按订单设计

按订单设计（通用4篇）

按订单设计 篇1

0 前 言

大批量定制正在成为21世纪主流生产模式,它将批量生产和定制生产两种完全不同生产方式有机融合在一起,通过产品结构和制造过程的重组将定制产品的生产转化为批量生产[1,2,3]。根据产品复杂性、用户个性化需求和客户订单分离点(CODP)的不同,大批量定制可以分为:按订单销售(Sale-to-Order,STO)、按订单装配(Assemble-to-Order,ATO)、按订单制造(Make-to-Order,MTO)和按订单设计(Engineering-to-Order,ETO)4种方式[4]。对于不同的定制方式,可以采用不同的开发设计技术[5,6]。ATO产品的特点是只需对现有组件进行装配操作,而不需构造新的组件,因此,由于ATO产品的低成本、短交货期、个性化产品功能愈来愈受到顾客的肯定,目前越来越多的产品开始实施按订单装配的生产方式。实现ATO生产方式的关键技术是产品配置设计方法,它是实现客户个性化产品快速响应定制设计的重要设计手段。因此,分析研究面向ATO产品的配置设计原理与过程对于提高企业以批量生产的低成本、高效益快速满足客户需求、设计个性化产品的能力有着重要的现实意义。

本研究主要探讨按订单装配型定制产品配置设计过程研究。

1 ATO产品配置设计原理

ATO生产方式是一种利用已有库存零部件配置成客户所需定制产品的生产方式。ATO产品是一个序列,具有标准化、模块化的设计,组成产品的零部件均是企业根据市场预测提前生产出来的,只有装配和销售活动是由客户订货驱动的,如计算机和轿车等。ATO产品的配置设计是在现有产品及产品组件的基础上根据客户订单需要,有针对性地选择组合产品组件的设计技术,可以将其看作在已知组件、配置知识、产品结构组成的基础上对符合客户个性化定制需求的产品进行求解的过程。ATO产品配置设计可以描述为:

Define of (Conf_Design_Result)=f(CRequests, R(FRequests, Product_comp),Comp) (1)

式中 CRequests—客户需求;Comp—组件,是指具有一定功能的构件,除了零部件外,还包括电子元件、计算机程序、文档等;R(FRequests, Product_comp)—配置知识,表示如何根据客户的功能需求,在现有的产品结构及零部件组件基础上得到满足其个性化产品的规则,它是产品配置时选择组件的准则,是进行ATO产品配置设计的核心。

由于ATO产品中组件模块化程度较高,组件之间关联性相对其他类型产品简单。同时,ATO产品的配置组件集是一个完全限定集,集合元素不可变。因此,一般采用基于规则的方法来配置按订单装配的产品。基于规则的配置方法的优点在于配置知识的表达直观、自然,其推理过程与设计人员处理产品配置问题的思维类似,因此求解过程比较容易,易于通过推理获得所需定制产品。

大批量定制环境下ATO产品配置设计原理,如图1所示。销售人员在已有产品配置模型基础上,通过与客户的交流,将客户对定制产品的功能需求提取出来,并不断的将其输入到PDM支持下的产品配置系统中,然后利用配置规则根据客户需求选择组件配置出相应的个性化定制产品。对于一些比较复杂的定制产品,配置系统很难做到全自动工作,这时需要设计人员根据评价指标进行评估和修改获取想要的产品实例。这里的产品配置模型是指描述了一个可配置的,包括所有标准组件的模块化产品系统的组成情况,用户可以根据不同客户的要求,从中派生出客户的定制产品实例。对于许多产品配置系统还具有很好的图像显示能力,产品销售人员可以一边与客户交谈,一边向客户展示所配置的产品外形,使得客户对定制产品有更加直观的了解,可以提出更多的具体意见和建议。

2 ATO产品配置设计过程

产品配置设计过程是为了完成确定的设计目标而进行的一系列逻辑相关的设计活动。为了详细研究ATO产品配置设计过程,本研究提出了将其设计过程分为3个阶段和5个域的方法,从而更好的分析研究ATO产品配置设计过程,实现ATO产品定制设计。

2.1 ATO产品配置设计过程的3个阶段

依据ATO产品配置设计原理,根据设计过程中面向对象的不同,从总体上可以将配置设计过程分解成获取客户需求、配置求解和输出配置结果3个阶段。在以PDM为基础的产品配置系统的支持下ATO产品配置设计的3个阶段,如图2所示。

(1) 获取客户需求。销售人员或市场人员通过对话、电话访问、学习型营销和网络技术了解客户需求等,然后通过变量条件、有效性原则等,将客户的技术要求或性能说明等需求转化为配置系统可识别与可推理的表达方式或参数。

(2) 配置求解。产品配置系统利用系统建立的基于规则的决策系统及推理机制,结合ATO产品配置模型对用户输入的定制数据进行运算求解,选择并确定组件及组件之间的配置关系,并保证产品的合理性。同时对组件在产品中的有效性和对客户要求的满足度做出评价。

(3) 输出配置结果。配置系统根据部门的不同,如设计、制造等对产品信息需求的角度不同,输出多种类型的BOM供其使用。同时,将配置结果及配置过程存入数据库以备后用。

2.2 ATO产品配置设计过程的5个域

在ATO产品配置设计过程3阶段的基础上,结合公理化设计理论[7],根据产品配置过程中使用数据的不同,可以将配置设计过程中所有数据信息分成5个域:客户域(Customer domain, CD)、功能需求域(Functional Domain,FD)、设计参数域(Design Parameter Domain,DP)、物理组件域(Physical Component Domain,PD)、评价域(Estimate domain,ED)。这5个域之间在ATO产品配置设计过程中的关系,如图3所示。

(1) 客户域(CD)。客户域是在广泛调研的基础上针对细分市场,根据客户需求和客户特征对潜在客户或已有客户进行分类的客户信息。它描述的是细分的客户群,组成元素是某一类特定客户群。客户域可以表示成如下形式:CD={CD1,CD2,…,CDi,…,CDn},其中,CDi为该产品所面向的某一特定客户群,其中定义了客户群名称、编号、特征以及客户需求等。例如:在计算机配置设计中,设计人员将客户群大致分成以下几类:商用客户群、家庭娱乐客户群、网吧客户群等。

定义客户域最大的作用在于可以根据客户需求来选择需要定制的功能,并快速地寻找所需要的配置模型,有针对性的进行配置。同时在对配置结果进行评价时,根据CDi中定义的客户需求的顺序给各个指标赋予相应的权重。

(2) 功能需求域(FD)。功能需求域是描述客户或销售人员需要何种功能以及需要的功能强度的集合。它的依据主要来源于两个方面:市场调查和对已有产品的分析。功能需求域通常是描述一个产品族全部功能的元素集合,它可以表示成为以下形式:FD={FD1,FD2,…,FDi,…,FDn},其中,FDi描述的是产品的一项独立的子功能,该功能与其他功能无相关性。例如:计算机的功能需求域中常见的有:价格需求、性能需求(包括运算速度、容量)、重量需求、颜色需求、品牌需求等众多需求。

作为产品配置设计的驱动源,定义合理的功能需求是配置设计成功的最基础的条件。功能需求域是为了准确地获取客户需求,并将客户需求通过某种确定性的方式准确地描述出来而建立的。在配置过程中,将模糊性的、多层次的、动态的信息通过以上定义将客户需求完整的描述出来。

(3) 设计参数域(DP)。设计参数域是在进行产品配置设计过程中描述产品所有属性的设计参数的集合。与功能需求元素相互独立不同,设计参数之间往往存在一定关联性,有时甚至是全相关的。例如:在计算机配置中,主要的设计参数有:CPU运算速度、内存容量、硬盘容量、颜色、显存容量等。设计参数的取值一般是设计人员选择组件最重要的依据。设计参数域可以表示成如下形式:DP={DP1,DP2,…,DPi,…,DPn},其中,DPi为某一设计参数,可采用如下形式定义:

Define of(DPi)= {m_name, m_id, , m_units, m_range, m_value}

其中,m_value与功能需求域FD之间存在着密切关系,一般是通过定义函数方法得到具体值,即DPi(m_value)= fi{FD1,FD2,…,FDn},有时往往具体值是非数值形式的。配置之前该值为NULL。

(4) 物理组件域(PD)。物理组件域是定义配置模型中物理组件的集合。物理组件域是产品族最广泛的组件集合,具有明确的指向性。物理组件域可表示成如下形式:PD={PD1,PD2,…,PDi…,PDn},其中PDi为某一组件的定义,本研究中物理组件元素通常以3种形式存在:①以元件的形式存在。它是组成产品结构的最基本的单元,例如机械产品中的零件、软件中的某个类;②以组合件的形式存在。它是由多个产品元件构成,具有某一特定功能的组件,例如汽车上的变速器、软件中的类库;③虚拟组件。它除了名称、编号没有其他内容,没有实际意义,只是为了描述某些组件关系,降低设计复杂性。

(5) 评价域(ED)。评价域是为了评价配置结果的基型而设定的全局性指标集合。它通常由配置产品的成本、采购时间、生产时间、交货期、性能等指标组成。评价域可采用如下形式表示:ED={ED1,ED2,…,EDi,…,EDn},依据配置开始时所选择的客户域中的客户群元素来确定各个指标的权数,然后计算平均的评价权数来评价配置产品的客户需求的满足度。例如:在计算机产品配置中,评价域表示如下:ED={Cost, Time_to_Market},其中,Cost={Cost_evaluate,ed001,Min,*.cost added up ,units=RMB}。该定义表示每次配置结束将配置结果的成本相加,取其中成本最低的作为最终结果。

在给定其他功能需求的情况下,对客户需求进行了求解,理论上配置结果应该是完全满足客户需求的。因此,只需对其他全局性因素做出评价即可,评价过程是通过选定的组件的属性进行运算得到,如上例中叠加成本。

销售人员或设计人员通过与客户的沟通交流获得定制产品功能需求之后,由功能需求向物理组件域映射得到客户定制产品结构组件的关系,如图4所示。

从图中可以看出,从功能需求域到物理组件域是采用间接映射的方式,即先从功能需求域到设计参数域,然后由设计参数域到物理组件域,从而最终获得构成满足客户个性化需求的定制产品的物理组件。

2.3 ATO产品配置设计的域作用机制

ATO产品配置通过域及域与域之间的映射实现了配置设计知识表达和数据传递,为了保证数据传递的畅通性、正确性,必须建立一套机制。下面从整个配置设计流程对域与域之间的相互作用作进一步研究,具体的域作用机制,如图5所示。

(1) 确定客户类型。从整个配置设计流程看,客户域是配置活动的开始。首先确定客户域中客户群元素。选择何种客户群元素取决于当前客户与域内客户群元素的特征匹配情况。如果当前用户特征与某个客户群元素的特征相符,那么客户确定为该客户群元素。例如在仪表配置过程中,目标客户是炼油企业,它的特征与石化行业的特征相符,该客户就被确定成石化客户群元素。

一旦确定了客户群元素,通过映射就确定了功能需求域中功能需求类型(确定何种需求),同时还确定了评价域中各评价指标的权重。这一过程是通过分析目标客户,根据它的应用特点确定需求类型和关注重点,以便配置设计活动有针对性的展开。

(2) 确定客户需求。确定了客户需求的类型后,接下来确定客户对产品功能具体要求(确定需要何种程度需求)。通常工作人员可以通过市场调研、直接拜访等方式获取客户对产品的功能需求(如多大功率、多大的外形等)。

从配置设计过程中数据传递的角度,客户需求开始由数据链从外部输入到内部,并对功能需求进行具体赋值。例如,在计算机配置中,目标客户对键盘颜色提出具体要求。这里需要注意的是:在不能获取全部客户需求时,比如在营销阶段,常得到非完全确定性客户需求,可取功能需求元素的默认值。

(3) 求解设计参数。确定了功能需求种类以及具体功能参数值,就可以开始对设计参数域进行求解。当客户需求为非确定性需求时,选择默认值功能需求值进行赋值求解。这一求解过程将不定方程转化为定方程,将原有不确定性多个解转变成单一正确解。此方法虽可提高运算效率,但必然会减少正确解的个数,求得的设计参数也未必是最佳设计参数解。在非完全确定需求的条件下,通过多次循环,未必获得最佳解,但一定可获得较优解。

(4) 判断规则,选择组件。求解出设计参数之后,对配置规则中的设计参数进行赋值,判断规则的条件真伪,并执行相应的结论。通过匹配设计参数域与配置规则,进行推理判断,根据前提选择结论对物理组件的状态进行赋值。

(5) 获取初次配置结果。然后判断物理组件域中物理组件的状态来获取产品配置组成。如果客户需求是全确定的,这一配置组成是唯一解;更多的情况是客户需求非完全确定,那这一配置解是其中一个正解。后者的情况,产品必须进行再配置,配置过程与前一次类似,唯一的区别是对非确定需求重新赋值(一般取其他默认值),再次求解。

(6) 循环配置,确定较优解。评价域依据评价指标中的方法将配置结果的属性、客户域的权重进行计算,获得评价指标值。多次赋值、多次求解、多次配置、多次评价,最后比较各个配置结果的评价指标值来获取较优的配置结果。由于ATO产品功能、组件相对较为确定,通过功能需求的默认赋值求得最优解的可能性非常高;同时,这一方法又可大大简化配置求解过程,将不定方程转化为多个定方程来处理,具有一定的实用价值。

上述流程可以基本保证域与域之间的数据传递的有效性和准确性。尤其是评价域与功能需求域之间的数据反馈,为求得较优解提供了条件。

3 结束语

产品配置设计是实现大批量定制环境下按订单装配产品的核心支撑技术。本研究在给出ATO产品配置设计概念和基本原理的基础上,提出了将其设计过程分为3个阶段和5个域的方法。通过对ATO产品配置设计过程的分析研究,有利于企业更好的掌握其设计规律,增强配置设计过程的规范性和智能性,提高产品设计速度和设计质量,进而增强企业对市场的快速响应能力,实现满足客户个性化需求的ATO产品定制设计。

参考文献

[1]RONALD L.Mass customization:the next industrial revolu-tion[J].Industrial Management,1995,37(5):18-19.

[2]HALAL W E.The top 10 emerging technologies[J].TheFuturist,2000,34(4):29-38.

[3]GILOVANI D S,DENIS B,FLAVIE S F.Mass customiza-tion:literature review and research directions[J].Interna-tional Journal of Production Economies,2001,72(1):1-13.

[4]祁国宁,顾新建,李仁旺.大批量定制及其模型的研究[J].计算机集成制造系统-CIMS,2000,9(9):776-783.

[5]祁国宁,顾新建,谭建荣,等.大批量定制技术及其应用[M].北京:机械工业出版社,2003.

[6]鲁玉军,祁国宁.基于MC环境的面向订单的产品设计方法研究[J].中国机械工程,2006,17(22):2354-2358.

[7]SUH N P.The Principles of Design[M].New York:Ox-ford,1990.

按订单设计 篇2

项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式,它一出现就引起举世瞩目。1957年,美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修,把维修停工时间由125小时锐减到78小时;1958年美国人在北极星导弹设计中,应用项目管理技术,竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著,自从60年代以来,它被广泛地应用到各行各业,以及国家和地区政府乃至联合国,它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。

2 项目与项目管理要素

项目实际就是具有某种属性的一次性工作任务,可以分解为多个子任务。在项目活动中,运用知识、技能、工具和技术,项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程,即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目。在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标,对工作提出要求,规定工作的范围,合理分配企业的资源,制定工作的计划,并且按计划控制工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。项目管理可以使企业具有更强的驾驭变化能力,当变化发生时,能够快速模拟变化发生后的计划,以及评估变化对成本和交货期的影响,为项目的决策和调度提供科学依据。

项目的整个生命周期中涉及到九个管理要素:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整体管理。

3 按订单设计企业的管理技术

3.1 按订单设计企业的特点

按订单设计也称项目型制造(Engineering To Order,ETO),是制造业内复杂而独特的一种生产类型。由于每件产品均需要根据具体客户合同的指定要求进行大量的定制设计与制造工作,并在规定的期限内交付产品,因此对应的整体业务过程具有一次性、独特性等典型特征。项目型制造常见于装备制造业、国防军工制造业内,例如大型电力设备的制造、船舶制造。

与一般企业相比,ETO企业的特点是产品结构复杂,每个生产的产品都不一样,产品完全按客户需求设计生产,生产是专用的、不重复的、一次性的产品,这些大型装备类产品均是通过竞标获得。为了保证竞标取胜,需要满足两个基本条件:准确的价格、客户接受的交货期。按订单设计型企业要从时间和费用两个角度对项目进行管理和控制。

3.2 组织结构

许多ETO型企业仍然为职能型组织架构,未建立起项目型或矩阵型组织架构,没有真正意义上的项目经理职位。职能型组织里的每个职能部门只关心自己的业绩,使整个组织具有一个狭隘性,不注重与其它部门的团队协作,很少有相互有益的沟通,会妨碍信息流动,在项目生命周期内不能实现信息共享,项目进度难以保证。矩阵型项目组织可以有效解决上述缺点,矩阵型组织的组织成员及相应设备属于职能部门,他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动,从而有效利用资源,减少重复和冗余。通过采用该组织结构类型可以使项目成员方便交流和合作,信息传递迅速,及时发现问题,反应迅速,可以有效的保证项目进度。

ETO企业产品BOM复杂,一般采用边设计边制造并行方式进行管理,这就更需要采用项目管理模式对ETO企业进行管理。

3.3 成本控制

任何项目的最终目的几乎都是为了获得某种利益,正确的评估项目各项活动的成本,加上企业要获得利润,才能给出合理的报价,但是对于按订单设计型企业,一般情况下不能给出准确的BOM,很难评估项目的成本,这就需要采用项目管理的成本估算方法:类比估算法、参数模型法、自上而下估算法、计算工具辅助法,无论采用哪种方法,估算过程都或多或少和过去的经验有关。因此在项目的执行过程中,严格控制项目的成本就显得十分重要。ETO项目控制成本的方法是按项目进行成本核算,还必须控制过程成本,即此时此刻某项目成本是多少,还要花多少,及时采取应对措施。

3.4 交货期控制

ETO型企业产品结构复杂,产品BOM多达十几层,是订制化生产,外包件多,生产管理、组织非常复杂,产品交货期难于保证。产品交货期受到关键资源的约束,是很难估计出来。必须考虑关键资源对所有在制和新接订单的影响,就是说必须进行关键资源的排序,才能对订单交货期进行承诺。

由于按订单设计企业对交货期和成本敏感性,对生产计划的抗干扰、快速模拟、快速评估的能力要求更高,ETO是基于关键资源约束的,不经过关键资源排序的网络计划是不能保证交货期的计划。需要排出项目的网络计划,找出关键路径,关键路径决定项目的交货期,这样用户所承诺的交货期才是可信的。

4 结束语

对于ETO企业,更迫切的需要改进管理模式,引入项目管理模式,就是围绕着项目来管理销售、设计、制造、采购和财务。从售前与客户谈判、报价、签订合同、产品设计、物料采购及产品投入生产、从产品交付到成本及收入核算,所有的业务流程都是围绕着一个项目来展开的。通过“项目”这根主线将ERP的标准功能有序地串在一起,使其发挥作用。减少企业的“信息孤岛”状况,提供给企业的是一些无序和散落的信息,保证对于客户的定制需求,给出一个准确的承诺,既能按时交付产品,又能保证企业能够盈利。

参考文献

[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南.电子工业出版社,2005.

按订单设计 篇3

资源计划是企业通过对资源的合理调配, 对供应和需求进行的一个较高层面的匹配, 资源计划的输出是企业可行的总生产计划, 计划频率一般是一个月。资源计划的资源考虑范围既包括物料, 也包括产能、资金、人力等其他各类资源。

按订单装配制造型企业市场需求多变且复杂, 需求周期短, 对未来需求不易提前准确预测, 市场同类产品间竞争激烈, 企业产品更新换代速度比较快, 企业为充分应对市场竞争, 需要制定产品策略、区域策略、客户策略等许多业务规则来指导企业运营。这类企业不但在资源计划过程中要考虑约束资源, 还需要考虑企业管理策略的具体执行, 因此对资源计划有较高的要求。

现在企业多采用企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 系统来进行资源计划, 但是, 由于传统的ERP系统本身不能反映适应市场需求变化的各类业务规则的变化, ERP系统并不适合做高层面的资源计划。

高级计划与排程系统 (Advanced Planning&Scheduling, APS) 是另外一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具, 包含了大量的数学模型、优化及模拟技术, 在计划与排产的过程中, APS将企业内外的资源与能力约束都考虑范围在内, 用复杂的智能化运算法则, 作常驻内存的计算。APS能及时响应客户要求, 快速同步计划, 自动识别潜在瓶颈, 提高资源利用率。

但由于APS算法的局限性, 当企业业务规则变化后, APS很难跟上更新的步伐, 使得APS的适应性仍比较差, 尤其是对按订单装配制造型企业此矛盾则更为突出。

二、规则引擎原理

规则引擎起源于基于规则的专家系统, 它的主要思想是将系统中随着时间、空间动态易变的业务决策部分分离出来并使用预先定义的语义模块编写, 由系统在特点的时刻用于系统控制。

一个典型的规则引擎由规则库、工作内存和推理引擎三部分组成。规则库包括系统所涉及的所有业务规则。工作内存包括规则系统运行时所需要的信息。推理引擎是规则引擎中最重要的部分, 由模式匹配器、议程和执行引擎组成, 它用模式匹配器将规则库中所有规则与工作内存中的事实进行对比, 找出本次推理循环中的活跃规则, 与前面的推理循环的所有活跃规则构成冲突集, 系统通过冲突解析将议程中首条规则交给执行引擎去处理, 整个过程将根据特定的频率和时间循环执行, 从而完成系统控制过程。

三、基于规则引擎的资源计划

利用规则引擎, 可将按订单装配制造型企业资源计划建立在一系列企业业务规则之上, 将会比ERP和APS更能符合企业的资源计划需要, 适应性也将更强。

资源计划要求的输入有来自市场的无约束预测, 供应方面的数据, 以及关键资源、产品层次、产品数据等。

按订单装配制造型企业关键性业务规则通常应具有以下几个部分:来自管理层的指令、需求类型的优先级排序、产品策略、区域策略、客户策略等。

管理层的指令代表了管理层做出的有关产品销售决策方面的指令, 具有最高的优先级。例如, 对于处于生命后周期的产品, 对其设定一个最大量, 通过改变产品的可供货能力来达到产品在市场上转型的目的;针对新产品设定一个最小量, 来推动产品更新换代的速度。

需求类型是为资源调整和分配而对需求进行排序的规则。一般来说, 企业的需求类型主要包括:已签订订单 (包括退货、样品、其他已签订订单) 、未签订订单 (包括客户预留、一般预测等) 。通过对需求类型的排序, 可以保证把资源分配给优先级高的需求, 避免优先级低的需求类型抢夺优先级高的需求类型的资源。

产品策略可对产品需求的结构进行细化。这些策略主要是:1) 最小保护量, 即出于维持市场策略的需要, 由行销部门决定需要给予产品的最小产量, 它的优先级是最高的;2) 全力支持策略, 这类产品主要是高利润产品、新产品、战略性产品和专属产品;3) 公平分配策略, 它是应用于所有其他的产品策略之后, 在没有其他产品策略时的默认原则。

区域策略也可分为最小保护量、全力支持和公平分配等规则。最典型的区域策略就是公平分配, 当某个区域具有战略性的地位时, 将采用全力支持的策略, 以保证对该区域的产品供应。

另外, 还可以通过一定的客户策略, 优先满足某些客户的需求, 为其提供更短的提前期和更高的服务水平。

四、结束语

根据设定的一系列业务规则和资源状况, 对资源进行合理分配和优化, 不仅在约束资源有限的情况下, 保证这些资源可以首先满足最重要、最紧急的需求, 同时, 它也是企业管理策略的一个重要执行途径, 为最终输出一个可行的总生产计划奠定了基础, 保证了计划的连续性、一致性和可执行性。

参考文献

[1]陈绍文:SCM、APS和ERP[J].计算机辅助设计与制造, 2001, (3) :13-17[1]陈绍文:SCM、APS和ERP[J].计算机辅助设计与制造, 2001, (3) :13-17

[2]蓝伯雄:企业资源优化与优化模型[J].计算机集成制造系统, 2004, 10 (3) :241—251[2]蓝伯雄:企业资源优化与优化模型[J].计算机集成制造系统, 2004, 10 (3) :241—251

[3]石为人余兵张星:高级计划排产系统与ERP的集成设计及实现[J].重庆大学学报, 2003.26 (11) :87-90[3]石为人余兵张星:高级计划排产系统与ERP的集成设计及实现[J].重庆大学学报, 2003.26 (11) :87-90

按订单设计 篇4

1 需求管理和范围管理

1.1 需求管理

需求管理(Requirement management),是完整管理模式中的一环,一套需求管理应当是已知系统需求的完整体现,每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足,仅仅解决部分需求是没有意义的。不同的需求组合起来,构成了一套完整的需求模型,在整个项目管理过程中保证这些需求完整的按时的实现是需求管理的目的。

需求管理的过程,从需求获取开始贯于整个项目生命周期,我们可以看出需求管理所起的作用是力图实现最终产品同需求的最佳结合。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析,需求管理本就是一个动态的过程。需求管理直接关系到最终产品的成型。

1.2 范围管理

范围管理在计划阶段主要是:识别目标,标识业务要求,标识主要功能;在分析阶段是:定义详细需求,核实需求,确定范围,计划实现途径;在设计实现阶段是:控制范围蔓延,监控请求日志,评估变更请求。

在项目的范围管理中应确保如下工作在启动阶段就已经得到正确的界定或完成:

1)收集事实、信息、意见、需求;

2)探讨假设情况;

3)确定应包括的内容和应排除的东西。

范围标明了软件要实现的基本功能,并尽量以定量的方式界定这些功能。当明确了软件项目的目标和范围后,就可以考虑候选的解决方案。范围管理是项目管理的基础,也是项目管理工作的重点和难点。

1.3 项目需求与范围的区别和联系

项目的范围管理在需求管理之前,范围管理包含项目的需求管理。项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制,事实上就是对需求的管理和项目过程的管理。

项目范围(Project-scope)包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么,不应该做什么,以及如何做。也就是说,项目范围事实上包括两个方面的内容:项目需求和项目过程。项目需求确定做什么,项目过程确定如何做。

2 按订单组织货源系统中的需求分析、范围管理

2.1 项目背景

订单采集系统(OCS)、客户经理工作站(MCS)、资源管理系统(RPS)是国家烟草专卖局在“大企业、大品牌、大市场”战略下,根据“按客户订单组织货源”的要求,按照行业统一的功能、流程、数据标准开发的福建省烟草公司福州市公司作为“按客户订单组织货源”试点工作的36个重点城市之一,于2008年全面实施“按客户订单组织货源”工作。

2.2 准确的需求分析

2.2.1 实际情况分析和采取的措施

订单采集系统要求全面收集客户的真实需求,模式变更为客户报卷烟后,系统不会显示卷烟合理定量(策略限量),需等客户报出需求量,接线生记录后,系统才会报出该客户的卷烟合理定量,这与原采集流程有较大差异,要求客户经理应做好对客户这方面的宣传工作,要求客户根据新订单系统的步骤,先报需求,然后客户才能知道自己的实际订货量。

福州烟草信息中心结合对全区的信息化考核工作,展开了对全区客户经理的一次大的需求调研工作。以求全面反映出系统各方面的需求,明确系统究竟要做什么,保证与开发商的沟通建立与在公司用户的充分沟通和调查研究的基础上。

因为用户和开发人员,系统集成人员,系统工程人员各自有不同的视角和立场,他们对需求的理解也是互不相同的。Kruchten在1995年提出过了一个“4+1”的视角模型。“4+1”模型从5个不同的视角包括逻辑视角、过程视角、物理视角、开发视角和场景视角来描述软件体系结构。每一个视角只关心系统的一个侧面,5个视角结合在一起才能够反映系统的软件体系结构的全部内容。而扮演信息系统监理的信息中心工作人员就必须从这五个视角来作需求管理工作。如图1“4+1”的视角模型。

在充分听取客户经理、专管员、电访员以及送货员的意见后,通过与中软海晟的开发人员、系统集成人员结合公司的网络信息平台力求在按订单组织货源的系统中建立“四员”与客户的信息沟通平台。如图2四员互动示意图。

此外,由于原有的电话订货系统、客户关系管理系统、资源管理系统已经开发并使用了近三年,用户也有了一定的使用经验,业务基本流程本身也并没有特别巨大的变化,因此,我们把需求分析的过程分为三步:

1)分析原有系统的结构,主要是数据库结构和程序结构;

2)在获得第1)步结果的基础上写出基本需求,交由客户经理、市场经理评审补充;

3)在第2)步的基础上描述按订单组织货源会引起业务流程的变化以及新系统的一些新的功能,利用这个比较确定的系统功能描述与客户经理进行交流,从而获得最终可用的需求结果。

选用Rational公司的Requisite PRO作为我们的需求管理工具。这些需求分析工具可以对需求进行全面的管理,包括记录需求的变化情况,需求之间的依赖关系等等。但是,从信息系统监理的角度出发,我们只采用了其中最简单的一部分功能,那就是记录需求变更,记录需求之间的依赖关系,其他跟RUP有关的功能都给略去了。之所以这样做,主要是考虑到信息中心在整个项目的建设过程中只是起到信息系统监理,开发商与用户之间的沟通协商以及促进项目成功的作用。如图3项目管理示意图。

实际情况也正如前面所说,首先根据自己的理解并写出基本需求后,交由客户经理、营销部门做评审并做适当补充,将经过补充整理后的需求作为正式需求记录入Requisite Pro所维护的数据库中,并对各个需求进行分类,设定优先级等,这些工作完成后,就可以从数据库中直观地了解客户到现在为止提出了哪些需求,哪些需求是必须优先考虑的,哪些是难度较大的等等。在这个过程中,我们遇到了一些问题,客户经理不明白我们所描写的需求过程与他们所完成的业务之间的对应关系;另外是由于在进行需求管理,范围确定上的经验不足,在与中软海晟的开发人员沟通上仍然造成了不少反复,对于前者,我们的方法是想办法增加一些示意图,将大的流程分解为小流程,再与客户经理反复交流与沟通,最终达到双方理解一致的目的。对第二个问题,则参考了旧的系统中的一些例子,再结合国家局编制的电话订货系统标准,给予取舍或者选择,经过这一阶段的工作,基本上表达出福州对按订单组织货源的理解以及对新系统的需求。

2.2.2 预测模型的建立

由于严格按国家局要求收集零售户的需求,根据福建省烟草专卖局安排把订单采集模块独立成订单采集系统。福州的两万五千多零售户已经基本适应了先报需求的再判断有没有库存的这种订货方式,对进一步开展订单组织货源工作有极其重要的意义,有利于我们需求预测模型的建立和测试。

在订单预测模型研究上,结合福州消费市场的特点,建立以下三种模型:稳定形态的预测模型,趋势形态的预测模型(品牌上升、促销,下降、退出市场的各个阶段),季节形态的预测模型。

由此我们尝试建立适合福州的按订单采集货源的流程,如图4按订单采集货源的流程图。

在需求管理过程中,该流程图只是一个示意的图片,但可以通过这个流程图去诱导出真正需要的流程图,通过这种手段可以让更多的用户参与到讨论中来,让系统的思想成为普通用户也可以看得见,理解得了的东西,这样才能和他们日常业务逻辑统一起来,激发用户的思考和探索。

2.3 有效的项目范围管理

适逢烟草行业信息化建设的大好时机,这个项目也是我们第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之中。在项目管理中我们采用了MS Project2007作为项目管理工具。通过Project,建立项目的WBS。对WBS的每个任务明确了其可交付物,保证每一项任务都是可控的。由于我们并不涉及开发和设计,在项目管理中侧重对需求的管理和系统实施的管理

同时我们还制定了一些卡片用于记录用户对系统功能的理解和需求,并通过分类、整理最后制定项目范围管理计划,范围变更计划及规程,并交由信息中心集体讨论完善,联合营销部门一起制定系统进度安排表,由甲乙双方单位共同实施。充分考虑预先对进度如何计划?工作怎样就位如何?识别定义好的任务管理人员对结束时间如何掌握等问题。

我们知道范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作,它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的,哪些不是。范围管理的基本内容包括:项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。所以编制范围计划,使用必要的技术和方法做好一个周密的范围计划把所需要进行的项目工作明细和归档出来,在项目的进行过程中不断的深入和细化。

由于严格按编制好的计划运作,保证了项目的顺利实施,但同时也由于采购、日常业务的冲突、人员安排等各种因素不可避免的会带来一些项目计划的变更。这就极大的挑战了信息中心的技术服务职能和管理职能之间的矛盾,需要充分发挥信息部门的沟通协调能力。我们的做法是,在编制计划的时候充分考虑各种因素和风险,冗余一定的时间,尽量保证项目的按计划顺利实施。由于前期的需求调研工作比较细致深入,需求方面的变更不大,存在的小的需求,归并入此次项目实施系统的辅助系统中予以解决。

3 结束语

结合烟草商业企业信息化工作,对信息系统监理工作过程中的需求管理和范围管理进行研究和探讨,把信息部门定位于信息系统项目监理的位置。信息中心必须同时具备计算机信息技术和公司业务知识这两方面的能力,特别是在项目的需求管理和范围管理方面,以及项目的进度安排、质量控制方面起着对项目的成功实施的促进和保障作用。

需求管理决定着整个项目的成败,用户往往从不同的角度提出自己的需求,这些需求可能是相互矛盾的,二义的,容易误解的或者技术人员难以理解的,需求管理做好了,就可以避免出现这些错误,把混淆和反复的可能性降到最低。

信息中心在履行项目监理这个工作职能的时候,强调对需求的管理,明确项目管理范围,在项目启动阶段就应充分收集各方面的信息、意见、需求,探讨各种假设情况,确定应包括的内容和应排除的东西;明确系统要实现的基本功能,并尽量以定量的方式界定这些功能。

好的需求管理是项目成功的关键因素,而范围管理是项目管理的基础。

参考文献

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