分支机构

分支机构（精选12篇）

分支机构 篇1

小保：

2010年，我被某保险公司的分公司招录为保险推销员，计酬办法是底薪加业绩。底薪大大低于当地的最低工资。现在保险推销工作不好做，我常常因为业绩不佳，只挣底薪。现在我准备离开。别的我不想说什么，只是进该公司以来，公司一直没给我上养老保险，我想让公司补缴，可公司不同意。我想申请仲裁，分公司可否作为用人主体?我可否以分公司为一方提出仲裁申请?

司桂岭

司桂岭：

《劳动合同法实施条例》第四条规定："《劳动合同法》规定的用人单位设立的分支机构，依法取得营业执照或者登记证书的，可以作为用人单位与劳动者订立劳动合同。"取得营业执照的分支机构，是可以作为适格的用人单位，与劳动者订立劳动合同的。这类分支机构作为用工主体直接用工，以分支机构的名义依法订立、履行、变更、解除、终止劳动合同，在劳动保障监察、劳动争议处理中，可以作为行政相对人、当事人。在责任承担上，如果分支机构因财力有限无法独立承担全部法律责任的，由设立它的法人单位承担。对未依法取得营业执照、登记证书的分支机构，则不准许以分支机构的名义与劳动者订立劳动合同。这类分支机构不能作为用工主体直接用工，只能受用人单位委托，以用人单位的名义依法订立、履行、变更、解除、终止劳动合同。在劳动保障监察、劳动争议处理中，应以委托单位作为行政相对人、当事人，由此产生的法律责任，由设立分支机构的企业承担。

小保

分支机构 篇2

农村商业银行、农村合作银行、村镇银行注册地辖区内支行 1.29行政许可项目名称：农村商业银行、农村合作银行、村镇银行注册地辖区内支行开业核准 申请材料目录：

1.申请书。内容包括拟开业机构名称、营业场所、业务范围、营运资金拨付及与资本总额占比、经营方针和计划、安全防范设施、拟任高级管理人员任职资格等筹建落实情况。

2.主要管理制度和业务授权书。

3.拨付营运资金原始凭证的复印件。

4.拟任职高级管理人员任职资格的相关材料,参照董（理）事和高级管理人员任职资格核准申请材料。

5.从业人员基本情况及名册（包括人员的年龄、从事金融工作时间、学历和所学专业、职称等）。

6.营业场所所有权或使用权的证明材料。7.银监会按照审慎性原则规定的其他文件。

8.申请人的联系人、联系电话、传真电话、电子邮件、通讯地址（邮编）。正式开业前，申请人应向决定机关提交公安部门出具的安全设施验收合格证明；营业场所符合《消防法》第十条规定的，应提交工程竣工验收报告以及由消防机构出具的消防设计备案凭证、竣工验收消防备案凭证，被确定为抽查对象的，还应提交由消防机构出具的抽查验收合格证明；符合《消防法》第十一条等相关规定的，应提交由消防机构出具的消防设施验收合格证明。注：农村商业银行、农村合作银行、村镇银行注册地辖区内支行筹建采用报告制，报告材料目录：

1.报告书。内容包括拟筹建机构名称、营业场所、业务范围、营运资金、人员配备，可行性分析等。2.筹建工作方案。内容包括申请人是否符合条件，拟设同城支行的组织管理架构、内控制度、拟聘高级管理人员的基本情况及聘任其他从业人员的计划，经授权的筹建组人员名单和履历，选址方案、主要管理制度起草计划、筹建工作步骤和时间安排等。

3.董事会或有权机构同意设立注册地辖区内支行的决议。4.银监会按照审慎性原则规定的其他文件。

分支机构 篇3

数据交换速度

本报讯 分支机构与数据中心之间常常存在大量的数据交换。不过，受到广域网在带宽、稳定性方面的限制，这种数据交换并不可靠。为此，很多企业的分支机构都在本地搭建了服务器、存储等基础设施。尽管这种做法在一定程度上满足了需求，却造成了数据的分散，形成了管理瓶颈。为了解决这一问题，Riverbed近期对外发布了其面向分支机构数据交换的全新产品Steelhead EX。作为Riverbed的最新产品，Steelhead EX不仅能够运行包括DNS、DHCP、Active Directory、打印服务等在内的一系列虚拟服务实例，而且在升级Riverbed Granite模块后，其可以在本地形成数据缓存，使分支机构无需部署基础设施即可正常开展业务，进而实现数据整合与统一管理。据介绍，Granite模块主要包括两方面的技术特性：首先是对热点数据的记录和镜像，这一技术特性可以确保分支机构摆脱广域网束缚，在本地完成数据访问需求；第二个技术特性是对重复数据删除技术的应用，通过这一技术，分支站点可以保证最大化地存储数据中心镜像数据，为应用提速。

51%的企业数据泄露

祸起移动设备

销售分支机构销售资金管理浅析 篇4

随着企业规模的扩大, 企业开始设置销售分支机构, 然而, 销售分支机构由于远离公司, 许多分支机构的销售资金在管理上出现了严重问题, 销售资金被贪污挪用, 或是大量销售资金滞留在分支机构银行帐户上, 但总公司资金短缺, 不得不向银行贷款, 支付较高的财务费用, 或是有些销售机构过于严谨, 对部分付款方式不予以考虑, 这又严重影响了销售业务的开展。销售资金管理目的就是要在不影响甚至于促进销售的前提下, 保证销售资金的安全与完整, 提高销售资金的使用效率, 将企业的“高存款、高贷款、高费用、高风险”变为“低存款、低贷款、低费用、低风险。

怎样才能做到即要促进销售业务的开展, 又要保证资金的安全, 提高资金使用效率?本文主要从销售资金收取, 已收销售资金管理, 销售观念转变及电子商务下销售资金管理等方面来进行阐述。

二、销售资金收取管理

(一) 、销售资金的收取管理

加强销售资金收取管理, 首先在岗位设置上要符合内部牵制制度, 现金收取需要认真清点金额及辨认假钞, 支票的收取需要辨别真假及是否有效。销售资金收取方面, 采取POS机刷卡方式是值得推荐的一种收款方式, 这种方式避免了现金清点工作及假钞事件的发生, 减少了现金或支票的保管, 有利于促进销售资金的安全与完整。同时还能满足不同顾客的要求, 为销售业务的开展提供便利条件;随着用卡时代的到来, 越来越多的人习惯使用银行卡消费, 据调查资料显示, 刷卡消费方式能够刺激消费者的消费欲望, 因此采取POS机刷卡方式可以较好的促进销售。

在现金收取管理环节, 为了避免大量资金被挪用以及被盗抢, 这就要求现金和支票当天必须送存银行, 减少现金和支票的保管, 避免大量资金滞留在个人手中。同时收银员当天必须银将行进帐单等资金凭据上交到财务部门, 当天销售尾款必须于次日第一时间存入银行;销售人员当天销售业务结束后第一时间将当天的销售报表交到财务部门, 财务人员及时核对销售资金和销售报表是否相符。现在银行系统的迅猛发展给企业资金管理带来了无比方便的技术支持, 为了减少现金交接所产生的各种风险, 可以利用银行的通存通兑功能和网上银行支付功能, 鼓励客户自行在附近银行送存销售资金或是网上划转资金, 然后收银员通过电话银行或网上银行等方式查询确认是否到帐, 这样不但减轻了收银员的工作量, 而且还保证了资金的安全, 另外由于客户直接进帐减少了支票或现金交接环节, 缩短了资金到帐时间。在资金收取管理上, 为了避免交接环节出现的假钞和金额不符的情况发生, 笔者认为应该尽量减少资金交接, 由当天的收款人员对当天销售资金负责到底, 但是要做好相关的制度管理, 必须要求资金第一时间送存银行, 严禁销售资金滞留在个人手中, 同时要求销售报表必须第一时间送交给财务销售审核人员。

(二) 、已送存银行的销售资金管理

销售资金及时存入银行后, 企业为加强对分支机构的资金控制能力, 普遍采用的做法是“收支两条线”。一般情况下, 收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面, 即成员单位收入资金不得留存, 按规定上缴管理单位, 将分支机构的销售款完全置于总部的控制之下, 避免分公司挪作他用及长期占用资金。

收支两条线是将资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式, 即销售收入产生的资金送入指定帐户, 此帐户只进不出, 销售机构对此帐户没有支出权限, 而且随着网上银行的推出, 可以由银行自动于每天指定时间把当天的资金划入总公司帐户, 此帐户每天清零。同时, 成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨, 成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离, 防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。实行收支两条线制度, 是加强对销售资金管理的一个有效管理制度, 这样即加强了资金的安全性, 同时又避免了大量资金滞留在销售单位而得不到有效利用的现象, 提高了资金使用效率。

三、转变销售观念对销售分支机构销售资金管理的影响

传统的销售分支机构将很大的精力放在直接向顾客销售上, 而随着销售业务的扩展以及竞争加剧, 只靠销售分支机构本身销售即浪费人财物, 又收效甚微;因此销售分支机构应该把自己定位在销售管理的角色, 大力发展经销商, 销售分支机构则更多的做好销售政策的维护, 以及售后服务等。采用经销制, 可以充分利用经销商的资金。由于经销商需要全部或者部分现款从厂家进货, 厂家可以较快地收回货款, 不需要垫付过多的资金。这对厂家而言, 则是相当有利的, 大大降低资金风险, 提高了资金使用效率。这种模式下, 经销商直接面对客户结算资金, 然后经销商可以直接把销售资金结转给总公司, 减少销售分支机构的销售资金管理压力, 减少了在途资金, 避免了销售资金在分支机构的滞留, 提高了资金使用效率。

采取经销制, 可以充分利用经销商的网络与关系资源, 经销商是本地人, 一般同下游中间商客户有一定的关系并且对其资信情况有一定的了解, 可以降低经营风险。同时经销商可能有相对稳定的顾客群体, 容易开拓市场, 容易管理下游客户, 容易使厂家的新产品快速上市, 这样也大大促进了销售业务的开展。

四、电子商务下销售分支机构的销售资金管理

电子商务的出现为企业销售模式以及销售流程的转变带来了巨大变革, 为销售资金管理带来了方便, 网上银行的推出, 电子银行的发展, 都为销售资金的管理提供了硬件条件。电子商务的销售模式是通过电子化、信息化的手段, 尤其是互联网技术把本企业提供的产品和服务不经任何渠道, 直接传递给消费者的新型商务模式。如网上商店、网上书屋、网上售票等, 使人们足不出户, 通过因特网, 就可以购买商品或享受咨讯服务。在电子商务下, 资金收付也是通过网络实现, 网上支付或电子支付是电子商务的关键环节, 同时也是电子商务业务开展的最终目标。网上支付, 是指通过国际互联网Internet或其它公用信息网, 将客户的电脑终端连接至银行, 实现将银行服务直接送到客户办公室或家中的服务系统。它拉近客户与银行的距离, 使客户不再受限于银行的地理环境、上班时间, 突破空间距离和物体媒介的限制, 足不出户就可以享受到银行的服务。网上支付与传统支付方式相比, 有着无比优越性, 网上支付24小时连线, 消费者随时可以实施支付。可以说网上支付又为电子商务下的销售提供了更大的空间。

电子商务的发展给企业管理流程和营销模式带来变革, 在这种模式下, 销售分支机构的管理模式也发生了改变, 就是由原来的直销转变为销售政策的制定, 提供售后服务等。销售分支机构的职能发生的改变, 同样也影响着销售资金的管理, 在这种模式下, 终端客户或企业客户资金直接通过网上支付系统支付到总公司指定帐户, 而无须经过分支机构的银行帐户, 减少了销售机构资金管理的压力, 减少了资金的沉淀, 同时也减少了在途资金, 资金使用效率大大提高。可以说现代IT技术以及银行支付工具的发展, 为企业销售资金管理提供了技术基础。

五、总结

分支机构 篇5

（依据：财政部令第22号《资产评估机构审批管理办法》）

一、要求：名称应当采用“资产评估机构名称+分支机构所在地行政区划名+分所（分公司）”

二、拟设立分支机构的总机构需具备的条件：

（一）取得资产评估资格3年以上，内部管理制度健全；

（二）有20名以上注册评估师（不包括转到分支机构及已设立的其他分支机构的注册评估师）；

（三）机构提出申请前3年评估业务收入合计达到1500万元；

（四）机构提出申请前3年内执业无行政处罚、刑事处罚。

三、分支机构应具备的条件：

（一）负责人为设立该分支机构的总机构中持有评估证书的合伙人或股东；

（二）分支机构评估师数量：6名以上注册评估师；

（三）固定的办公场所。

四、应提交的材料（一式四份）

（一）原机构全体合伙人或股东做出的设立分支机构的决议；

（二）分支机构设立申请表；

（三）总机构授权分支机构的营业范围；

（四）拟投分支负责人的简历；

（五）总机构前3年的会计报表及其审计报告；

（六）总机构评协出具的注册评估师注册情况汇总表；

（七）总机构评估师评估证书和身份证复印件；

（八）分支机构地评协核实的拟转入评估师注册汇总表；

（九）分支机构办公场所产权、使用权证明；

（十）总机构对分支机构管理办法；

（十一）总机构所在地省级财政部门出具同意设立分支机构的书面意见（跨省设立分支机构时）；

（十二）评估师人事档案证明、三金缴费证明或承诺、注册评估师与机构签订的劳动聘用合同书。

要求：行政审批后的批准文件送：财政部、省评协、中评协（跨省的机构，加送总机构地财政厅、总机构地评协）

五、材料文本目录明细：（一式四份，其中一份以原件为主，所有复印件需提供原件，审核后退回）

（一）封面：申报材料名称：（参考机构设立格式文本）关于设立 分公司的申请材料

（二）目录

（三）关于设立 分公司的申请报告（参考机构设立格式文本）（全体股东决议）

（四）资产评估机构设立分支机构申请表（见财企[2005]90号附表）

（五）资产评估机构设立分支机构的营业范围

（六）分支机构负责人简历（见财企[2005]90号附表）

（七）总机构前3会计报表及其审计报告

（八）总机构注册评估师注册情况审核汇总表（总机构所在地省评协出具，见财企[2005]90号附表）

（九）总机构评估师证书及身份证复印件

（十）分支机构拟转入评估师注册情况审核汇总表（分支机构所在地评协出具），其中负责人转入由总机构所在地评协出具）

（十一）分支机构评估师证书及身份证复印件

（十二）分支机构评估师转入转所申请表（见财企[2005]90号附表）

（十三）分支机构办公场所产权、使用权证明

（十四）总机构对分支机构管理办法

（十五）（跨省设立分支机构）总机构所在地省级财政部门出具同意设立分支机构的书面意见

（十六）评估师人事档案证明及基本养老、基本医疗、公伤、失业等社会保险和住房公积金缴费证明

浅谈多实体及多分支机构架构 篇6

【关键词】分支行系统架构 多实体 银行角色管理 单证中心 总分支架构

【中图分类号】TU247.1【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-01

1 引言

在当前银行机构及业务大扩张下,实现银行业务跨区域流水化作业处理,使业务处理达到规范化、标准化和高效化,不断满足银行各项业务发展需要,实现降低成本,提高服务质量和服务效率,达到实现银行经营综合效益最大化目的。而这些均需要先进的银行系统支持,而这种集中化跨区域的银行系统,首先面对的就是多实体、多分支机构的系统布局。

2 银行系统架构案例分析

2.1 多实体的基本布局

多实体的概念于系统中的实现,就是针对银行中的层次细分(数据、机构、岗位与用户)进行结构化与逻辑化的关联,而在系统中提供了相应的参数来达成层次关联的实现,这些参数包含:Unit、Role与User。

Unit:

Unit是实现系统多实体化的重要参数,其主要目的是用来设定每个运行实体的所能存取的数据表,与各个数据表的存放位置(数据库与主机),系统中可以定义任意多个Unit,而每个Unit可以同时存取一个到多个数据库,同样的一个数据库可以同时被多个Unit存取,借此系统就可以完成多实体运行环境中的数据分布/布置。

Role:

另一个实现多实体运行的参数就是Role,通过Role来定义各个岗位的职责(授权),岗位职责的变动、岗位的调动、变动均通过参数Role来实现。

User:

有了Unit(机构)与Role(岗位)的设置,也必须要有人(即用户)去那个他所属的机构报到与任职,而User这个参数除了用来设定用户基本信息、密码与安全策略外,就是巧妙的连串起Unit与Role,而形成了Unit、Role、User的三角关系。

所以可利用这三个参数的巧妙关系,根据行内的实际需要搭建起数据、机构、岗位与用户的多实体分布状态关系,以完成多实体运行机制的目标,并可运用在日后可能的进程的合并或分割的调整。而此类的运用在大银行中就发挥得淋漓尽致,在银行合并的过程,就牵涉太多太多机构的调整:有合并的、有分离的、有升格成外汇指定中心的(即单证中心,根据地区大小辖下有数量不同的分支机构),甚至也存在分离后降格成一般分支机构的,除了多实体运行的分布外,尚存在许许多多的资料重整。

2.2 多实体机制的应用

★单证中心的定位,组织架构的定位

单证中心是代理中心、成本中心还是利润中心,在系统建设初始就需要定位,不同的定位对需求的导向会产生很大影响。如果是代理中心性质,单证中心就不存在任何账务;如果是成本中心性质,单证中心有自己的账务行,同时也负责表外记帐;如果是利润中心性质,就需要考虑中心与经办行之间的利润分配问题。

★业务框架的灵活调整

在单证中心的定位与组织架构确认后,就会对相关业务框架进行可能的调整,图1是以信用证开证为例来说明可能的改变:

2.3 多实体、多分支机构的模式转换

一个支持多实体(Unit)、多分行(Branch)运行的系统,透过系统所提供的参数,在多实体、多分行的环境中,用户可以根据实际需要来安排集中、分散或部分集中部分分散的运行环境,且由于透过参数的方式,系统也可进行分散向集中的靠近,或是集中向分散的分离。在公司的现有用户中上述情况也都有发生过。

银行组织结构中一般包括了机构、岗位、岗位职责、员工等基本要素,系统通过参数实现了这些要素的建立及变更,以实现组织结构的建立与变动。关系如图2所示:

系统通过Unit参数来建立运行机构的实体如:总行、单证中心及各级分支行,并可设置每个运行机构的承做行代号、记账行代号与该所属运行机构下每个数据表所存放的数据库(同时多数据库支持),可通过Unit参数的设置与调整来实现分支机构的合并、升级、新增、撤销。利用岗位职责参数来定义每个岗位(Role)的授权功能,而再以Role参数来设定每个机构(Unit)的职能(即操作功能)。

通过Role参数来定义各个岗位,并将已经建立好的FUNC(岗位职责)授权给各岗位。岗位职责的变动、岗位的调动、变动均通过参数Role来实现。

通过User参数来确定银行的职员,并将相应的Role(岗位)及职员所在的Unit授权给相应银行职员。银行职员的岗位调动、新进职员、职员离职、职员在总分支行间的调动均可通过User参数来实现,并可设定用户基本信息、密码与安全策略。

经由参数的调整来实现运行模式转换,系统可支持银行所要求:从总分行式的运营模式到集中化处理运营模式(单证中心)的转换,其中包括业务授权与岗位的转换,也可透过Unit参数中对数据存放的设置来完成数据的转换。

★账务核算机制的建立

在上述的单证中心定位明确后,与相应的架构调整完毕,接着就是账务核算规则的订立,与新核算规则下所引发的业务口账务调整。在系统的设计上,仅需要对公共流程中的账务模块进行调整。

3 结语

本篇主要设计一种多实体、多机构的系统架构模式来说明集中模式下的银行系统作业。由于篇幅的原因未对具体架构进行更深层次的展开。

参考文献

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[2] 层次化.模块化并存[J].微电脑世界, 2000,(40).

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[4] 梁科.中心机房前置机群的优化整合[J]. 中国金融电脑,2004,(08).

[5] 邹海顺.银行数据集中之POS前置集中方案探讨[J].中国信用卡,2003,(07).

企业分支机构的财务监管解析 篇7

一、存在隐患和风险的原因

(一) 因地域跨度信息存在偏差

分支机构管理是以及时、全面、真实的信息为基础, 由于地域跨度原因, 分支机构日常经营管理信息的传输总会存在滞后及不全面的状况。另分支机构对总公司制度、政策的执行一般也无法做到时时监控, 多数只能通过事后检查才能知悉。

(二) 利益的不统一性

不少分支机构都是以该分支核算的利润作为其工作报酬的基础, 财务人员也不例外, 其工资奖金等收入, 也是与分支机构效益挂钩, 与总公司利益无法直接关联。这样, 财务人员就有可能为了维护小团体利益、牟取私利等原因对会计信息做出不实反映。另外财务人员因受制于分支公司负责人行政领导, 在日常工作的管理配合上、福利等方面会与分支机构融为一体, 使得财务人员存在协同分支机构负责人共同实施隐瞒造假的动机, 并共同应对总公司的管控制度。这种人力内耗将严重影响公司整体经营决策的有效推进。

(三) 其他

基于成本的考虑, 分支机构往往会精简组织和人员, 一些人员往往兼任数个职责不相容岗位, 弱化了内控力度。还有诸如授权的合理及制衡性、考核的科学性、内控制度不健全或执行不到位等因素, 都会导致存在隐患和风险。

二、监管的基础要素

(一) 组织架构明晰

清晰合理的组织架构对于分支机构的管理是至关重要的, 该架构是明确各部门、岗位的管理归属及权限界定的框架和基础, 是分支机构运作的人力要素的集合。

1. 财务与其他部门的定位。

一般分支机构主要是业务部门, 分公司负责人和财务负责人统一由总公司规定相应的权责范围, 共同接受总公司督导。定位上是相互制约相互配合, 非上下关系, 对费用报销、销售采购、返利确认、大额报废、呆坏账处理等重要经济事项实施连签及授权审批制度。

2. 财务的管理归属权界定。

分公司所有财会人员的招聘、离职, 均需总公司备案或审核, 分公司负责人对财务人员无人事管理权。尤其是会计负责人, 管理权直属总公司财务部, 即任免权、奖罚权、薪资调整权直属总公司, 日常管理权归属各分支总经理, 这样可以增强分支机构财务人员的独立性, 以利于财务对总公司管控政策的独立执行。

3. 监察职能部门的设立。

非单一的财务审计职能, 而是由总公司委派财务、业务、及相关对应职能部门的业务主干, 不定期到各分支检查工作。主要职责是对相关工作流程及制度的执行、内控实施的有效性等方面的评估检查。

4. 董事会的设定。

不是所有公司的分支机构都涉及董事会的设置问题, 其适用于如总公司为提高凝聚力、促进负责人的能动性等而分出部分股权的情况。该股权结构下, 重大事项需通过董事会决议, 充分发挥分支机构负责人的主人翁精神, 齐心协力为公司业务的做大做强不遗余力, 可有效降低管理内耗成本。

(二) 权责界定清晰

1. 分支机构业务及财务的权责。

分权管理必须保证权责明确及对等。财务和销售的定位和协调, 各司其职, 互相促进, 又各具独立性。分公司的财务要受公司财务系统的纵向督导, 并做好销售的服务和监导工作。销售要充分配合财务工作, 按照财务及业务等流程和制度开展工作。

2. 财务人员间的权责。

主要是会计与出纳的职责分工。

(1) 会计与出纳作为不相容岗位, 工作职责必须分离。

(2) 出纳:管理日常资金收付业务, 日清日结, 确保资金数据的及时性、准确性。

(3) 会计:除了日常的审核、核算、编制报表等工作外, 需要跟进业务人员收款对账、及盘点核对工作。每月还需提交月度工作小结, 包括主要财务情况分析说明、存在问题及建议等。

(4) 会计人员工作不仅限于日常核算, 还需充分发挥财务管理职能, 诸如实施对成本、价格及毛利的跟进管控、根据总公司发展方向, 对相关制度流程给予改进建议等。重点关注工作职责范围内, 是否严格按照公司有关制度执行, 尤其是对销售的财务政策要不折不扣的执行, 不能随意变通和更改, 是否能够及时建议改进或提报异常事项, 是否能够坚持原则、实事求是的开展各项工作。

(三) 规章制度系统

俗话说:没有规矩不成方圆, 公司管理同样需要, 只有建立了“规矩”才有了做事的依据及评判的标准。为了保证各分支机构经营有条不紊, 企业应根据分支机构的实际情况和经营特点, 制定统一完善的核算细则、规范可行的业务流程, 以提高各分支机构财务报表的可靠可比性, 业务工作的标准高效化。

1. 财务制度及流程, 具体包括资金、

存货、固定资产、往来款等管理制度, 销售收款、采购付款、费用开支等工作流程, 还有核算方法及用表、工作内容及职责等方面的规范文件。

2. 业务制度, 包括业务考核制度、工作流程、客户管理制度及总公司适用的其他销售管理制度。

3. 其他制度, 如行政管理制度、生产管理制度等。

(四) 考核奖罚明确

考核奖罚即是对规定的制度及设定的流程等, 执行情况的评估和判定, 是过程管控有效实施的推进方式。

1. 财务人员月度及年终考核, 考核权

重可设定为分支总经理50%、总公司财务部50%, 与月绩效工资及年终奖部分挂钩。财务人员的奖罚, 对于日常工作有提出改善建议并执行、内控管理严格有效落实的, 或对于因工作失误造成公司损失或提报虚假信息等情况的, 由总公司财务部直接给予奖罚。业务及其他人员考核, 财务实行审核监督, 奖罚方面可给予建议。

2. 对于审计提出的改进意见, 迟迟未

能落实或跟进反馈、工作中出现重大失误等事项时, 总公司财务部可以直接对财务人员予以通报处罚, 涉及非财务人员的, 可提请所属上级跟进处理。

三、财务监管具体实务

根据多年的分支机构管理经验, 总结出的符合公司实际运作的主要监管方式。

(一) 日常管控

1. 核算方面。

主要关注是否有按照统一的会计准则及制度核算, 会计报表各项目是否存在异常波动或存在异常项目等, 如报废、毁损、不清晰的冲调帐行为。

2. 重点科目的真实性及正常性评定

(1) 首先是往来款管理, 总公司财务部安排专人直接抽查客户及供应商对账, 确认账款余额的真实性及是否存在呆坏账可能。

(2) 其次是资产如存货、固定资产及低值易耗品的管理。

(3) 其他如收入、成本、费用的确认等。

3. 资金账户统管

(1) 子公司在银行开户须经总公司审批, 所有账户必须纳入总公司财务部门统一管理, 一律不得使用统管外的资金账户进行业务结算。

(2) 分支机构实行“收支两条线”的管理方式, 这种“两条线”并非绝对, 也需结合分支实际业务情况处理。日常收款:要求尽量减少收现业务, 确实存在零星现金收款业务的, 一般要求及时存入账户, 不得坐支现金。日常支出:日常付款及申请备用金业务, 需填写申请, 经分支经理及财务签审后传至总公司财务部, 由财务统筹安排支付。

4. 月度考评及日常奖惩机制的建立与实施

(二) 财务外审要求

1. 外审周期。

对于各分公司外审周期需要明确, 当然财务核算及内控健全的分支可以根据实际情况, 酌减外审次数, 但每年至少外审一次。

2. 外审主要工作内容。

财务审计主要检查会计核算和控制体系, 即是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计。可协同总公司销售审查工作, 相互结合的改善分支机构管理、运营疏漏。

(1) 了解经营活动的开展情况, 审查内控是否健全、业务流程是否合规;

(2) 对应收账款、资金、存货等进行审计, 审查其真实性及准确性、客户欠款管控、存货流转情况等;

(3) 审阅账册及重要附件资料, 审查付款审批、核算过程、相关制度的执行情况等;

(4) 对经营期间的经营业绩进行审计, 评价其经营成果。

3. 外审报告及意见

(1) 每次财务外审工作, 都必须在出差结束后, 限定期限内出具审计报告及意见;

(2) 各分支机构需根据审计意见, 对相应工作实施改进, 确保在下次审计时不再出现相同或类似问题。

(三) 其他

1. 注重分支机构财务人员在相关业

务及管理能力上的提升, 如适当提供培训机会、有条件的给予享受一些总公司的福利政策, 除有助于提高财务人员的综合素质外, 还可以增强分支机构财务人员的凝聚力。

2. 总公司奖罚分明、严谨考核的管理

方式, 对于分支财务人员的促进效果是较为明显的, 使他们既有压力又有动力的工作着, 且能够相对独立地判断工作范围内的各项事务。

综上所述, 企业对分支机构财务监管的有效与否及重视程度直接关系到企业的生存和发展。只有清楚原因、明确要素、掌握方法, 才能够充分发挥企业财务监管的作用。

摘要：分支机构财务监管有效与否对企业发展至关重要, 但只要明确了监管要素的“四化”, 即组织架构明晰化、权责界定清晰化、规章制度系统化、考核奖罚明确化, 并能够有效推行实施, 就可以从多方面、各层次消除隐患、降低风险。监管方法主要是通过日常过程管控并结合外部审计, 对关键控制点如异常项目、重点科目、资金流、人力要素等合理跟进督导, 就可以达到分支机构财务监管有效运行的目的。

产品移送外地分支机构的计税问题 篇8

湖北麻城市国家税务局喻树奎

按现行税收政策规定, 企业将产品移送到统一核算的外地分支机构销售, 不论其产品销售收入是否实现, 也不论会计上如何核算, 企业在产品移送外地分支机构时, 均要在移送日视同销售, 计算和缴纳增值税, 即贷记“应交税费———应交增值税 (销项税额) ”科目。笔者认为, 在新形势下该项规定值得商榷与探讨。

1. 不符合增值税定义。

所谓增值税, 是指按商品增值额依一定比例计算和征收税款的税种。所以, 商品尚未销售就不存在增值问题, 按增值税的定义, 也就不涉及计算和缴纳增值税的问题。因此, 将企业移送到统一核算的外地分支机构尚未销售的产品视同销售, 在移送时计算和缴纳增值税的做法, 不符合增值税的定义。

2. 不利于提高企业流动资金周转速度。

提高流动资金周转速度是提高企业经济效益的有效途径。而企业将产品移送到外地分支机构视同销售提前计算和缴纳增值税, 等于是强行抽走企业正常生产经营中的流动资金, 导致企业生产经营所需流动资金不足, 从而限制了商品销售增长, 进而限制了企业的发展和壮大。

3. 不利于会计核算。

企业向外地分支机构移送产品时, 在会计核算上, 一方面要反映企业本部库存商品的减少和分支机构库存商品的增加, 即:借记“库存商品———X产品 (某分支机构) ”科目, 贷记“库存商品——X产品”、“应交税费———应交增值税 (销项税额) ”科目。而“库存商品”科目的借贷方都是以产品生产成本计量的, 这就产生一个问题:“应交税费———应交增值税 (销项税额) ”科目的对应科目无法确定。所以, 企业移送到外地分支机构的产品在移送时视同销售计算和缴纳增值税的做法不利于企业会计核算。

4. 不利于税收征管和税务稽查。

实际上企业对移送外地分支机构产品未提税金, 不具备“偷、逃、抗、骗”税的性质, 因为企业并没有隐瞒销售收入, 也没有偷税的故意, 所以按《税收征收管理法》规定, 不能认定为偷税, 更不能认定为逃税、抗税和骗税。而对纳税人进行稽查后, 税务机关按规定必须对少申报的税款进行认定, 并视情节和性质轻重, 处以查补税款0.5%至5倍的罚款。不定性或定性不准, 税务稽查人员又违反了《税收征收管理法》和《税务稽查工作规程》。所以在这个矛盾当中, 税务机关尤其是国税稽查部门对此感到十分棘手。另外, 移送到外地分支机构的产品不一定能全部销售出去, 对没有销售的产品由于提前征了税, 退回后又产生一个退税问题, 这又给税务管理部门带了麻烦。因此, 企业将产品移送外地分支机构, 在移送时视同销售计算和缴纳增值税, 既不利于税务稽查又不利于税收征管。

分支机构 篇9

(一) 自然灾害

自然灾害是由于自然现象的异常变化作用于人类社会, 从而造成人员伤亡、财产损失、社会秩序混乱、影响和阻碍社会经济发展的事件。

(二) 自然灾害应急管理概念

所谓应急管理, 是指政府及其他公共机构在突发公共事件的事前预防、事发应对、事中处置和善后管理过程中, 通过建立必要的应对机制, 采取一系列必要措施, 保障公众生命财产安全, 促进社会和谐健康发展的有关活动。自然灾害是突发公共事件的一类, 所以自然灾害应急管理应对遵循突发公共事件应急管理的原则。自然灾害应急管理按照发生的时间顺序可以分为事前、事中、事后管理三部分。

(三) 自然灾害应急管理意义

在目前的科学技术水平和自然条件下, 还有很多自然灾害事不能事前预测、监测到, 无法避免其发生, 如四川大地震, 所以对已经发生的自然灾害应当采取积极有效措施来应对, 控制灾害的扩大, 阻止其进一步的发展, 尽可能减少其危害程度。人民银行分支机构的灾害应急管理可以最大程度地预防和减少自然灾害所造成的损失, 对辖区金融调控、维护金融稳定、提供安全高效金融服务有着重要作用。

二、人民银行分支机构灾害应急管理现状

自总行启动应急管理工作以来, 陆续下发了《中国人民银行关于成立应急预案领导小组的通知》 (银发[2005]98号) 、《中国人民银行关于印发<中国人民银行突发事件应急预案管理办法>的通知》 (银发[2005]196号) 、《中国人民银行关于分支行应急管理工作的若干意见》 (银发[2005]254号) 等一系列文件, 按照“横向到边、纵向到底”的要求, 建立起从上到下的应急管理组织体系, 横向覆盖了许多重要环节和部门, 纵向从总行到县支行, 制定了多种应急预案。应急预案体系建设已经完成, 应急机制逐步规范化, 应急管理工作框架基本形成。然而, 目前应急管理中还存在着一些问题, 需要进一步改善。

三、人民银行分支机构灾害应急管理存在的问题

(一) 小组成员主观意识及专业技能方面

1. 灾害防范认识不够高, 应急管理意识有待提高。

有些地区受自然灾害影响较小, 容易导致员工对灾害应急管理放松警惕、思想麻痹, 没有深刻认识到应急管理的重要性。在应急演练过程中并没有给予高度重视, 对演练没有作精心组织、周密安排, 注重形式, 演练也是走过场, 应付上级。总行颁发有关的应急管理条例中, 都把提高应急管理思想意识放在首位, 其重要性可见一斑。员工没有把应急管理重要性谨记在心, 就容易产生麻痹心理。

2. 基层技术力量薄弱, 应急队伍建设有待加强。

受人力、物力限制, 基层行技术力量相对而言较薄弱, 在应急管理中积累经验有限。应急中往往会出现一些难以预料情况, 多数情况下基层行不能完全独立解决, 需要上级行提供技术指导和技术支持, 进而影响恢复正常运转时间。

3. 应急管理培训不足, 培训工作开展有待加强。

应急队伍成员变动, 有针对性和系统性的应急管理培训工作开展不多, 相关人员对应急处置的指挥体系、操作程序和操作技巧的了解只是通过预案得知, 没有对应急预案进行深刻的理解, 很难全面、系统掌握应急处置操作程序和技能。

(二) 应急预案体系建设方面

1. 应急预案缺乏针对性。

部分基层行在制定应急预案时, 没有考虑到地域的差异性, 应急预案制定无论在结构上还是形式上都与总行、分行各种预案一一对应, 有的甚至照搬照抄, 导致预案制定在一定程度上流于形式。

2. 应急预案缺乏实效性。

一些预案措施并不能够真正暴露实际中存在的不足, 对其中一些处置方案还有待通过实操检验, 不断修正。此外, 绝大部分应急预案只是停留在文件上, 没有形成通俗易懂的预案简本和应急处置岗位手册, 没有真正转化成为指挥人员和一线工作人员的使用操作指南。

(三) 应急预案实际演练方面

1. 应急管理物力、财力投入不足。

按照国家应急处置工作的要求, 人民银行各级机构应结合实际建立应急物资储备调用体系和损失弥补制度等应急管理保障机制。但有些基层行还没设立应急处置专项资金或资金不足, 也没有指定专门的部门负责应急资金和物资筹备, 应对重大自然灾害的保障能力比较薄弱。目前, 人民银行各业务系统除支付清算系统、货币金银管理系统等重要信息系统配置了备份设备, 其他大多数是单机运行, 一旦系统硬件出现灾难性故障, 正常工作将受到很大影响, 如路由器、交换机等。此外业务系统数据也没有建立较完善的备份机制, 如多数基层行在数据备份方面并没真正异地备份等。

2. 跨部门协作较少。

目前, 很多应急预案体系制定方面大多围绕本系统、本科室或本单位应对自然灾害, 缺乏有关跨部门、跨行业的协作, 在自然灾害发生时各部门不能够很好的协作。

四、人民银行分支机构灾害应急管理建议

(一) 加大应急管理宣传, 提高灾害防范意识

落实应急管理制度, 对全行员开展应急知识宣传和有关预案学习, 明确做好人民银行应急管理工作的重要性和必要性, 把加强应急管理作为一项重要工作来抓, 由此来增强员工的防范意识, 牢固树立忧患意识、责任意识, 牢记人民的利益高于一切, 安全责任重于泰山, 居安思危, 未雨绸缪, 提高防范能力。

(二) 加强应急队伍建设及培训, 提高员工应急技能

选配调用政治素质好、政策水平高和工作能力强的员工从事应急管理工作, 特别是要加强应急处置指挥部人员配备工作, 从而建立一支反应快速、指挥高效、处置妥当的指挥与操作队伍。对从事应急管理的专业岗位人员, 应根据预案要求制定操作规程和岗位规范, 通过电视电话会议、网络视频、专题讲座等形式组织开展岗前培训, 确保相关工作人员均能熟练掌握、正确实施各项应急处置措施, 提高实战处置能力。

(三) 不断完善应急预案体系

应急预案可能涉及多个科室、部门, 在预案制定过程中要加强沟通, 做到协调一致, 力争形成一个统一指挥、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理机制, 以降低处置成本, 提高处置效率。同时, 学习借鉴其他科室、部门在应急管理中成功的经验, 对他们成功的经验经过消化理解后, 再将其精华融入到预案中, 不断完善预案体系。

(四) 加大应急物资保障

建立应急物资保障制度, 对重要的救援物资、应急处置装备应有一定备用, 同时建立起紧急采购机制, 在灾害事件发生时, 能够简化正常采购程序, 迅速采购应急物资。此外, 应将应急费用列入年度预算, 保障必要的经费投入。

(五) 注重演练实效, 积累经验

应急预案演练应精心组织、周密安排, 注重实效。上级行演练时下级行派人参与, 积累工作经验;下级行演练时上级行派人, 既指导工作, 又能对下级行的演练工作起到监督作用, 防止演练工作走过场而收不到实际效果。演练结束后认真总结成功的经验及存在的不足, 并形成制度, 指导今后的应急工作。

(六) 加强与其他部门协调配合

分支机构 篇10

一、国有银行管理体制的演变

国有银行在改革和发展过程中一直努力探索的核心问题就是如何通过对集权和分权的合理搭配, 实现对分支机构的最优化管理。自1949年新中国成立以来, 国有银行管理体制现已大致经过了三个阶段的演变, 即计划经济体制下的高度集权统一管理阶段、市场经济体制下的放权搞活管理阶段以及商业化法人授权分级管理阶段。

1. 计划经济体制下的高度集权统一管理阶段

20世纪50年代至20世纪80年代, 国有银行管理体制是与高度集中的计划经济管理模式相适应的, 这主要表现在高度集中管理的银行信用、人民银行单一机构信用垄断以及统存统贷的信贷管理。这一时期的中国人民银行从属于国家财政部门, 担负着国家出纳的责任。国有银行在分支机构的管理上也与这种体制相匹配, 实行了高度集权统一计划管理模式。该模式最主要的特征就是分支机构一切经营活动完全受命于指令性计划, 其中包括信贷资金分配、财务资金预算、人员供给计划调配等等方面。站在历史的角度看, 高度集权统一管理体制可以集中资金支持国家计划的顺利实施, 有利于社会主义经济建设, 并且还可以将国家方针政策迅速贯彻实施, 避免出现权利分散等问题。但是从长远的角度讲, 该管理体制也有着明显的缺陷, 比如, 高度计划性的资源分配很容易使计划偏离实际, 而计划的指令性又让这种偏离真正实施, 造成资源的严重浪费;高度集权的管理让银行内部管理趋同于机关化, 其分支机构完全失去了经营的积极性与主动性。

2. 市场经济体制下的放权搞活管理阶段

20世纪80年代, 中国中央“七五”计划明确指出国有银行应在体制上实施企业化改革, 以实现分支机构的自主经营以及自负盈亏, 为此, 国有银行开始在内部实施放权搞活管理。该体制的其基本做法主要有:实行行长负责制, 在权限范围内行业拥有全部经营权;赋予分支机构业务经营、信贷资金调配、利率浮动、留成利润支配、工作人员变动、内部机构设置等六项经营自主权。市场经济体制下的放权搞活管理体制充分赋予了银行分支机构的经营自主权, 深度挖掘了金融市场的内在潜力, 从而大大调动各支行的经营积极性与主动性, 进一步扩大了银行信贷规模, 有利地促进了我国经济的发展。但是从另一方面来讲, 这一时期的风险监管机制却没有相应的建立起来, 使得银行的经营风险日益加剧, 很容易造成资金亏损或金融危机。因此, 从总体来讲, 放权搞活管理的管理体制虽然促进国有银行的业务发展和规模壮大, 但因没有相应的风险监管机制, 在分权和集权的问题上没有做好合理的调配, 很可能导致银行经营风险的形成。

3. 商业化法人授权分级管理阶段

针对金融体系的混乱状态, 国家在20世纪90年代出台了一系列的金融体制改革决定, 并于1995年通过《商业银行法》, 将国有银行转变成国有商业银行, 实行法人授权分级管理制度。商业化法人授权分级管理制度明确规定分支机构必须在总行授权范围内开展业务, 总行承担所有民事责任。在此基础上, 国有商业银行建立了一个总行垂直领导、二级分行执行的经营管理体制。该管理体制的主要内容是, 总行向一级分行、直属分行授予贷款、担保等八项经营权, 一级分行和直属分行再向二级分行转授权, 分支机构必须在总行规定的业务范围内依法进行营运活动。商业化法人授权分级管理体制与放权搞活管理体制相比有着明显的优势, 此次改革将总行与各级分支机构之间的经营权限明确划分, 并通过授权的方式规定了分支机构各项经营决策的活动范围, 从而充分兼顾上下级行之间集权与分权的利益关系。这一阶段国有商业银行管理体制的改革既让分支机构避免了因权力过大而造成的管理失控状况, 又以上报审批的方式保证了分支机构的经营自主权。

二、现代先进商业银行分支机构管理模式比较

矩阵组织是现代企业组织理论的典型组织形式, 又被称为格子组织。该组织形式将依据按职能部门和工作性质划分的各分支结合起来, 构成矩形管理模式, 使各部门之间能够保持组织上、业务上的联系, 做到纵向职能和横向管理两不误。矩阵组织形式可以有效提高工作效率, 实现了各部门之间的信息和权力共享, 加强了各部门之间的分权制约。目前, 国际先进商业银行大多采用矩阵组织形式。本文以英国标准渣打银行和德意志商业银行为例, 详细分析国外先进的银行组织管理模式, 以期为我国国有商业银行分支机构管理模式提供借鉴意义。

1. 英国标准渣打银行组织管理模式

英国第三大商业银行标准渣打银行总部设在伦敦, 其管理模式是一个典型的矩阵型组织形式。标准渣打银行主要分为对公业务、零售业务和资金业务等三大块业务部门, 其管理总部分别设在伦敦、香港以及新加坡。从组织管理模式上讲, 英国标准渣打银行管理结构主要为总行、三大业务总部、分行垂直管理, 其中总行通过三大业务总部对分行实时监管, 三大业务总部指导在业务发展上直接指导分行, 而分行拥有充分的独立核算权。也就是说, 对公业务、零售业务和资金业务这三大业务的运营, 既要接受分行行长的领导, 又要接受管理总部的监管, 直线式管理让最高级的总部可以直接管理到最基层的专业销售部门。银行运营管理主要通过财务计划和考核实现, 在财务报表的编制上, 标准渣打银行要求既要有各分行的损益表, 又要包括三大专业的汇总损益表。

2. 德意志商业银行组织管理模式

德国第五大商业银行德意志商业银行总部设在法兰克福, 其管理模式也是一个典型的矩阵型组织形式。德意志商业银行由总行、大区分行和支行三级管理组成, 纵向的专业线管理与横向的分行长的管理相结合来展开业务, 零售业务、公司业务和投资银行业务是德意志商业银行业务涉及的三大领域, 各业务在总行设有专门的营运管理部门, 主要负责银行经营和分行相应业务的归口管理。从组织管理模式上讲, 德意志商业银行各项管理主要以总行为主, 拥有着较高集权程度, 由总行对分支机构实行垂直管理。从这个角度来讲, 各分行实际上就是总行各项业务的具体执行部门, 各分行直接对总行归口部门负责, 各分行行长主要负责协调业务的开展。

3. 两家国际化全能银行管理组织模式的共同特征

英国标准渣打银行和德意志商业银行虽然在管理体制上侧重点不同, 但也拥有着很多公共特征。这些特征主要表现在以下几个方面:第一, 均采用矩阵型管理结构来实现集权与分权的有效结合。纵向职能与横向管理的双重作用既充分发挥了分支机构的经营主动性和积极性, 又实现了总部对各分支机构的垂直监控。第二, 两家银行均实行一级法人统一授权的管理模式。以总行为统一法人的组织方式直接向分支机构的授权, 避免多级授权或转授权情况的出现, 进而保证了资源最优化配置, 为银行整体效益最大化目标的实现提供了有力保障。第三, 两家银行均采用扁平化的管理层次, 以保证决策和监管效率的有效提高。扁平化的管理层次指的是总行直接管理经营性机构的管理模式, 而各分支机构实质上是经营中心, 仅仅拥有授权范围内基本的经营管理权, 并不具备管理职能。因此, 扁平式一级经营两级管理体系既有利于总行的监管, 又可以大幅提高分行经营效率。

三、完善国有商业银行分支机构管理的改革措施

与国外先进商业银行分支机构管理模式相比, 我国国有商业银行分支机构管理仍存在不足之处, 应大力借鉴先进国家商业银行管理的成功经验。因此, 我国国有商业银行应在不影响管理效率和分支机构经营积极性的前提下, 加强一级法人对分支机构的监管。国有商业银行分支机构管理要循序渐进、逐步完善, 重点处理权与放权之间的关系, 既要保证一级法人对整天经营的掌控, 又要最大限度地让分支机构发挥其经营主动性与积极性。就完善国有商业银行分支机构管理而言, 主要可采用以下两方面的改革措施。

1. 重构国有商业银行机构组织体系

我国国有商业银行主要采用总分行制, 在分支机构设置上按照行政区划、政府层次序列设立, 高度吻合我国行政体制。这一组织体系的设置很容易导致业务人员比重过小, 而管理人员则相对更多, 使银行管理成本、协调成本、交易成本过高, 造成资源的严重损失浪费。因此, 我国需要借鉴国外商业银行的先进经验, 完善总分行制的组织模式, 在遵循经济、合理、效率的基础原则上, 战略性重组国有银行分支机构, 将重点集中于效益好的经济区域, 垂直化管理集约化经营的业务, 并且充分完善级分行的管理职能和二级分行基本经营核算功能, 通过精简中间管理层次缩短管理链条, 让一级管理进一步贴近市场。总而言之, 实现扁平化管理是国有商业银行改革和发展的方向。

值得注意的是, 重构国有商业银行机构组织体系在操作的过程中存在着一定的风险。首先, 国有商业银行机构组织体系的改革涉及到各方的利益, 如果处理不当, 很可能形成不小的阻力。其次, 新体系在运行之初容易出现管理真空的现象, 需要一定的磨合和发展。最后, 商业银行机构重组有一个相当长的改革的周期, 改革内部管理体系不可避免会影响业务的开展, 导致银行整体利润的收缩。因此, 重构国有商业银行机构组织体系有着一定的风险, 必须在适当的时机逐步推进。

2. 加强内部监控

计算机信息技术的快速发展为银行扩展信息沟通渠道提供了有力的技术保障, 实现了总行对二级分行的直接监控, 在加强内部控制的同时, 提高银行管理水平。国有商业银行对分支机构的监控主要方式有:总行监管一级分行, 同时加强对二级分行的直接监控;一级分行监管二级分行, 同时加强对县级支行的直接监控;二级分行监管县级支行, 同时加强对分理处、储蓄所的直接监控。总行应设立相应的系列监管指标严格加强对分支机构的监管, 依据各监管指标的数据统计来综合评价业务经营状况, 进而对资源、经营授权等进行合理的调整。总得来说, “下管一级, 监控一级”的管理模式是实现资源优化配置的最终策略, 有利于国有商业银行的长远发展。

四、结语

总而言之, 中国利率市场化的推进为银行业带来了广阔的发展空间, 国有银行资本项目逐步放来。与此同时, 完善对分支机构的管理成为国有商业银行面临的主要问题。重构国有商业银行机构组织体系以及加强内部监控是完善国有商业银行改革的主要措施, 只有这样, 才能进一步规避国有商业银行的经营风险, 提高银行管理水平。

参考文献

[1]刘艳.基于银行体系稳定角度的商业银行适度规模研究[J].华北金融, 2013 (02) .

分支机构 篇11

摘 要 随着国内各项金融体制改革向纵深推进,近几年国有商业银行资金业务的在银行经营发展中的作用日益突出,采取总分行管理机制的商业银行资金业务如何在分行、支行层面做好资金业务营销工作。作为一名有十年资金业务从业经验的资金业务从业人员,作者从资金业务营销中的准备工作、实施工作、重点工作以及从业人员素质培养等方面做了细致生动的阐述。

关键词 商业银行 资金业务 营销探讨

一、前言

在金融市场改革发展的过程中,会面临国家外汇储备快速增长、人民币流动性过剩、投资加快、贷款增长加速等问题,宏观调控的要求在不断加深,市场也更加复杂。与此同时,伴随着此次美国次贷危机的不断演化,加大了金融市场的不确定性,在金融产品创新和监管、企业信用和市场风险把握方面更向提出了挑战。随着国内各项金融体制改革向纵深推进,近几年国有商业银行资金业务的在银行经营发展中的作用日益突出,采取总分行管理机制的商业银行资金业务在总体发展战略、组织架构、配套激励约束机制、总行、省行、市行分行联动营销等方面扎实挺进。现就商业银行分行和支行(以下简称“分支机构”)在如何做好资金业务营销工作探讨如下。

二、建议分支机构资金业务营销人员着重做好的几方面工作

(一)行内客户经理和主任、行长是资金业务从业人员们的第一个客户

资金业务在营销一线扮演的角色是产品服务人员。若将客户经理比喻成冲锋陷阵的一线战士,那资金业务人员就是要随时准备好“百宝箱”的“补给战友”。要随时解决“一线战士”带回来的客户需求,同时,由于紧贴国内、国外汇率和利率市场,所以特殊的工作性质又要求要将市场的最新动态、最新的产品及时通过客户经理传递给客户,因此客户经理就是资金业务从业人员们的第一个客户;另一方面,作为一名交易员或产品经理所掌握和控制的社会资源(这里主要是指社会关系、奖惩机制、人员及物资配备)一定没有资金业务从业人员的分管主任和行长多,行长出面营销的客户层次和力度肯定比下面各级别的人员效果显著,很显然,分管主任和行长也是第一位客户。那么,应该如何服务好资金业务从业人员的“第一个客户们”呢?从以下三方面着手考虑:

1.工作思路要有高度,营销部署要系统化

首先,省行下发一个新产品,作为分行一线人员要把整个产品研究透,这里的“透”包括:(1)站在客户角度分析该产品的市场风险、收益、叙做意愿等。(2)国有商业银行的成本收益分析。这里需要强调的是资金业务人员不能只看或只强调这一点工作,一定要站在行内大局综合考虑推广直接效益、间接效益如何?能量化的尽量量化,尽量要用数据说明问题;(3)适用的客户群。这里要提示的是对市场性风险过大的产品,推广决策一定要慎重,一定要对客户的风险认知和承受能力有充分判断。

其次,需要制定和逐级汇报整个推广计划。推广计划至少包括:有关产品的所有材料(包括产品介绍材料、产品风险提示函、内部操作指引、讲解幻灯材料等),具体工作计划进度表(要落实到具体时间、具体人员),相关的激励约束措施、上到省行、下到各网点的通报机制等等。

再次,要有明确的营销意向客户(前提是平日要对辖内主要客户资金业务需求有动态跟进),需要逐级汇报资金业务从业人员的营销思路,以及需要上级领导配合做好哪些工作。通常情况下,整个的汇报和反馈过程都有时间性。而往往资金业务产品对叙做时间性要求很高,所谓“机不再来”在资金业务营销方面体现的特別明显,所以,强调在新产品汇报过程中,可以考虑两条腿走路,即产品整体推进和一两个潜在客户跟进同时进行,这样新产品的示范效果会立竿见影,不误战机。

2.在产品把握上资金业务从业人员是“第一个客户们”的“领导”

国有商业银行在近几年,特别是股改上市以来,一直强调岗位资格认证和能力锻炼。在对市场的判断和对产品的风险度把握方面,资金业务从业人员的意见是上级领导对该产品推广决策的重要依据之一。在这方面他们应当充当的是领导角色,这里要提倡的是“专业权威”,而非迎合上级领导的营销导向;另一方面,推广决策一旦定下来,作为下属资金业务从业人员必须无条件地全面推动,以确保整个推广工作取得效果。

3.要高度重视他们的“第一个客户们”

行内客户经理、分管主任和分管行长作为资金业务从业人员的第一客户,对他们的业务服务建议既像客户,又要有别于一般客户。“像客户”是指,资金业务从业人员提供的所有对客户的资金业务金融服务都要一一体现;“有别于客户”是指,他们同时也是同资金业务从业人员一起奋战的战友,要不断地沟通市场、探讨产品,在营销客户方面做到里外上下配合营销。客户关心的关键点要首先和客户经理做深入沟通;分管行长沟通的是公司的上层领导,资金业务从业人员要提前做好经办人员工作。

(二)资金业务无小事,将小事做细就会做成大事

资金业务工作是由许许多多的小事堆积起来的,资金业务从业人员做的每个客户方案、每次市场调研,都是所谓的小事,只要资金业务从业人员把这些小事做好了,自然就会知道像做决策这样的大事如何去做了。

(三)将资金业务营销化繁为简

资金业务的产品设计太复杂,很难理解。某些资金业务产品的形式让人感觉复杂。面对这种情形,作为资金业务从业人员需要不断了解和加深对新产品的认知程度,尽量化繁为简。这需要从业人员的不断强化自己的业务素质。资金业务的复杂性需要因地制宜想出更多跟进措施。面对客户要抱着包容的态度去迎合他们的“口味”。这就需要在实际的工作中,在客户宣传上要注意化整为零,注重“二次包装”。前面提到的是作为业务人员资金业务从业人员必须要全面快速地掌握产品,但面对客户要做的是将复杂的产品以通俗、清晰的语言表达出来,对客户的引导要循序渐进。

三、建议商业银行分支机构资金业务营销人员平日可着重做好的三项功课

(一)坚持

资金业务人员在日常工作中最需要加强的就是坚持不懈,这里主要包含三层意义。一层意义是指:坚持平日业务的积累。资金业务从业人员面对的是客户,背后则是整个金融市场。所以对市场的探究必须每日积累。这就是资金业务的特性,资金业务人员必须坚持看市场、坚持学习新东西。第二层意义是指:要坚持自己认为正确的市场判断,这不仅是职业素质问题,也是营销重要手段。世界著名营销大师哥特曼曾经说过,推销是从被拒绝开始。在这种情况下,前一次的拒绝就是资金业务从业人员下一次成功的有力铺垫。尤其在前期观点得到市场证明的情况下,要坚持自己认为正确的观点,当然,坚持的前提是平日研究扎实深入,对问题有全面系统的分析。第三层意义是指:要坚持自己对职业生涯的选择,和客户一起成长。资金业务的经验积累对工作的开展很重要。如果资金业务从业人员从业多年,经历过亚洲金融危机、美国信用危机、人民币汇率改革,当再谈论如今的美国次债危机的时候,我想他们的观点可信度要远远高于另外一个仅有雄厚理论基础的人,这就是坚持自己职业定位带给资金业务从业人员的。所以不要轻言放弃对资金业务的执着。

(二)勤奋

与做好所有工作一样,做好资金业务离不开平日的勤奋。这点我想大家都会有同感。营销客户过程中,遇到形形色色的人和事,这远比课堂中所学要丰富复杂得多,也精彩得多。这不是任何一本教课书能提供的。克服自己的惰性,从认真答复每个咨询电话、写好每一个营销方案开始。

1.要善于做笔记

这里主要是指要做好两方面的笔记:一指做好市场观察笔记。前面提到了干好资金业务与坚持观察市场的重要依存关系,做资金业务工作的,即便资金业务从业人员不能实时地观察市场,但至少每天要抽出时间来熟悉当日汇率利率的主要变动情况、市场人士的评论、明天市场关注的焦点等等。“好记性不如烂笔头”,要坚持做好每天的市场观察笔记,在对很多数据、汇率变动还不是很熟悉的情况下尤其如此。渐渐的,可以试着研判一下市场,记录下来,再去核实自己的判断。当笔记积累到一定程度的时候,相信资金业务从业人员营销客户的底气就会越来越足。

另一方面,每次拜访客户的新情况和跟进措施也要注意记录好,随后还要将客户资料整理和录入“客户信息维护库”。成功营销一笔资金业务不是一朝一夕就能做到的,要花时间和精力逐步培养客户的意识和关注度,所以作为引路人,要记录下他成长的点点滴滴。

2.锻炼自己写文章

资金业务营销工作中特别需要文笔的锻炼,着重体现在三方面。首先是有关市场分析的文章。当资金业务从业人员想试图与某个客户探讨一下汇率走势的时候,有个好办法就是先给他发一篇资金业务从业人员撰写的走势分析文章(需要附配一张图表)。这样有来有往地讨论和交流就很快会与客户拉近距离。一篇条理清晰、观点鲜明的汇市分析文章会让他的营销工作亮点频出;其次是在客户理财方案撰写方面。理财方案中涉及的方案思路、市场分析、方案描述等等都要求切题。再有就是作为一名辖区内资金业务营销工作的统筹者,他需要时刻关注业务发展动态,当对某一个问题开始思考,直到他得出结论的这个过程,建議资金业务从业人员用心去体会和记录。随着文笔的不断积累,相信这样坚持下来后综合思考能力会不断的提高。

3.营销工作要有计划性

记得有人说过,“没有行动的远见只能是一种梦想,没有远见的行动只能是一种苦役,远见和行动才是世界的希望”,联系到所做的资金业务营销工作也是如此。一个新产品的整体推广需要资金业务从业人员制定一个缜密细致的推广计划,要细致到每项具体工作、落实到具体人;每次客户拜访需要做个客户拜访计划,即便不写具体的文字计划,那么,也要事先将前期了解到的信息、市场情况、要推荐的产品做个腹稿计划。还有的年度、月度工作计划也是一样。想想若资金业务营销工作中资金业务从业人员像个没头苍蝇一样,今天想起来走个客户、过上十天半个月才想起来给人家做个理财方案,这样的效率是赢不了客户信任的,更何谈如何抓住市场时机大力发展国有商业银行的资金业务。

(三)新潮

分支机构 篇12

1 资源再生集团企业的财务管理模式选择

财务管理就是理财, 既要理顺公司资金流转程序, 保证经营畅顺, 又要理顺各种经济关系, 保证各方利益得到满足。资金是公司的血液, 财务管理必须进行资金管理。从大的方向上来看:资金应该从哪里来?资金应该投放到哪里去?资金如何营运?资金如何分配?从具体的角度来看:如何保障资金的安全?如何减少资金的沉淀?如何促使资金的回笼?如何提高资金的使用效率?如何降低资金成本?资金管理是财务管理的核心, 是财务管理的灵魂, 是资源再生集团首要需要解决的问题。本文建议资源再生集团采用直营连锁经营模式, 配合采用高度集中的集权式紧密型的财务管理模式。

连锁集中经营是指在流通领域中, 若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来, 共同进货、分散销售, 共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。连锁经营在规模扩张、市场拓展、成本控制、品牌成长、科技化和现代化等方面具有明显的优势, 特别是在统一管理和统一核算方面是其他经营方式所无法比拟的。

连锁经营中分公司在总公司的监督下严格按总公司有关规定开展经营管理活动。分公司的所有账目并入总公司账目核算, 同时分公司根据管理的需要设置必要的辅助账目并定期与总公司核对。分公司所有的资产、负债和损益都归总公司统一核算。“集中管理, 分级负责”是总公司应采用的较好的管理模式。

2 对分支机构实行集中财务管理的设计

在分支机构不断设立的初创阶段, 各分支机构对总公司的战略意图缺乏充分的认识, 缺乏市场形象, 相应的竞争优势还没有完全建立起来。通过集中管理, 一方面在高度有序的制度规范下, 使分公司经营活动相对简单、严谨、规范和高效, 从而使分公司能尽快步入良性运行轨道;另一方面使总公司的组织化程度大大提高, 总资源能得到充分有效使用, 发挥资产的规模优势, 形成规模经济效应。当公司规模扩大到一定程度、市场形象与竞争地位确立后, 为了激发分公司的积极创造性与责任感, 在做到保障公司整体战略发展结构与管理政策的严格贯彻的前提下, 可以使分公司具有一定的自主权和灵活性。分公司的积极性, 应通过其他方式如绩效评估、薪酬激励来激发。

资源再生总公司对分公司进行集中财务管理, 应重点以下几个方面:资金的管理、记账员监督职责的履行、分公司负责人理财理念、产供销动态监控和薪酬激励等。

2.1 资金的管理应安全有效

如果给分支机构一定的经营资金, 将使物流与资金流分离, 并且物流的形成滞后于资金流出。一方面资金在分公司游离总公司集中管理之外, 有可能使资金失控, 如被挪用或个人侵占甚至弄虚作假;如何不给分支机构拨付一定的经营资金, 可能会造成分支机构资金周转不灵, 错失经营良机。

目前, 无论是财政对行政事业单位还是集团公司对子公司, 都普遍采用资金集中管理方式。资金集中管理最基本的内容就表现为货币资金的集中支付。财政采用国库集中支付, 集团公司采用结算中心或财务中心集中支付。因此, 直营连锁资源再生总公司可以借鉴这一思路, 根据总公司的具体情况选择相应的方法:

(1) 零星管理用现金和日常开支, 实行备用金制度从备用金支付。分支机构定期凭各项结算凭证到总公司办理资金结算和报销手续, 补足备用金。

(2) 大宗的需要银行转账的经营资金, 分公司应定期上报交易凭证, 直接由总公司统一集中结算并支付货款, 定期支付应充分考虑供货方能接受的信用期长短, 通常可以以1-3个月为期限。尤其是供货关系相对稳定的供货方, 基于一定信用期办理集中支付更为合理。集中支付可以通过网上银行实行在线划拨, 实现在途资金零占用。

(3) 临时发生的大宗采购以及不愿接受赊购的交易, 可以采用授权支付的方式。但授权支付的风险较大, 因此一方面要完善采购款申请、审批、担保、及时报账等手续, 另一方面要建立相互牵制制度, 强化分公司会计人员监督功能。

2.2 分公司会计人员应能履行监督职责

由于分公司的财务制度、规范都有总公司统一制定、财务决策、财务审批都由总公司统一掌控, 因此分公司的资产、负债和损益一般也都归口总公司统一核算, 分公司的会计人员受分公司和总公司的双重领导和管理。

跨区域直营连锁必然会使一部分资金流离总公司外, 同时与单公司经营模式下的票流、资金流和物流的同步运行相比, 总公司的票流与分公司的物流是分开的, 因此分公司财务人员要与总公司保持密切联系, 对会计人员实现垂直领导, 防范诸如资金挪用、擅自销售、违规担保、弄虚作假等违规事项的发生。分公司会计室作为总公司财务部门的派出机构, 也可以更好地形成约束机制。对会计人员的管理和奖惩考核应纳入总公司的编制, 工资、福利、人事档案由总公司管理, 业绩由总公司考评、是否聘任由总公司决定。会计人员不仅要记录日常交易, 登记辅助账, 更重要的是要督促分公司遵守总公司的管理制度、经营方针, 监督分公司交易过程的真实、合法、规范, 确认分公司货币资金、存货等财产安全和完整。

2.3 分公司负责人应有理财理念

如果说总公司作为一级独立核算单位统一控制投资规划、经营节奏、市场布局, 是财务管理的投资中心、决策中心的话, 那么分公司由于具有经营功能, 执行总公司的战略规划, 就属于经营中心、利润中心和成本中心。分公司的营业收入、成本、毛利、费用直接影响总公司的相关经济指标。从这个意义上来说, 分公司负责人的工作重点并不仅仅是下派或聘任的一个对人、财和物的管理者, 更是一个需要开拓市场的经营者。作为分公司第一责任人的机构负责人, 并不仅仅只需要严格执行国家法律法规及总公司制定的各项管理制度, 确保经营业务的真实性、运作的规范性和资金的安全性。更重要的是要不断盈利, 为股东创造财富, 使资本保值增值。获取利润虽然与货源是否充足、销路是否通畅密切相关, 但分公司是否具有长远的理财理念和能力也极为重要。

2.4 对分公司的经营活动进行动态监管

创建初期, 分公司缺少拓展市场的经验、缺少成熟的经营管理技能、缺少灵活的应变能力、缺少与总公司高效衔接的机制。分公司虽然不是独立核算的主体, 但在经营上仍然被赋予了一定的独立性, 单个分公司的行为有可能导致整个集团共用资源破灭, 给集团带来毁灭性的影响。因此对分公司跟踪管理, 尤其对直接影响公司经营效益的经营活动进行动态管理更为重要。

2.5 对分公司应进行合理的薪酬激励管理

财务管理中, 对公司人员尤其是分支机构经营者的薪酬管理也极为重要。合理的薪酬管理方法, 应该能够使总公司与分公司、经营者与所有者结成长期利益共同体。

薪酬管理方法的设计应以绩效评估为前提, 而绩效评估不能只单纯评价某个指标如利润或者营业收入, 也不能单纯评价只说明盈利能力状况的几个指标, 公司做大做强并不仅仅取决于某一个方面。

薪酬管理方法的设计应考虑风险维度和时间维度, 综合考虑短期绩效激励和长期绩效激励相结合。短期绩效激励可以使分公司经营者更具有创造业绩的积极性, 为总公司占有市场份额、创造利润, 长期绩效激励使分公司经营者放弃短期行为的思路, 更用心、更有效的经营分公司, 真正实现与总公司共成长。

3 结语

连锁经营并非易事, 不是挂上牌子、统一门脸企业就能成功。连而不锁、形连神散、不仅仅使连锁使分公司的经营优势不能发挥, 更重要的是失去原有的效应。因此, 对连锁经营采用集权式紧密型财务管理模式成为一种必然。集权式紧密型财务管理模式不仅是数据的集中, 更是数据集中基础上实现资源和业务的集中管理和监控, 从而使公司实现标准化和专业化的运作。

参考文献

[1]伍海平.连锁经营的优势与风险规避[J].商业经济, 2010, (7) .

[2]郭洪仙.我国特许连锁经营发展的现状及其对策[J].现代经济探讨, 2009, (2) .