“饿了么”外卖

“饿了么”外卖（精选9篇）

“饿了么”外卖 篇1

摘要：近年来, 实体店受到了电子商务平台的剧烈冲击, 形成了内忧外患之势:人工成本上涨、门面租金十分高昂、利润下滑。加上消费者的消费习惯在逐渐发生改变, 越来越倾向于电商平台, 实体店开始考虑是否也要加入电商平台, 至此, O2O平台在中国大量兴起。本文就“饿了么”这一目前我国订餐O2O电子商务平台市场份额最大的公司为研究对象, 来浅谈餐饮O2O平台的成功之道。

关键词：饿了么,餐饮业,O2O

随着信息技术和互联网的高速发展, 人们的生活发生了巨大的改变:从十年前刚兴起的网上购物到现在的电商百花齐放, 几乎关于生活的一切事情都可以在网络上解决。网上买零食、时装、家具, 网上预约水电维修, 网上预约家政服务, 饿了直接网上下单, 饭菜送到门口, 出门手机可以迅速叫到专车接送。一切生活的问题都可以在网上找到答案, 互联网让生活更加便捷。

古人云:“民以食为天。”人类可以没有娱乐, 但是不能没有食物。饮食在全世界范围内都有着不可取代的地位。O2O平台的兴起让餐饮业这个传统行业也意识到自己应该做出改变:不能顺应潮流, 就只能自取灭亡。

目前中国有着几家著名的餐饮外卖平台:饿了么、美团外卖和淘点点。餐饮O2O是新兴的行业, 目前它在发展的过程中有很多问题, 本文就“饿了么”这一公司为例, 浅谈餐饮O2O平台的成功之道。

1“饿了么”O2O平台

1.1“饿了么”外卖平台简介

“饿了么”是一家网上订餐平台。公司创立于2009年4月, 由在校大学生张旭豪、康嘉等人在上海创立, 隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司。

公司秉承“极致、激情、创新”的理念, 致力于推进中国整个餐饮行业的数字化发展进程, 最终成为中国餐饮行业的“淘宝网”。

1.2 饿了么APP使用流程

在国外多年以前就有着网上订餐的服务, 随着手机智能化的发展, APP成为了互联网新的阵地。

“饿了么”为自己的公司设计了一款APP, 使用十分简单。

用户只要有手机号码就可以轻松注册一个“饿了么”账号, 现在还加入了新浪微博、腾讯微博或者QQ等多种绑定方式, 让注册变得更加便捷。

“饿了么”的APP可以自动定位生成数据, 让你无论在何时何地, 都能自动搜索到你附近的“饿了么”商家, 客户随时可以通过现金或者网银付款, 然后等待外卖上门。

对于“饿了么”商家, 要求就复杂得多, 商家加盟“饿了么”必须要有健全的手续和营业执照, 必须要符合相应的卫生标准, 才能允许加盟“饿了么”。对此, “饿了么”有相关规定:一旦发生食品安全问题, 由商家自行承担责任。

2 失败乃成功之母——“饿了么”创立初期

2.1 灵感产生

灵感的产生, 通常是非常偶然的。

“饿了么”的创始人张旭豪和康嘉和室友在上海交通大学就读, 但是, 身处名校并不意味着每个学生都热爱学习。和千千万万的大学生一样, 张旭豪和康嘉也对自己选择的专业兴趣不大, 所以他们选择天天打游戏度日。

有一天在寝室打游戏打累了, 饥肠辘辘, 又不愿意出门吃饭, 顿时商机在他们脑海中涌现, “饿了么”应运而生。

2.2 用心推广

和很多大学生创业一样, “饿了么”的创立初期充满艰辛。

由于缺乏有效的平台进行宣传推广, “饿了么”选择了最原始的推广办法:电话接单+亲自配送。寝室四个人积极去联系学校周边的餐馆, 印刷纸质宣传单分发给在校学生, 然后接客户的订单, 上报给餐馆制作, 最后亲自送货到顾客手中。这种模式十分简单, 适用于小批量的订单, 等到订单数量剧增, “饿了么”开始雇佣员工来送餐, 但是, 与日俱增的订单让主创人员感到力不从心。

主创者张旭豪开始改变推广模式, 专心下单、接单, 并且建立专门的网站。

宣传方面, 在进入北京市场后, “饿了么”选择和快递进行合作, 在快递的三轮车上做广告。这种方式很快使“饿了么”名声大振。餐厅是“饿了么”的主要阵地, 在所有与其合作的商家店铺周围, 都贴满了“饿了么”的广告和二维码。

3“饿了么”的商业模式

3.1 品牌价值

饿了么——外卖界的“淘宝”, 连接与吃有关的一切。

3.2 目标客户

“饿了么”成立初期的目标客户群体是各大高校学生, 学生群体密度较大, 推广速度快、成本低廉, “饿了么”短时间内获得了极高的知名度。但是, 问题也在不断地增加:学生经济水平低, 相对的对价格没有忠诚度可言, 面对低价的吸引很容易转变自己的消费方向。所以, “饿了么”逐步从学生群体过渡到商务圈的白领精英人群。

3.3 核心竞争力

早期的“饿了么”合作商家少, 主要定位是中小型餐馆, 主要客户是学生群体。为了吸引学生的消费, “饿了么”选择打价格战, 用高昂的补贴去吸引学生。但是, 这样做的缺点很明显, 一旦“饿了么”停止补贴, 学生群体会马上转向其他品牌。

2014年起, “饿了么”开始转战白领精英群体, 这类客户不再看重产品的价格, 更多的是在意送餐的效率和卫生条件。至此, “饿了么”由之前的“商家自己提供物流”转变为“自建物流”, 送餐效率得到了极大的提升, 客户好评率直线上升。

3.4 盈利模式

“饿了么”初期向合作商家收取8%的佣金, 但是遭到了商家的反对。根据调查, 各大高校的餐馆, 中大型餐馆每天的销售订单有几百单, 光佣金“饿了么”就要抽取很大一笔数额, 这让商家无法接受。

中期“饿了么”采用加盟制, 商家每年向“饿了么”缴纳一定数量的加盟费, 再后来开始模仿百度实行竞价策略, 在官网首页靠前的商家需缴纳更多的推广费用。

这种方式让商家不满, 本来在学校这个商圈就是薄利多销, 再被外卖网站削去一块利润, 商家无法接受。期间美团外卖和淘点点开始进驻外卖市场, 加剧了竞争的激烈程度, 导致利润下滑。

“饿了么”还提供广告宣传, 线下制造宣传单, 由“饿了么”整合资源, 收取宣传单版面费用;其次是商家向饿了么提供广告费在官网打广告, 达到宣传目的。

4“饿了么”的成功之道——SWOT分析

“饿了么”的成功之路从来都是坎坷的, 在电商飞速发展的今天, 有很多竞争对手会时刻准备打击你, 一个企业必须有自己的核心竞争力, 才能存活下来。

“饿了么”怎么面对别人的竞争值得思考。

4.1 S (优势)

(1) 快捷、便利。对于主要使用群体为在校大学生以及白领精英的“饿了么”来说, 快捷方便是最吸引目标群体的优势。大学生和白领, 生活都很忙碌, 过于拥挤的食堂会让人望而却步。“饿了么”在行业内的效率是很高的, 特别是在升级为自建物流后, 送餐效率进一步提升。消费人群可以足不出户就享受到可口的饭菜, 在时间上可能比食堂还要方便, 绝对是一大亮点。另外, 在下雨、下雪等可能延误送餐时间的情况发生时, “饿了么”的APP会温馨提示“下雨/下雪天路滑, 外卖小哥马上就到”的友情提示, 虽然从根本上可能无法解决顾客的问题, 但是从态度上确实会让顾客感到更舒服。

(2) 针对性强。从目前来说, “饿了么”是唯一一家只专注于外卖的网站, 竞争对手中, 美团外卖是美团公司的子公司, 淘点点只是阿里巴巴旗下的分支, 在专注度上远远不及“饿了么”, 至于中国订餐鼻祖“小叶子外卖网”早就支撑不下去, 关门打烊了。清晰的定位能让顾客更快地找到并选择“饿了么”。

(3) 技术先进。“饿了么”采用的管理系统叫N A P O S+WALEE系统。只要有一台计算机和网络, 凭借下载的“饿了么”APP, 餐厅老板和顾客就可以相互联系在一起, 移动网络冲破了用户和商家之间的壁垒。在商户的APP中, “饿了么”使用的是区域联合运营模式, 根据GPS的定位, 只要是商家能够送到的区域, APP就会自动提示可以送达的范围, 让顾客清楚地了解到自己所处的位置是否符合送餐范围, 这种方法既保证了送餐效率, 也使得“饿了么”像一个超级商场, 极大地便利了双方。

(4) 即时反馈。“饿了么”有着反馈功能, 当商家没有对顾客的订单做出回应时, 顾客可以选择直接在“饿了么”的软件上进行反馈或者投诉餐厅, 此时“饿了么”的工作人员可以很快地对顾客的反应做出解决方法, 如联系餐厅老板立即给顾客送餐或者直接选择给顾客退款, 解决顾客的后顾之忧。这一措施可以给“饿了么”树立专业的形象, 还可以培养受公司重视的客户。

4.2 W (劣势)

(1) 食品质量问题。对于一个外卖网站, 食品质量就是最重要的一环。“饿了么”主打的是低端市场, 那么在食品质量上就无法保证了。对于白领来说, 低端餐馆的价格优势不复存在, 客户需要的是菜品的精致可口;就餐厅的选择而言, “饿了么”的餐厅可谓是良莠不齐。如果不加速进入中高档餐厅, “饿了么”将会流失大部分白领顾客。

(2) 食品安全问题。食品安全关乎着民生, 作为一个外卖网站, 更要加强此方面的监管力度。最近的3·15晚会上曝光了“饿了么”的食品安全问题。为了增加合作餐厅数量, “饿了么”和许多小餐馆合作的同时, 降低了准入力度, 使得很多脏、乱、差的小作坊也进驻到了网站之中。其中, 有的餐馆卫生条件十分恶劣, 从这里做出来的饭菜, 时刻威胁着客户的健康。

(3) 首页不够简洁。根据许多顾客反映, “饿了么”的网站首页不够清晰明了。根据餐厅照片, 无法清楚地知道卖的是什么菜系。顾客看不到商家的菜系, 很难第一时间做出选择。就这点而言, “饿了么”的竞争对手“美团外卖”就做得很好, 顾客可以清楚地看到商家所卖的产品, 更加激起食欲。

4.3 O (机会)

在网络高速发展的今天, 生活上很多事情都可以通过网络来进行。饮食是生存之本, 外卖O2O无疑是现阶段的一个大热门。“饿了么”在2015获得了3.5亿元的E轮融资, 这标志着“饿了么”受到了更多的青睐, 发展前景十分可观。

4.4 T (挑战)

随着O2O的迅速崛起, 越来越多的大公司加入了争夺市场的进程, 阿里巴巴、腾讯、百度都摩拳擦掌、跃跃欲试, 外卖市场也不例外。百度的“百度外卖”、阿里的“淘点点”、美团的“美团外卖”, 都想在外卖市场分一杯羹。如果不继续创新和改进服务, 那么, “饿了么”即使现阶段处于领先, 也难保在将来不会困难重重。

5“饿了么”带给大学生的启示

在湖南农业大学也有过一个大学生创业做出的外卖平台——101外卖网, 但是由于种种原因经营不下去了, “饿了么”可以说是带给大学生关于创业方面的新希望。

大学生, 就是要不怕吃苦, 就是要敢于思考, 想别人所不敢想的。大学生们不该碌碌无为地过完大学四年, 至少要在我们离开大学的时候, 在心里告诉自己:“我没有虚度光阴, 我也有努力过。”

大学不是意味着学生生涯的结束, 而是作为社会人成长的开始。“饿了么”创始人康嘉和张旭豪就为当代大学生做了一个榜样:只要敢拼, 敢想, 都有可能成功。

参考文献

[1]张良宾.饿了么——移动互联网时代大学生创业新模式[J].办公自动化, 2015 (08) .

[2]任玺言.借鉴再创新——浅析“饿了么”订餐平台盈利模式[J].新闻研究导刊, 2015 (19) .

[3]孙继伟, 孔蕴雯.外卖O2O平台商业模式比较——以饿了么、美团外卖、到家美食会为例[J].企业管理, 2016 (02) .

[4]张晓睿.“饿了么”营销浅析[J].轻工科技, 2016 (01) .

[5]孔怡婷.O2O行业的发展前景分析——以“饿了么”外卖平台为例[J].农村经济与科技, 2015 (12) .

“饿了么”外卖 篇2

无锡外卖大战，滴滴美团饿了么的三角恋

4月9号，滴滴进军外卖，首选战场无锡。上线起，推出首单立减20元并可与商家优惠同时使用的活动，用户下单后，还可再分享获得5至8元的红包;随即未响应战局，美团外卖推出“0元送”活动，还狂撒1亿元红包。滴滴外卖下午茶20元减18元，美团随即放出20元减15元。外卖大战正式打响。很快有网友喊话;“希望饿了么快点加入补贴大战，让民众们享受更多实惠。”果不其然，饿了么不是吃素的主，一向以优惠力度大而招人喜欢，4月11日，饿了么果断加入战争。自此，滴滴、美团、饿了么的三角关系正式确立。4月10日，滴滴曾发布致谢信称，外卖是滴滴在创造用户价值上的一次尝试。这次取得了意料之外的成绩，验证了市场旺盛的需求、滴滴出行用户和外卖用户的高度重合，以及在产品技术上的深厚积累和协同效应。随即，美团外卖便发布了一张海报，上面写着“你又不是个演员，别设计那些‘第一’的情节，没意见，我只想看看你怎么圆”，并称，美团外卖一直稳居第一。然而好景不长，正在无锡群众们享受三家巨额补贴带来的吃货福利时，无锡市工商局11日上午10点召集“滴滴”外卖、“美团”外卖和“饿了么”外卖三家平台相关负责人进行行政约谈。结果如下：一是立即停止实施涉嫌不正当竞争和垄断的违法行为，防止损害后果的持续扩大。二是积极主动协助、配合执法部门开展相关执法调查，如实提供相关资料或者情况。三是迅速对经营行为开展自查自纠，主动纠正其他可能影响市场经营秩序、侵害消费者合法权益的经营行为，如虚假宣传、消费欺诈等。随后，三方负责人先后发表声明，表示将积极配合相关部门的指示，严格遵守竞争秩序，共同维护无锡外卖市场的良性竞争。这些结果都是必然的，虽然有好事的.网友讨论说“管你什么事，只要民众得到实惠就是好事。”却也有理性的网友认为“竞争的最后都是垄断，垄断的结果必然是高价的服务。”确实说的没有错，当年的滴滴与优步就是很好的例子。但又能怎样，市场需要竞争，优胜劣汰是个必然的过程。无锡的外卖大战只是整个互联网格局的一个缩影。腾讯阿里之争从未停息，从社交到外卖，从出行到电商，互联网的发展越快，竞争就会越激烈。群众受益的同时，将必然带来一定的负面影响。仍从电商说起，当下形式多数人以为，天猫、京东、拼多多已成三足鼎立之势，其实不然，三者之外还有很多亟待崛起的电商平台，他们中也有适应当下的优秀模式，或许某一天就会平地一声惊雷，在互联网电商市场掀起一阵妖风。砍好货的成长便是例证：3月16日，砍好货商城横空出世。砍好货――一家采用独特的新社交电商思维：将传统砍价植入线上的趣味社交电商平台。目前已上线商品类目有水果、日用、美妆、特产、母婴等5大类。砍好货应用了全新的社交电商砍价模式，将传统的砍价引入线上，基于“有用、有趣、有品”的选品理念，为年轻时尚群体甄选出优质商品。其独特的帮砍送红包营销风格，自上线之日起就备受关注。微信商城上线仅仅三天，单日PV突破10万+，UV 2万+。变化的是资本，不变的是竞争。

“饿了么”外卖 篇3

2008年，我和张旭豪还在上海交通大学读研究生。三月份的一天，我们在宿舍里玩电子游戏“实况足球”，肚子饿了就买外卖吃，当时觉得外卖真是个好生意，聊了半宿很兴奋，就决定在这个领域创业。

我们执行力很强，很快就开始做外卖了，还规定想加入我们创始团队的必须休学。其实，我们就是把几家餐厅的外卖业务包下来，网站也没有，自己印传单出去发，然后搞一个小型的呼叫中心，聘两三个女孩子接电话，再有个配送的团队。我们还经常自己亲自去送外卖。最早我们不叫“饿了么”，叫“饭急送”，www.ele.me的域名是在2010年买的。

就这样，做了一年。因为我们是大学生创业者，没有丰富的创业或者工作的经验，很多东西都是在摸着石头过河。所以，头一两年就是在揣摩这个行业、揣摩商家的需求，2009年我们的网站上线。

（注：“饿了么”是为数不多，大学生创业成功样本。正因为兴起于大学城，“饿了么”初始积累的餐馆资源，是相对低端的。例如，炒饭、沙县小吃等等这样便宜的外卖，这也决定“饿了么”的基因。

康嘉告诉记者，“饿了么”以服务中小餐厅为主，占到80%。这也使得“饿了么”区别于“到家美食会”这样的O2O外卖平台。“到家美食会”创始人告诉i黑马，他们的客单价约为“饿了么”的一倍以上，晚间为销售高峰。而“饿了么”是更加适合大学生、年轻白领的外卖平台，价钱相对“屌丝”。）

2009年，“饿了么”现在的CTO汪渊加入，我们开始做网站。当时上海交大还有个叫“小叶子当家”的外卖网站做得不错，是我们师兄做的。大概一年以后，我们在市场竞争上把它压下去了。说白了，它们执行力不够强，因为那时候我们产品上没什么优势，但我们执行力可能要比其他对手强出很大一块。

（记者也采访了饿了么创始人张旭豪，他认为是竞争促使了饿了么进化，以下为张旭豪口述：

竞争导致“饿了么”跟其他平台没有什么区别。我们就想，能不能除了服务用户，我们还要服务商户，真正做到一个两端定餐的网站。我们对餐厅配送流程很了解。所以我们决定开发一套后台管理系统，然后帮他把定单高效地处理，餐厅更多的是缺管理，这样你的餐厅才能标准化，才能成为中国的肯德基、麦当劳，后来我们就做了一个小型的CRM。

我们的CRM定单方便，以前可能一个人一天只能接二三十个电话，如果定单多的话要多很多人，现在只要按一下鼠标就可以打印出来，可以节约人力，并且很多定单在后台也可以看得到，哪些菜卖得好，哪些菜得差，我可以优化，然后哪些用户是新用户都可以在后台看得到。这样一些调整以后餐厅觉得颠覆性很强，不用再手抄定单了，按一下鼠标就可以打印，一下子就跟其他的平台区别开了。）

不管是推广还是产品上，我们都蛮专注的，那时候有的大学生创业做网站，这个也做、那个也做，最后整出来一个校园网。校园网就啥业务都有，零食、外卖、洗衣……，但我们就专门做外卖。我们一开始就觉得这个行业有机会。

当时，都没有O2O这个词，但网络订餐需求是肯定的，为啥现在淘寶要做淘宝点点？已经到了这个时点了。我们已经忘了怎么形成做“饿了么”的想法，可能是受到淘宝或者携程的影响，因为它们都是平台思维。我们想做外卖，一开始就不是去做一家餐饮店，而是淘宝的平台模式。

我85年的，本来应该是2010年研究生毕业，因为休学创业晚了一年，2011年3月份毕业。我们在学校的时候，有个上海市创业基金，我们去申请了，最后一轮评委是金沙江的（合伙人）朱啸虎，我们展示完我们的东西之后，他就给我们每个人递了名片。一年以后毕业了，他就来找我们，投了我们100万美元的天使。

等金沙江VC（的钱）进来，我们就开始商业化扩张。2011年冬天我去了北京，张旭豪坐镇上海总部，我家人都在上海，就我一人来到北京。北京是全国最大的市场，尤其我们是做O2O消费的。

2011年扩张以后，当时在全国类似的网站实际还有不少，也都是创业型的，但一年时间左右，基本上我们就没有对手了。像北京原来有好几个网站，基本上我们到北京一年以后它们有些就销声匿迹了，有些转型了。

去年，恒大想做类似于我们这样的模式，薪酬翻倍在我们这挖了大概20多个人。因为知道许家印很有钱，我们开始还是有点怵，结果他们做了一年也失败了。

我跟张旭豪是接地气的创业者，O2O行业最大的特点就是地推做的比较多，发传单、扫楼、地面活动，我们现在总共有200人，50人是做地推的。我们本身做的就叫O2O。O2O这个东西本身就是服务于服务业，那你对服务业到底了不了解就很重要。很多互联网创业者，实际对服务业是不了解的。我们可以说我们做的不是IT业，我们本身也不是互联网的圈内人，专业都不是IT。我们以一个更加旁观者的角度进去，我们需要什么东西就学习什么东西。所以我们一开始做的事情是承包几家餐厅的外卖，去研究、去学习。

第一，外卖这个行业做的是苦活、累活，比团购更辛苦。小区域都是本地化的。一个区域的经验不一定在另一个区域适用。“饿了么”把标准化和本地化做了最好的结合，也树立了壁垒。“饿了么”最早的（要覆盖的）商铺（中小餐馆），我和张旭豪每一家要跑20来趟，我们特别能够忍耐。

第二，“饿了么”所建立的平台体系，不论是用户端还是商户端，产品和服务都成熟，而且在不断创新。

第三，“饿了么”在长时间的服务和竞争中，形成了很强的O2O能力，还有信仰。

（注：在记者接触的众多O2O创业企业中，每一家都对行业充满敬畏。他们不像互联网公司上来就谈“颠覆”。O2O领域区别于互联网领域的发展特征是，这场“革命”是由行业内部发起，线下行业积累很重要，互联网对于O2O真的只是一个工具。）

我认为现在这个行业，强手不少，包括美团外卖，包括“淘宝点点”，我们对这个行业太了解了，知道它的脾性，知道我们客户的脾性。我们积累下来的这些东西还是领先于任何一个（对手）的。“淘宝点点”应该打了有两个月了，但并没有看到有什么起色，我觉得它会越来越难受。

“饿了么”有2万的入驻商家，以中小餐厅为主，占到80%。我们要求BD（商家拓展）人员不要一上去就谈业务，因为有的餐厅老板你跟他谈平台模式，他不懂的，有的连淘宝、支付宝账号什么都没有。餐厅老板整体素质不高，所以（要）给他最简单的。例如，给他一份报纸，上面写一些案例——海底捞、黄太极、“饿了么”什么的，他就会慢慢了解，这帮人找我到底要干什么，哦！是帮我来做生意的，那么他慢慢就接受了。

（注：O2O领域的另一大特征是，O2O做得好的企业可以C端弱一点，但B端要很强，“饿了么”有200多人的团队，商务拓展团队50多人。如果没有行业内企业的深度配合，是不可能完成O2O闭环的。O2O更像是行业的方案解决商，帮助行业企业梳理信息和资源。）

例如，我们刚开始开（拓）餐厅，遇到的障碍是，有的餐厅没有电脑，没有电脑就不可能联网，那对于我们来说很多事情很难做嘛。我们一开始，跟老板要手机号，以短信的方式，先给他发订单，要求他接到短信回复一下。有些餐厅慢慢看到效果了，之后我们的人就去给他讲解，你现在用短信只能订十来单，连上电脑，每天可以接二三十单，票据什么的，直接可以打印出来。

对商家所有环节的把握，一般的团队没有我们把握得这么精准。其实我们要做的就是跟餐厅老板做朋友。因为（中小）餐厅老板（虽然）文化素质是相对较低，但是朴实的人，当他信任你就会跟你配合，而且配合得相当相当好，这样我们就能做的非常顺。

（另一位创始人张旭豪，描述了当初和学校周围中小餐饮老板打成一片的情形，以下为张旭豪口述：

我们闵行校区其实是很偏僻的一个地方，很多中小型的餐厅都没有接触过电脑，都没有上过网，小商家很多电脑有问题，重装系统都是请我们去弄的。我们当时感觉就有点儿像淘宝初期的时候，应付这些小商贩到网上来做生意的那种感觉。所以我们就想把这个模式复制到整个中国了。再以后推动整个创业行业的进程，商务化。这些事是团队最深的根基。）

实际上有些人对线下行业不太懂，他们觉得经常能看到“饿了么”，觉得“饿了么”肯定烧了很多钱（做推广）。但是你想一想，你在小卖部或者餐厅里贴张海报，实际花什么钱？（注：因为“饿了么”团队是从覆盖校园的外卖市场起步，学校周边餐馆的覆盖方式就是在学校刷海报和宿舍发传单，以及在所谓的校园刊物上打广告，再进一步就是直接在餐馆里刷小广告，当然这需要跟老板混熟）

之后，慢慢的是餐厅直接找我们的，因为他们已经知道“饿了么”是一家什么样的公司，能给他带来什么利益了。“饿了么”2011年爆发的驱动力是产品及服务在不断迭代后，满足了用户和商户的痛点需求。

“饿了么”目前（总订单中）移动端占30% ，核心用户是“宅男宅女”，占到了总用户50%的比例。

“饿了么”外卖 篇4

1 O2O行业的发展历程

O2O (online to offline) 是线上渠道和线下渠道有机结合的一种电商模式。这与传统电子商务的概念有所不同, 它将线下的商务机会与互联网技术结合在一起, 通过互联网这个平台完成交易, 消费者只需要在线上完成预定或者支付, 就可以在实体店进行消费、享受服务。O2O模式的本质就是通过打折降价、提供信息或服务等方式, 把线下实体店的消息推送至平台从而使客户得知, 将他们带到现实消费中去。消费者可以通过在线上筛选出对其来说方便并且实惠的服务, 再到线下进行消费。从表面上看, O2O模式似乎只要在网络上做好信息的发布, 使企业的消息传播广为人知就可以获得成功, 但事实上, 其核心在于在线支付。在线支付不仅是某项消费最终得以完成的标志, 更是考核消费数据的唯一标准。无论是B2C还是C2C, 在线支付都占据着举足轻重的地位。

回顾大众对于O2O的应用, O2O的发展历史应有三个阶段。第一阶段:萌芽阶段 (2004~2008年) , 这个时候的显著特征就是:平台仍是B2C的思维, 通过依靠网络建立消费人群。2005年, 一个销售木门的商家在篱笆网, 通过和网友的互动建立和推销品牌, 让网友发起团购, 这使得该商家每个月可获得近10万元的利润。在这个阶段, 网络意识强的商家可先占有商机。第二阶段:产生阶段 (2008~2011年) , 这个时候, O2O模式开始建立, 其中最具代表性的就是大众点评和美团网, 经调查显示, 在这阶段有99%的项目死在竞争之路, 成千上万个团购网失败, 在这一阶段最重要的就是抢夺商家, 谁提供的资源多, 谁就占有主导地位。第三阶段:发展阶段 (2012~2015年) , 这是个移动互联网的时代, 也是个大数据时代, 各种O2O模式的企业应运而生, 微信营销的快速发展使商家与客户之间的关系变得越来越强大。

2“饿了么”外卖平台的SWOT分析

从我国电商研究中心监测数据得知, 我国在2013年电商交易额已突破10万亿元, 预计今年2015年将突破18万亿元, 其中我国餐饮业O2O市场规模有望突破1200亿元。O2O模式在餐饮业得到越来越多的商家重视。其中, “饿了么”就是众多商家非常乐意选择其作为推广自身店铺的平台之一。

“饿了么”公司于2009年4月由张旭豪、康嘉等人在上海创建, 是中国最大的餐饮O2O平台之一, “饿了么”公司秉承“极致、激情、创新”的信仰, 致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程, 最终成为中国餐饮行业的“淘宝网”。2010年11月, “饿了么”手机网页订餐平台上线, 并在2011年5月突破了2000万元的年交易额, 同年12月, 该公司日均交易额突破10000单, “饿了么”成为中国最大的订餐网站。2012年4月和11月, “饿了么”i OS版应用和Android版应用分别上线, 使得该公司得到进一步的发展。截至2015年1月, “饿了么”已经完成E轮投资, 同年8月, 该公司获得了6.3亿美元融资, 创下了全球外卖行业的最高纪录。而“饿了么”公司之所以能在O2O餐饮行业打出一片天, 其过人之处当然也不容小觑。通过SWOT分析法可以对“饿了么”各方面条件进行概括从而分析出其优劣势、机会和威胁。

2.1 优势 (Strengths) 分析

首先, “饿了么”有其强大的群众基础, 一直专注于外卖行业, 积累了大量的客户, 其中白领阶层为其主要的忠实客户。其次, “饿了么”看中了大学生消费群体, 在提供更多的促销优惠打入校园市场之后, 由于大学生接受新事物的能力特别强, 且多为外卖党, 进一步巩固了其消费群体。最后, “饿了么”邀请王祖蓝为其代言人, 由于跑男的热播, 使得这些明星所带来的效应进一步加强, 使得“饿了么”得到进一步的宣传推广。

2.2 劣势 (Weaknesses) 分析

作为外卖餐饮业, 最看重的就是速度与卫生。由于“饿了么”的用户群增长, 使得订单量也增多, 势必会导致外卖配送效率下降, 而大多商家为了节约成本不增加配送员, 导致用户等待时间不断增长。同时, 由于线下管理困难, 许多无证经营的黑餐馆也越来越多, 食品卫生安全得不到有效的保证。

2.3 机遇 (Opportunities) 分析

“饿了么”在2015年8月, 已获得6.3亿美元的融资, 有力的资金支持使公司规模得以不断扩大。同时, “饿了么”开始发展特色外卖, 例如采用T+1模式, 培训专业送餐员, 与商户合作, 杜绝物业城管的内外夹击, 顺利成为外卖早餐的领军品牌, 未来“饿了么”的发展还有很大的空间。

2.4 威胁 (Threats) 分析

虽然“饿了么”的发展正处于蒸蒸日上的时期, 但同时也存在着不少的威胁, 比如同行业的竞争, 美团外卖为其主要的竞争对手, 同样作为最大的餐饮O2O平台之一的美团外卖的扩张范围也越来越大, 影响了其发展, 同时, 为抢占更多的客户, 两家外卖采用降价等促销方式展开“烧钱”大战, 其中, “饿了么”平均每日补贴费用高达500万元, 这样做的后果只会形成恶性循环, 将资金烧完。

3 O2O行业的营销模式与发展动力

一个企业若想要完成O2O电子商务的全过程, 需要实现信息、资金、物流的完美对接, 为消费者、商家、O2O运营商创造价值。以“饿了么”为例来探讨O2O营销模式会给这三个主体带来利益。

3.1 消费者

消费者可以通过“饿了么”这个平台获得丰富而全面的信息, 从而找到最适合本身的服务。因为在线咨询的实现, 使得消费者可以更加便捷的与商家进行沟通从而实现预订等服务。最受到消费者青睐的是相对于直接消费, 通过“饿了么”他们可以得到更为便宜的价格。

3.2 商家

对于一家餐饮店来说, 通过“饿了么”这个平台, 他能获得更多的宣传、展示机会从而吸引更多的新客户到实体店进行消费, 这对于拉动新品、新店的消费很有用处。此外, 通过在线沟通、在线支付等功能, 商家可以查询每一笔交易, 掌握用户的数据, 与消费者沟通来了解顾客的内心需求从而大大提升对老客户的维护和营销效果。同时, 在线预订等方式, 也可以让商家更加合理的安排经营节约成本, 并且通过“饿了么”平台, 餐饮店可以降低线下实体店对黄金地段的追求, 大大减少了商家的租金支出。

3.3 O2O平台 (“饿了么”外卖)

民以食为天, “饿了么”外卖平台与用户日常生活息息相关, 并能给用户带来便捷、优惠、消费保障等作用, 能吸引大量高粘度的客户。这对于商家来说有强大的推广作用, 可以吸引大量线下生活服务商家的加入。“饿了么”平台的发展可以为O2O餐饮业发展贡献一份力, 从而对整个O2O行业做出发展, 带来充足的现金流。同时, 巨大的广告收入、加盟费以及形成规模后更多的盈利模式使得“饿了么”平台有更多的资金去发展壮大。

O2O行业的发展动力也得从三个方面入手, 他们分别是:经营、管理和资金。将“饿了么”与“美团外卖”进行对比, 分析这三个要素对O2O行业发展的重要性。在经营方面, “饿了么”与美团外卖相同, 两者均有APP, 可以让客户随时随地下单, 进行选择和评价, 同时两者都推出了促销活动, 让用户在体验互联网的同时享受到了优惠, 但同时食品安全也非常重要, 这两者都存在无证经营的黑餐馆加入平台的事实, 2015年11月, 美团外卖因查出黑餐馆无证经营, 进行了大幅度的整改, 平台上无证经营的商铺全部消失, 美团外卖交易额急剧下降。这也使得两家平台之前为抢夺客户资源而进行的“烧钱大战”终于告一段落。

在管理方面, “饿了么”致力于线下门店推广, 其线下地推团队约有100余人, 占公司总数一半, 且“饿了么”的线下拓展方式并不是以城市为单位, 而是以“大区”为单位, 比如北京, 就拥有超过20个大区。此外, 他在物流方面主要与第三方公司合作, “饿了么”对物流的配送速度和食品的保鲜程度非常重视。但美团外卖有所不同, 美团外卖更加注重用户体验和组建优秀的团队, 以建立用户口碑和业务品牌, 美团外卖团队有30多名成员, 他们几乎涵盖了所有的工种, 销售团队有着独特的优势。

在资本方面, 两家平台在融资方面均不存在大问题, 资金力量的扶持是O2O行业发展的最主要的原因。对于“饿了么”和美团外卖来说, 大众点评都是一个不可忽视的存在, 2014年5月, “饿了么”获得大众点评8000万美元的D轮投资, 大众点评成为了持有“饿了么”16%股份的股东, 而就在今年也就是2015年10月, 大众点评网与美团网联合发布声明, 宣布达成战略合作, 合并后新公司的估值在150~170亿美元左右。而此前, 大众点评和美团处于竞争状态, 这一举动使得这两家完成了从相杀到相爱的转变, 进一步说明了资金的重要性。

4 O2O行业的未来前景展望

2015年3月, 国务院总理李克强在政府工作报告中提及:要把以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费搞得红红火火, 同时, “互联网+”被写入政府工作报告更是催生出巨大的市场, 制定这个行动计划促进电商的健康发展, O2O行业便是直接受益者, 这是中国政府第一次鼓励O2O消费模式, O2O模式作为目前互联网行业最被看好的发展模式, 加上国家政策的支持, 其未来必将出现新的浪潮, 而至于认为O2O的发展会冲击实体店这一观点, 李克强总理也表示, 网上网下互动创造的是活力, 是更大的空间。速途研究院院长丁道师大胆预测:2015~2017年, 中国将会迎来一波O2O相关企业上市潮。O2O虽然热了, 为使O2O行业的发展不仅仅是昙花一现, 解决僧多粥少的问题, 企业家应该学会转移阵地, 细分领域进行扩张, 并且应当加强供应链和内部员工的管理, O2O行业参与者应懂得实现从平台化到交易化的转变, 同时, 在这个智能手机全面应用的大背景下, 人们更加追求方便快捷的生活, O2O行业若只专注于PC端的改革没有太大的实际意义, 移动端才是最终的决战圣地, 因此, PC端与APP共同发展, 着重于移动端才能适应O2O行业发展的趋势。

摘要：在这个移动互联的大数据时代, 电子商务迅猛发展, 以Groupon为代表的O2O行业渐渐走进人们的视野, 这种“线上支付, 线下消费”的模式深受消费者的青睐。2015年, “互联网+”被写入政府工作报告, O2O型企业如雨后春笋般不断涌现, O2O行业的发展前景被众多商家看好, 其中以“饿了么”为代表的O2O餐饮业也经历着重大的机遇与挑战。对“饿了么”外卖平台的营销模式和发展动力进行了SWOT分析, 提出O2O行业在我国面临的机遇和挑战, 并分析了该行业的发展前景, 提出参与者只要抓住细分领域经营、加强企业管理、在资金充足的情况下重视移动端的研发就能顺应时代的发展。

关键词：O2O,“饿了么”外卖,SWOT分析,营销模式

参考文献

[1]孙建昆.线下到线上:另一种O2O的思考[J].互联网周刊, 2011 (19) .

[2]郭伟伟.O2O模式在餐饮服务中的应用[J].旅游纵览, 2014 (2) .

“饿了么”创业记 篇5

来源：解放日报 时间：2011-03-29 我要评论(0)点击：15

作为新型的一门式订餐平台，以大学校园为根据地的“饿了么”创业团队，最近得到远自美国硅谷的一笔百万美金风险投资。再过两三个月，随着团队领头人张旭豪研究生毕业，他们的业务范围将拓展到沪西南几大高校片区乃至周边办公区。

“饿了么”创业记 从跑腿送餐到沿街

“扫店”

来源：解放日报 时间：2011-03-29 我要评论(0)点击：16

作为新型的一门式订餐平台，以大学校园为根据地的“饿了么”创业团队，最近得到远自美国硅谷的一笔百万美金风险投资。再过两三个月，随着团队领头人张旭豪研究生毕业，他们的业务范围将拓展到沪西南几大高校片区乃至周边办公区。

大学生创业网讯 “吃了么？”在中国人嘴里，这既是个问题，也是种问候。

“饿了么？”在上海交大闵行校区学生的嘴里，既是个问题，也是种提议。它的意思是：上网叫一份外卖吧。

作为新型的一门式订餐平台，以大学校园为根据地的“饿了么”创业团队，最近得到远自美国硅谷的一笔百万美金风险投资。再过两三个月，随着团队领头人张旭豪研究生毕业，他们的业务范围将拓展到沪西南几大高校片区乃至周边办公区。

饿着肚子一夜长谈出的创业梦

大约3年前的一天，在交大机械与动力工程学院宿舍间，张旭豪等几个室友打电脑游戏，玩到午夜12点。饿了。

打电话叫外卖，送份宵夜吧。谁知电话要么打不通，要么没人接。大家又抱怨又无奈，饿着肚子聊起来。“这外卖为什么不能晚上送呢？”“晚上生意少，赚不到钱，何苦。”“倒不如我们自己去取。”“干脆我们包个外卖吧。”

没想到聊着聊着，创业兴趣被聊了出来。这几个研一的硕士生开始讨论和设计自己的外卖模式，这一聊就聊到了凌晨四五点。

当天他们便正式行动。先是“市场调研”———暗访一家家饭店，在店门口记录店家一天能接多少外卖电话、送多少份餐。随后，他们毛遂自荐，从校园周边饭店做起，承揽订餐送餐业务。在宿舍里设一门热线电话，两个人当接线员、调度员，并外聘十来个送餐员。只要学生打进电话，便可一次获知几家饭店的菜单，完成订单。接着，送餐员去饭店取餐，再送到寝室收钱。

几个月下来，大大小小17家饭店外包给张旭豪做外卖。他们专门花了几万块钱，印制了“饿了么”外送册，不仅囊括各店菜单，还拉来了汽车美容等周边商家广告，结果基本收回制作成本。整整1万本外送册覆盖到了每个寝室，“饿了么”在校内出了名。

每天从午间干到午夜，要接150—200份单子，每单抽成15%。忙的时候，张旭豪也在校区内跑腿送饭，连叹“不休学还创不了业”。

曾因乱“发单”被封电子账户

这种模式真是苦活，团队里有两人选择退出，张旭豪不得不思变。他准备取消热线电话，取消代店外送，让顾客与店家在网上自助下单接单。

网络并非他们专长，张旭豪在校园网上发帖，招来软件学院的叶峰入伙。他们没有照搬或修改其它网站的架构，而是编制和开发新的架构。足足花了半年开发出的网络平台可按需实现个性化功能，比如顾客输入所在地址，平台便自动测算周边饭店的地理信息、外送范围，给出饭店列表和可选菜单；而在平台那头，饭店实时接到网络点单，可直接打印订单及外送地址。在网址注册上，他们也不用“”，掐头去尾只用了简简单单的“ele.me”。大约两年前，“饿了么”网站上线了。

为了打广告，他们又设计了一道程序。

一夜间，以校园BBS“站内信”的形式，自动向BBS学生用户发送了3万多份“电子传单”。结果被BBS站长发现，全站屏蔽了与“饿了么”相关的全部内容，甚至无法输入这些字符。张旭豪一气之下找校长室投诉。虽然结果还是站内处罚、账户被封一年，但同时得到的广告效果则是，几乎全校学生都听说了“ele.me”。

上网初始，加盟店就达到了30家左右，每天订单量达500—600单，且每月以60%至70%的速度增加。校方推荐和鼓励他们不断参加创业大赛、申请创业基金，团队先后获得至少45万元资助和奖励。

外校外区逐一“扫街”

交大闵行校区已被“打”下，“饿了么”开始向外突破。首先便是同一条东川路上的华东师范大学闵行校区。正巧此时，华东师大国贸专业的闵婕慕名而来，成为“饿了么”团队第一个外校生，也是第一个女生。她被聘为高校市场负责人。

吸引学生可以靠线上、线下的广告，吸引更多饭店加盟就得靠“扫街”了。“饿了么”通常两人一组，沿街进店推销。一拍即合的当然是少数，更多店家都是将信将疑———“凭什么我在你网上开个页面、放份菜单，你就要抽8%？”

张旭豪的策略是“谈，不断谈，谈到老板不想跟你再谈，就谈成了”。最忙时，他们每天“扫”100家饭店，其中最难谈的饭店就天天回访，“谈”了40多个回合才拿下。

如法炮制，“饿了么”不仅攻下华师大，连附近的紫竹科学园区也被纳入其“势力范围”，顾客群从大学生拓展到企业白领。目前，以交大周边地区为主，“饿了么”平台注册会员超过2万人，日均订单3000份，年交易额达千万元量级。

最近，张旭豪又在网上找到曾经拥有同样梦想的人———陈强。这个上海工程技术大学学生也曾在校开办“QQorder”订餐网站，但撑了3年，终于团队告吹。张旭豪请陈强出山担任“饿了么”首席运营官。就这样，拥有7所高校的松江大学园区也将成为“饿了么”的地盘。而张旭豪电脑里的定制地图上，沪东北、沪东南的所有大学及市中心的办公区写字楼都被标上了红点，甚至还有杭州、北京……

“黑店”现象，不止饿了么 篇6

事出之后，“饿了么”公关想学当年网易嘲弄央视的手法，企图利用曝光机会进行危机营销。不过人们对食品安全的态度，似乎比网络安全要重视得多。“饿了么”的辩解和冷笑话非但没有起到预期作用，反而因此被各界炮轰。人们普遍认为“饿了么”在推卸平台的监管职责，是对消费者不负责的表现。随后，“饿了么”改变了策略，作出了相应的自我整改。

但其实“饿了么”内心还是非常的不服气，理由是这种三无黑店的问题不止“饿了么”一个平台，而是在各大外卖平台都有，3·15晚会却只曝光了“饿了么”一家平台。而后来的事实也从侧面证实了这一点，如3月下旬有媒体报道称北京消费者反映下单美团外卖订餐吃出多只虫子，后续的报道是美团下线该商家并赔偿消费者。这表明当前外卖O2O平台的食品安全问题不是个例，而是各平台的共同问题。

不过，笔者倒觉得“饿了么”虽有抱怨，但实际上它一点都不冤枉。无证餐饮商家上线经营，可能是行业平台的通病，但不好意思，无证餐饮商家上线本身就不合法。只不过，这次3·15晚会恰好仅仅发现“饿了么”的问题。只要出现食品安全违规的事实，任何理由都不是借口，只有法律才是唯一的准绳。

野蛮扩张与无序竞争埋下的恶果

通过了近年来数轮竞争惨烈的补贴大战，外卖O2O发展至今，已经成为了少数几个小巨头之间的对话。那些没有背靠干爹又财力不足的竞争者，基本上都已经彻底出局。按道理说，大企业的制度完善，餐饮企业的准入门槛高，消费者的安全健康会更有保障。至少从表面上来，各大外卖O2O上的商家准入门槛都非常严格，条条款款很是细致。

但从目前的情况来看，事实并非想象中那样美好。在3·15晚会曝光后，“饿了么”展开紧急自查，仅在广州市就下架了非法商家900多家，而平台上广州的餐饮商家总共不到10 000家。这个比例接近10%，表明外卖平台在商家准入的审核上存在着管理上的漏洞，导致平台被不合格餐饮商家“混入”。

也有人把这一切归结为各方野蛮扩张所致。如果哪家平台的商家越多，提供的外卖品种和价位就越丰富，也越能吸引用户下单消费，占领更多市场份额。为了迅速扩大用户规模，各平台纷纷网罗更多的商家入驻，一些有销量但无证的餐饮商家也被划入商家名单。而地推或审核人员在KPI和利益的驱动下，往往在入驻审核时对不合格的商家睁一只眼闭一只眼。据媒体报道，有时地推人员为了完成任务，甚至授意商家在资质上作假，做表面文章，应对流程标准。

如今企业的工商、税务和卫生许可证等企业信息，国家或地方相关部门基本做到了网站公示，并可供公众随时在线查询。不符合资质的商家，如果提供了虚假信息，只需登录相应网站查询即可验证真伪。本来很简单的核查工作，却出现如此重大的漏洞，实属反常。最主要的原因就是外卖O2O平台对食品安全不重视，没有起码的责任心，这才导致近来外卖O2O食品安全事故频频发生。外卖O2O格局生变，监管下促进良性竞争

3·15晚会曝光外卖O2O平台的“黑店”之后，各地食品药品监督管理局迅速行动起来。

据相关媒体报道，监管机构除了纷纷约谈平台商户外，还着手规范管理办法，希望能够以制度化的形式长远解决问题。如互联网服务类公司聚集的北京率先推出《北京市网络食品经营监督管理办法（试行）》，目前正在征求意见阶段。其规定，入网食品经营者不得通过互联网销售散装熟食和无包装的散装食品，未取得食品经营许可的个人，不得通过互联网销售自制的食品。

受此影响，主打私厨业务的小e管饭宣布暂停运营。但实际上，回家吃饭、丫米厨房和吃几顿等私厨平台仍然在招募厨师，其网站首页均有显眼的招募广告。据悉有记者致电这些平台的客服，被告知只需提供健康证和身份证即可在平台注册。未来监管制度显然会趋严，但如何执行确实仍有待加强和改进。

当外卖O2O平台按照法律法规严格执行准入制度时，就会发现至少两大好处：一是平台商家总数降低，使得现存的合格商家能获得更多流量支持，有利于提高单店营收和利润，促进优胜劣汰。另一个则是在净化无证餐饮商家之后，反而会扭转行业信任的劣势，提升消费者对平台和商家的信任程度。

阿里巴巴并购饿了么案例分析 篇7

一、并购双方基本情况

1.并购方:阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里巴巴集团(Alibaba Corporation) , 始于1999年的B2B互联网贸易市场平台,由马云领导的团队一手创办,现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司, 并于2014年9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。

自公司开创以来,阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务,而近几年更是热衷于开拓手机操作系统、互联网视频和无线应用等领域。阿里巴巴的目标是形成一个协同、开放、繁荣的电子商务生态系统,同时对消费者、商家以及社会经济的发展做出贡献。基于此,阿里以前瞻式投资为手段,行业布局为出发点,最初关注的是新浪微博、陌陌、UC这类的社交平台,通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量。之后借助O2O模式的快速发展,投资于快的打车、高德地图等企业,以加强实体企业与互联网经济的有效结合。而布局物流行业,主要基于提高物流配送效率,为跨境电商物流的发展奠定基础。而控股天弘基金与恒生电子,成立蚂蚁金服集团也足以暗示阿里涉足金融的决心。

2.被并购方:上海拉扎斯信息科技有限公司(饿了么)简介。“饿了么”网站上线于2009年4月,是一家国内较早的在线外卖订餐平台,整合了线下餐饮品牌和线上网络资源,建立了完善的外卖商业生态体系,搭建了外卖物流配送网络,用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅,在线订餐、享受美食。作为O2O平台, 饿了么的自身定位是连接“跟吃有关的一切”。截至2015年12月,饿了么业务已覆盖超过300个城市,饿了么交易额突破1亿元,日订单量超过330万单,创下外卖O2O⾏ 业新高。饿了么自营配送队伍已超过6000人, 蜂鸟配送员超过50万人。饿了么旗下供应链平台“有菜”日交易额已超过600万元。2015年12月外卖市场整体交易规模达70.9亿元,环比增长超过10%。各大外卖厂商中,饿了么以34.1%的整体份额占据市场第一。

二、并购动因

1.阿里巴巴。由于拥有强大的客户资源,阿里巴巴在金融领域做得是风生水起,但其在O2O领域的业务对接方面还有一些不足。与腾讯、百度这两大强敌相比,阿里巴巴已趋放缓,接连错失本地生活服务和在线旅游服务,将对阿里巴巴O2O产业的后继成长产生更大影响,同时,马云也意识到本地生活服务是五六点钟的太阳,因此阿里巴巴不得不在这方面想办法。阿里巴巴曾经也尝试着打造本地生活服务类APP,并且复活了为消费者提供评论分享、消费指南的口碑网,在口碑接入手淘和支付宝两个超级APP,增速确实很快,但在点评类网站中口碑网的市场份额不及由大众点评牵手美团成立的新美大。若要用口碑网与新美大抢占市场,阿里巴巴在短期时间内难以迅速缩短差距。因此,对于阿里巴巴来说,与自己从头辛苦打造相比,直接买下一个发展良好且有口碑的生活服务商是更好的选择,而饿了么正是阿里所需要的外卖服务商。

2.饿了么。近两年,随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升,网络巨头们也纷纷投入到外卖市场中来,2013年11月美团网旗下的美团外卖正式上线;2014年1月,大众点评上线外卖频道;同年4月,百度并购糯米之后也推出自己的外卖服务,接踵而至的是巨额补贴大战,如红包、满减、第二单免费补贴,都体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的烧钱程度不容小觑,在 “烧钱企业大佬排名”中,饿了么以月均补贴过亿占据第二。同时,饿了么从创立伊始,至今已经进行了从A-F的多轮融资,其快速扩张也为其发展埋下了隐患。

三、并购类型和模式

阿里巴巴并购饿了么,从行业隶属关系看,双方同属于网络行业,但业务重点不同,阿里巴巴从事电子商务,饿了么的业务重点是网上订餐, 所以,属于一种纵向并购;同时,双方系经过谈判协商最终达成一致意愿,故属于善意收购。阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好的融合,必须掌控公司的控制权,因而采取的方式是股权投资。

阿里巴巴并购饿了么属于互补兼容模式。阿里巴巴的电子商务市场已经成熟,并无更大发展空间。而饿了么单纯做网上订餐,利润并不大。阿里巴巴通过并购饿了么,可以实现电子商务和餐饮O2O业务的协同合作,由跨界并购到产业协同,进而更快地实现从生意平台向生态平台的转型。 对于饿了么,背靠阿里,能够获得资金和技术上的帮助,同时继续独立运作,这对日后在正面战场上能否与新美大、百度糯米继续抗衡,无疑是最保险的战略举措。

四、并购后的发展前景

1.并购优势分析。阿里巴巴是互联网三巨头之一,饿了么是新兴产业中处于发展期的较小规模的公司。此前,阿里巴巴甚至已经给美团留好了淘点点的入口,准备把美团纳入囊中,建立自己的线下阿里帝国,但是阿里巴巴没有完成对美团的控制,反而是腾讯不动声色的主导了美团与大众点评的合并, 掌握了一个占据O2O绝大部分市场份额的新盟友。对阿里巴巴来说,失去美团已经无法避免,因此不得不放弃美团,转而出售手里美团的股份。另外,与新美大、 百度糯米相比,饿了么的核心竞争力在于即时配送网络,即为依托社会化库存,可满足45分钟内送达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿了么是基于战略考量,仅给饿了么提供资源和协助,全力扶持后者发展,并购不会在短期内给阿里巴巴带来明显的财务绩效提升,但随着饿了么日后的发展壮大,将给阿里巴巴带来的商业价值不言而喻。

2.并购风险分析。(1)企业并购整合风险分析。对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言,本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制,这就需要阿里解决“如何整合”的难题。企业并购后促进并购组织融合为一个功能性整体的过程称为整合,而融合则是将相关冲突化解,即整合要达到的目标。并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功,这里的 “整合”,不仅是一个资源整合的过程,而是一个文化整合的过程。阿里要实现饿了么与口碑的融合,抢占餐饮O2O领域的市场份额,这就不只是要简单地将双方业务进行整合,而是要如何在并购后使二者在企业文化上融为一体,这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。(2)支付方式带来的财务风险分析。阿里巴巴以12.5亿美元入股饿了么,采用的是现金支付方式,这种方式也是我国企业并购实施最常用的方式,简单明快便于操作,最大的好处就是能够快速控制目标企业,对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言,本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制,而这种支付方式并非是最佳的选择。

五、思考与启示

1.关注并购后资源整合,达到并购目的。企业并购的目的是通过实施并购和并购后的整合,获得企业发展所需的资源和能力,构筑和强化企业的核心能力,实现自身竞争力的提高。在进行了大规模投资并购后,阿里巴巴逐步形成了以O2O电商平台为主体的互联网大生态圈,范围涉及包括社交移动、文化产业、金融支付、物流服务等多个层面。但是阿里巴巴目前总体还停留在产业布局阶段,各产业之间没有形成协调统一的产业链, 因而造成并购后的积极效应不显著。以阿里巴巴的经验教训为例,并购活动与并购整合,两者相辅相成,缺一不可。

2.并购要服务于公司的总体发展目标。当今互联网企业受移动互联网发展大环境的影响,纷纷加入互联网并购浪潮大军,强势企业通过并购弱势企业实现产业格局的扩大以及市场份额的增加;弱势企业则投靠强势企业,获取充足的现金流,以谋求生存发展机会。在这样的大背景下,互联网企业普遍存在盲目并购的情况。互联网巨头们依靠强大的现金流,迅速占据互联网大生态圈的方方面面,却忽视了企业的战略目标及发展方向,造成盲目并购的情况。因此,互联网企业应当制订更为明确的战略发展目标,有规划、循序渐进的进行并购投资活动,以达到发挥最大的市场效应。

“饿了么”外卖 篇8

关键词：网上退餐,顾客需求,质量控制计划

随着经济的快速发展, 各种生产要素逐步向第三产业过渡, 服务业在各国发展中的地位不断提升。而在现有的服务业结构水平中, 作为传统行业的餐饮业所占比重较高, 其对刺激消费需求、推动经济增长等方面发挥了重要作用。餐饮行业发展的同时, 面临着劳动力成本提升、管理人才匮乏、成本控制难等多方面问题, 行业竞争愈演愈烈。在信息化时代, 订餐模式网络化成为解决该问题的有效出路。随着人们对网上订餐的需求和依赖不断加剧, 网上退餐成为餐饮网络化发展中亟待解决的重要环节。

一、现状研究

在退餐过程中主要涉及客户、网络平台、店家三方关系, 无论是信息传递还是责任认定方面都存在很多问题, 本文针对现今出现的“网上退餐”的问题, 重点关注客户对网络平台需求关系, 分析各因素的影响程度, 结合实际需要, 对“网上退餐”进行改进与优化, 使商家在竞争中凸显出其竞争优势, 获得顾客的信赖和市场的青睐。

“饿了么”是中国最专业的网络订餐平台, 但是, 仍然存在大量的不满的声音, 很重要的一点是没有完善的退餐系统。对“饿了么”网上订餐系统退餐机制的建立和完善成为“饿了么”未来发展的一个突破口。

二、获取顾客需求

顾客需求是过程优化的驱动力和出发点, 本文以问卷调查的形式, 分析发现大部分顾客对于饿了么平台退餐方面的需求主要为:退款响应时间短、退餐损失小、返款速度快、退款信息提示明确、反馈系统健全。显然各需求的重要程度是依次下降的。

1. 顾客需求-技术要求关系分析

与客户需求直接相关的是技术要求。为满足顾客需求, 分析得知在技术层面应优先考虑改进后台运行以及网络平台的信用度问题, 对信息保密和支付平台方面进行优化, 最后考虑用户体验界面简介化的更新。

2. 技术要求-配置要求关系分析

进一步将技术特性进行分解为配置要求, 即数据库、服务器、专业美工人员的配置、退款制度的规范以及员工管理。网络退餐需要迅速处理退单信息, 整合分析新订单信息和配送人员位置等信息, 对服务器的承载力及处理速度要求极大。其次一个完整有序的数据库的建立对于客户信息及订单信息的快速反应提供极大帮助。当然, 人为因素也不可忽视, 员工的职业素质, 标准化工作流程的完成情况以及信息的接收情况等配置要求对技术要求的实现有重要影响。

3. 配置要求-质量控制计划关系分析

最后将配置要求分解为质量控制计划, 本文选取的是:设备更新集中, 工作流程规范, 专业技能提高, 支付端口, 专业技能提高。设备是技术改进的基础, 尤其为数据库和服务器。所以在质量计划控制中包含设备更新集中。工作流程规范是针对于退款制度规范和员工管理。工作流程规范可以更好的对此两项进行控制。专业技能的提高主要针对于专业美工和员工管理。支付端口的实现需要数据库和服务器做支撑。操作技能提高针对专业美工, 退款制度规范, 员工管理。

工作流程规范, 支付端口是整体中相对最为重要的, 说明质量控制要首抓这两方面。工作流程规范需要符合企业实际要求。员工管理要切合实际, 在核准退款的时候要有一套流程化的规范动作。

三、结论

针对外卖订餐系统中最常用的订餐平台之一———“饿了么”进行调查, 分析发现“饿了么”对已订餐品的退餐服务还相对欠缺。对此进行深入研究, 得出“饿了么”网站首先应该根据顾客需求, 即退款响应时间短、退餐损失小、返款速度快、退款信息提示明确、反馈系统健全等, 进行自身技术的改进。在技术层面应优先考虑改进后台运行以及网络平台的信用度问题, 对信息保密和支付平台方面进行优化, 最后考虑用户体验界面简洁化的更新。可进一步将技术特性进行质量功能配置, 转化为数据库、服务器、专业美工人员的配置、退款制度的规范以及员工管理。通过分析得出网站应该优先改善服务器运行效率来满足技术要求, 从而满足顾客需求。进一步将配置需求分解, 为满足技术要求, 网站需要对质量进行控制, 由计算得出质量控制应该首抓工作流程和技术端口。也就是说, “饿了么”需要完善工作流程的规范以及技术端口的更新, 进而达到配置要求, 技术要求最终满足顾客需求。

据此, 可提出几点具体的操作方案, 如下:通过技术的建立和更新可建立尖端物流信息系统, 如集装配送的箱子上有信号发射器, 可实时发出信息, 每份餐品采用条形码储存信息, 这样任何餐品需要退餐时, 定位系统整合退餐和订餐信息及两者的地理位置等信息, 计算出最优方案, 即该餐品可以及时配送到另一位有该餐品需求的客户上, 从时间角度节约成本, 避免浪费。

另外, 考虑到现在消费者后悔权的关注, 而其在短途订餐领域实行的困难, 我们将其设定“后悔时间”, 如15分钟, 期间客户有更改订单的需要商家要全部满足。因为商家在完成餐品过程中, 收到订单信息与开始制作的时间差, 以及在制作过程中的时间都为顾客需求更改提供了可能, 极大可能满足顾客需求。

“饿了么”这个网上餐饮的新生儿还有很多需要成长的地方, 相信网上退餐系统的提出和建立能使其经营更加专业、规范, 成为真正能够为人们带来便捷服务的网上订餐的首选, 引领中国餐饮业的发展。

参考文献

[1]王乐鹏, 张建华, 秦天保, 李妍, 慈向阳, 单晓芳.电子商务原理及应用.北京:中国电力出版社, 2007.

[2]Navid.校园电子商务发展分析.2011.

[3]黄敏学, 陈志浩, 张秦.电子商务 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2005.

饿了么：谈到老板不想跟你再谈 篇9

将外卖搬上网

2008年冬天的一个中午，外面下着大雨，上海交通大学闵行校区的一间研究生宿舍里，电话响个不停。张旭豪和同学康嘉接起电话，抄起笔记下外卖订单，同时也在盘算着由于订单比较多恐怕要亲自出门送外卖了。挂断电话，张旭豪找到电动车钥匙，匆匆走出宿舍。

此时，张旭豪和康嘉创办“饿了么”还不到一年，两人在宿舍安装了热线电话，一边召集餐馆加盟，一边当接线员，人手不够的时候也亲自送外卖。经过那一整个冬天的劳作，二人脚上都起了冻疮。

而就在几个月前，他们还是宅在宿舍等待外卖到来的学生中的一员。一天晚上，正读研一的张旭豪与同班同学康嘉在宿舍打完一场实况足球的电脑游戏后，肚子饿极了。他们四处翻找外卖单打电话订外卖却一无所获。二人立刻想到这何尝不是一个好的创业项目，经过彻夜长谈，他们一拍即合，击掌结盟创业。

当天他们便开始了行动。先是“市场调研”——暗访一家家饭店，在店门口记录店家一天能接多少外卖电话、送多少份餐。随后，他们毛遂自荐，从校园周边饭店做起，承揽订餐送餐业务。在宿舍里设一门热线电话，两个人当接线员、调度员，并外聘十来个送餐员。只要学生打进电话，便可一次获知几家饭店的菜单，完成订单。接着，送餐员去饭店取餐，再送到寝室收钱。

几个月下来，大大小小17家饭店外包给张旭豪做外卖。他们专门花了几万块钱，印制了“饿了么”外送册，不仅囊括各店菜单，还拉来了汽车美容等周边商家广告，结果基本收回了制作成本。整整1万本外送册覆盖到了每个寝室，“饿了么”在校内出了名。

每天从午间干到午夜，要接150～200份单子，每单抽成15%。忙的时候，张旭豪也在校区内跑腿送饭，连叹“不休学还创不了业”。

被封电子账户

这种模式真是苦活，团队里有两人选择退出，张旭豪不得不思变。他准备取消热线电话，取消代店外送，让顾客与店家在网上自助下单接单。

由于网络技术并非他们专长，张旭豪在校园网上发帖，招来软件学院的叶峰入伙。他们没有照搬或修改其它网站的架构，而是编制和开发新的架构。足足花了半年开发出的网络平台可按需实现个性化功能，比如顾客输入所在地址，平台便自动测算周边饭店的地理信息、外送范围，给出饭店列表和可选菜单；而在平台那头，饭店实时接到网络点单，可直接打印订单及外送地址。

在网址注册上，他们也不用“www.”和“.com”，掐头去尾只用了简简单单的“ele.me”。大约两年前，“饿了么”网站上线了。为了打广告，他们又设计了一道程序。

一夜间，以校园BBS“站内信”的形式，自动向BBS学生用户发送了3万多份“电子传单”。结果被BBS站长发现，全站屏蔽了与“饿了么”相关的全部内容，甚至无法输入这些字符。张旭豪一气之下找校长室投诉。虽然结果还是站内处罚、账户被封一年，但同时得到的广告效果是，几乎全校学生都听说了“ele.me”。

上网初始，加盟店就达到了30家左右，每天订单量达500～600单，且每月以60%至70%的速度增加。校方推荐和鼓励他们不断参加创业大赛、申请创业基金，团队先后获得至少45万元资助和奖励。

“扫街”行动

交大闵行校区已被“打”下，“饿了么”开始向外突破。首先便是同一条东川路上的华东师范大学闵行校区。正巧此时，华东师大国贸专业的闵婕慕名而来，成为“饿了么”团队第一个外校生，也是第一个女生。她被聘为高校市场负责人。

吸引学生可以靠线上、线下的广告，吸引更多饭店加盟就得靠“扫街”了。“饿了么”通常两人一组，沿街进店推销。一拍即合的当然是少数，更多店家都是将信将疑——“凭什么我在你网上开个页面、放份菜单，你就要抽8%？”

张旭豪的策略是“谈，不断谈，谈到老板不想跟你再谈，就谈成了”。最忙时，他们每天“扫”100家饭店，其中最难谈的饭店就天天回访，“谈”了40多个回合才拿下。

如法炮制，“饿了么”不仅攻下华师大，连附近的紫竹科学园区也被纳入其“势力范围”，顾客群从大学生拓展到企业白领。结果，以交大周边地区为主，“饿了么”平台注册会员超过2万人，日均订单3000份，年交易额达千万元量级。

后来，张旭豪又在网上找到曾经拥有同样梦想的人——陈强。这个上海工程技术大学学生也曾在校开办“QQorder”订餐网站，但撑了3年，终于团队告吹。张旭豪请陈强出山担任“饿了么”首席运营官。就这样，拥有7所高校的松江大学园区也将成为“饿了么”的地盘。而张旭豪电脑里的定制地图上，沪东北、沪东南的所有大学及市中心的办公区写字楼都被标上了红点，甚至还有杭州、北京……

其实，“饿了么”有个奇怪的公司名字：拉扎斯。张旭豪说，这是梵文“激情”的音译。作为一个26岁的上海青年，他有着与脸谱网站创始人马克·扎克伯格一样的年龄和英文名。他虽已早早成婚，却租了闵行市郊一幢别墅，和伙伴们一起办公住宿。他们中，不止一人放弃海外深造或外企工作，他们不放弃的就是那份创业激情。

艰难扩张之路

2014年5月初，在大众点评以8000万美元入股“饿了么”时，“饿了么”还只是一个拥有300人和12个城市的外送网站。5个月之后，这个数字翻了8倍。截止到10月中旬，“饿了么”扩张到了2500人和187个城市，日订单量从10万单增长到100万单。“饿了么”这是一个起于校园的外卖送餐公司。从交大校园到上海市内，最终扩张到全国，联合创始人兼首席战略官康嘉突然发现：“以前我们干掉的都是一些地方性的小网站，突然有天发现，马云也是我们竞争对手了，又突然看见王兴（美团网创始人）关注我微博，王慧文（美团外卖负责人）要过来拜访我，感觉莫名其妙。”

“饿了么”创始人兼CEO张旭豪与大众点评的高管有过几次深入的交流，汲取了大众点评城市扩张较慢的教训，也把城市扩张调到了较高的优先级。7月中旬开始，一次疯狂的城市扩张运动从“饿了么”司令部传出，此时正是外卖市场竞争最激烈的时刻。从300人到2000人，在“饿了么”搬去新家以前，办公室工位已经严重紧张。原本并不宽松的会议室已经成为一张堆满电脑的巨大办公桌，不设区隔地挤着十几个市场部的办公人员。在楼上起点创业营的公共咖啡厅里，“饿了么”的员工们几乎“霸占”了这一层楼，咖啡厅的大堂里三三两两坐着来面试的员工，咖啡厅的公共会议室反复进行着员工们的述职与会议。一位员工指着办公楼隔壁的宾馆称，这家宾馆的一些房间已经被公司常年包下来，给通宵熬夜加班的员工用。在扩张以前，北京上海这类的一线城市仅仅只有三五十人，小城市只有几个人，有什么事情和指令下达，一个电话就可以解决问题。

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当突然从300人扩张到2000多人的时候，系统成为管理中的重要一环。两周的时间，“饿了么”内部开发出了一套能够支撑大扩张的内部OA系统。与此同时，伴随着业务扩张，后台从服务器到系统的稳定性也承受着更大的压力。毕竟销售团队是短期能扩张到千人，而产品和技术则很难在短时间内扩张。为此，创始团队请来了上海黄金交易所的技术牛人稳定技术后台，也从大众点评引入了技术指导，以防止交易量扩大后的系统崩盘。这些是管理层内部预料到扩张会产生的问题，用张旭豪的话说：“扩张是一件永远不会准备好的事情。”随着人员的增多，“饿了么”还专门设立了统一的物料采购部门，来负责活动、海报、外卖盒等物料采购。

只有第一名才有生存之路

2014年“饿了么”内部有两个战略级任务：一个是移动战略；另一个是物流。如何在45分钟内将饭菜送到用户面前并保证服务品质，成为所有外卖网站的大考。一位身穿“饿了么”T恤的小哥把摩托车停在了商场外，他走入下沉广场，进入一家生煎包餐厅。正午时分，餐厅已经排满长队，小哥穿过队伍，在一个小角落里拿着100元钱递给收银员，他核对了手机上的订单，取了放在一旁做好的生煎包，开始自己打包。他看了一眼手机，在一个名为“风行者”的内部系统上显示，他还有4个未处理的订单。

这是“饿了么”新建立的自有物流队伍，主要针对没有配送系统的餐厅和中高端餐饮。离下沉广场2公里处，在一座普通居民楼的一楼，就是“饿了么”的物流集散中心。

推开大门，十几个摩托车电源摆满了进门的楼道，客厅里堆积着做活动要送的饮料。郝赫是这个配送分站的小站长，他身旁的电话员正在拨通电话向餐厅订餐 。

这是“饿了么”5月底在上海建立的14个分站中较小的一个，中午是送外卖最繁忙的时间段，这位正在拨电话的人是“饿了么”下一个物流集散处的储备站长，先在分站实习，这也是“饿了么”在扩张中培训负责人的一种方式。

张旭豪称，在现阶段订餐用户的数量和商户的数量依然是最重要的，其次分别是产品和资本。对于那些不做外卖的餐厅或者不愿意使用“饿了么”系统的餐厅，公司正在用这个最传统的方式人肉“电话二次订餐”。这种略显落后的方式背后藏着“饿了么”的庞大野心：不管你想吃什么，都可以在“饿了么”的客户端上点到。

外卖领域竞争的残酷程度，绝对不弱于打车软件一轮轮疯狂的补贴大战。一轮轮的补贴正在改变电话订餐的用户习惯，而当越来越多人习惯手机订餐以后，谁能做出最好的用户体验，谁才是最后的胜出者。

张旭豪反复强调，如今赚钱并不是“饿了么”的主要目标；最后的商业模式很有可能是像淘宝+天猫模式：像中小餐厅提供系统收取基础服务费，类似于淘宝商城模式；对于自配送部分的中高端餐饮，可以收取入驻费和广告来赚取利润。这个模式走通的前提是——只有第一名才有生存之路。