企业的成本控制研究.首都经济贸易大学, 2010 (3) .