异地分支机构

异地分支机构（精选9篇）

异地分支机构 篇1

银监会在2005年表示,达到股份制商业银行风险评级中等以上水准、满足各项监管要求的城市商业银行,可以申请跨区域设立分支机构。据不完全统计,截止2009年10月,全国共有143家城市商业银行,44家城商行跨区域开设了异地分支机构。城市商业银行作为我国银行业的“第三梯队”,呈现出各种和国有银行、全国性股份制银行不同的发展特点,城商行跨区域设立分支机构在短短几年间就表现出蓬勃发展的态势,俨然成为城商行摆脱地域限制进而发展壮大的必经途径。而城商行异地分支机构既有一般商业银行分支机构的特征,又带有城商行的特点,必须谨慎地选择合适的发展战略,本文试用SWOT分析方法对城商行设立的异地分支机构进行分析并讨论其发展战略的选择问题。

一、城市商业银行异地分支机构的SWOT分析

(一)内部优势(S)

能跨区域发展的城商行自身经营状况较好,各项条件优秀。按照银监会的标准,只有达到股份制商业银行风险评级中等以上的水准,满足各项监管要求的城市商业银行才能申请跨区域设立分支机构,这就硬性地保证了能跨区域发展的都是资本充足、资产质量较高的城商行,如北京银行、宁波银行、上海银行等。原有的落后的股权结构通过引进战略投资者等途径也已经得到改善。跨区域发展的城商行的扩张能力和抗风险能力都比较强。

城商行业务灵活,主动性高:城商行对贷款需求,特别是中小企业的贷款需求反映很灵活;城商行以市场为导向,比较注重营销,对待一笔贷款的主动性高于大型商业银行,城商行在面对一笔贷款时往往只用不到一周的时间就能确定放贷与否,这对融资需求往往非常急迫的中小企业具有巨大的吸引力。城商行的异地分支机构也具有这种优势。另外,城商行跨区域发展前已积累了一些好的经验,特别是为中小企业提供贷款时在解决中小企业担保不足、风险较大、资金需求量小、需求急迫、融资频率高等问题的经验,它们可以把这些经验运用到异地分行,这些经验使得它们在与当地原有各种银行的竞争中获得一定的优势,比如浙江民泰银行在民营经济发达的浙江发展的比较成功,该行在中小企业尤其是小企业金融服务上做出了自己的特色,建立了一套效率高、管控严、风险小的小企业信贷服务模式。在其成都分行成立后,民泰银行就将这套方法复制到了成都分行,取得了很大的成功。哈尔滨银行坚持“从小入手,实现做大做强”的发展战略,通过引进国际小额信贷技术和经验,形成了“特色化加专业化,本土化加国际化”的小额信贷发展模式,在小额信贷领域取得了很好的成绩,小额信贷占整个信贷资产的比例达42%,其天津分行就充分发挥了哈尔滨银行在小额信贷领域的优势,成立一周年,天津分行各项贷款突破12亿,其中小额信贷达到4.2亿。

城商行异地分支机构具有诱人的激励机制:城商行的异地分支机构正处于扩张的过程中,伴随着扩张过程的是员工受到的激励。一家异地分行在随后的发展中会很快壮大,比如开设更多的支行,而该行员工经过自身的努力会比其他较为稳定的银行里同等情况的员工更容易得到升迁的机会。根据Haskett(1997)等学者建立的服务利润链模型,这种情况下的员工满意度会大大提升,从而促使员工稳定性和生产率的提高。员工较高的稳定性不仅使得银行能留住优秀的、熟练的员工,还能降低新员工的培训成本;员工生产率的提高更是能直接增加银行的经营利润。

(二)内部劣势(W)

地缘优势转变为地缘劣势。城商行在原所在城市往往与当地政府有着十分密切的关系,这种密切关系能带给城商行很多的优势,比如政策上的支持、信息获得的方便性、优质项目的优先考虑,甚至直接充当地方政府资金的保管者。但异地分支机构就不可能得到异地政府同样程度的支持,甚至异地政府出于保护本地城商行的目的,对外来的城商行施以种种阻碍,这就给异地分支机构的发展造成了很大的困难。城商行“服务地方经济”的定位无法得到完全发挥。

城商行取得的成就很大部分归功于其“服务中小企业”的市场定位。中小企业融资难是我国经济发展中一个十分现实的问题,中小企业与商业银行普遍存在信息不对称问题,这源于中小企业对于自己的实际状况和项目的执行情况了如指掌,从而具有明显的信息优势。另外,中小企业融资担保难、数额小、频率高、需求急等特点导致了大型商业银行一般不愿意给中小企业提供贷款或是只能提供利率很高的贷款。但是,城商行原有的地缘优势很好的减弱了中小企业与商业银行的信息不对称问题,相对于大型商业银行,本地的城商行能够更有效地对中小企业进行前期的接触、中期的谈判、后期的监督,这些都能极大地降低信息不对称所带来的成本,有效避免逆向选择和道德风险,从而赢得了为数众多的优质客户。但是异地开设的分支机构就不再具备这种优势,异地分支机构对当地的市场缺乏足够的了解,一方面提高了寻找优质客户的成本,另一方面对中小企业客户也存在了严重的信息不对称问题,这也产生了不可忽略的调查、监督等成本,从而减弱了城商行在为中小企业提供融资方面的优势。

城商行异地分支机构“服务市民”的特色难以得到发挥。城商行在原所在地往往提出“当地人自己的银行”“市民银行”的口号,这就很容易得到市民的认同,这无疑是一笔巨大的无形资产;另外,这种优势还体现在对本地区人民金融服务的需求了如指掌,这就有利于城商行根据客户的需求和特点因地制宜地调整其发展方向,实践证明这种特色为城商行的发展带来了巨大的成功。但是其异地分支机构将不再具有这种优势,相反地,这会成为一块短板。一方面,异地的银行客户或是出于本土情节排斥异地城商行,或是由于对异地城商行不了解而不接受其服务;另一方面,异地城商行对一个新市场也缺乏必要的了解,对当地银行客户的需求、特点等情况把握不准,无法形成有特色的服务。

城商行异地开设分支机构打破了其原有的管理模式,对其业务复制、风险控制、考核标准制定、激励制度建立等方面都造成了极大的困难。决策链条短本来是城商行相比大型商业银行的优势,但异地分支机构的设立使得其决策链条由以前的“总行——支行”二级结构转变为“总行——分行——支行”三级结构,这会导致城商行遇到很多在以前的发展中没遇到的问题,给城商行的内部控制能力带来极大的挑战,操作风险和信用风险都大大增加。

营业网点的严重缺乏。城商行异地分支机构的营业网点的缺乏会极大地制约其发展,特别是限制其业务在个人客户中的发展,基本的存贷款业务难以大规模展开,中间业务更是举步维艰。另外,营业网点的缺乏不利于银行规模经济的形成,从而导致其平均成本难以有效降低。

存在严重的人才制约问题。人才是商业银行极其重要的资源,城商行本身的特点就决定了其在与大型商业银行争夺优秀人才的竞争中处于劣势,在异地分支机构的壮大过程中人才制约的问题会更加明显地表现出来。一方面,由于品牌、福利、收入等的劣势使其对优秀人才的吸引力不高;另一方面,异地分支机构迫切地需要大量熟悉当地市场,了解当地情况的“本地人才”的加入。

科技支撑更显不足。商业银行异地分支机构的设立不是简简单单地有人有地就行,科技的支撑十分重要。原本城商行总体科技水平就不高,特别是在科技信息系统建设的配套方面尤显不足,跨区发展后更需要科技的支撑,通讯、网络,特别是业务系统的调整和升级都需要设备、技术和人力上的大力支持。

金融产品和金融业务创新较少。这也是城商行所固有的劣势,城商行的收入多来自存贷款的利息差收入,中间业务的收入占比相当小,有创新的业务和产品更是相当少,银行卡功能不多,在网上银行、电话银行等新型营销模式领域也落后于大型商业银行。反观大型商业银行特别是国外优秀的商业银行,中间业务收入正在朝超过传统业务收入的方向发展。

(三)外部机会(O)

全球经济正在复苏,中国经济依然保持高速发展,可以预见,国内中小企业的发展将会迎来又一个黄金时期。中小企业的融资需求量极大,在现行金融环境下,虽然在政策的引导下,各家大型商业银行也都意识到了中小企业融资这个市场的重要性并正在做相应的调整,但城商行作为中小商业银行对中小企业的融资具有天然的比较优势。而城商行开设的异地分支机构也同样具有一定的优势,况且异地分支机构所在地一般都是经济发达的地区,如环渤海地区、长三角地区、珠三角地区等,这些地区拥有为数众多的中小企业。并且,鉴于中小企业的巨大作用,很多政府部门都制定了鼓励性政策来激励城商行为中小企业服务。

随着居民收入水平的提高,银行客户对金融产品的需求呈现出多样化、个性化的发展趋势,对各种新型金融产品,如与个人理财、基金投资、外汇投资、网上银行、电话银行有关的金融产品的需求激增。对于城商行异地分支机构而言,当地的这类新型需求还远未饱和,这对于没有先行优势的异地城商行而言十分有利,而且这部分金融产品的利润相对较高,异地城商行若采取合适的策略将会大有所为。

政府政策的鼓励。首先是银监会监管的相对放松,允许满足条件的城商行异地开设分支机构本身就是监管放松带来的好处,这个“阳光普照”的政策说明监管层已经意识到城商行的发展壮大对地方经济发展乃至整个金融市场的发展的好处,并且开始鼓励扶持一部分优秀的城商行,这对于城商行的跨区域发展具有十分重大的意义。其次,地方政府的思维也发生了转变,有的地方政府认识到了本地城商行经过跨区发展壮大后对本地方经济发展的巨大推动作用从而鼓励本地城商行走出去,也有的地方政府认识到了新的金融机构进入给本地金融市场所带来的活力从从而吸引外地金融机构包括外地城商行的进入。

另外,异地城市和原所处城市往往位于同一经济区,经济联系紧密。很多城商行在考虑异地分支机构的设立城市时,不仅考虑到目标城市的经济发展程度、金融环境、发展潜力等情况,还往往考虑目标城市和原所在城市的经济联系紧密程度,这也给城商行的异地分支机构带来了很多机会。例如重庆银行就把第一家异地分行设在了成都,就考虑到重庆和成都同属成渝经济区,经济联系十分紧密,两地企业的业务往来、人员的相互流动也十分频繁,这些企业和人员都是重庆银行成都分行的潜在客户。

(四)外部威胁(T)

目标城市同业竞争十分激烈:城商行跨区经营的目标城市往往是经济发达的城市,其原有的银行业竞争已经十分激烈,存贷款等传统业务市场份额早已被瓜分。国有银行拥有众多的营业网点,规模较大,拥有政策的优势,甚至有国家担保,在存贷款市场、外汇业务许可和结算以及大项目、大客户方面拥有不可比拟的优势;全国性股份制银行经营机制较国有银行灵活,并且具有强烈的服务意识,重视金融创新,也占据了相当大的市场份额;外资银行资本实力雄厚,经验丰富,管理能力较强,且拥有不少政策上的优惠,因此也占有一定的客户资源特别是高端、优质的客户资源。当地原有城商行拥有地缘优势,会和异地城商行在同一细分市场上展开直接的竞争。异地城商行进入较晚,等于已经输在了起跑线上,要夺得一定的市场份额,必然会和国有银行、全国性股份制银行、当地城商行甚至外资银行进行残酷的竞争,不仅是市场份额的竞争,产品的竞争和人才的竞争同样激烈。

二、城市商业银行异地分支机构的发展战略分析

(一)SO战略(增长型):

1、异地分支机构应积极借鉴银行在原所在地的经验,积极发挥其优势,创造性地把原来做得比较成熟的业务复制到异地分支机构,从而较快取得发展。

2、抓住异地分支机构所在地和原所在地经济联系比较紧密的企业客户及个人客户,例如,通过总分行联动,总行推介异地分行给跨区发展的企业。

ST战略(进攻型):

1、异地分支机构发挥出和大型商业银行相比的灵活性,缩短各项贷款流程,提高主动服务意识,解决好中小企业要款急、频率高的融资特点,夺取中小企业贷款的市场份额。

2、多为员工发展前途和福利考虑,加强人才的竞争,吸引更多优秀的管理、业务人才以及“本地人才”。

W O战略(扭转型):

1、加快金融产品和业务如外汇投资、网上银行、电话银行等的创新,通过创新来弥补传统业务上的劣势。

2、积极开拓私人银行业务,满足银行客户对多样化、个性化金融产品的需求。

3、加强和当地政府部门的交流沟通,争取得到其支持,并在服务当地地方经济方面得到突破。

4、加强品牌建设,通过品牌营销战略打造银行品牌知名度,培育品牌忠诚度,努力使本银行被当地市民高度认可。通过更名来淡化原有的地方色彩就是一项基本的策略。

5、加大和当地中小企业的交流,增加对它们的了解。如建设中小企业信息系统,构建银行和中小企业互动交流的平台,积极参加当地政府组织的各种银企交流的活动等。前期可以加大投入,不过分计较短期成本,这样来获取更多所谓的“软信息”,以此解决信息不对称带来的逆向选择和道德风险。

6、强化“以客户为中心”的经营理念,用更优质、主动、贴心的服务来吸引客户。

7、总行加大对异地分支机构的支持力度,包括人力资源、战略研究、市场营销等方面。

(二)WT战略(防御性):

1、异地分支机构先不急于发展扩张,而是先和总行一起熟悉管理模式的转变,加强与总行的沟通交流,先探索出一套在风险控制、激励制度、考核标准等方面符合自己的管理方法,再求发展。对于第一次开设异地分支机构的银行更是如此,先积累足够的经验,为以后的发展做好准备。同时,异地分支机构在这段过渡时期努力了解当地市场的特点,对员工进行相关方面的培训,避免因盲目扩张陷入困境。业务系统等科技支撑系统也需要先期的试运行和调试才能投入使用。

2、异地分支机构在当地短期地调整其市场定位,避开激烈的竞争。只要有机会,不管大项目还是小项目,有利润空间就进入,先求生存,再在长期坚持原有的市场定位。

3、在同一城市的多家异地城商行加强合作,比如建立当地市场信息共享的平台,合作进行银团贷款,建立区域性资金清算中心,跨行存取免手续费等。通过合作来实现优势互补、资源共享,进而在激烈的竞争中求得共同发展。

4、多学习有相同经历的同业的先进经验,特别是国外中小银行如美国中小银行跨州发展的成功经验。另外,国内现有的全国性股份制银行前几年也经历过跨区发展的阶段,他们的经验教训对于当前城商行的跨区发展也很有参考意义。

三、结论

可以把跨区域发展的城商行主要分为两种:一种是自身各方面实力很强的少数城商行,一般规模较大、资产质量良好、银行内部治理结构十分完善、拥有具有竞争力的业务和产品,完全有能力和全国性股份制银行竞争;另一种是和前述城商行相比相对较弱的城商行,虽然这些城商行在整个城商行群体中属于实力较强的部分,但是和全国性股份制银行相比仍有不小的差距。

异地分支机构所在城市也可主要分为两种:一种是金融饱和度已经非常高,同业竞争相当激烈的城市;另一种城市虽然一般也是经济发达的城市,但是由于种种原因,金融饱和度相对较低,同业竞争相对不是那么激烈。

所以,在四种不同的情况下应具体分析,对于本身实力相对较弱的城商行而言,其异地分支机构应首选W T(防御型)战略,先求生存,再求发展;对于处在金融饱和度较高的城市的城商行异地分支机构而言,应放弃ST(进攻型)战略,避免陷入残酷的竞争中。而W O(扭转型)战略和SO(增长型)战略分别是城商行异地分支机构在发展初期及发展过程中必须采取的两种战略。

因此,我们可以得到如下选择:

总之,尽管城商行设立异地分支机构对城商行本身的发展有极大的促进作用,然而,异地分支机构的发展的确面临着众多困难,内部条件和外部环境的复杂程度都大大增加。所以,城商行的异地分支机构不应拘泥于一种发展战略,也不应盲从其他同业机构的发展情况,而是需要谨慎地从银行自身和外部环境进行综合分析,因地制宜,灵活地选择适合自己发展的战略并及时转变,避免因盲目扩张造成的恶果。

摘要：城市商业银行跨区域设立异地分支机构是其扩大规模、发展壮大的重要途经。而其设立的异地分支机构自身情况和所处的外部环境都相当复杂。本文试用管理学中的SWOT分析方法对城商行设立的异地分支机构进行分析,并讨论不同城商行异地分支机构在不同金融环境、不同发展阶段的发展战略的选择问题。

关键词：城市商业银行,异地分支机构,SWOT分析,发展战略

参考文献

[1]、周立,戴志敏.中小商业银行竞争力与发展[M].北京:中国社会科学出版社,2003.

[2]、栗书茵.中小商业银行市场定位战略[M].北京:经济科学出版社,2005.

[3]、罗惠英,孟卫东.我国城市商业银行的发展特点、趋势及战略选择[J].现代管理科学,2008,(4).

[4]、张吉光.2008年城市商业银行发展分析[J].金融与保险,2009,(4).

[5]、盛菲菲.城市商业银行SWOT分析以及发展战略[J].改革与开放,2009,(3).

异地分支机构 篇2

内部承包协议书

甲方：xxxxxx有限公司

乙方：xxxxxx有限公司分公司

甲、乙双方本着互利互惠、优势互补、共同发展，联合经营，特签订协议如下：

一、联合经营方式、范围：

1、甲方以信息咨询、市场开拓、筹资、技术支持、人才培训等智能型和乙方实行联合经营。

2、甲、乙双方联合经营期间，原隶属关系、企业性质、资产归属不变（包括联合经营期间的资产增值），统一管理、独立经营、授权经营、分级管理、内部独立核算，自负盈亏原则。

3、甲、乙双方在经营其间必须依法自主经营、照章纳税，不得随意抽调资金、设备、不得损害所有者利益。

4、甲方有权监督乙方分管经营的全部过程，但不干预乙方所分管的内部行政和财务管理，也不承担由于乙方经营不善所造成的经济损失和法律责任。

5、甲、乙双方互不承担联合经营前和经营期间的一切债权、债务。

6、甲、乙双方约定经营承包期限如乙方经营形式好，可续订。

二、联合经营组织形式和内容；

1、联合经营后，xxxxxx有限公司 负责人由担任。

2、，xxxxxx有限公司签订任何工程承包合同和其他合同

或协议，均以，xxxxxx有限公司名义出面签订或由，xxxxxx有限公司董事会授权，xxxxxx有限公司分公司签订，所签订的重大工程项目合同（无特殊情况）要在三日内上报，xxxxxx有限公司备案。

3、，xxxxxx有限公司要维护联合体的利益对联合体负责，做到重大经营活动、决策、任命等必须进行严格的考核、论证和审查。

4、，xxxxxx有限公司应该加强基础工作，建立严格各项规章制度、责任制度、做到有章可循、违章必纠，做到依法经营管理和质量安全等方面的工作。

（1），xxxxxx有限公司分公司要按照全国统一的财务制度的要求，及时编制资产负债表、损益表和现金流量表及其它内容的财务报表，真实的反映经营状况，切实加强各级核算、堵塞各种漏洞，确保经营效益。

（2）坚持质量第一的原则，严格执行国家的各项行业的标准，建立健全质量保证体系，争创造优质工程。

（3）坚持安全生产，落实安全措施，做到预防为主，确保全员全过程的安全生产。

（4）加强企业的审计和监督工作，坚决制止和严肃查处一切违法违纪的行为，确保企业信誉。

三、甲方权利、义务；

（1）甲方中标的工程调拨给乙方施工时，乙方必须执行甲方与建设方签定的合同条款的一切内容。

2、甲方负责向乙方提供甲方合法有效的营业执照等证件、文件、资料、证明等，协助完成乙方在进行工商局注册登记，所用工商

局注册的费用由乙方负责。

（3）甲方如发现乙方违背国家政策、法律、法规以及总公司的各项规章制度及在施工中延期工程工期、发生重大安全事故、和经营不善，造成重大经济损失、亏损，甲方有权终止联营协议并追究乙方造成的经济损失和法律责任。

（4）甲方负责工程的统一管理和监督交纳有关工程的国家各项税收和总公司的管理费。

（5）甲方对施工过程中的技术、质量、安全、进度及各类管理台帐 有权进行监督、指导，必要时派员直接参与管理，实行有效的监督制约。

四、乙方权利、义务；

（1）乙方要严格遵守国家法律法规和地方的有关政策、法规，遵守和海南中航天建筑工程有限公司的规章制度，维护甲方信誉。

（2）乙方在承包的业务施工过程中，实行内部独立核算、自负盈亏，乙方施工的工程项目按照，xxxxxx有限公司的有关文件规定进行交纳。乙方的一切对外经济来往和债权、债务均由乙方自行负责。

（3）乙方在分管的工程施工全过程中所造成的质量事故、和延误工期的事故，甲方负责协助处理，其造成的经济损失和由此相关的法律责任均由乙方负责。出现的工程责任事故及人身事故（伤亡事故）均由，xxxxxx有限公司作为用人单位自行承担经济责任和法律责任。

（4）乙方负责收集整理好工程的各项技术资料，包括工程变更资料，及时上报总公司备案。

（5）乙方必须按季度向总公司报送财务报表及各类工程报表。

（6）乙方在与甲方承包期间，招投标与议标工程上交甲方管理费1%，乙方每年向甲方上交行政管理费万元，乙方的工商注册在当地完成后同时交纳第一年经营管理费。

（7）甲方授权乙方为省内唯一经营承包方，全面代理和负责甲方在本省内的各项业务。

五、违约责任；

本合同书自甲乙双方签字盖章之日起即有法律效力，本合同发生争议或纠纷时，甲乙双方当事人可以通过协商解决，协商不成，任何一方均可向人民法院提起诉讼。

本合同约定以合同签订地法院为合同纠纷管辖法院。

六、本协议未尽事宜，双方可以协商一致另行补充，补充协议与本协议有同等法律效力。

本协议一式四份，甲乙双方各持两份。

甲方：，xxxxxx有限公司

法定代表人：

乙方：

法定代表人：

本协议签订于，xxxxxx

异地分支机构 篇3

总公司对异地分支机构货币资金管理的难点, 主要表现为分支机构往往比较分散, 不利于总公司的监控和管理。

对于大型公司而言, 其分支机构一般数量多且位置分散, 总公司在日常管理中往往鞭长莫及, 即使设有审计机构, 审计周期一般也比较长, 往往审计的时候, 问题已经出现, 不能有效做到防患于未然, 因此, 总公司对分支机构货币资金安全管理除了应加强审计监督外, 更应该加强和完善制度建设, 注重利用先进的科学技术手段形成比较成熟、科学的管理体系, 做到事前控制。

2 总公司对异地分支机构货币资金管理主要思路

(1) 加强职业道德教育, 关注可能引起货币资金安全事件的预警信号。大多货币资金案件是因为员工放松了个人的职业道德观, 追求享乐至上的生活方式或沾染了不良习惯或嗜好引起的, 因此, 公司应加强优秀企业文化的宣导, 引导员工培养健康、积极向上的生活方式, 远离不良的生活习惯, 并建立可能引起货币资金安全事件的预警信号机制。

(2) 建立分支机构财务经理委派制度, 加强对分支机构货币资金的安全管理。建立分支机构主要管理人员之间相互监督机制, 特别是分支机构业务经理和财务经理之间要相互监督和制约。可建立财务经理的委派制度来强化相互牵制的机制和意识, 分支机构财务经理只对总公司财务部负责, 其薪资和提升也由总公司财务部决定, 从而提高财务部门的独立性, 强化财务的监督职能, 但经验证明, 在强调财务对业务监督的同时, 也应建立业务对财务的监督机制, 以避免财务在分支机构处于无人监督的真空地带, 同时在分支机构内部也应合理设置财务岗位, 以强化各岗位之间的相互监督;通过相互监督, 及早发现可能引起货币资金案件的预警信号, 以避免或减少货币资金舞弊带来的损失。

(3) 合理设置财务岗位, 避免不相容职务由一人兼任。货币资金管理的不相容职务主要是钱账分管。因异地分支机构一般规模不大, 为节约人力成本, 可能忽视这一最基本也是最简单的货币资金管理原则;另外, 在不少公司实行财务主管的委派制度, 总公司对财务主管一般比较信任, 有时候也会忽略这一基本原则, 由财务主管兼职出纳岗位。不相容职务由同一个人兼任, 给侵占资金的职务犯罪带来可乘之机, 存在极大的资金安全隐患, 因此, 加强对异地分支机构货币资金管理必须在财务相关岗位设置上做好不相容职务的分离, 选拔合适的人员分担会计、出纳、往来账目、仓库保管等不相容职务。

(4) 采用适当的结算方式, 避免收取现金货款, 并利用先进的技术手段, 加大对异地分支机构货币资金的监控和管理力度。因异地分支机构客户中, 可能存在小规模纳税人, 这些客户在银行没有开设对公账户, 对异地分支机构可能要求采用现金进行货款结算, 现金结算风险极大, 不少货币资金案件都是因现金结算引起的!因此笔者建议, 不管什么原因, 都不能采用现金结算货款。在银行提供多样化结算服务的今天, 可供选择的安全结算方式有很多, 比如:通过网上银行就可以很方便而快捷地将个人银行储蓄资金转入公司对公账户。

随着计算机技术突飞猛进的发展, 金融机构提供新的服务项目也不断出现, 现在各大银行推出的网上银行服务可以为企业对异地分支机构货币资金管理提供技术支持。网上银行业务是银行对在本行开设账户的客户提供的网上查询、网上转账等功能的服务, 大型公司通过网上银行可以对异地分支机构账户的余额、今日明细、历史明细进行查询, 对分支机构账户发出主动收款指令、自动扣划异地分支机构账面资金, 使分支机构账面资金始终保持在设定的限额以内, 使异地分支机构货币资金始终处于总公司掌控之内, 当然要做到这一点前提是分支机构所有货款必须按规定存入指定账号, 因此, 要想利用好新的结算方式, 必须对分支机构资金账户进行有效管理。

(5) 加强与客户的往来对账管理。往来账目反映分支机构与客户间往来业务关系, 不少往来账因业务频繁, 极易成为货币资金舞弊的控制薄弱点, 通过对货币资金案件的分析发现, 不少货币资金案件与往来账有关。通过在往来账上做手脚, 或者直接收取客户货款不入账, 达到把公款据为己有的罪恶目的。因此, 总公司应加强对分支机构往来账的对账管理, 采取每月对账的方式, 把分支机构往来账目纳入总公司的严密监控之下。

对账应注意对账的真实性, 第一, 是由总公司直接对账, 即总公司把对账单直接邮寄给客户, 由客户对完账后直接寄回总公司。第二, 如果客户较多, 总公司无法一一对账, 可由分支机构对账, 但必须向总公司提供对账单的原件, 并要求签名、签章齐备, 总公司设专人加以核对, 以辨明真伪, 另外, 总公司要抽出一定比例的客户对账单进行复核, 以加强威慑力。

(6) 通过对分支机构日常报表钩稽关系监控, 发现可能存在的异常, 对异常数据追查, 以发现可能存在的货币资金舞弊。尽管个别侵占公款者本身可能就是做假账的高手, 但智者千虑, 必有一失, 舞弊行为在财务报表上可能会暴露出蛛丝马迹, 为对分支机构进行日常的监控, 总公司应设置专门岗位, 检查分支机构上报的各种财务报表, 特别对货币资金余额长期偏高、个别往来账或存货余额过大等异常事项要给予关注。有的公司设置有专用表格, 按期编制, 对资金、存货、往来、收入、成本等相关科目按钩稽关系设置专用检查报表, 存在货币资金问题的分支机构, 很可能因疏忽露出马脚, 因此, 报表监控也是一种有效的事后监督的方法, 关键问题是总公司检查人员要善于发现问题并且要有较高责任心, 对于异常要保持职业敏感并一定要追查到底。

(7) 加强审计监督机制。一般大型公司都有内部审计机构对分支机构开展定期和不定期财务收支审计, 内部审计虽然是事后控制, 但对胆敢以身试法者也有较强的震慑力, 许多货币资金案件是通过内部审计发现的。分支机构货币资金管理中易发生的舞弊行为。

(8) 财务集中核算, 减少独立核算分支机构, 从而降低及化解风险。通过将相邻分支机构予以合并或进行财务集中核算, 减少独立核算分支机构, 从而降低管理难度。对集中核算的分支机构, 建立健全相关岗位及规章制度, 加大检查和监控力度, 降低及化解货币资金管理风险。

分支机构变更申请材料 篇4

1、企业非法人分支机构（即分公司）负责人签署的《营业单位变更登记申请书》（企业非法人分支机构加盖公章）；

2、企业非法人分支机构签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》（企业非法人分支机构加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字）；应标明具体委托事项、被委托人权限、委托期限；

3、法律、行政法规规定企业非法人分支机构办理变更登记必须报经有关部门批准的，提交批准文件或者许可证书复印件；

4、企业非法人分支机构变更地址的，提交变更后地址的使用证明：自有房产提交产权证复印件；租赁房屋提交租赁协议原件或复印件以及出租方的产权证复印件；未取得房产证的，提交房地产管理部门的证明或者购房合同及房屋销售许可证复印件；出租方为宾馆、饭店的，提交宾馆、饭店的营业执照复印件。

5、企业非法人分支机构变更负责人的，提交出资人出具的原负责人的任职文件和新任负责人的任职文件；填写《负责人登记表》（分支机构加盖公章）；

6、企业非法人分支机构变更资金数额的，提交企业法人出具的《资金数额证明》；

7、企业非法人分支机构变更经营范围涉及法律、行政法规和国务院决定规定必须报经审批项目的，提交有关部门批准文件或许可证书复印件或许可证明；

8、企业法人变更名称后，其非法人分支机构相应变更名称的，提交企业法人的登记机关出具企业名称《准予变更登记通知书》复印件，变更后企业法人的《企业法人营业执照》副本复印件；

9、企业非法人分支机构的《营业执照》正、副本；

销售分支机构销售资金管理浅析 篇5

随着企业规模的扩大, 企业开始设置销售分支机构, 然而, 销售分支机构由于远离公司, 许多分支机构的销售资金在管理上出现了严重问题, 销售资金被贪污挪用, 或是大量销售资金滞留在分支机构银行帐户上, 但总公司资金短缺, 不得不向银行贷款, 支付较高的财务费用, 或是有些销售机构过于严谨, 对部分付款方式不予以考虑, 这又严重影响了销售业务的开展。销售资金管理目的就是要在不影响甚至于促进销售的前提下, 保证销售资金的安全与完整, 提高销售资金的使用效率, 将企业的“高存款、高贷款、高费用、高风险”变为“低存款、低贷款、低费用、低风险。

怎样才能做到即要促进销售业务的开展, 又要保证资金的安全, 提高资金使用效率?本文主要从销售资金收取, 已收销售资金管理, 销售观念转变及电子商务下销售资金管理等方面来进行阐述。

二、销售资金收取管理

(一) 、销售资金的收取管理

加强销售资金收取管理, 首先在岗位设置上要符合内部牵制制度, 现金收取需要认真清点金额及辨认假钞, 支票的收取需要辨别真假及是否有效。销售资金收取方面, 采取POS机刷卡方式是值得推荐的一种收款方式, 这种方式避免了现金清点工作及假钞事件的发生, 减少了现金或支票的保管, 有利于促进销售资金的安全与完整。同时还能满足不同顾客的要求, 为销售业务的开展提供便利条件;随着用卡时代的到来, 越来越多的人习惯使用银行卡消费, 据调查资料显示, 刷卡消费方式能够刺激消费者的消费欲望, 因此采取POS机刷卡方式可以较好的促进销售。

在现金收取管理环节, 为了避免大量资金被挪用以及被盗抢, 这就要求现金和支票当天必须送存银行, 减少现金和支票的保管, 避免大量资金滞留在个人手中。同时收银员当天必须银将行进帐单等资金凭据上交到财务部门, 当天销售尾款必须于次日第一时间存入银行;销售人员当天销售业务结束后第一时间将当天的销售报表交到财务部门, 财务人员及时核对销售资金和销售报表是否相符。现在银行系统的迅猛发展给企业资金管理带来了无比方便的技术支持, 为了减少现金交接所产生的各种风险, 可以利用银行的通存通兑功能和网上银行支付功能, 鼓励客户自行在附近银行送存销售资金或是网上划转资金, 然后收银员通过电话银行或网上银行等方式查询确认是否到帐, 这样不但减轻了收银员的工作量, 而且还保证了资金的安全, 另外由于客户直接进帐减少了支票或现金交接环节, 缩短了资金到帐时间。在资金收取管理上, 为了避免交接环节出现的假钞和金额不符的情况发生, 笔者认为应该尽量减少资金交接, 由当天的收款人员对当天销售资金负责到底, 但是要做好相关的制度管理, 必须要求资金第一时间送存银行, 严禁销售资金滞留在个人手中, 同时要求销售报表必须第一时间送交给财务销售审核人员。

(二) 、已送存银行的销售资金管理

销售资金及时存入银行后, 企业为加强对分支机构的资金控制能力, 普遍采用的做法是“收支两条线”。一般情况下, 收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面, 即成员单位收入资金不得留存, 按规定上缴管理单位, 将分支机构的销售款完全置于总部的控制之下, 避免分公司挪作他用及长期占用资金。

收支两条线是将资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式, 即销售收入产生的资金送入指定帐户, 此帐户只进不出, 销售机构对此帐户没有支出权限, 而且随着网上银行的推出, 可以由银行自动于每天指定时间把当天的资金划入总公司帐户, 此帐户每天清零。同时, 成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨, 成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离, 防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。实行收支两条线制度, 是加强对销售资金管理的一个有效管理制度, 这样即加强了资金的安全性, 同时又避免了大量资金滞留在销售单位而得不到有效利用的现象, 提高了资金使用效率。

三、转变销售观念对销售分支机构销售资金管理的影响

传统的销售分支机构将很大的精力放在直接向顾客销售上, 而随着销售业务的扩展以及竞争加剧, 只靠销售分支机构本身销售即浪费人财物, 又收效甚微;因此销售分支机构应该把自己定位在销售管理的角色, 大力发展经销商, 销售分支机构则更多的做好销售政策的维护, 以及售后服务等。采用经销制, 可以充分利用经销商的资金。由于经销商需要全部或者部分现款从厂家进货, 厂家可以较快地收回货款, 不需要垫付过多的资金。这对厂家而言, 则是相当有利的, 大大降低资金风险, 提高了资金使用效率。这种模式下, 经销商直接面对客户结算资金, 然后经销商可以直接把销售资金结转给总公司, 减少销售分支机构的销售资金管理压力, 减少了在途资金, 避免了销售资金在分支机构的滞留, 提高了资金使用效率。

采取经销制, 可以充分利用经销商的网络与关系资源, 经销商是本地人, 一般同下游中间商客户有一定的关系并且对其资信情况有一定的了解, 可以降低经营风险。同时经销商可能有相对稳定的顾客群体, 容易开拓市场, 容易管理下游客户, 容易使厂家的新产品快速上市, 这样也大大促进了销售业务的开展。

四、电子商务下销售分支机构的销售资金管理

电子商务的出现为企业销售模式以及销售流程的转变带来了巨大变革, 为销售资金管理带来了方便, 网上银行的推出, 电子银行的发展, 都为销售资金的管理提供了硬件条件。电子商务的销售模式是通过电子化、信息化的手段, 尤其是互联网技术把本企业提供的产品和服务不经任何渠道, 直接传递给消费者的新型商务模式。如网上商店、网上书屋、网上售票等, 使人们足不出户, 通过因特网, 就可以购买商品或享受咨讯服务。在电子商务下, 资金收付也是通过网络实现, 网上支付或电子支付是电子商务的关键环节, 同时也是电子商务业务开展的最终目标。网上支付, 是指通过国际互联网Internet或其它公用信息网, 将客户的电脑终端连接至银行, 实现将银行服务直接送到客户办公室或家中的服务系统。它拉近客户与银行的距离, 使客户不再受限于银行的地理环境、上班时间, 突破空间距离和物体媒介的限制, 足不出户就可以享受到银行的服务。网上支付与传统支付方式相比, 有着无比优越性, 网上支付24小时连线, 消费者随时可以实施支付。可以说网上支付又为电子商务下的销售提供了更大的空间。

电子商务的发展给企业管理流程和营销模式带来变革, 在这种模式下, 销售分支机构的管理模式也发生了改变, 就是由原来的直销转变为销售政策的制定, 提供售后服务等。销售分支机构的职能发生的改变, 同样也影响着销售资金的管理, 在这种模式下, 终端客户或企业客户资金直接通过网上支付系统支付到总公司指定帐户, 而无须经过分支机构的银行帐户, 减少了销售机构资金管理的压力, 减少了资金的沉淀, 同时也减少了在途资金, 资金使用效率大大提高。可以说现代IT技术以及银行支付工具的发展, 为企业销售资金管理提供了技术基础。

五、总结

企业分支机构预算管理实施思考 篇6

一、企业分支机构预算管理存在的问题

从公司运作情况来看, 在预算编制上, 虽然采取了自上而下, 后自下而上的预算编制体系, 即使最有活力的基层公司, 也常常由于上级公司管理政策口径、管理方式与下面实际脱节, 形成了在预算执行与实际脱节情况发生, 极大地阻碍了公司的正常经营;在预算管理的技术手段上, 大部分公司都建立了自身的预算管理系统, 并实现了预算管理系统与业务管理系统、财务管理系统无缝对接, 系统控制上具有强制性与不可逆转性, 预算调整的空间相对过死, 市场瞬息变化与预算管理的不变性矛盾日显突出;在预算执行上, 由于条块分割及潜在利益的冲突, 还形成预算管理与会计核算脱节, 预算管控的手段偏离会计政策与法规;在经营管理的效果上, 由于预算审批周期过长, 审批层级过多, 审批效能低下, 造成预算管理滞后于业务发展。笔者认为企业分支机构预算管理存在的问题主要体现在:一是预算管理体制过于集中, 条块不能做到有机结合, 预算指标与实际指标相差过大;二是预算编制方法缺乏科学性, 指令性指标过多, 分支机构自身调控空间过小, 预算指标有效性差;三是日常预算、项目预算审批级次过多, 审批时效差;同时, 预算管理与会计核算偏离, 加大财务经营风险;四是业务发展与预算管理不协调, 执行中预算幅度调整过大使预算控制显得不力;五是预算管理的实施缺乏一套完整的控制与考核评价体系, 造成预算执行效果差。

二、企业分支机构预算管理实施措施

如何解决上述问题, 建立科学的预算管理体系, 笔者认为企业可以根据《企业内部基本规范》和《企业内部控制指引第15号———全面预算》的规定要求, 从管理体制上和防范风险上入手, 通过建立分支机构强有力领导机制、预算编制制度、预算执行分析制度与预算考核制度, 才能从根本上根治预算不健全、企业经营缺乏约束与盲目经营、预算目标不合理、编制不科学、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严、预算管理流于形式的现象发生。

第一, 建立科学合理的预算管理组织体系, 因地制宜合理确定预算管理权限, 做到集权与分权的协调统一。首先, 总公司要在组织管理体系上对分支机构进行明确界定, 分支机构应当设立预算管理委员会, 分支机构负责人应是预算管理委员会的负责人, 由预算管理委员会负责拟定预算目标和预算政策, 制定预算管理目标的具体措施和办法, 组织编制、平衡预算草案, 下达经批准的预算、协调解决预算编制和执行中的问题, 考核预算执行中的问题, 考核预算执行情况、督促完成预算目标, 要切实解决过去单一由财务部门负责的局面;其次, 总公司要合理确定总部及分支机构的预算编制、审核权限, 既要防止权限过于集中, 又要防止权力过于分散, 要做到有机统一, 这主要表现在收入预算及费用预算及政策的制定, 总公司既要根据公司的战略目标, 制定指导性意见, 又要根据分支机构的不同实际情况, 下达预算指标, 在费用管理上, 要根据不同区域实行差异化的政策管理, 既要体现政策的统一性, 又要强调竞争的公平性, 才能建立责、权、利高度一致的管理体系, 才能充分发挥分支机构的主动性、创造性;最后, 总公司及分支机构各业务管理部门, 要根据总公司确立的预算管理目标, 确定各条线工作部署, 既要强调条线的统一行动, 又要遵循分支机构各自的预算实际, 才能在工作实际中将业务发展与预算管理有机的结合起来, 才能真正实现公司的战略目标。

第二, 确定合理的预算编制方法, 做到长期利益与短期利益有效结合、总公司确定硬性预算指标与分支机构的实际有机结合起来, 综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素, 按照上下结合、分级编制、逐级汇总的办法进行预算编制。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时, 应当重点关注预算的科学性和可行性, 确保全面预算与企业发展战略、年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度, 根据分支机构实际与公司战略目标, 明确编制依据、程序、方法, 确保预算编制依据合理, 程序适当、方法科学, 避免预算指标过高或过低。分支机构要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法, 结合自身战略目标, 由机构一把手负责、财务部门牵头, 其他部门共同参与编制, 按所设部门分层级进行编制与管控, 使部门预算指标化, 然后分层次审核, 确保科学合理;然后逐级上报逐级审批, 总公司在汇总审核各分支机构预算时, 要因地制宜, 既要防止预算松驰问题, 也要兼顾刚性与弹性统一的原则, 在预算管理工作应坚持“以人为本”的理念, 从员工价值观念上减少预算松驰的做法, 必须强调刚性原则, 同时, 要根据全面预算环境及市场变化等因素, 对全面预算进行合理调整, 确保预算的准确性与有效性。

通过总公司的预算政策的调整, 合理配置分支机构的资源, 切实解决分支机构在资源配置上不合理的局面, 那一级次的预算归口到那一个级次, 形成预算审核部门的高度集中控制管理。充分发挥各级分支机构工作人员的主动性、创造性、有效性, 致力解决各级分支机构的资源分配上的利益冲突, 总公司在预算费用支出时, 要改变传统的费用定额总控的方式, 优化考核方法。

第三, 预算管理必须在全面坚持法律法规的前提下进行, 不能凌驾于政策法规之上, 在收入及成本费用核算上必须符合《会计法》及相关法规的要求。

预算管理是企业管理的范畴, 其操作的形式是管理会计的组成部分, 预算控制要素及相关审批要素不能取代会计政策的规定, 针对目前公司分支机构的操作方法, 分支机构设立预算专岗, 在费用控制过程中, 总是将预算控制的要求做为费用核算的要素, 脱离成本费用核算的基本要求, 造成真实的发生费用要素不全, 加大了公司经营风险。

公司的会计核算仍然是预算管理的基础, 必须按《会计法》及《会计工作规范》的要求加大会计核算基础管理, 只有建立合法、合规、合理的会计基础管理制度, 才能真正起到合理配置资源, 提高资源利用率的目标。

第四, 正确处理预算管理集权与分权的关系, 刚性与弹性的关系, 提高预算审批的执行效果, 提高分支机构对市场变化的应对力, 在合理的范畴内适时对预算进行调整, 做到原则性与灵活性的高度统一。集中程度过高, 导致审批迟缓, 加之核算权限上收, 分支机构实行报账制, 不利于基层公司正常经营, 面对这种情况, 总公司在管理权限要进行相应调整, 公司经营必须紧依市场求生存发展, 要抢抓市场机遇, 这就要求企业必须针对市场制定灵活的管理体系。对固定预算与日常费用预算可以适当下放审批权限, 对额度较大的项目上收审批, 缩短审批时间, 提高办事效率。

要确保预算执行中的刚性与弹性的统一, 预算前明显发生变化的, 要根据全年指标及时进行预算调整, 要因地制宜, 实事求是;同时, 在条件没有发生明显变化时, 必须坚持预算的刚性, 只有这样才能确保公司整体目标的实现。

产品移送外地分支机构的计税问题 篇7

湖北麻城市国家税务局喻树奎

按现行税收政策规定, 企业将产品移送到统一核算的外地分支机构销售, 不论其产品销售收入是否实现, 也不论会计上如何核算, 企业在产品移送外地分支机构时, 均要在移送日视同销售, 计算和缴纳增值税, 即贷记“应交税费———应交增值税 (销项税额) ”科目。笔者认为, 在新形势下该项规定值得商榷与探讨。

1. 不符合增值税定义。

所谓增值税, 是指按商品增值额依一定比例计算和征收税款的税种。所以, 商品尚未销售就不存在增值问题, 按增值税的定义, 也就不涉及计算和缴纳增值税的问题。因此, 将企业移送到统一核算的外地分支机构尚未销售的产品视同销售, 在移送时计算和缴纳增值税的做法, 不符合增值税的定义。

2. 不利于提高企业流动资金周转速度。

提高流动资金周转速度是提高企业经济效益的有效途径。而企业将产品移送到外地分支机构视同销售提前计算和缴纳增值税, 等于是强行抽走企业正常生产经营中的流动资金, 导致企业生产经营所需流动资金不足, 从而限制了商品销售增长, 进而限制了企业的发展和壮大。

3. 不利于会计核算。

企业向外地分支机构移送产品时, 在会计核算上, 一方面要反映企业本部库存商品的减少和分支机构库存商品的增加, 即:借记“库存商品———X产品 (某分支机构) ”科目, 贷记“库存商品——X产品”、“应交税费———应交增值税 (销项税额) ”科目。而“库存商品”科目的借贷方都是以产品生产成本计量的, 这就产生一个问题:“应交税费———应交增值税 (销项税额) ”科目的对应科目无法确定。所以, 企业移送到外地分支机构的产品在移送时视同销售计算和缴纳增值税的做法不利于企业会计核算。

4. 不利于税收征管和税务稽查。

实际上企业对移送外地分支机构产品未提税金, 不具备“偷、逃、抗、骗”税的性质, 因为企业并没有隐瞒销售收入, 也没有偷税的故意, 所以按《税收征收管理法》规定, 不能认定为偷税, 更不能认定为逃税、抗税和骗税。而对纳税人进行稽查后, 税务机关按规定必须对少申报的税款进行认定, 并视情节和性质轻重, 处以查补税款0.5%至5倍的罚款。不定性或定性不准, 税务稽查人员又违反了《税收征收管理法》和《税务稽查工作规程》。所以在这个矛盾当中, 税务机关尤其是国税稽查部门对此感到十分棘手。另外, 移送到外地分支机构的产品不一定能全部销售出去, 对没有销售的产品由于提前征了税, 退回后又产生一个退税问题, 这又给税务管理部门带了麻烦。因此, 企业将产品移送外地分支机构, 在移送时视同销售计算和缴纳增值税, 既不利于税务稽查又不利于税收征管。

企业分支机构设立的纳税筹划 篇8

关于纳税筹划的概念, 目前学术界还没有一个统一的定论。不同的学者从不同的角度对其进行了阐述, 如印度税务专家·雅萨斯威在《个人投资和税务筹划》一书提出, 纳税筹划是纳税人通过对财务活动的安排, 充分利用税务法规提供的包括减免在内的一切优惠, 从而享得最大的税收利益;荷兰国际财政文献局编写的《国际税收辞汇》给出的定义是:纳税筹划是指纳税人通过对经营活动或个人事务活动的安排, 实现缴纳最低税收的目的;美国南加州大学梅格斯博士在《会计学》中对纳税筹划做了如下阐述:在纳税发生之前, 有系统地对企业经营或投资行为做出事先安排, 以达到尽量减少缴纳所得税, 这个过程就是筹划。

综合国内外大部分学者的观点, 考虑到本文是站在企业管理者的角度来进行纳税筹划, 因此, 在本文中, 笔者把纳税筹划定义为:纳税义务人在纳税之前依据税法规定, 在企业整体战略的指导下, 通过对经营活动和财务活动做出安排, 以获取合法税收收益, 达到企业价值最大化的行为。

二、分支机构设立的纳税筹划

为了维持长期竞争优势和盈利性, 从基于企业战略的纳税筹划角度来看, 企业分支机构的组织形式可在母子公司和总分公司之间做出选择。

(一) 从企业战略上看分支机构的设立

从战略角度看, 不同的内部组织结构会导致不同的法律身份、不同的资产控制权、不同的交易成本和不同的财务效应, 从而影响到企业的长期盈利能力。子公司与分公司的最大差别在于公司的法律身份不同, 即子公司是独立的法人, 而分公司不是独立法人, 准确地说, 它只是总公司的一个分支机构。从资产控制权上看, 母公司对子公司的控制权小于总公司对分公司的控制权, 公司对自己分公司的所有资产拥有所有权以及由此派生的控制权和收益权。与总分公司不同, 母公司并不对子公司的资产直接拥有所有权, 母公司主要通过拥有一定份额的资本或股权来控制子公司。作为子公司的最大股东, 母公司可以在经营、人事、购销、筹资、盈利分配等方面拥有对子公司的实际控制权和收益权, 但这种控制权和收益权都受到法律以及子公司其他投资参与者的制约。首先, 最直接的制约来自于子公司的其他股东。其他股东即使“用手投票”的制约作用较小, 还可以选择“用脚投票”退出企业。其次, 即使当子公司全部股份由母公司拥有, 不存在其他股东时, 子公司的行为仍然受到债权人的制约。如子公司在借款时签订的某些对公司资产负债率和股利分配等限制性条款。最后, 法律上对关联企业的有关规定也规范着母公司对子公司的行为。法律上对母子之间关联交易和关联企业的规范主要表现在以下方面:1.对企业关联程度的控制, 例如限制“逆向持股” (公司法第12条第2款规定, 除了国务院规定的控股公司和投资公司外, 公司转投资不得超过净资产50%) 和“交叉持股” (交叉持股是指在不同的企业之间互相参股, 以达到某种特殊目的的现象) 、以控制其他企业的通知义务、限制董事或企业人员兼任、关联企业披露等;2.关联企业的连带责任;3.关联企业的报表合并;4.对关联交易的控制;5.对转移定价的控制。

从交易成本来看, 在母子公司之间进行交易的成本将高于总分公司之间的交易成本。在企业和市场两种资源配置方式中间, 还有许多介于两者之间的中间治理形态。母子公司结构正属于中间治理形态中的双边治理, 而总分公司属于企业内部治理。与总分公司之间资源的配置主要依靠“权威”不同的是, 母子公司之间交易更多一些市场成分, 即依靠价格机制, 其中母子之间交易受到《关联企业和关联交易》法律法规的制约。如母公司必须编制合并会计报表, 并且披露所有重大的关联方交易, 税法上对转移定价的价格调整限制等。考虑到母公司对子公司的控制弱于总分公司之间的控制, 而且母子公司之间的利益冲突远大于总分公司之间的利益冲突, 因此母子之间交易成本远大于总分公司之间的交易成本。这不仅表现在母子公司交易披露、被管制等显性的成本, 还包括母子公司由于更大的利益冲突而导致资源配置更大的扭曲成本等隐性成本。

从财务效应上看, 母公司控制子公司所用的资金小于总公司控制同样规模的分公司。与总公司与子公司的直接投资不同的是, 母公司控制子公司所需的股份额取决于子公司股权的分散程度, 这意味着母公司仅需要投入较少的股本就可驱动整个子公司的资产为之服务。并且, 当子公司还控制某些“孙公司”时, 母公司对子公司投入资金的控制范围会远远扩大, 从而产生巨大的财务杠杆效应。当然, 不能忽视的是母子公司之间同时蕴藏着巨大的财务风险。企业在不同行业、不同时期对资产控制权、交易成本、财务收益和风险有不同的要求和偏好, 企业应适时调整内部组织结构, 使其适应不断变化的环境, 才能维持其核心竞争力和保持长期的盈利能力。

(二) 从纳税筹划上看企业分支机构设立

公司内部组织结构不同, 其总体税负水平也会产生差异。这主要是因为子公司与分公司的税收待遇不一致。从纳税筹划角度看, 子公司作为独立的法人, 是独立的纳税人。而分公司作为母公司的分支机构, 不具备独立纳税人资格。一些国家对外国公司的分支机构所实现的利润, 在征收公司所得税以外, 还开征“分支机构税”, 即对分支机构扣除已征的公司所得税后的全部利润再征一道税, 而不管其税后利润是否汇回国外母公司。而对于子公司, 在征收公司所得税后, 仅就其汇回国外母公司的股息部分征收预提所得税。也有些国家只就其分支机构未再投资于固定资产的利润部分征税。此外, 外国分公司不具法人身份, 通常无法享受当地的税收优惠政策, 并且要受到贸易壁垒的制约, 如经营范围、投资规模等限制。因此, 对跨国投资者而言, 一般在国外建立子公司较分公司有利。

而对于国内投资来说, 情况就不一样了。因为分公司不是独立纳税人, 其利润或亏损结转给总公司, 由总公司统一集中纳税, 这样总公司和分公司之间的盈亏在计税时可以相抵, 而母公司与子公司之间则不享有这一纳税待遇。因此, 对初创阶段时间较长、无法盈利的企业一般应设立成分公司, 这样可以利用成本扩张冲减总公司的利润, 减轻税负;对扭亏为盈迅速、位于税收优惠地区的企业则可考虑设立为子公司, 这样可以享受当地的税收优惠。如税法规定, 如果联营企业在当地适用的法定税率内又享受减半或特殊优惠政策的, 其优惠的部分应视同己缴税额。

实际上, 设立子公司与设立分公司的节税利益孰高孰低并不是绝对的, 它受国家税制、纳税经营状况及企业内部分配政策等多重因素的影响, 投资者在进行企业内部组织结构选择时必须综合考虑其不同内部组织结构下的风险和收益。

(三) 对企业内部组织结构选择的分析

资产控制权、交易成本、财务风险以及税负成本在不同行业、不同发展阶段的企业有不同的权重。对于资金较紧张、谋求扩大市场份额的企业而言, 融资成本、企业规模是其企业“瓶颈”, 这时企业采用子公司形式可以利用财务杠杆效应, 减少融资成本, 较快地扩张规模, 突破“瓶颈”制约。对于专用性投资较高, 内部交易巨大且频繁, 生产流程协调性高的企业而言, 企业的治理成本、交易成本在企业总成本中权重较大, 这时企业采用分公司形式能够加强对资产的控制、协调生产流程、减少内部交易成本, 从而降低企业总体成本。对于行业盈利性较高、企业所得税负较重的企业, 通过在税收优惠地区设立全额子公司, 适当地利用内部转移定价或价格杠杆, 可以将利润转移到税率较低的企业, 从而降低企业总体税负, 削减企业成本。

综上所述, 企业应根据自身行业特点、不同的发展阶段, 适时调整内部组织结构, 使其适应不断变化的环境, 才能维持其核心竞争力和保持长期的盈利能力。

摘要：随着经济的发展, 税收环境对企业, 尤其是大型企业战略的影响越来越大。由于我国进入市场经济的时间较晚, 在纳税筹划方面的研究还不够充足。就目前来看, 关于企业纳税方面的研究多是对单个税种筹划或者是在局部经济活动范围里的纳税筹划进行。本文尝试立足于企业管理层, 从战略上探讨企业纳税筹划问题, 探析纳税筹划对公司内部组织机构设立分支机构的影响。

关键词：战略,纳税筹划,分支机构

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异地分支机构 篇9

一、国有银行管理体制的演变

国有银行在改革和发展过程中一直努力探索的核心问题就是如何通过对集权和分权的合理搭配, 实现对分支机构的最优化管理。自1949年新中国成立以来, 国有银行管理体制现已大致经过了三个阶段的演变, 即计划经济体制下的高度集权统一管理阶段、市场经济体制下的放权搞活管理阶段以及商业化法人授权分级管理阶段。

1. 计划经济体制下的高度集权统一管理阶段

20世纪50年代至20世纪80年代, 国有银行管理体制是与高度集中的计划经济管理模式相适应的, 这主要表现在高度集中管理的银行信用、人民银行单一机构信用垄断以及统存统贷的信贷管理。这一时期的中国人民银行从属于国家财政部门, 担负着国家出纳的责任。国有银行在分支机构的管理上也与这种体制相匹配, 实行了高度集权统一计划管理模式。该模式最主要的特征就是分支机构一切经营活动完全受命于指令性计划, 其中包括信贷资金分配、财务资金预算、人员供给计划调配等等方面。站在历史的角度看, 高度集权统一管理体制可以集中资金支持国家计划的顺利实施, 有利于社会主义经济建设, 并且还可以将国家方针政策迅速贯彻实施, 避免出现权利分散等问题。但是从长远的角度讲, 该管理体制也有着明显的缺陷, 比如, 高度计划性的资源分配很容易使计划偏离实际, 而计划的指令性又让这种偏离真正实施, 造成资源的严重浪费;高度集权的管理让银行内部管理趋同于机关化, 其分支机构完全失去了经营的积极性与主动性。

2. 市场经济体制下的放权搞活管理阶段

20世纪80年代, 中国中央“七五”计划明确指出国有银行应在体制上实施企业化改革, 以实现分支机构的自主经营以及自负盈亏, 为此, 国有银行开始在内部实施放权搞活管理。该体制的其基本做法主要有:实行行长负责制, 在权限范围内行业拥有全部经营权;赋予分支机构业务经营、信贷资金调配、利率浮动、留成利润支配、工作人员变动、内部机构设置等六项经营自主权。市场经济体制下的放权搞活管理体制充分赋予了银行分支机构的经营自主权, 深度挖掘了金融市场的内在潜力, 从而大大调动各支行的经营积极性与主动性, 进一步扩大了银行信贷规模, 有利地促进了我国经济的发展。但是从另一方面来讲, 这一时期的风险监管机制却没有相应的建立起来, 使得银行的经营风险日益加剧, 很容易造成资金亏损或金融危机。因此, 从总体来讲, 放权搞活管理的管理体制虽然促进国有银行的业务发展和规模壮大, 但因没有相应的风险监管机制, 在分权和集权的问题上没有做好合理的调配, 很可能导致银行经营风险的形成。

3. 商业化法人授权分级管理阶段

针对金融体系的混乱状态, 国家在20世纪90年代出台了一系列的金融体制改革决定, 并于1995年通过《商业银行法》, 将国有银行转变成国有商业银行, 实行法人授权分级管理制度。商业化法人授权分级管理制度明确规定分支机构必须在总行授权范围内开展业务, 总行承担所有民事责任。在此基础上, 国有商业银行建立了一个总行垂直领导、二级分行执行的经营管理体制。该管理体制的主要内容是, 总行向一级分行、直属分行授予贷款、担保等八项经营权, 一级分行和直属分行再向二级分行转授权, 分支机构必须在总行规定的业务范围内依法进行营运活动。商业化法人授权分级管理体制与放权搞活管理体制相比有着明显的优势, 此次改革将总行与各级分支机构之间的经营权限明确划分, 并通过授权的方式规定了分支机构各项经营决策的活动范围, 从而充分兼顾上下级行之间集权与分权的利益关系。这一阶段国有商业银行管理体制的改革既让分支机构避免了因权力过大而造成的管理失控状况, 又以上报审批的方式保证了分支机构的经营自主权。

二、现代先进商业银行分支机构管理模式比较

矩阵组织是现代企业组织理论的典型组织形式, 又被称为格子组织。该组织形式将依据按职能部门和工作性质划分的各分支结合起来, 构成矩形管理模式, 使各部门之间能够保持组织上、业务上的联系, 做到纵向职能和横向管理两不误。矩阵组织形式可以有效提高工作效率, 实现了各部门之间的信息和权力共享, 加强了各部门之间的分权制约。目前, 国际先进商业银行大多采用矩阵组织形式。本文以英国标准渣打银行和德意志商业银行为例, 详细分析国外先进的银行组织管理模式, 以期为我国国有商业银行分支机构管理模式提供借鉴意义。

1. 英国标准渣打银行组织管理模式

英国第三大商业银行标准渣打银行总部设在伦敦, 其管理模式是一个典型的矩阵型组织形式。标准渣打银行主要分为对公业务、零售业务和资金业务等三大块业务部门, 其管理总部分别设在伦敦、香港以及新加坡。从组织管理模式上讲, 英国标准渣打银行管理结构主要为总行、三大业务总部、分行垂直管理, 其中总行通过三大业务总部对分行实时监管, 三大业务总部指导在业务发展上直接指导分行, 而分行拥有充分的独立核算权。也就是说, 对公业务、零售业务和资金业务这三大业务的运营, 既要接受分行行长的领导, 又要接受管理总部的监管, 直线式管理让最高级的总部可以直接管理到最基层的专业销售部门。银行运营管理主要通过财务计划和考核实现, 在财务报表的编制上, 标准渣打银行要求既要有各分行的损益表, 又要包括三大专业的汇总损益表。

2. 德意志商业银行组织管理模式

德国第五大商业银行德意志商业银行总部设在法兰克福, 其管理模式也是一个典型的矩阵型组织形式。德意志商业银行由总行、大区分行和支行三级管理组成, 纵向的专业线管理与横向的分行长的管理相结合来展开业务, 零售业务、公司业务和投资银行业务是德意志商业银行业务涉及的三大领域, 各业务在总行设有专门的营运管理部门, 主要负责银行经营和分行相应业务的归口管理。从组织管理模式上讲, 德意志商业银行各项管理主要以总行为主, 拥有着较高集权程度, 由总行对分支机构实行垂直管理。从这个角度来讲, 各分行实际上就是总行各项业务的具体执行部门, 各分行直接对总行归口部门负责, 各分行行长主要负责协调业务的开展。

3. 两家国际化全能银行管理组织模式的共同特征

英国标准渣打银行和德意志商业银行虽然在管理体制上侧重点不同, 但也拥有着很多公共特征。这些特征主要表现在以下几个方面:第一, 均采用矩阵型管理结构来实现集权与分权的有效结合。纵向职能与横向管理的双重作用既充分发挥了分支机构的经营主动性和积极性, 又实现了总部对各分支机构的垂直监控。第二, 两家银行均实行一级法人统一授权的管理模式。以总行为统一法人的组织方式直接向分支机构的授权, 避免多级授权或转授权情况的出现, 进而保证了资源最优化配置, 为银行整体效益最大化目标的实现提供了有力保障。第三, 两家银行均采用扁平化的管理层次, 以保证决策和监管效率的有效提高。扁平化的管理层次指的是总行直接管理经营性机构的管理模式, 而各分支机构实质上是经营中心, 仅仅拥有授权范围内基本的经营管理权, 并不具备管理职能。因此, 扁平式一级经营两级管理体系既有利于总行的监管, 又可以大幅提高分行经营效率。

三、完善国有商业银行分支机构管理的改革措施

与国外先进商业银行分支机构管理模式相比, 我国国有商业银行分支机构管理仍存在不足之处, 应大力借鉴先进国家商业银行管理的成功经验。因此, 我国国有商业银行应在不影响管理效率和分支机构经营积极性的前提下, 加强一级法人对分支机构的监管。国有商业银行分支机构管理要循序渐进、逐步完善, 重点处理权与放权之间的关系, 既要保证一级法人对整天经营的掌控, 又要最大限度地让分支机构发挥其经营主动性与积极性。就完善国有商业银行分支机构管理而言, 主要可采用以下两方面的改革措施。

1. 重构国有商业银行机构组织体系

我国国有商业银行主要采用总分行制, 在分支机构设置上按照行政区划、政府层次序列设立, 高度吻合我国行政体制。这一组织体系的设置很容易导致业务人员比重过小, 而管理人员则相对更多, 使银行管理成本、协调成本、交易成本过高, 造成资源的严重损失浪费。因此, 我国需要借鉴国外商业银行的先进经验, 完善总分行制的组织模式, 在遵循经济、合理、效率的基础原则上, 战略性重组国有银行分支机构, 将重点集中于效益好的经济区域, 垂直化管理集约化经营的业务, 并且充分完善级分行的管理职能和二级分行基本经营核算功能, 通过精简中间管理层次缩短管理链条, 让一级管理进一步贴近市场。总而言之, 实现扁平化管理是国有商业银行改革和发展的方向。

值得注意的是, 重构国有商业银行机构组织体系在操作的过程中存在着一定的风险。首先, 国有商业银行机构组织体系的改革涉及到各方的利益, 如果处理不当, 很可能形成不小的阻力。其次, 新体系在运行之初容易出现管理真空的现象, 需要一定的磨合和发展。最后, 商业银行机构重组有一个相当长的改革的周期, 改革内部管理体系不可避免会影响业务的开展, 导致银行整体利润的收缩。因此, 重构国有商业银行机构组织体系有着一定的风险, 必须在适当的时机逐步推进。

2. 加强内部监控

计算机信息技术的快速发展为银行扩展信息沟通渠道提供了有力的技术保障, 实现了总行对二级分行的直接监控, 在加强内部控制的同时, 提高银行管理水平。国有商业银行对分支机构的监控主要方式有:总行监管一级分行, 同时加强对二级分行的直接监控;一级分行监管二级分行, 同时加强对县级支行的直接监控;二级分行监管县级支行, 同时加强对分理处、储蓄所的直接监控。总行应设立相应的系列监管指标严格加强对分支机构的监管, 依据各监管指标的数据统计来综合评价业务经营状况, 进而对资源、经营授权等进行合理的调整。总得来说, “下管一级, 监控一级”的管理模式是实现资源优化配置的最终策略, 有利于国有商业银行的长远发展。

四、结语

总而言之, 中国利率市场化的推进为银行业带来了广阔的发展空间, 国有银行资本项目逐步放来。与此同时, 完善对分支机构的管理成为国有商业银行面临的主要问题。重构国有商业银行机构组织体系以及加强内部监控是完善国有商业银行改革的主要措施, 只有这样, 才能进一步规避国有商业银行的经营风险, 提高银行管理水平。

参考文献

[1]刘艳.基于银行体系稳定角度的商业银行适度规模研究[J].华北金融, 2013 (02) .